Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Выпускная квалификационная работа

Компетентностный подход при найме и развитии персонала

Направление 38.03.03. «Управление персоналом»

Основная образовательная программа бакалавриата

«Управление персоналом»

Аплетова Екатерина Владиславовна

Научный руководитель:

Кульчицкая Елена Валерьевна

Профессор, доктор экономический наук

Судова Татьяна Леонидовна

Санкт-Петербург 2018



ВВЕДЕНИЕ

В современном мире человеческие ресурсы являются самым важным активом в организации. Персонал играет значительную роль в формировании прибыльности компании, а также в её процветании в долгосрочном периоде. Поэтому создание эффективных процедур в области управления человеческими ресурсами - задача первой необходимости любой организации. Как отмечают исследователи в области управления персоналом, такие как Кибанов, Крапов, Карабекова и Майорова, «для оценки кандидатов на вакантную должность в современных зарубежных и российских организациях все б большее значение придаётся моделям компетенции». [19, стр 1] Компетентность является важнейшим критерием качества будущей деятельности кандидатов. Целесообразно также применять компетентностный подход и в других инструментах управления человеческими ресурсами, например, в развитии и обучении персонала или при разработке систем стимулирования персонала. Это позволит иметь высококвалифицированных сотрудников с необходимыми для организации компетенциями. Такие работники - ключевой фактор устойчивого развития и экономического роста организации, поскольку конкурентные преимущества экономических систем во многом достигаются за счёт знаний, инноваций, информации, источником которых является человек.

В связи с развитием и усложнением бизнес-процессов возрастают требования к работникам и мера их ответственности. Повысить эффективность труда возможно посредством реализации индивидуальных уникальных способностей людей - их знаний, умений, опыта, личностных особенностей, которые проявляются как в поведении, так и в отношении к делу, в увлечённости и инновационности. Стратегические цели организации, вытекающие из миссии, определяют требования к знаниям и навыкам сотрудников, а также их результативности. Существующий в компании стиль управления и организационная культура формируют определённые требования к работнику. Система регулярной оценки персонала направлена на сравнение фактических качеств сотрудника с требованиями для его должности, необходимыми для эффективной реализации тактических и стратегических целей компании.

Как руководителям, так и специалистам нужно понимать, какие компетенции являются ключевыми для организации сегодня и в дальнейшем. Более того, работники должны осознавать необходимость развития своих компетенций.

Объект исследования - компетенции, компетентностный подход при найме и развитии персонала.

Предметом исследования являются особенности применения компетентностного подхода при найме и развитии персонала.

Цель выпускной квалификационной работы - изучить сущность и понятие компетенций для последующей разработки модели компетенций для должности тренера тренажерного зала в фитнес-клубе World class, предложить пути применения модели в процессе найма и развития персонала в компании.

В ходе достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Определить понятие «компетенция», её структуру и виды, историю становления компетентностного подхода;

2) Рассмотреть определения модели компетенций и принципы её разработки;

3) Проанализировать современные направления использования компетенций в инструментах управления человеческими ресурсами;

4) Рассмотреть применение компетентностного подхода при отборе персонала;

5) Рассмотреть использование модели компетенций при обучении и развитии персонала;

6) Проанализировать опыт российских компаний в применении компетентностного подхода;

7) Собрать общую информацию о деятельности сети фитнес-клубов World class;

8) Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации по модели SWOT;

9) Описать кадровую политику организации с использованием модели 7S;

10) Рассмотреть инструменты управления персоналом на примере найма и развития в фитнес-клубе World class;

11) Проанализировать должность тренера тренажерного зала в фитнес-клубе World class;

12) Описать необходимые компетенции для позиции тренера тренажёрного зала в фитнес-клубе World Class;

13) Разработать модель ключевых и профессиональных компетенций для позиции тренера тренажёрного зала в фитнес-клубе World class;

14) Дать рекомендации по применению модели компетенций при найме и развитии персонала в фитнес-клубе World class.

В процессе написания выпускной квалификационной работы были использованы такие методы, как сбор, сравнение и анализ информации из профессиональной литературы, статей, монографий, внутренней документации компании, а также наблюдение и интервью с менеджером по работе с персоналом, фитнес-инструктором и тренером тренажёрного зала.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Первая и вторая глава имеют теоретическую направленность, а третья глава содержит практические аспекты. В первой главе рассмотрена история становления компетентностного подхода, представлены определения понятия «компетенции», «модели компетенций», описана структура и виды компетенций, рассмотрены принципы разработки модели компетенций, а также современные направления использования компетенций в существующих инструментах управления человеческими ресурсами. Во второй главе содержится описание применения компетентностного подхода при отборе, обучении и развитии персонала, а также рассмотрен опыт российских компаний в применении компетентностного подхода. В третьей главе представлена общая характеристика сети фитнес-клубов World class, описана внешняя и внутренняя среда организации по модели SWOT, представлена кадровая политика организации с использованием модели 7S, проведен анализ инструментов управления персоналом на примере найма и развития в фитнес-клубе, проанализирована должность тренера тренажёрного зала, описаны необходимые компетенции для данной позиции, разработана модели компетенций и составлены рекомендации по применению модели компетенций при найме и развитии персонала в фитнес-клубе World class.



ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ И НАПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

компетенция управление человеческий персонал

1.1 История становления компетентностного подхода, сущность и значение понятия «компетенция», её структура и виды

Компетентностный подход в управлении персоналом имеет свою историю становления, которая тесно связана с именами Д. МакКлелланда, Л. Спенсера, Р. Бояциса и Вайта. Они пришли к выводу, что учитывать академические оценки и использовать тесты на уровень интеллекта недостаточно для выявления эффективного успешного потенциального сотрудника компании. Кроме того, «зачастую академические оценки несли в себе предубеждение против меньшинств, женщин и людей более низкого социально-экономического слоя». [19, стр. 2] В 70-х годах МакКлелланд предложил использовать критериальные выборки и определять внутреннее состояния человека, а также его конкретные действия, которые, в свою очередь, являются причиной успешной профессиональной деятельности. «Метод критериальной выборки сравнивал людей, которые были явно успешными в работе или же вели интересную жизнь, с менее успешными, для того чтобы определить характеристики, связанные с успехом». [20, стр. 2] Также МакКлелланд предложил метод, в основе которого было определение оперантных мыслей и поведения, причинно связанных с успешным результатом. Это значит, что «при оценке компетенций необходимо использовать незавершенные ситуации, так чтобы человек имел возможность показать свое поведение, которое в значительной степени отличается от поведения «респондента» в таких структурированных ситуациях, как тесты-самоотчеты и тесты с множественным выбором, которые требуют выбрать один ответ из нескольких четко определенных альтернативных ответов». [20, стр. 3] В реальной жизни и на работе наилучшим прогнозом того, что будет делать человек, является его спонтанные поведение и мысли в условиях неструктурированной ситуации или то, как он вел себя в похожих ситуациях раньше. Отбор на основе компетенций ведёт к наилучшему исполнению работы и сохранению персонала. «Подход, основанный на компетенциях, позволяет увязать в единое целое управление человеческими ресурсами: при подборе персонала, планировании карьеры, оценке исполнения и развитии человеческих ресурсов». [19, стр. 4]

Впоследствии в США возникли активные исследования компетентностного подхода. В 1979 г. Американская ассоциация менеджмента создала пять кластеров компетенций, связанных с эффективным поведением менеджера. «С 1989 года компетентностный подход стал применяться в американских бизнес-школах». [16, стр. 1]

Компетентностный подход получил общественное признание и стал рассматриваться в качестве перспективной технологии управления человеческими ресурсами. Широкая популярность и распространение компетентностного подхода связаны со многими причинами, главной из которых является изменение производственной сферы. С ускорением инновационных процессов обучение становится неотъемлемой частью бизнес-процесса. Новые требования к работнику, развитие корпоративного обучения изменяют требования к общей подготовки трудовых ресурсов, а также к системе образования, в общем и целом. «Компетентностный подход является отражением изменений в характере и содержании труда, профессиональном образовании и обучении». [15, стр. 4] Развитие его, безусловно, имеет огромное значение для объединения образования и обучения, «выравнивания их с потребностями рынка труда и обеспечения мобильности трудовых ресурсов: развитие карьеры, если вертикальная мобильность; ротация, если горизонтальная; территориальная, если пространственная». [9, стр. 2] Таким образом, важное достоинство данного подхода заключается в его гибкости и интеграционном потенциале.

Впервые, термин «компетенция» ввел в обращение Вайт в 1959 году для описания тех способностей выпускника учебного заведения, которые наиболее тесно связаны с его хорошей работой на основе полученной подготовки и сформированной в процессе обучения высокой мотивацией к ее выполнению. Следует различать понятия «компетентность» и «компетенция», которые, на первый взгляд, довольно схожи. «Компетенция - это способность применять знания, умения, навыки и личностные качества для успешной деятельности в различных проблемных профессиональных ситуациях, а компетентность - это уровень владения совокупностью компетенций, степень готовности к применению компетенций в профессиональной деятельности». [6, стр.3] Можно сделать вывод, что компетенция и компетентность взаимосвязаны друг с другом, причем уровень компетентности зависит от соответствия её требованиям компетенции. Таким образом, можно предположить, что человек становится компетентным, если у него развиты необходимые компетенции. «Компетенция определяется постановщиком задачи, работодателем, руководителем, а компетентность, в свою очередь, формируется в процессе обучения, реализуется и развивается в профессиональной деятельности». [20, стр. 8 ]

