Оценочные процедуры в управлении персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Необходимым условием успешной деятельности любой организации является эффективная работа персонала. Современные исследования показывают, что эффективность деятельности любой организации на 85% зависит от персонала, на 10% ? от внедрения достижения научно-технического прогресса и на 5% ? от финансов. Наиболее действенным способом выявить таланты, измерить результаты работы и уровень профессиональной компетенции работников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании является система оценки персонала.

В настоящее время большинство исследований по оценке персонала посвящено отдельным и в большинстве своем частным, процедурным ее вопросам - кто и как, с помощью каких инструментов, методов, показателей должен осуществлять на предприятии оценку сотрудников. Противоречивость и вариативность ответов на эти вопросы свидетельствует об отсутствии единых, общепризнанных методологических подходов к оценке персонала в организации. В этих условиях назревает необходимость развития и дальнейшего формирования методологической базы оценки персонала.

Сегодня оценка персонала становится не только источником информации об уровне квалификации работников, но и компонентом диагностики персонала, методом изучения индивидуальных черт и дальнейшего потенциала сотрудников. Это служит основой для принятия не только таких организационных решений, как отбор или кадровые перемещения, но и таких, как зачисление в кадровый резерв, развитие, обучение, стимулирование к труду, формирование эффективных команд, создание благоприятного морально-психологического климата.

Таким образом, в условиях увеличения роли персонала в обеспечении и повышении конкурентоспособности компании и связанной с ними необходимостью получения достоверной информации о состоянии и перспективах его развития оценка персонала выступает инструментом контроля в регулировании не только управленческих и экономических, но и психологических и социально-трудовых процессов, протекающих в организации и влияющих на темпы и качественный уровень ее развития.

Оценка персонала в современной компании представляет собой инструмент, способный привести как к перспективному положительному, так и умноженному отрицательному социально-экономическому эффекту, а потому ее реализация на практике предъявляет очень высокие требования к квалификации и уровню самосознания сотрудников. Однако на сегодняшний день во многих компаниях оценка персонала по-прежнему ограничивается, как правило, аттестацией и квалификационным экзаменом. Не умаляя преимуществ этих «классических» способов оценки, стоит предположить, что на практике оценка персонала предстаёт более сложным и комплексным действием, включающим в себя множество структурных звеньев, форм, методов и технологий, преследующим определённые цели и задачи.

В связи с этим изучение оценочных процедур в современном управлении персоналом представляется актуальным.

В современной научной литературе накоплен весьма богатый опыт исследовательских работ в области оценочных процедур в контексте управления персоналом организации. Так, среди отечественных исследований, посвятивших свои труды проблемам оценки персонала, стоит выделить А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, М.И. Магура, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, М.Ф. Мизинцеву, А.М. Асалиева, Т.Ю. Базарова и др.

Такие зарубежные авторы, как П. Друкер, Г. Келс, Р. Шейн, И. Робертсон, Э. Гроув, Р. Битти, Д. Уолдман и др., продолжают оставаться ведущими столпами западной мысли в области исследования проблем оценки персонала.

Цель выпускной квалификационной работы - разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала в компании ООО «Газпром межрегионгаз» на основе анализа оценочных процедур в рамках процесса управления персоналом.

Задачи выпускной квалификационной работы:

- представление современных подходов к применению оценочных процедур в управлении персоналом;

- классификация видов оценочных процедур в управлении персоналом;

- рассмотрение сущностных характеристик оценки персонала (цели, задачи и функции);

- определение современных методов оценки персонала;

- анализ технологии оценочных процедур, применяемой в современном управлении персоналом;

- рассмотрение опыта российских и зарубежных компаний в применении оценочных процедур;

- анализ оценки персонала в ООО «Газпром межрегионгаз».

Объект исследования - оценочные процедуры как кадровая технология в управлении персоналом.

Предмет исследования - виды, формы, технологии и методы оценочных процедур в управлении персоналом на примере ООО «Газпром межрегионгаз».

