5) При длительном периоде адаптации и обучении новых сотрудников. Компания должна знать, какие компетенции способствуют эффективной адаптации и при необходимости скорректировать эти процессы в процессе подбора с использованием компетентностного подхода. На успешное выполнение определенных трудовых функций работнику может понадобиться слишком долгий период обучения. «Отбор на основе компетенций может сократить период обучения сотрудников на 33-50%». [18, стр. 4] Новые работники, обладающие необходимыми компетенциями для выполнения работы, могут стать полноправными эффективными исполнителями намного быстрее.

6) Обеспечение людей равными возможностями вне зависимости от пола, возраста, национальности, так как отбор с применением компетентностного подхода исключает дискриминацию по половым признакам, возрастным или же расовым.

7) Определение потребностей в развитии и обучении при приеме на работу, что помогает увидеть пробел между важнейшими для работы компетенциями и теми, при наличии которых компания может принять на работу. Это обозначает зону обучения, необходимую для новых работников.

Необходимо рассмотреть основные этапы разработки системы отбора на основе компетенций. Для начала нужно разработать модель компетенций для требуемой работы. Во время этого исследования лучше всего задействовать как можно больше людей из тех, которые будут пользоваться разработанной моделью. «Словарь моделей компетенций определяет конкретные уровни компетенций, которые прогнозируют наилучшее исполнение работ и становятся шаблоном, используемым для отбора и приёма сотрудников». [20, стр. 5] Следующим этапом необходимо отобрать или же разработать самим методы оценки компетенций. В основе методов отбора лежат такие методы, как интервью, центры оценки, тесты, биографические данные, а также «методы ранжирования на основе рентабельности, простоты проведения и приемлемости для кандидатов. Некоторые из перечисленных методов являются наиболее достоверными и объективными, например, центры оценки, но дорогостоящими и трудоёмкими. Другие же методы, такие как тесты или интервью являются менее затратными, но более субъективными. Лайл и Сайн Спенсеры в своей работе «Компетенции на работе» ни раз подчеркивают валидность и рентабельность метода «интервью по получению поведенческих примеров» или же, как его по-другому называют, интервью по компетенциям. Оно соизмеримо по валидности с центром оценки, но его гораздо проще проводить, учитывая временные и трудовые затраты, и оно приемлемо практически для всех. Третьим этапом нужно обучить экспертов-наблюдателей методу оценки компетенций людей при отборе. Специалисты, которые будут проводить оценку должны быть обученными, компетентными, чтобы наиболее результативно провести интервью по получению поведенческих примеров. Следующим этапом важно оценить кандидатов на рабочие позиции. Далее принимается решение о соответствии людей работе для отбора, определения на должность, а также продвижения. Следующим этапом необходимо «валидизировать систему отбора». [20, стр. 6] Компаниям следует отслеживать, насколько, отобранные при помощи методов оценки компетенций, кандидаты выполняют свои трудовые функции. Это нужно для того, чтобы подтвердить обоснованность выбора. Последним этапом необходимо разработать базу данных людей и работ на основе компетенций, а также систему соответствия.

В построении системы отбора при компетентностном подходе необходимо обращать внимание на то, что подготовка и проведение интервью базируется строго на определенных компетенциях, а всем участникам задаются одни и те же вопросы и дается одно и то же время для ответа. Кроме того, для успешного проведения интервью специалистам лучше всего пройти специальную подготовку. Например, оценщикам следует пройти специальный тренинг для эффективности проведения данного процесса.

При оценке кандидатов на этапе подбора и отбора могут использоваться такие методы, как интервью по компетенциям, тесты, биографические данные, имитационные упражнения центров оценки, а также обзор отчётов оценки исполнения.

«Согласно последним исследованиям, данные методы оценки можно расположить в порядке убывания по валидности, представленной ниже». [19, стр. 7]

1) Центры оценки (0, 65);

2) Поведенческие интервью(0,48-0,61);

3) Тесты с использованием рабочих примеров (0,54);

4) Тесты способностей (0,53);

5) Личностные тесты (0,39);

6) Биографические данные (0,38);

7) Рекомендации (0,23);

8) Неповеденческие интервью (0,05-0,19)

В настоящее время чаще всего компании используют такие методы при отборе кандидатов, как интервью по компетенциям, проактивные или реактивные тесты, биографические данные. Крупные компании для закрытия высших позиций обращаются в центры оценки, которые включают в себя различные имитационные упражнения, в процессе которых оценивают поведение человека, выявляя, обладает ли он необходимыми компетенциями и в какой степени. Ниже представлено подробное рассмотрение всех перечисленных выше методов:

1) Интервью по компетенциям или поведенческое интервью считается наиболее сложным и длительным методом при отборе кандидатов. Оно предполагает оценку реального опыта кандидата на определённую позицию. Для него характерны такие вопросы открытого типа, как «Расскажите о том, как Вы», «Вспомните случай». [19, стр. 8] Интервью по компетенциям используют как при отборе на управляющие позиции, так и при отборе молодых специалистов, а также для формирования кадрового резерва.