Термин «компетенция» сводится к двум основным подходам: американскому и европейскому. Американский подход делает акцент на описании поведения сотрудника и рассматривает компетенцию в качестве основной характеристики сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и добиваться высоких результатов в работе. Европейский подход делает акцент на функциональность, то есть описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы и рассматривает компетенции, как «способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации». [9, стр. 3] Американский подход, по мнению автора, ориентирован на долгосрочную перспективу, так как отражает то, что должен делать работник для наивысшей эффективности, а европейский подход больше сосредоточен на определении текущих задач, стандарте-минимум, который должен быть достигнут работником.

На сегодняшний день существует множество различных определений понятия «компетенция». В рамках данной выпускной квалификационной работы были рассмотрены определения известных авторов в области управления.

Таблица 1 Сравнительный анализ понятия «Компетенции»

А. Я. Кибанов	«Компетенции - характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение». [19, стр. 2]
С.Уиддет, С. Холлифорд	«Компетенция - это поведение, демонстрируемое человеком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации». [12, стр. 3]
Г. К. Селевко	«Компетенция - готовность субъекта эффективно организовать внутренние и внешние ресурсы для постановки и достижения цели». [14, стр. 2]
Э. Шорт	«Компетенция - это владение ситуацией в условиях изменяющейся окружающей среды, это способность реагировать на воздействие среды и изменять ее». [10, стр 2]
О. Э. Ярыгин	«Компетенция - это область решаемых проблем, сфера деятельности, круг вмененных обязанностей, область реализации компетентности в совокупности с критериями решения, то есть единство области реализации компетентности, критериев исполнения, и используемых ресурсов». [13, стр. 4 ]
Л. М. Спенсер	«Компетенция -- базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях». [20, стр. 1]

Составлено автором

Проанализировав изложенные выше определения, можно сделать вывод, что они имеют как сходства, так и различия. К явно-выраженному сходству относится то, что авторы почти во всех определениях подчеркивают важность компетенции прежде всего для эффективной трудовой деятельности на определённой позиции: эффективного выполнения конкретных задач в пределах данной организации, эффективного использования внутренних и внешних ресурсов для постановки и достижения целей. В определении Э. Шорта акцент делается на гибкость, адаптируемость, способность индивидуума активно реагировать на воздействия окружающей среды. В определении О. Э. Ярыгина компетенция рассматривается, как область решаемых проблем, круг определенных обязанностей работника. Г. К. Селевко утверждает, что компетенция - это прежде всего готовность и способность работника организовать внешние и внутренние ресурсы наилучшим образом для достижения цели. С.Уиддет и С. Холлифорд рассматривают компетенцию с точки зрения поведения сотрудника, а А. Я. Кибанов как характеристики личности, необходимые для эффективного выполнения определенной трудовой деятельности. Л. М. Спенсер говорит о компетенции, как о базовом качестве индивидуума для наилучшего исполнения в работе. Базовое качество в этом определении означает то, что компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности, способная предопределять поведение человека в разных ситуациях и рабочих задачах.

В настоящее время в управлении человеческими ресурсами используется интегрированный подход к компетенциям, который «содержит в себе как поведенческие, так и функциональные подходы и включают когнитивные, поведенческие и функциональные компетенции в целостную структуру». [9, стр. 4]

Целостная модель компетенций состоит из следующих видов компетенции: когнитивные, функциональные, социальные и мета-компетенции.

1) Когнитивные компетенции содержат в себе как официальные знания, так и неофициальные, основанные на опыте.

2) Функциональные компетенции включают в себя навыки, которыми должен обладать работник, осуществляющий трудовую деятельность в определенной профессиональной области.

3) Социальные компетенции состоят из личностных и этических компетенций.

4) Мета-компетенции относятся к способности справляться с неуверенностью, поучениями и критикой.

В настоящее время все более распространенным становится целостный подход к компетенциям, который предлагает широкие возможности для интеграции требований бизнеса, технологии по управлению персоналом. Более того, «это способствует синергии между формальным образованием и профессиональной компетентностью» [10, стр. 3]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Структура компетенции. Метафора айсберга

Как уже было рассмотрено ранее в определении Спенсеров, компетенция является первичным качеством, то есть устойчивой частью индивида. Компетенция обозначает варианты мышления и поведения, которые могут проявляться в различных ситуациях на протяжение долгого времени. Спенсеры выделили пять типов базовых качеств при построении структуры компетенций на основании особенностей формирования и способностей к развитию. К пяти типам базовых качеств относятся: мотивы, психофизиологические особенности, я-концепция, знания, навыки (рис. 1).