Методы исследования: изучение российского законодательства; изучение специализированной литературы по теме исследования; анализ статистических данных компании ООО «Газпром межрегионгаз», а также ряда зарубежных и российских компаний; системный метод; формально-логический анализ, сравнительный метод, метод обобщения.

Структура работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и 12 приложений.

1. Теоретические основы оценки персонала

1.1 Теоретические подходы к применению оценочных процедур в управлении персоналом

Оценочные процедуры составляют неотъемлемую часть всей системы управления персоналом. В связи с этим необходимо, прежде всего, отметить те тенденции в управлении персоналом, которые имеют место быть на современном этапе развития российского общества. Анализ отечественной литературы последних лет позволил выделить основные, наиболее очевидные, тенденции в управлении персоналом:

- рост значения аналитики и цифр при принятии управленческих решений;

- усиление важности эффективных социально-трудовых отношений;

- изменение роли управленца (на смену рутинным операционным задачам приходят стратегические навыки);

- требования уникального управленца;

- кросскультурные взаимодействия;

- возрастание роли качественных коммуникаций в управлении персоналом;

- демистификация популярных теорий и понятий.

Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система аттестации кадров, применяемой в организации в том или ином варианте. В то же время оценка персонала есть необходимое средство изучения качественного состава кадрового потенциала организации, его сильных и слабых сторон, а также основа для совершенствования индивидуальных трудовых способностей работника и повышение его квалификации.

Поскольку результаты оценки определяют положение работника на производстве и перспективу его перемещения, то они являются важным мотивационным фактором улучшения трудовой деятельности и отношения к труду. Предприятие не может рассчитывать на долгосрочное развитие без эффективного управления людьми и организации их деятельности. Основой обеспечения этого и есть оценка кадров как ключевая позиция для усовершенствования мотивации персонала, повышения качества трудовой деятельности.

Современные оценочные процедуры в управлении персоналом предусматривают сравнение определенных характеристик человека (деловых и личностных качеств, трудового поведения и результатов работы) с соответствующими эталонами, требованиями, параметрами. Оценочные процедуры являются структурными элементами оценки персонала, так как, по сути, представляют собой определённые действия, последовательное выполнение которых и даёт возможность провести оценку персонала.

Данное сравнение, как правило, охватывает две сферы деятельности работников организации - текущую и перспективную. Во время анализа текущей деятельности определяется, в какой степени каждый работник достигает ожидаемых результатов труда и соответствует тем требованиям, которые вытекают из его должностных обязанностей. Во время планирования перспективной деятельности определяются потребности в развитии качеств персонала, повышении эластичности его потенциала, необходимых для решения будущих задач.

Стоит отметить, что оценка персонала отвечает объективным потребностям, как работодателей, так и работников, удовлетворение которых позволяет согласовать индивидуальные и общие интересы.

Основными объективными потребностями предприятий в оценке персонала являются: потребность в получении информации для совершенствования навыков и способностей работников; потребность в информации для дифференциации уровней материального вознаграждения; потребность в информации для определения индивидуального трудового вклада и лучшего использования работника в организации.

К потребностям работников в оценивании относятся: потребности в информации о сильных и слабых сторонах своей деятельности; потребности в получении материального вознаграждения определенного уровня, адекватной затраченным трудовым усилиям; потребности в сравнении собственных достижений с результатами деятельности других сотрудников, чтобы повысить свою конкурентоспособность.

Посредством реализации этих потребностей оценка персонала способствует формированию надлежащего социально-психологического климата в коллективе, образованию определенного стиля управления человеческими ресурсами, становится одной из ведущих ценностей корпоративной культуры предприятия.

Однако речь в данном случае идёт о человеческих ресурсах, что означает неодномерность такого формирования.

Совершенно очевидно, что сотрудники даже в пределах одного предприятия существенно отличаются по своим деловым и личностным качествам, трудовым поведением, уровнем выполняемых работ, производственных обязанностей, результатами деятельности.

Для того, чтобы выявить и оценить такую дифференциацию, а затем принять взвешенные управленческие решения, менеджеры разрабатывают и применяют процедуры оценки персонала.