2) Тесты, способные измерить одну или несколько компетенций. Они могут быть проактивными, в которых опрашиваемого просят предложить, сгенерировать тип поведения и реактивными, в которых тестируемому необходимо выбрать один из предложенных ответов. К проактивным тестам можно отнести: упражнение-рассказ по картинке, тест на скорость обучения, тест на тематический анализ, анализ доказательств, тест Векслера, пятна Роршаха. К реактивным тестам относится оценка критического мышления по Ватсону-Глейзеру, опросник Сэлигмэна, профессиональный опросник Стронга-Кэмпбелла, опросник предпочтений Кудера, тесты на знания, запрограммированные ситуации, личностные тесты, тесты на понимание социальных связей, исследование идеального климата в компании, профиль невербальной восприимчивости, тесты на невербальные сигналы.

3) Центры оценки включают в себя «комплексный метод диагностики успешности сотрудника в профессиональной деятельности на основе оценки его поведения в различных смоделированных ситуациях». [19, стр. 9] Оценка проводится с помощью специально разработанных методов, которые позволяют сделать вывод о компетенциях человека, а также о его профессиональных качествах. К данным методам проведения оценки относятся индивидуальные, деловые упражнения; стрессовые упражнения и интервью; выступление с презентацией стратегии/ видения; рабочее интервью, групповое упражнение без лидера; игра в бизнес-производство; ролевые игры; упражнения на консультирования и коучинг коллег.

4) Биографические данные используются для прогнозирования некоторых определённых компетенций. Например, чтобы понять, насколько быстро человек адаптируется в другой стране в иной культуре, можно расспросить, как часто он путешествовал добровольно в юности, насколько он толерантен к другим культурам, есть ли у него друзья за рубежом.

Таким, образом решение об отборе и назначении на должность базируются на соответствии между требованиями к компетенции со стороны работодателя и существующими компетенциями работника. «Чем лучше требования работы соответствуют компетенциям человека, тем выше будет его удовлетворение от работы и её исполнение». [48, стр. 1] Высокий уровень исполнения трудовой деятельности и удовлетворение от неё, в свою очередь, ведёт к уменьшению текучести персонала в организации, так как хороших исполнителей вряд ли будут увольнять, а довольные работой сотрудники не захотят покинуть компанию по собственному желанию.

Стоит отметить, что с 2015 года введен профстандарт для специалистов кадровой службы, который разграничивает сферу деятельности сотрудников службы управления персоналом. «Специалист по подбору персонала утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 № 717». [48, стр. 2] Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, менеджерам по управлению персоналом, в чьи обязанности входит исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте. Специалист по подбору персонала должен знать основы трудового законодательства; законодательство Российской Федерации о персональных данных; нормативные правовые акты по поиску и подбору персонала; специфику профессии о отрасли, для которой осуществляется подбор и отбор кандидатов; информацию о рынке труда; технологии получения информации при подборе персонала, технологии анализа резюме, источники информации о кандидатах; инструменты оценки и тестирования кандидатов; технологии организации и проведения собеседований; методы психологической и профессиональной адаптации работников; размеры заработной платы; этические нормы при взаимодействии с кандидатами и работодателями.

2.2 Использование модели компетенций при обучении и развитии персонала

В компетентностном подходе заключён огромный обучающий потенциал. Подробное описание необходимых компетенций даёт представление о том, какое поведение отличает наилучших сотрудников в организации. Для того, чтобы сотрудники соответствовали всем необходимым для работы компетенциям, компании используют такие формы обучения на работе, как «тренинги, основанные на компетенциях, рабочие задания, наставничество, коучинг, обратная связь по центру оценки и развития, самообучение на базе материалов и ПК». [19, стр. 5]

Общий метод обучения компетенциям разработан на базе четырёх теорий обучения и изменения людей: «обучение взрослых на опыте, приобретение мотивации, социальное научение и самоуправляемое изменение». [19, стр. 10] Экспериментальные подходы к обучению говорят нам о том, что взрослые лучше всего обучаются, если на них активно воздействуют четыре вводных фактора: активное экспериментирование, абстрактная концептуализация (новая идея, теория или набор инструкций), конкретный опыт и рефлектирующее наблюдение, которое происходит в процессе размышления о происшедшем, что может привести к изменению поведения в будущем.

В одной из своих известных работ Дэвид МакКлелланд выделил двенадцать принципов того, что люди способны менять или приобретать основные характеристики личности, такие как самооценка и мотивация. Эти принципы можно вкратце изложить в виде пяти факторов: «концептуальная модель (концептуальная структура для мышления работников о своём поведении, а также причины верить в эту новую модель); самооценка, связанная с обратной связью учащихся об их уровне компетенции в данный момент); практика учащихся как в различных имитационных упражнениях, так и в реальных жизненных ситуациях; постановка цели и социальная поддержка, которая выражается в социальной безопасной обстановке, в которой они будут учиться экспериментировать и практиковаться». [20, стр. 7]

В основе теории социального научения лежит мысль о том, что люди учатся межличностным навыкам в процессе моделирования поведенческих ролей, наблюдая за другими людьми, которые демонстрируют успешное поведение в определённых ситуациях, и подражая им. Методы моделирования поведения заключаются в том, что учащимся показывают фильмы, репортажи или материалы о человеке, который проявил ту или иную необходимую компетенцию в определённой ситуации. Учащихся поощряют имитировать или разыгрывать успешные модели поведения. Например, менеджерам, которым необходимо часто публично выступать перед сотрудниками, показывают выступления великих красноречивых ораторов.