Знания и навыки автор относит к поверхностным компетенциям, так как они могут развиваться, являясь пороговыми начальными компетенциями, без которых эффективность в компании невозможна. К глубинным спрятанным качествам личности он относил мотивы, побуждающие к любому действию, психофизиологические особенности, которые влияют на качество выполнения определённой работы и ценности с установками личности, которые составляют я-концепцию. Подавляющее большинство компаний подбирают сотрудников в штат, основываясь на знаниях и навыков, то есть на поверхностных компетенциях, полагая, что глубинные скрытные компетенции несложно развить, например, при помощи хорошего руководства. «Обратный вариант более эффективен: компаниям следует нанимать людей в зависимости от базовых компетенций, включающих мотивы и свойства, а затем обучать набранных сотрудников навыкам и знаниям, необходимым для конкретной работы». [4, стр. 4] Как показывает практика, «в сложных работах для наилучшего исполнения глубинные компетенции важнее, чем связанные с заданием навыки и умственные способности». [10, стр. 2] Таким образом, изучение компетенций - самый результативный способ найти людей на вакантные позиции.

Существует большая классификация компетенций по различным основаниям, играющая важнейшее значение в их практическом использовании.

1) По уровню распространения различают общие компетенции, необходимые всем должностям данной организации и специфические компетенции, которые свойственны представителям конкретной профессии или группе профессий в данной организации. В рамках общих компетенций можно выделить менеджерские, которыми должны владеть представители данной профессией, деятельность которых непосредственно связана с планированием, организацией, руководством и контролем.

2) По сущности и содержанию выделяют компетенции, необходимые для эффективной работы и компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью. К первым относятся когнитивные компетенции, связанные со знаниями и пониманием, а также функциональные компетенции, в основе которых лежат прикладные навыки, а компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью, включают в себя личностные (саморазвитие, мотивация) и социальные компетенции (поведение и отношения).

3) По уровню развития выделяют пороговые и дифференцирующие компетенции. Пороговые являются неотъемлемыми характеристиками, необходимыми для начала деятельности, в которой каждый выполняющий работу должен быть минимально эффективен, не разграничивая средних исполнителей от наилучших. Дифференцирующие компетенции отличают лучших исполнителей от средних.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные (технические). Корпоративные применяются к любой должности в организации. Данные компетенции базируются на ценностях компании, которые прописаны в таких корпоративных документах, как стратегия и кодекс корпоративной этики. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. «Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук». [10, стр. 3] Управленческие компетенции необходимы руководителям для успешного достижения целей организации. Они разрабатываются для сотрудников, осуществляющих управленческую деятельность, имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Профессиональные или технические - компетенции применяются к определенной группе должностей. «Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.» [12, стр. 4] Необходимо рассмотреть алгоритм создания должностных компетенций, который включает в себя:

1) «Определение стратегических приоритетов компании;

2) Определение ключевых корпоративных компетенций;

3) Определение ключевых должностных позиций в организации;

4) Определение набора компетенций для должности;

5) Составление профилей успеха для каждой должностной позиции» [12, стр.3]

Некоторые организации применяют только ключевые компетенции - уникальные качества, имеющие ключевое значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные профессиональные компетенции только для сотрудников в определенных департаментах, например, в финансовый отдел.

1.2 Определение и принципы разработки модели компетенций

Как известно, задачи компании подразделяются на тактические и стратегические, то есть на текущие, а также в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Одной из стратегических задач организации может быть обеспечение конкурентного преимущества на имеющемся рынке. Поэтому руководству нужно понимать, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими навыками и знаниями должен обладать, чтобы вести компанию только вперёд. Для решения этой задачи целесообразно использовать модели компетенций, которым отведена важнейшая роль в системе управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных функций по управлению персоналом, например, для формирования управленческого резерва или оценки персонала. В других компаниях прописанные компетенции являются ключевыми в работе с персоналом. В рамках данного исследования были рассмотрены определения модели компетенций.

«Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности». [20, стр. 3]

«Модель компетенций -- это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании». [19, стр. 2]

«Модель компетенций -- набор критериев, включающих в себя знания, умения, профессиональные установки, необходимые для реализации стратегических целей и прочих задач». [13, стр. 2]

В практическом применении компетенции представляют собой структуру с поведенческими индикаторами, которые являются основными элементами каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описывается с помощью индикаторов поведения (рис. 2).

Рисунок 2 Типичная схема структуры модели компетенций

Составлено по: А. Я. Кибанов Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие/ под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2012 - 72с.

«Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, наблюдаемые в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией». [19, стр. 4] Каждая компетенция представляет собой совокупность родственных и поведенческих индикаторов. Данные индикаторы объединяются в блоки. Модели компетенции делится на компетенции без уровней и компетенции по уровням. Компетенция, не имеющая уровни, представляет собой простую модель, которая включает в себя виды работ с простыми стандартами поведения и может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Модель компетенций по уровням охватывает широкий спектр работ с различными требованиями. Поведенческие индикаторы сводятся в отдельные перечни в рамках каждой компетенции или же делятся по уровням. «Это позволяет сводить под один заголовок целый ряд элементов разных компетенций, что необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, функциональных ролей и работ». [20, стр. 3] «Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций». [20, стр. 5] Многие модели компетенции содержат кластеры, которые относятся к взаимодействию, действиям и интеллектуальной деятельности.

«В 1996 году журнал «Competency» обобщил исследования 126 организаций и представил десять способов поведения, которые стали основой для формирования кластеров». [14, стр. 3] К ним относится коммуникация, концентрация на потребителе, ориентация на достижение результатов, работа в команде, решение проблем, планирование и организация, коммерческая и деловая осведомленность, лидерство, развитие других, гибкость и адаптивность. Помимо этого, широко распространены стратегическое планирование, аналитические способности и настойчивость.

Многие организации считают набор компетенций, состоящий из 8-12 стандартов в одной модели наиболее оптимальным. Существует основная модель компетенции в организации и специальная профильная модель. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые включают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности или для особых видов работы в конкретной компании. Профильная модель компетенций содержит кластеры компетенций, которые в подробностях описывают стандарты поведения и основные элементы сотрудников в процессе конкретной трудовой деятельности.

Для того, чтобы быть наиболее эффективной, модель компетенций должна быть:

1) Конгруэнтна, то есть соответствовать целям организации. «Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании». [33, стр. 2] Если компетенции являются слишком абстрактными и размытыми, они не принесут пользу организации.

2) Дискретна, то есть компетенции не должны пересекаться (одна компетенция не должна зависеть от других, компетенция и индикаторы поведения должны содержать только в одном фрагменте модели, компетенции не должны включаться в несколько кластеров, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям).

3) Доступна, то есть должны быть понятные и конкретные формулировки, простая логическая структура.

4) Исчерпывающая, то есть перечень компетенций должен содержать все необходимые функции трудовой деятельности;

5) Сфокусирована, то есть каждая компетенция должна быть конкретной, четко определенной.

6) Современная, то есть система компетенций «должна обновляться и отражать настоящие и будущие потребности организации». [33, стр. 2]

Более того, модель компетенций должна быть универсальной. Эта характеристика заключается в том, что модель компетенций позволяет связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Для этого нужно определить ключевые компетенции компании и посмотреть соответствии профессиональным и личностным качествам менеджеров и специалистов. Кроме того, компетенции должны вести к формированию корпоративной культуры и осуществлению миссии и цели организации как руководством, так и ее сотрудниками.

Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Для успешного создания и внедрения модели компетенций необходимо соблюдать следующие принципы:

1) Привлечение к разработке моделей сотрудников, которые и будут использовать данную модель;

2) Стремление к тому, чтобы стандарты поведения подходили всем пользователям, а формы применения соответствовали корпоративным интересам;

3) Формирование прозрачной системы при разработке модели компетенций, то есть предоставление работникам полной информации о моделях компетенций, для чего они разрабатываются.

Важно, чтобы структура модели компетенций была понятна не только специалисту, занимающемуся ее разработкой и внедрением, но и всем сотрудникам организации. В некоторых компаниях описание занимает несколько томов, в других же всего несколько страниц. Не рекомендуется разрабатывать слишком сложную структуру модели компетенций, если фирма небольшая, так как могут возникнуть трудности с ее внедрением. Модель компетенций организации может быть, как упрощенной, то есть содержать только основные стандарты, одинаковые для всех, так и многоуровневой, в которой нормы зависят от уровня работников, их опыта и других факторов. «Разрабатывать многоуровневую систему со сложной структурой могут только специалисты с большим опытом, поэтому нередко в компаниях используются самые простые системы». [13, стр. 4]Упрощенная имеет как преимущества, связанные с внедрением и пониманием, так и некоторые недостатки: в ней не учитывается уровень текущей подготовки работников.

В настоящее время существует великое множество готовых стандартных компетенций, но для большинства организаций важно пройти процесс разработки собственной модели компетенции, так как каждая компания обладает отличительными чертами и особенностями, является уникальной, функционирует по собственным правилам и нормам. Модели компетенций должны разрабатываться с учетом стратегических планов, миссии компании, целей, корпоративной культуры и других аспектов. Ниже представлены этапы разработки модели компетенций.

1) Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, а также сроков исполнения. Данный первоначальный этап необходим для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: «зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников». [13, стр. 4]

2) Формирование проектной группы. Этот этап включает в себя привлечение сотрудников в состав рабочей группы, что может привести к снижению возможного сопротивления, вызванного чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3) Проектирование модели компетенций. Целью данного этапа является сбор максимально возможной информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые ведут к наилучшему результату. «Фактическое число работников, которых следует включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, которые существуют в компании». [7, стр. 4] Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы: наблюдение за деятельностью работников и составление фотографии рабочего дня. Этот метод является эффективным для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать. Например, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей. Кроме того, можно использовать проведение опросов сотрудников и руководителей и проведение интервью для сотрудников и руководителей. Лучше всего это делать с 1-2 сотрудниками подразделения, показывающие в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции. Метод проведение мозгового штурма целесообразно проводить в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отделов. Создание рабочей группы проводится с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным. Метод репертуарных решеток выявляет индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами. Метод критических инцидентов позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью представляет собой метод, в котором интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех. В методе прямых атрибутов пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

4) Проработка уровней модели компетенций. На данном этапе следует начать с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Как правило, компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Лучше всего начать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. «Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым». [24, стр. 2]Уровни могут быть пронумерованы, а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства. Необходимо чтобы поведение, которое описано в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Кроме того, важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели разницу между собой.

5) Формирование профилей компетенций под конкретные должности. «Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности». [24, стр. 4] Профиль компетенций определяет то, как нужно работникам действовать в той или иной ситуации. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании.

«Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента». [19, стр. 4]

«Внедрение модели компетенций -- наиболее сложный этап, особенно если организация большая, в ней работает большое количество сотрудников разных уровней». [19, стр. 5] Чтобы информировать коллектив целесообразно проводить личные беседы, общие собрания, на которых подробно объясняются требования, права и обязанности. В качестве дополнения можно распечатать все изменения и вручить их специалистам. Важно, чтобы при создании и внедрении модели компетенций все в организации понимали, как они могут отразиться на работе, какие выгоды из них можно извлечь. В рамках данного исследования необходимо рассмотреть, какими преимуществами обладает модель компетенции как для компании в общем и целом, так и для отдельно взятого работника (табл. 2).

Таблица 2 Преимущества модели компетенции для компании и работников

Преимущества для компании	Преимущества для работников
Достижение лучших результатов деятельности;	Обратная связь с руководителем, оценивающим поведение;
Повышение уровня мотивации сотрудников;	Понимание ожиданий организации от работы специалиста;
Планирование карьеры и развитие кадрового потенциала;	Чёткая шкала требований к нормам поведения;
Отбор необходимых сотрудников;	Понимание компетенций, требующих развития для дальнейшего карьерного роста.
Развитие корпоративной культуры;	Осознание навыков, которые следует развивать, чтобы выполнять текущую работу;
Чёткое понимание, что необходимо оценить;	Мотивированность на достижение результатов;
Возможность определить сильные и слабые стороны сотрудника;	Возможность отслеживать прогресс в своем развитии;
Формирование кадрового резерва;	Прозрачные и понятные критерии оценки

Составлено по: Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Следующим этапом целесообразно рассмотреть факторы успешного внедрения модели компетенции. К таким факторам относится обязательная адаптация уже готовой модели компетенций к конкретной организации; привязанность инструмента к системе мотивации и развития; наличие в компании обученных, грамотных консультантов, которые помогут понять и принять компетенции, подскажут руководителям компании, как использовать их в оценке и развитии сотрудников; регулярное обновление модели компетенций, ее соответствие уровню развития HR-процессов; участие в создании и обновлении модели большого числа сотрудников всех уровней; нахождение «золотой середины» в процессах стандартизации и адаптации инструмента.

Разумное использование модели компетенций помогает предотвратить многие ошибки, вести компанию к достижению стратегических целей, увеличивать конкурентоспособность организации на рынке в целом. После внедрения новой системы или внесения изменений необходимо отслеживать, как сотрудники придерживаются новых введенных требований. «Система должна быть нацелена на: отбор персонала, обучение и развитие сотрудников, планирование продвижения, оценку результативности труда, развитие корпоративной культуры, вознаграждение и мотивацию, развитие кадрового потенциала». [12, стр. 5] Менеджеры по персоналу при создании и внедрении модели компетенций должны учитывать интересы не только организации, но и сотрудников. В противном случае, если нововведения будут негативно влиять на работников, это может привести к конфликту в организации. Когда модель компетенций уже запущена в работу, следует постоянно поддерживать работников посредством тренингов и совершенствованием инструментов применения модели. Кроме того, «нужно обеспечить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для настоящего, но и для будущего». [12, стр. 6]

В случае, если раньше в компании не использовались модели компетенции, менеджерам по персоналу необходимо пройти обучение, чтобы контролировать исполнение требований, эффективно подбирать персонал и наилучших образом проводить программы адаптации, обучения и развития сотрудников в компании.