Процесс оценивания является обязательным элементом системы контроля предприятия, а также непременной функцией каждого руководителя и сотрудников отдела персонала.

Можно утверждать, что оценка персонала связывает и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое (рис. 1).

Она выступает одним из ключевых элементов системы управления персоналом организации, а выводы оценки персонала - основой эффективности системы управления предприятием и протекания производственно-хозяйственных управленческих процессов на нем.

Рисунок 1. Место оценки персонала в управлении персоналом организации

Формами проявления оценочных процедур в элементах системы управления персоналом могут быть следующие: планирование, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие персонала, трудовые перемещения, сплочение коллектива, высвобождение персонала.

Таким образом, оценочные процедуры выступают в качестве базиса для многих аспектов кадровой работы, в частности: при приёме на работу, продвижении персонала по карьерной лестнице, обучении персонала, реорганизации сотрудников, высвобождении персонала.

В трудах отечественных исследователей в области оценки персонала теоретические подходы к оценке персонала делятся, как правило, на традиционный и современный.

Первый подход предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы; при этом объектом оценки является индивид. Второй подход предусматривает оценку персонала, ориентированную на развитие организации; в качестве объекта оценки может выступать индивид или команда, субъектом же является руководитель аттестуемого либо внешние и внутренние клиенты.

Традиционный подход основан на том, что оценка выполненной работы даётся в ходе аттестации персонала, которая связана с проверкой соответствия работника замещаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности. При этом традиционный подход имеет два варианта: отечественный и зарубежный. В первом случае субъектом оценки является аттестационная комиссия, во втором - непосредственный руководитель.

Традиционный отечественный подход отличается большим субъективизмом и формальным характером, он призван обосновать те или иные кадровые решения; это может быть увольнение персонала или символическое изменение оплаты труда.

Традиционный зарубежный подход рассматривается в рамках управления по целям. Оценка персонала, построенная на управлении по целям, позволяет повысить контроль за работой и её результатами; связывать цели деятельности организации с индивидуальными целями сотрудников; оценивать персонал на более объективной основе; создать базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении по службе или повышении квалификации.

Современному подходу к оценке персонала присущи следующие черты: постановка целей и нормативов по контролю за их реализацией; обзор (оценка) проделанной работы; улучшение работы, развитие организации и оценка вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Д.Е. Мякушкин обращает внимание на наличие в практике управления персоналом таких подходов, как личностный и ситуативный.

Личностный подход (Ченкин Б.Н., Пригожин А.И., Шкатулла В.И., Щедровицкий П.Г.) предполагает оценивание личности руководителя, его личностных и деловых качеств. Основной тезис личностного подхода заключается в том, что работник, обладающий комплексом профессионально значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе. К личностным качествам относятся индивидуальные способности сотрудника, которые отличают его от своих коллег: коммуникативный, творческий, образовательный, квалификационный, нравственный и психофизиологический потенциал.

В русле личностного подхода к оценке работников проводятся исследования стилей управления, изучение психологических качеств наиболее успешных менеджеров и разрабатываются самые различные управленческие тесты. Специалисты видят свою задачу в составлении «психологического портрета» сотрудника посредством методов психодиагностики и экспертных оценок. Сторонники данного подхода полагают, что судить о возможностях и ресурсах того или иного работника лишь по результатам его трудовой деятельности достаточно сложно.

Ситуативный подход (Маслов Е.В. О`Шонесси Д.) включает в себя изучение результатов труда работника, затраты труда, сложность труда. Сторонники этого подхода полагают, что оплачивается в конечном итоге труд, а не наличие качеств, а также, что оценка качеств личности всегда субъективна, а результаты труда объективно могут быть учтены и измерены. Результат труда выражается не только через итоги деятельности подразделения (выполнение плана прибыли, рост числа клиентов и т.п.), но и через изучение социально-экономических условий труда подчиненного персонала, к каким относят уровень оплаты труда, степень выраженности трудовой мотивации персонала, наличие конфликтов и используемые механизмы их разрешения и т.д.