В процессе исследования самоуправляемых изменений было обнаружено, что люди меняют свое поведение при трёх условиях: неудовлетворенность текущей ситуацией, ясность относительно желаемых условий, ясное представление о том, что делать, чтобы перейти от текущего состояния к идеальному. В теории самоуправляемых изменениях говорится о том, что люди могут измениться, если только сами этого захотят, если они понимают, что это в их же интересах.

Приведённые выше четыре теории стали основой общей стратегии, которая состоит из шести этапов, для разработки опытного обучения компетенциям: «распознание, понимание, самооценка, практика навыков, применение в работе и последующая поддержка». [19, стр. 7]

В процессе обучения и развития персонала компетентностный подход чаще всего применяют при существовании прямой потребности в повышении уровня исполнения (например, нужно улучшить навыки продаж продавцов-консультантов для увеличения объема продаж); при желании сократить кривой времени обучения «от новичка до сотрудника с наивысшей продуктивностью» [20 стр. 6], а также при существовании потребности в обучении или укреплении навыков, необходимых для внедрения нового видения компании, её философии и стратегии, такой как «тотальное управление качеством (TGM)». [20, стр. 7]

Необходимо рассмотреть этапы разработки тренинговой программы, основанной на компетенциях. Для начала необходимо разработать модель компетенций, которая должна конкретизировать компетенции, необходимые для наилучшего исполнения текущей или будущей работы. Затем нужно определить, какие из компетенций эффективны с точки зрения обучения, а какие таковыми не являются. «Рентабельнее нанять человека, который уже будет обладать ключевыми компетенциями и характеристиками, чем пытаться их привить тому, у кого их нет». [19, стр. 6] Следующим этапом необходимо выбрать наиболее эффективные варианты развития, которые могут включать «формальный тренинг на основе компетенций; обратную связь, полученную в центре развития; руководство по саморазвитию; самообучение с помощью компьютерных и интерактивных видеоматериалов, рабочие задания, наставничество. [19, стр. 7] Далее следует разработать методы оценки и программы обучения. Следующим этапом можно осуществить тренинг тренеров, если это необходимо. Тренеров, как правило, готовят с помощью модели компетенций. Этот процесс также является процессом развития компетенций. После этого проводится тренинг самих учащихся. Завершающим этапом будет осуществляться оценка результатов проведённого тренинга, основанного на компетенциях. Она должна включать в себя оценку изменений поведения во время работы и такие важнейшие результаты, как «рост доходов, качества или обслуживания клиентов, продуктивности, сокращение текучести кадров и недовольств.

Оценочные исследования показывают, что от 60 до 70 % учебных программ на основе компетенций, которые разработаны и проведены наилучшим образом, имеют положительные коэффициенты возврата инвестиций и рентабельности. В рамках данной выпускной квалификационной работы были подробно рассмотрены варианты развития сотрудников в организации.

1) Учебные программы, основанные на компетенциях. Данные программы формального тренинга проводятся один день или целую неделю в классах. Эти программы проводит опытный тренер посредством лекций, семинаров, живых или видео-демонстраций, ролевых игр и имитаций, инструментальной обратной связи, а также упражнений на рефлексию самооценки.

2) Центры развития, представляющие однодневные или двухнедельные центры оценки, где участников тестируют, а также наблюдают за ними во время того, когда они выполняют различные упражнения. После этого работникам рассказывают об их продемонстрированных компетенциях.

3) Руководство по саморазвитию, которое представляет собой некие инструкции, например, «прослушать определённые курсы, прочесть эти книги, выполнить эти задания, поработать с наставником и другое». [20, стр. 5]

4) Компьютерное и интерактивное обучение с помощью видеоматериалов. Данное обучение способно даже привить необходимые межличностные компетенции с помощью использования техники моделирования поведения. Эта система самообучения «способствует познанию, пониманию, самооценке, практике, обратной связи навыков и последующей поддержке». [20, стр. 5]

5) Развивающее рабочее задание, которое заключается в том, чтобы помочь людям развить в себе определённые компетенции на рабочем месте. В пример можно привести различные стажировки и практики для учащихся.

6) Наставники, под руководством которых, например, работают молодые специалисты и новички. Наставниками назначают признанных профессионалов своего дела для того, чтобы они помогали своему подопечному развивать те или иные компетенции, необходимые для трудовой деятельности.

7) Внешние развивающие действия. К ним относятся, например, добровольные общественные работы или даже работы в вечернюю или ночную смену за пределами компании.