1.3 Современные направления использования компетенций в инструментах управления человеческими ресурсами

На сегодняшний день компетенции - наиболее универсальный инструмент в управлении человеческими ресурсами. Компетентностный подход даёт возможность описать тип поведения и те аспекты, которые необходимы для достижения наивысшего уровня эффективности в работе. Особое внимание уделяется ключевым вопросам поведения, которые влияют на результат. Но при этом сохраняется возможность использовать понятие компетенции для тех знаний и умений, которыми должен обладать реальный или потенциальный сотрудник для эффективного выполнения своей трудовой деятельности. Понятие «компетенции» интегрирует элементы управления персоналом в единое целое.

Многие российские ученые описывают компетенции как характеристики работников, которые необходимы для эффективной трудовой деятельности. К ним они относят знания и навыки, но не учитывают понятие «способы общения». Российское понимание компетенций отличается от зарубежного, так как рассматривает их с точки зрения прилагаемых усилий и стереотипов поведения. К основным факторам, формирующим компетенцию относятся знания, навыки и способы общения. Однако для развития компетенций работников этого недостаточно, «необходимо учитывать также влияние внешних, внутренних и внутриличностных факторов». [24, стр. 2]

«Модель компетенций - ось, внутри которой строится система управления персоналом компании». [19, стр. 8] Модели компетенции в настоящее время задают систему координат, которая позволяет определить не только наиболее профессионально компетентных работников, но и работников, которые смогут максимально эффективно работать в конкретной организации с определенной организационной культурой. «Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников». [19, стр. 9]

Универсальность модели компетенций заключается в том, что:

1) Позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании;

2) Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками;

3) Описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций;

4) Лежит в основе системы работы с персоналом. Модель компетенций облегчает процедуру найма персонала, дает четкое представление сотрудникам о предъявляемых к ним требованиям, о стандартах успешного выполнения работы, повышает эффективность развития и обучения сотрудников, планирования карьеры, руководитель получает критерии для оценки эффективности и работы персонала.

Таким образом, на сегодняшний день «компетентностный подход выступает основной управления персоналом в организации». [19, стр.5] Включенность модели компетенции в систему управления человеческими ресурсами представлена на рисунке ниже (рис. 3).



Рисунок 3 Применение модели компетенций в управлении персоналом

Корпоративные компетенции занимают значимое место в системе управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с персоналом, в других компаниях профили компетенций применяют в качестве прикладных инструментов, например, при оценке или найме персонала.

Компетентностный подход в управлении персоналом используется для:

1) Оценки персонала - позволяет менеджерам по управлению персоналом анализировать как результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, так и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанная модель компетенций может упорядочить проведение аттестации.

2) Формирования кадрового резерва сотрудников и создания индивидуального плана развития. Данные инструменты в управлении человеческими ресурсами чаще всего применяются тогда, когда сотрудники показывают наилучшие результаты в работе.

3) Разработки программ развития и обучения, направленных на совершенствование конкретных компетенций. Модель компетенций позволяет сформировать план обучения и развития. Все эти мероприятия ориентированы на создание коллектива, который будет соответствовать корпоративным моделям компетенции;

4) Отбора и найма персонала, проведения оценочных интервью при оборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям наиболее эффективен в компаниях с высокой текучестью персонала, низкой эффективностью работы, низким процентом удержания сотрудников. Кандидаты подбираются с учетом критериев и требований, основанных на моделях компетенций. Программы подбора помогают определить соответствие и «получить четкое представление о личных, профессиональных качествах, стиле поведения, проявляющегося в определенных ситуациях». [20, стр. 5]

5) Мотивации персонала, как процесса побуждения сотрудника к трудовой деятельности для достижения целей компании. Для этого нужно установить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, так как компетенции требуют определенного поведения на работе, а вознаграждение побуждает вести себя определенным образом.

6) Формирования корпоративной культуры, создания корпоративных ценностей, которые должны опираться на цели, миссию и стратегию организации.

7) Создания четкой и понятной системы оплаты труда. Деятельность каждого работника оценивается и приравнивается к определенной модели. На основании этого определяется размер заработной платы и премии.

8) Планирования человеческих ресурсов с учетом качества, соответствующего корпоративным моделям, необходимого набора знаний, умений и навыков.

Использование компетентностного подхода даёт возможность эффективно связать стратегию управлению персоналом со стратегией компании в целом. «В рамках этого подхода осуществляется комплексное управление человеческими ресурсами, основанное на единой системе требований, предъявляемых к персоналу». [20, стр. 4] Данный подход является фундаментальным для всех основных процессов в области управления персоналом. Модель профессиональных компетенций является эффективным инструментом для осуществления функции подбора, развития и обучения, оценки, вознаграждения и стимулирования персонала, Более того, при отборе персонала на основе компетенций сокращается уровень текучести сотрудников, повышается эффективность работы на стратегических направлениях, предотвращаются риски организационных изменений.