Также необходимо указать на ряд противоречий, связанных с употреблением и разграничением терминов «оценка персонала» и «оценочные процедуры». Как правило, в отечественной литературе, посвящённой управлению персоналом, такого разграничения не наблюдается. Так, описывая сущность и содержание оценочных процедур в управлении персоналом, оценочные процедуры не выделяются авторами в отдельный теоретический конструкт; зачастую под оценочными процедурами понимается «система оценки персонала», «оценка персонала» и т.д. (С.Ю. Трапицын, Е.Ю. Васильева, М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сарданян). Тем не менее, отдельными авторами используется понятие оценочных процедур в контексте управления персонала: И.В. Бизюкова, М.А. Кузьмин, И.М. Жураховская,и др. В то же время использование такой дефиниции повсеместно наблюдается в сфере образования, в контексте оценки его качества (Е.В. Фоминова, Е.В. Сергеева, Г.Н. Фомицкая, Я.Ю. Маслова и др.). Также термин «оценочные процедуры» используется авторами применительно к различным сферам деятельности (И.Ю. Зинченко, В.О. Воронин, А.В. Костик и др.).

Таким образом, являясь неотъемлемой процедурой на всех этапах развития персонала, оценочные процедуры занимают одну из ключевых позиций в структуре современного управления персоналом. Анализ специальной литературы по теме исследования позволяет утверждать, что сегодня большинством исследователей выделяются традиционный и современный подход к оценке персонала, при этом традиционный отечественный подход обладает рядом особенностей, связанных с относительно недавней интеграцией современных методов оценки персонала в практику деятельности отечественных предприятий.

1.2 Виды оценочных процедур в управлении персоналом

В современной теории по управлению персоналом выделяется множество видов оценочных процедур, при этом классифицировать их можно по различным основаниям - по предмету оценки, по количеству функций, по критерию задач.

По предмету оценки - когда оценивается деятельность, включающая в себя сложность труда, эффективность деятельности, отношение к работе, качественный и количественный результат, индивидуальный вклад или наличие у кандидата (сотрудника) знаний, навыков, тех или иных черт характера.

По количеству функций оценка может быть относящейся к работнику в целом (общая оценка) или локальной, касающейся только одной его функции.

Используя критерий задач, классификация будет следующей: оценка при увольнении сотрудника, при кадровых перемещениях, для последующих вознаграждений, мотивационная оценка и т.д.

Оценка в соответствии с категорией персонала может быть разделена на оценку руководителей высшего звена, оценку линейных менеджеров, оценку административного персонала, оценку низкоквалифицированного персонала и т.д. Кроме этого в соответствии с показателями, применяемыми для оценки, возможно ее разделение на три вида: количественную оценку, связанную с количественными показателями труда; качественную, учитывающую качественные показатели; комбинированную, основанную как на количественных, так и на качественных показателях.

В зависимости от количества показателей, применяемых для исследования того или иного фактора, оценку можно разделить на обобщенную (когда в оценке используется только один показатель, например, эффективность деятельности отдела) и всестороннюю (основанную на нескольких показателях - «качество выполнения поручений», «стиль работы», «инициативность», «внимательность к коллегам» и т.д.).

Оценочные процедуры можно выделить по критерию периода деятельности сотрудника (за определенный календарный срок или за все время работы в организации, подразделении или данной должности).

По критерию продолжительности оценка подразделяется на непродолжительную (от нескольких часов до нескольких дней) и продолжительную (от нескольких недель и более). Например, это может быть:

- Входная оценка кандидатов - проводится при отборе персонала с целью отсеивания «неподходящих» кандидатов.

- Очередная (ежегодная) - проводится 1-2 раза в год, является обязательной для всех работников. Для продвижения по службе (перевод в другое подразделение, назначение на новую должность) - проводится с учетом требований предполагаемой должности и новых обязанностей, выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

- Внеочередная - проводится при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или отдельного работника. Проводится по инициативе руководителя подразделения, компании.

- Оценка по результатам прохождения испытательного срока - проходят все сотрудники, у которых заканчивается испытательный срок.

- Оценка после прохождения обучения. Участвуют все сотрудники, прошедшие обучение.