Существуют три основные стратегии развития компетенций, каждая из которых имеет свои особенности ограничения. Данные стратегии представлены ниже (табл. 3).

Таблица 3 Стратегии развития компетенций

Таким образом, наиболее эффективной стратегией является комплексный подход к развитию компетенций, так как позволяет не только опираться на сильные стороны сотрудника, но и улучшать слаборазвитые компетенции, достигая гармонии и баланса в развитии, а также эффективности в поведении.

Для эффективного процесса развития компетенций персонала необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST, который представлен на рисунке ниже (рис. 4).

Рисунок 4. Принцип эффективного непрерывного развития компетенций

Данный принцип был разработан в 1995 году психологом и доктором философских наук, Дэвидом Петерсоном. В основу принципа эффективного непрерывного развития компетенций входит пять взаимосвязанных компонентов:

1) «Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) - необходимо точно определять цели развития, выбирать конкретную область для совершенствования.

2) Implement something every day (регулярно практикуйтесь) - заключается в регулярном выполнении действий, способствующих развитию, применению новых знаний и навыков на практике, решению сложных задач.

3) Reflect on what happens (оценивайте прогресс) - необходимо постоянно отслеживать изменения в своем поведении, анализировать действия и достигнутые результаты, а также причины успехов и неудач.

4) Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) - нужно постоянно использовать обратную связь и получать поддержку от экспертов, опытных коллег, прислушиваться к их мнению и рекомендациям.

5) Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели) - заключается в непрерывном совершенствовании, постоянном определении для себя новых целей развития.

Компетенции, полученные в результате обучения и развития, должны быть достаточными для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании. Стратегические планы организации и её политика влияют на программы обучения и развития, а личностные качества сотрудника, в свою очередь, влияют на то, чему и в какой степени он научился.

Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития, начиная от определения необходимости и разработки программ развития и заканчивая оценкой успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать, провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие на основе компетенции пройдет недостаточно эффективно как для организации, так и для отдельно взятых работников.

В заключении, стоит отметить, что с 2016 года утвержден профстандарт специалиста по обучению и развитию персонала. «Ключевой целью данных специалистов является обеспечении квалификации работников, необходимой для выполнения работы в соответствии с целями и стандартами организации». [49, стр. 3] Специалист в области развития и обучения персонала должен заниматься разработкой локально нормативной и организационно-методической документации по обучению и развитию персонала; осуществлять сбор документов для аккредитации, систематизации, регистрации и учёта всех видов программ обучения, а также заниматься консультированием сотрудников по вопросам развития и карьерного планирования; организацией учебного процесса; разработкой расписания и графиков; ведением аналитической статистики; формированием учебных групп; подготовкой отчетности. Специалисты данного направления должны иметь высшее образование и пятилетний практический опыт работы в сфере обучения и развития персонала.

3.3 Анализ опыта российских компаний в применении компетентностного подхода

В настоящее время в эпоху глобальных перемен и постоянного обновления знаний найм и развитие высокопотенциальных сотрудников выходит на первый план в организациях. Существующие традиционные методы и подходы при найме и оценке персонала зачастую приводят к поверхностному суждению о кандидате или сотруднике компании. Например, обучение может представлять ознакомительный процесс, не привязанный к конкретным целям и потребностям организации, осуществляться бессмысленно. Обучение и развитие персонала должны быть прикладными процессами, связанными с конкретными задачами компании. Это может быть достигнуто посредством применения компетентностного подхода в развитии и оценке персонала.

«Многие успешные компании применяют модель компетенций, чтобы увязать стратегические задачи и тактическую работу с персоналом через унификацию требований к ним». [33, стр. 1] К наиболее частным причинам использования компетенций относится потребность в найме работников с необходимыми профессиональными и личностными качествами, в обучении персонала и инвестициях в его развитие, в мотивации сотрудников, эффективности и качестве исполнения работы, вознаграждении персонала, а также конкурентоспособности компании, повышении стандартов качества, определении общей стратегии работы с персоналом. «В настоящее время чаще всего компетенции используются при оценке персонала, что даёт компании ряд преимуществ». [50, стр. 4] К ним относится возможность разработки единых стандартов описания эффективности работы, согласованность при оценке работника, возможность проведения оценки компетенций работников и выявления их соответствия требуемому уровню, возможность определить сильные и слабые стороны сотрудника и рассматривать слаборазвитые компетенции как зоны для возможного развития, возможность включать сильных сотрудников в кадровый резерв и осуществлять для них планирование карьеры.

В качестве примера компании, которая применяет модель компетенций в инструментах управления человеческими ресурсами, можно привести Superjob. Данная компания является лидером на рынке онлайн-рекрутмента в России. «Каждый год на портале SuperJob.ru более 3 500 000 человек находят подходящую работу и более 170 000 ведущих российских и зарубежных компаний подбирают нужный персонал». [47, стр. 1] Главная задача компании заключается в том, чтобы максимально быстро и эффективно доносить информацию работодателям и соискателям друг о друге, предлагая своим клиентом и партнерам безупречный клиентский сервис и инновационные решения. За последние несколько лет компания достигла бурного роста и развития. Численность сотрудников увеличилась более чем в два раза, изменилась организационная структура, все большее внимание уделяется качеству работы с клиентами. Компания SuperJob стремится не только выйти на новый уровень эффективности и управляемости, стандартизировать процессы, в том числе и процессы управления человеческими ресурсами, но и сохранить традиционные ценности, уникальную корпоративную культуру.