«Включенность компетентностного подхода в систему управления человеческими ресурсами позволяет целенаправленно выявлять перспективных cотрудников и развивать их способности, подбирая самые эффективные варианты развития для них». [20, стр. 6] Использование компетенций в системе вознаграждения даёт возможность оценить работника по проявленным компетенциям. Система оценки персонала в таком случае становится более прозрачной.

Таким образом, формирование для компании модели компетенций позволяет выявить наиболее компетентных сотрудников. Данные сотрудники являются ценнейшим активом для организации, так как они способны выполнять трудовые функции максимально эффективно в соответствии с ключевыми компетенциями компании.

По мнению автора, модель компетенций улучшает организационную деятельность компании, так как управлять персоналом становится легче. «Сформированная, отлаженная система набора, обучения, ротации позволяет рассчитывать на долговременный успех». [19, стр. 6] Оценка эффективности трудовой деятельности работников, разработанная на основе моделей, может заменить аттестацию, помогает планировать карьеру, следить за динамикой изменения в системе оплаты труда. Вся система в организации становится более управляемой и прозрачной. Перечень знаний, навыков, умений, необходимых для каждой должности может быть, как упрощенным, так и сложным. Упрощенная система обычно применяется при наборе и отборе персонала, а при развитии профессиональных качеств и процессе обучения модель компетенций усложняется. «Профиль компетенций меняется с развитием бизнеса и организационными переменами». [11, стр. 4] Он не является статичным и имеет свой срок использования. Проверкой актуализации перед использованием и актуализацией должны заниматься специалисты по управлению персоналом.



ГЛАВА 2 РЕАЛИЗАЦИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА

2.1 Применение компетентностного подхода при отборе персонала

«Отбор -- процесс определения соответствия людей и работы, людей вне компании (рекрутмент и отбор новых сотрудников) либо внутри ее (определение на должность и продвижение внутренних сотрудников организации)». [18, стр. 1] При отборе на основе компетенций подтверждается гипотеза, говорящая о том, что чем лучше соответствие компетенций работника требованиям работы, тем выше исполнение работы и удовлетворенность от нее. Наибольшее соответствие человека работе зависит от «точной оценки индивидуальных компетенций, моделей компетенций для данной работы и метода оценки соответствия между человеком и работой» [18, стр. 2]

Применение компетентностного подхода в процессе отбора и найма требует специального обучения и тщательной подготовки. Важно определить, насколько эффективно будет использование данного подхода. «В качестве рекомендаций можно предложить перечень ситуаций, при которых целесообразно обращаться к оценке при подборе именно на основе компетентностного подхода». [18, стр. 3]

1) В условиях высокой текучести персонала, которая наносит существенный ущерб организации. Причина высокой текучести персонала, как правило, заключается в неправильном отборе сотрудников. Применение компетентностного подхода в отборе персонала ведет к повышению эффективности исполнения и может существенным образом снизить процент текучести персонала. Более того, люди, которые хорошо подходят для своей работы, получают от неё больше удовлетворения, что, безусловно, улучшает организационный климат в компании.

2) При низкой эффективности работы на стратегических направлениях. В таком случае отбор на основе компетенций поможет компаниям найти высокоэффективных специалистов, потому что компании в первую очередь будут ориентироваться на наличие необходимых компетенций вне зависимости от образования и опыта работы соискателей. Кроме того, отбор с применением модели компетенций может стать хорошим способом получить конкурентное преимущество.

3) При планировании карьеры, так как у компании может быть потребность в работниках с определенным потенциалом, который отражен в компетенциях. Например, компания может испытывать потребность в наборе сотрудников с потенциалом стать в будущем руководителями или лидерами.

4) В условиях организационных изменениях. В пример можно привести слияние, уменьшение размеров, развитие нового направления, изменение направления, рост, культурные изменения. Компании необходимо знать, какие именно сотрудники могут способствовать росту организации, быть эффективными в условиях стресса и нестабильности. Крупным международных компаниям следует знать, какие сотрудники обладают компетенциями для работы в других странах; растущим компаниям необходимо знать, кого набирать на работу для поддержки эффективного роста компании; частные агентства должны знать, какие правительственные чиновники обладают компетенциями для работы в качестве предпринимателей на свободном рынке; меняющимся организациям нужно знать, какие сотрудники обладают компетенциями для адаптации и успешной работы; компаниям, уменьшающимся в размерах необходимо знать, кого из сотрудников лучше всего оставить, кто из них сможет успешно выполнять работу, которая будет закреплена за ним после организационных изменений.

...