Исходя из критерия трудоемкости, оценка может быть трудоёмкой, когда разрабатываются несколько десятков показателей и применяются несколько методик (в том числе сложные и дорогостоящие), и нетрудоёмкой (ее может провести сам руководитель, а оценка в этом случае базируется, как правило, на простых и доступных методах оценки).

По критерию открытости: открытая оценка, в процедуре которой принимает участие сотрудник, и закрытая, которая проводится без участия и чаще всего без ведома оцениваемого кандидата. По критерию стоимости можно выделить оценку дорогостоящую (метод «ассессмент-центр», различные компьютерные методики тестирования и др.) и недорогостоящую (с использованием наиболее доступных и недорогих методик). В приложении 1 классификация видов оценки персонала приведена наглядно.

Таким образом, в современном управлении персоналом существует множество видов оценочных процедур. В соответствии с системой оценки, планируемой к использованию, могут быть сформулированы понятные и точные цели кадровой оценки в каждом конкретном случае.

1.3 Сущностные характеристики оценки персонала: цели, задачи, функции, принципы

Оценка персонала в современной компании должна преследовать комплекс взаимосвязанных целей. Их можно разделить на четыре группы:

- основные (определение эффективности работы персонала, изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы, развитие персонала);

- дополнительные (проверка совместимости работника с коллективом, проверка мотивации к труду и работе в данной должности: определение перспектив развития карьеры работника);

- общие (улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы, повышение ответственности и исполнительской дисциплины);

- специфические (определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению, улучшение психологического климата в организации).

Цели оценки также различаются в зависимости от используемых элементов системы управления персоналом: планирование, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие персонала, трудовые перемещения, сплочение коллектива, высвобождение персонала.

Так при планировании цель оценки состоит в количественном и качественном определении потребности в персонале и возможностей удовлетворения их посредством развития уже работающего штата. При отборе персонала преследуется цель в выборе того претендента, который наиболее соответствует требованиям вакансии. Оценка персонала при адаптации главным образом нацелена на ускорение процесса совместимости качеств работника и организации. Цель оценки персонала при стимулировании труда заключается в поощрении или наказании сотрудника в зависимости от его результатов труда и трудового поведения. Оценка персонала в рамках его развития своей целью ставит перспективное обеспечение соответствия качеств работника условиям развития организации. При трудовых перемещениях цель оценки персонала сводится к оптимизации использования трудового потенциала сотрудника в организации. При сплочении коллектива также необходима оценка персонала, которая имеет своей целью создание благоприятного социально-психологического климата, а также формирование корпоративной культуры.

При высвобождении персонала оценка проводится для увольнения работников, не соответствующих требованиям организации, а также предупреждения увольнений сотрудников, качества которых им не соответствуют.

Стоит подчеркнуть, что, с одной стороны, оценка персонала позволяет обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и задач, а с другой, более эффективно использовать потенциал работников за счёт повышения уровня трудовой мотивации, определяя направления и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Все оценочные процедуры также можно объединить в три группы: административные решения, развитие персонала и текущая деятельность. К административным целям оценки персонала можно отнести: выявление потребности в изменении заработной платы сотрудников, изменение системы поощрения, идентификацию соответствия занимаемой должности. К целям, направленным на развитие персонала, относятся: получение обратной связи от сотрудников, выявление потенциала сотрудников, развитие карьеры, информирование сотрудников об ожиданиях фирмы, корректировка планов организации, личное развитие сотрудников, установление стандартов деятельности, получение информации для планирования кадров. К целям, связанным с текущей деятельностью, относят определение результатов прошлой деятельности за определённый период, улучшение текущей деятельности, выявление потребности в обучении, выявление рабочих проблем и др.

Среди задач, решаемых с помощью оценки персонала, известный отечественный учёный A.Я. Кибанов выделяет две основные: выбор места оцениваемого сотрудника в организационной структуре и установление его функциональной роли, и определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Кроме основных задач исследователь называет и дополнительные установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам и удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качества характеристик.