Для достижения данных целей была разработана и внедрена модель корпоративных компетенций для всех сотрудников («Лидерское мышление», «Нацеленность на результат», «Ориентация на улучшение») и модель функциональных компетенций для отдела по работе с клиентами и отдела коммуникации и информации, созданы прикладные инструменты для руководителей и работников. Преимущественно, компетенции были реализованы для того, чтобы привлекать и удерживать кандидатов и сотрудников организации, которые максимально соответствуют корпоративной культуре, разделяют ценности, цели, задачи и миссию организации. При разработке и внедрении модели компетенций важно было учитывать, с одной стороны, направленность на сохранение уникальности и неповторимости существующей организационной культуры, а, с другой стороны, ориентацию на будущее, достижение стратегических целей компании.

Компания SuperJob использует компетенции на этапе подбора персонала в процессе проведения интервью для оценки необходимых компетенций, в качестве критериев успешности сотрудников для их дальнейшего развития и для создания системы обучения работников, чтобы выяснить, в каких случаях применять семинары, тренинги, центры оценки и развития, коучинг, а в каких достаточно провести обучение на рабочем месте, предоставить возможность участия в проектах и специальных заданиях.

В компании SuperJob отмечены следующие результаты от реализации модели ключевых и функциональных компетенций:

1) «В компании появилось единое понимание требований к работникам.

2) Коммуникация между руководителями различных подразделений и службой управления персоналом стала более эффективной.

3) Снизилось количество ошибок при подборе и отборе, а сам процесс стал проще благодаря единому пониманию критериев и наработанным навыкам проведения интервью.

4) Процесс обучения и развития персонала стал более индивидуализированным с учетом понимания слаборазвитых компетенций сотрудника. Это существенно повысило объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников в результате обучения». [47, стр. 3]

В качестве второго примера организации, которая применяет модель компетенций, можно привести ОАО «РЖД». «В данной компании в 2009 году были разработаны корпоративные компетенции, а в 2010 году стали использоваться в инструментах управления персоналом». [51, стр. 2] В корпоративные компетенции ОАО «РЖД» входит клиентоориентированность, корпоративность и ответственность, качество и безопасность, креативность и инновационность, лидерство.

Компетентностный подход в компании стал применяться, главным образом, для того, чтобы умения, деловые и личностные качества сотрудников соответствовали миссии и ценностям организации (мастерство, целостность, обновление), а также для того, чтобы «обеспечить системность в работе по формированию нового качества менеджмента». [51, стр.3] Модель компетенций помогает оценивать руководителей и, впоследствии, отбирать и продвигать тех, у которых сильно развиты необходимые для компании деловые качества.

Для оценки компетенций в организации используется шкала от 0 до 3, которая представлена ниже (табл. 4).

Таблица 4 Шкала оценки компетенций в ОАО «РЖД»

В компании ОАО «РЖД» существует Корпоративный университет, в котором проходят оценку по компетенциям руководители или сотрудники, выдвинутые в кадровый резерв. Для оценки компетенций руководителей высшего звена в организации широко используется метод «Центр оценки». Данный метод включает в себя деловую игру, которая моделирует реальную работу руководителя. Например, от руководителя требуется провести рабочую встречу с подчиненными или же принять участие в совещании с определенными подразделениями. Качество и результат выполнения заданий отслеживает экспертная группа.

Для многих компаний модель компетенций является «центром интеграции» кадровых процессов, таких как подбор, обучение и развитие, оценка, управление карьерой и кадровый резерв. Они задают единый стандарт управленческой и деловой квалификации. Чем крупнее компания, тем важнее наличие такого единого стандарта. Хорошо описанные корпоративные компетенции помогают сформировать необходимую корпоративную культуру. Профессиональные и технические компетенции отражают требования к конкретным профессиям, функциональным направлениям в компании, а корпоративные компетенции направлены на всех сотрудников в организации.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ТРЕНЕРА ТРЕНАЖЁРНОГО ЗАЛА В ФИТНЕС-КЛУБЕ WORLD CLASS

3.1 Анализ внешней и внутренней среды, описание кадровой политики фитнес-клуба World class

В настоящее время фитнес- клуб World class является лидером индустрии фитнеса в России и странах СНГ. «Бренд World class впервые появился на российском рынке в 1990 году. В 1993 году в Москве был открыт первый World Class, соответствующий мировым стандартам». [23, стр.1] Это событие стало началом развития фитнес-индустрии в России и странах СНГ. «World Class - крупнейшая фитнес-корпорация в России, которая включает в себя 37 клубов, 3 студии и 42 франчайзинговых клубов в 25 городах России и странах СНГ». [23, стр.2] Более того, данный бренд является ведущим по оказанию фитнес-услуг в сегментах «люкс» и «премиум». Сеть фитнес-клубов World Class предоставляет посетителям полный спектр фитнес и оздоровительных программ: бассейны, групповые и индивидуальные тренировки, тренажерные залы, клубы для детей, русские бани и турецкие сауны, салоны красоты, спа-услуги, магазины спортивной одежды Reebok, фитнес-бары и солярии.

«Уставный капитал ООО «Cпорт Форум» по состоянию на 1993 год составил 285 000 руб». [7, стр. 2] С сентября 2015 г. генеральным директором сети фитнес-клубов World Class стал Николай Прянишников. На второй год его управления чистая прибыль компании увеличилась в 1,5 раза. «По данным СПАРК-Интерфакса, выручка компании фитнес группы ООО «Спорт Форум» за 2015 г. составила 7 332 млрд руб. При росте 9% за 2016 г. оборот составил 8 млрд руб. [7, стр. 2]

World Class - основатель института персональных тренировок в России и странах СНГ. В компании существуют система сертификации, которую ежегодно обязаны проходить все инструкторы сети. В состав тренерской команды входят олимпийские чемпионы, чемпионы мира и Европы, мастера спорта международного класса. На протяжении 23 лет существования бренд World Сlass часто становился лауреатом самых престижных премий и номинаций. Например, «Бренд года» в 2001 и 2004 году, «Супербренд» в 2006 году. В декабре 2012 года сеть фитнес-клубов World class получила почётный статус поставщика Олимпийских игр 2014 года в Сочи в категории услуг для фитнеса. Стоить отметить, что на протяжении восьми лет World class входит в список 25 лучших спортивных клубов мира (по данным международного рейтинга Global 25). «Партнёрами данного бренда являются такие крупнейшие мировые компании, как Reebok, Ягуар, Дон-строй, Life Fitness, Precor и другие». [23, стр.3]

В 2014 году в сети был запущен новый бренд World Class LITE. В отличие от вышеописанного бренда, данный бренд фокусируется на групповых программах. Кроме того, недавно появившийся бренд является более доступным для посетителей, так как имеет простой дизайн клубных интерьеров и демократичные цены.

На сегодняшний день OOO «Спорт Форум», который включает в себя бренд World class и World class LITE - самый многочисленный среди крупнейших холдингов фитнес-услуг по количеству клубов в России (см. рис.5):

Рисунок 5 Крупнейшие операторы фитнес-услуг в России

Составлено автором

В OOO «Спорт Форум» входит 67 фитнес-клубов в 23 городах России и Казахстана, а количество клиентов насчитывается более 110 тыс. человек. Общее руководство деятельностью ООО «Спорт Форум» осуществляет совет директоров компании во главе с председателем совета директоров «Русской Фитнес Группы», президентом сети фитнес-клубов World Class - Ольгой Слуцкер. «Единоличным исполнительным органом является генеральный директор - Николай Прянишников, который осуществляет руководство всей текущей деятельностью компании». [23, стр. 3]

В рамках данного исследования был проведён анализ основных внутренних и внешних факторов, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность сети фитнес-клубов World Class по модели SWOT (табл.5). SWOT (расшифровывается как strength, weakness, opportunity, threat) - анализ, предполагающий оценку сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз.

Таблица 5 Анализ внешней и внутренней среды сети фитнес-клубов World Class по модели SWOT

Составлено автором

По данным проведённого первичного SWOT-анализа можно сделать вывод, что в организации имеются существенные сильные и слабые стороны, а также ряд возможностей и угроз, однако слабых сторон и угроз меньше, чем сильных сторон и возможностей. Следующим этапом был проведен перекрёстный SWOT-анализ, показывающий, как при помощи сильных сторон можно реализовать возможности, которые есть у компании, тем самым укрепив свои позиции на рынке, а также предотвратить угрозы за счет сильных сторон. Возможные варианты показаны ниже.

Сильные стороны и возможности:

1) Для закрепления лидирующих позиций на рынке, а также повышения лояльности посетителей необходимо постоянно улучшать маркетинговые технологии или же внедрять новые для привлечения потенциальных и удержания старых клиентов (акции, скидки, бонусы, специальные программы, возможность поучаствовать в соревнованиях и другие).

2) Выход на новые рынки возможен посредством франчайзинга, который действует в сети фитнес-клубов World class. Так как данная сеть имеет Корпоративный университет с множеством факультетов в Москве - целесообразно открыть факультет франчайзинга для обучения желающих, у которых есть желание и возможность открыть филиалы в других городах, но не имеется необходимых знаний.

3) Так как в сети фитнес-клубов World class отбор осуществляется в пользу высококвалифицированного персонала, некоторые из которых кандидаты в мастера спорта, чемпионы мира и Европы в различных категориях - можно развивать новые направления фитнеса, постоянно расширяя спектр групповых программ для привлечения потенциальных клиентов и повышения лояльности постоянных клиентов.