Л.Г. Почебут и В.А. Чикер выделяют ряд управленческих задач, в решении которых необходима оценка персонала:

- подбор и расстановка кадров, формирование кадрового резерва;

- подготовка руководителей, повышение их профессиональной компетентности и уровня управленческой культуры;

- совершенствование управления коллективом;

- сокращение персонала.

Стоит отметить, что, с одной стороны, оценка работы персонала позволяет обеспечить нормальное функционирование как отдельных подразделений, так и всей организации, а также успешное решение производственных задач. С другой стороны, она дает возможность более эффективно использовать потенциал работников за счёт того, что система оценки повышает уровень их мотивации, поскольку определяет направление развития и стимулирует потребность в обучении и повышении квалификации. Таким образом, оценка персонала позволяет решать широкий спектр организационных задач.

Оценочные процедуры выполняют ряд взаимосвязанных функций, которые в общем виде можно представить как административные, которые связаны с приёмом сотрудников на работу, переводом их на другие должности, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием; информационные, которые служат для осведомления сотрудников о результатах ежедневного (ежемесячного, ежегодного и т.д.) труда; мотивационные, которые повышают эффективность самой оценки как важнейшего стимулирующего фактора. Также выделяют развивающие функции оценочных процедур, которые служат для мероприятий по развитию и планированию карьеры. Основные функции приведены в таблице 1.

Таблица 1 Основные функции оценочных процедур

Наименование функций	Характеристика
Административные:	-
Повышение	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху
Перевод	Расширение опыта работника
Понижение	Если руководство считает, что работник не заслужил увольнения в силу его заслуг и достижений в прошлом, то оно принимает решение о понижении
Прекращение трудового договора	Сокращение штата
Информационные	Информирование работников об их уровне квалификации, о качестве и результатах их труда
	Информирование о качественном составе персонала, степени загрузки работников, совершенствования стиля и методов управления персоналом
Мотивационные	Увеличение заработной платы, повышение в должности, объявление благодарности
	Нахождение резервов роста производительности труда
	Создание заинтересованности работников в результатах своего труда и всей организации
	Использование социальных гарантий и экономических стимулов
	Помощь в динамичном и всестороннем развитии личности

Анализ отечественной и зарубежной литературы в области исследования проблем оценки персонала позволил также выделить ряд основополагающих принципов оценки персонала. К ним относятся:

- принцип информированности субъекта;

- принцип объективности;

- принцип сплошного применения оценочных процедур;

- регламентированность оценочных процедур;

- принцип регулярности проведения оценки;

- принципы экономичности, дифференциации и равенства.

Исаева О.М. и Припорова Е.А. выделяют следующие принципы оценки персонала: принцип ориентации на стратегические цели компании, принцип системности, принцип максимальной достаточности, принцип опоры на значимость компетенции, принцип моделирующего исследования.

По мнению В.Н. Слинькова, практика управления свидетельствует, что оценка персонала может полноценно выполнять присущие ей функции при условии построения на принципах:

- неотвратимости (обязательности);

- всеобщности (оценивают каждого);

- систематичности (оценка осуществляется постоянно);

- всесторонности (оценке подлежат все стороны деятельности и личности человека);

- объективности (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности и поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

- гласности (широкого ознакомления персонала с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц);

- демократизма (участия общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

- результативности (обязательного и оперативного принятия действенных мер по результатам оценки).

Также стоит отметить, что степень качества продукта (услуг) той или иной организации на рынке, напрямую определяет её конкурентоспособность, и в современном мире требования к этому качеству постоянно возрастают. В целях соответствия производимой продукции самым современным стандартам качества и безопасности к продукции предъявляется жесткое нормативное требование по её сертификации. Именно сертифицированная продукция отвечает последним запросам рынка и требовательной клиентуры. Важнейшим инструментом и средством для сертификации продукции наряду с качеством сырья и качеством оборудования является качество и подготовленность персонала, занятого на производстве.

Чтобы удостовериться в должном уровне качества своих работников, руководителями организаций проводится соответствующая работа с персоналом и кадрами своих организаций с целью сертификации сотрудников и выявления их профпригодности, то есть соответствия занимаемой должности.