Сильные стороны и угрозы:

1) Появление недавнего бренда World class LITE способно предотвратить угрозу, связанную с падением спроса клиентов на покупку дорогостоящего абонемента, так как новый бренд имеет более демократичные цены.

2) Уход сотрудников из фитнес-клуба World class в другие фитнес-клубы может предотвратить планирование карьеры с дальнейшем перемещением, ротацией, продвижением. Лучших сотрудников можно отправлять на стажировки и обучение в филиалы за рубежом.

Слабые стороны и возможности:

1) Внедрение дистанционной автоматизированной системы обучения для сотрудников поможет решить проблему с наличием только одного Корпоративного университета в Москве (онлайн-курсы, записи лекций, прямые трансляции, проверочные тесты). Несколько раз в месяц можно приглашать ведущих бизнес-тренеров в Санкт-Петербург для проведения важнейших лекций с получением обратной связи, разборов кейсов и различных заданий.

2) Необходимо создать единые критерии оценивания кандидатов и сотрудников в организации, прописав важнейшие профессиональные компетенции для каждой должности, создав модели компетенций. Более того, для оценки профессиональных и корпоративных компетенций целесообразно использовать интервью по компетенциям: case-интервью, проектное интервью, метод STAR или PARLA.

Слабые стороны и угрозы:

1) Чтобы предотвратить последствия от возможных проблем необходимо проводить эффективную политику развития сотрудников на местах, когда большое количество сотрудников, находящихся долгое время в резерве, начнут получать выгодные предложения (например, различные стажировки, профессиональные конференции), возможно будет наблюдать повышение мотивации сотрудников и их лояльности к компании.

Таким образом, в результате проведения перекрёстного SWOT-анализа были предложены возможные варианты того, как использовать сильные стороны для достижения перспективных возможностей (улучшение маркетинговых технологий или внедрение новых поможет укрепить лидирующее положение на рынке, а также повысить лояльность посетителей; открытие в Корпоративном университете факультета франчайзинга поможет привлечь большее количество желающих открыть филиалы в других городах; развитие новых направлений фитнес-услуг будет способствовать привлечению новых клиентов и повышению лояльности старых), как сильные черты компании использовать, чтобы избежать угроз (развитие недавно появившегося бренда World class LITE, имеющего демократичные цены, поможет предотвратить угрозу падения спроса на услуги фитнес-клуба по причине дорогостоящих абонементов; осуществление планирования карьеры с дальнейшем перемещением, ротацией, продвижением поможет предотвратить угрозу ухода сотрудников в другие фитнес-клубы), а также как нейтрализовать слабые стороны сети фитнес-клубов World class и угрозы посредством сильных сторон (внедрение дистанционной автоматизированной системы обучения для сотрудников поможет решить проблему с обучением и развитием в филиалах; создание единых критериев оценивания кандидатов и сотрудников в организации с прописанием важнейших профессиональных компетенций для каждой должности поможет нанимать и продвигать в дальнейшем лучших сотрудников с необходимыми профессиональными и корпоративными компетенциями).

Стоит отметить, что в сети фитнес-клубов World class специалисты и менеджеры по работе с персоналом стараются нанимать и развивать только высококвалифицированный персонал - работников, которые помимо достижения высоких профессиональных и экономических результатов смогут продемонстрировать личностные качества, необходимые для компании. Руководствуясь в своей работе данным принципом, компании целесообразно применять компетентностный подход для того, чтобы осуществлять отбор кандидатов с необходимыми корпоративными и профессиональными компетенциями, а иногда и с управленческими, если должность подразумевает управление сотрудниками, и в дальнейшем развивать их.

Важнейшим условием эффективного функционирования организации является её внутренняя среда, в частности, такие составляющие внутренней среды как цели и задачи организации, структура, внутренние процессы, технологии, персонал, организационная культура, которые в некоторых случаях могут быть источником проблем.

В рамках исследовательской работы была рассмотрена внутренняя среда организации посредством использования модели «7S» компании McKinsey, которая предполагает оценку эффективности деятельности организации путём анализа семи основных элементов внутренней среды компании: стратегия, навыки, совместные ценности, организационная структура, сотрудники, системы, стиль.

1. Стратегия

Миссия фитнес-клуба World class - пропагандировать здоровый образ жизни как единственно приемлемый для современного человека, развивать в России и странах СНГ фитнес-индустрию мирового уровня. На протяжении 17 лет компания организует и поддерживает проведение социальных мероприятий и программ национального масштаба в области спорта и здорового образа жизни: ежегодный Международный Фестиваль Физкультуры и Спорта, региональные конвенции, образовательная программа «Фитнес в Школе».

Цель фитнес-клуба World class - стать признанным лидером мировой фитнес-индустрии. Приоритетом фитнес-клуба является наивысшая эффективность работы и растущие финансовые показатели. Стратегический фокус - качество, эффективность, соответствие мировым стандартам, выход на новые рынки, укрепление лидерских позиций в России и странах СНГ.

2. Совместные ценности

Основными корпоративными ценностями компании являются люди, качество, эффективность, лидерство, творчество, ответственность и надёжность. Все вышеперечисленные ценности подробнее описаны ниже.

1) Люди - основной актив в фитнес-клубе World class. В организации прикладываются максимальные усилия для поиска и отбора лучших сотрудников на каждую позицию, которым в последствии помогают в развитии и планировании карьеры. Генеральный директор сети фитнес-клубов World class убеждён, что «без лучших специалистов не может быть лучшей компании». [23, стр. 2] Главная ценность в данной организации - члены клубов, у которых формируется потребность в здоровом образе жизни, а сотрудники фитнес-клуба, в свою очередь, окружают посетителей заботой и вниманием, создавая продукт для достижения ими успеха. Главная поддержка фитнес-клуба World class - деловые партнёры известных спортивных брендов.

2) Качество - вторая важнейшая ценность компании, так как фитнес-клуб работает в соответствии с высокими мировыми стандартами. Качество лежит в основе всего, что создают сотрудники и вся компания в целом.

3) Эффективность - третья основная ценность компании, так как в фитнес-клубе работа всего персонала нацелена на эффективный и прибыльный бизнес. К прибыли в данной организации относятся не как к цели, а как к оценке эффективности работы всей компании и средству, позволяющему развивать общее дело и обеспечивать уверенность в завтрашнем дне.

4) Лидерство - четвертая ценность компании, так как компания старается удерживать лидирующие позиции на рынке фитнес-услуг. В основе этого заложены лидерские качества, самодисциплина и трудолюбие. World class сфокусирован на формировании тенденции российского фитнес-движения.

5) Творчество - четвёртая ценность компании, так как в основе работы в фитнес-клубе заложены стремления находить лучшие инновационные решения. Многие технологии и разработки фитнес-клуба World class стали стандартами в индустрии фитнеса.

6) Ответственность и надежность - важнейшие ценности компании. Они заключается в ответственности перед членами клубов, сотрудниками, обществом и акционерами, а также в стремлении быть честными партнёрами и конкурентами.

3. Организационная структура

В рамках исследовательской работы была рассмотрена общая организационная структура управления ООО «Спорт Форум», а также организационная структура филиала в г. Санкт-Петербурге, где была пройдена преддипломная практика.

Организационная структура управления состоит из множества отделов разного уровня. Во главе управления стоит генеральный директор, Прянишников Н. Н, деятельность которого обусловлена целями и стратегией развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Генеральному директору подчиняются остальные директора, стоящие над управляющими филиалов, а им, в свою очередь, подчиняются менеджеры среднего звена. Ниже схематично представлена общая организационная структура управленческого звена организации ООО «Спорт Форум» (рис.6).

Рисунок 6 Организационная структура управления в ООО «Спорт Форум»

Составлено по: информации, предоставленной компанией

В данной организационной структуре управления выделяются функциональные звенья, которые наделены определенными полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Недостатками подобной организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, что может отразиться на коммуникационных и информационных уровнях. При этом изображенная выше организационная структура управления имеет положительные стороны. Например, может способствовать введению инноваций, сегментация подсистем не имеет излишнюю замкнутость, структура носит централизованный характер, что вызывает ответственность высшего руководства.

Далее, была рассмотрена организационная структура филиала World class в Санкт-Петербурге, где была пройдена преддипломная практика. Общий штат сотрудников филиала составляет 60 человек. Организационная структура в данной компании является линейно-функциональной, в которой можно выделить следующие отделы: финансовый, технический, отдел продаж, отдел по работе с персоналом, отдел маркетинга, фитнес-отдел, отдел администрации. Управленческими функциями занимается исполнительный директор, финансовый директор, начальник отдела продаж, начальник отдела маркетинга, директор отдела по работе с персоналом, фитнес-менеджер, старший администратор и технический директор.

4. Стиль управления

Высшую должность в сети фитнес-клубов World class занимает генеральный директор Николай Прянишников. Беседа с сотрудниками и их отзывы позволяют охарактеризовать директора фитнес-клуба как ситуационного лидера. В критические моменты, когда необходимо взять ситуацию в свои руки, генеральный директор руководствуется жесткими методами управления, в то же время, это человек, который всегда готов оказать поддержку сотрудникам, порадовать добрым словом, наставить на верный путь. Николай Прянишников - лидер, который максимально приближен к своим сотрудникам. Раз в год, а иногда чаще организовывается совместный обед с генеральным директором, где сотрудникам предоставляется уникальная возможность пообщаться с ним, предложить свои идеи, обсудить работу, деятельность фитнес-клуба. Также, генеральный директор всегда участвует в мероприятиях, организованных фитнес-клубом: день спорта, празднование Нового года, ежегодный Международный Фестиваль Физкультуры и Спорта, региональные конвенции, образовательная программа «Фитнес в Школе».

Менеджеры отделов также приближены к своим сотрудникам. В периоды, когда персонал не справляется с большим потоком работы, менеджеры отделов всегда помогают и выполняют работу своих подчинённых с большой ответственностью. Стиль лидерства, действующий в компании, эффективен для реализации поставленных целей.