Сертификация персонала представляет собой «установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям международных стандартов». По своей сути, сертификация персонала - это официальная, беспристрастная и независимая оценка компетентности, уровня знаний и навыков занятого в той или иной области персонала.

Сертификация персонала, как правило, разделяется на несколько основных составляющих элементов этой обязательной процедуры, а именно:

· Выявление и раскрытие основных целей сертификации персонала;

· Актуальность сертификации персонала;

· Процесс сертификации персонала;

· Объекты сертификации персонала;

· Документы по итогам сертификации.

Таким образом, сущностные характеристики оценки персонала находят своё выражение в целях, задачах, функциях и принципах оценки персонала, которые могут быть как общетеоретическими, так и специфическими в рамках той или иной компании, согласуясь с её целями, задачами и миссией.

2. Особенности оценочных процедур в современном управлении персоналом

2.1 Методы оценки персонала: современные тенденции

В современной отечественной литературе выделяется множество подходов к применению оценочных процедур в управлении персоналом. Различными исследователями, теоретиками и практиками в области управления персонала предлагаются свои предметные рамки в контексте рассмотрения того или иного концептуального подхода. Наиболее приемлемыми точками зрения относительно оценочных процедур в управлении персоналом в отечественной литературе являются так называемые традиционные и экспериментальные (современные) подходы (рис. 2).

Рисунок 2. Схема системы современных методов оценки персонала

В рамках традиционного подхода рассматривается группировка методов оценочных процедур на качественные, количественные и комбинированные.

К качественным относятся: биографические методы, метод наблюдения, анкетирование и личностные опросники, интервьюирование, метод контрольных карт, метод критических случаев.

Биографические методы используются практически повсеместно. С помощью данных методов работодатель "знакомится" с кандидатом на должность ещё до собеседования посредством анализа документов - резюме, характеристики, автобиографии, рекомендации, сопроводительные письма. Например, изучение характеристик с предыдущего места работы широко распространено во многих западноевропейских странах. Однако в России Федеральным Законом от 27.07.2006 N 152 «О персональных данных» будущий работодатель обязан спросить разрешение кандидата обратиться к бывшему руководителю за характеристикой.

Метод наблюдения основан на процедуре отбора определённых ситуаций, необходимых в той или иной должности, и последующей оценке частоты демонстрации сотрудником эффективного (или неэффективного) поведения. Одним из инструментов метода наблюдения являются специальные рейтинговые шкалы (метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением). Как правило, частота проявления рабочего поведения оценивается по пятибалльной шкале.

При анкетировании претендентам на должность предлагают для заполнения анкету, с помощью которой получают ряд сведений: об образовании, опыте работы, дополнительных навыках, информацию об интересах кандидата, желаемом уровне заработной платы и т.д. Анкетные данные при первоначальном отборе кандидатов позволяют определить соответствие образования претендента квалификационным требованиям, наличие соответствующего опыта работы и другую необходимую информацию.

Личностные опросники основаны на опросе с помощью специальных бланков индивидуальных качеств претендента и последующем анализе данных непосредственным руководителем.

Интервью как метод оценки персонала является широко используемым в современной практике управления персонала. Интервью можно классифицировать по различным признакам. Так, в зависимости от того, с кем проводится интервью, это может быть оценочное собеседование с менеджером по персоналу, интервью с непосредственным руководителем, собеседование с вышестоящим руководством. По форме проведения интервью может быть структурированным (то есть таким, в котором заранее определены критерии отбора на бланке), неструктурированным и полуструктурированным. Также выделяют биографическое интервью, ситуационное интервью, традиционное и стрессовое интервью.

Метод контрольных карт (или программированный контроль) включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника. Все вопросы могут иметь различную значимость при определении общей оценки. И хотя этот метод обладает достаточно высокой степенью эффективности ввиду возможности детализации информации, он требует дополнительного времени для подготовки вопросов в отношении каждой категории сотрудников, а также профессионализма экспертов при выставлении конечной оценки.

Метод критических случаев основывается на описании экспертом позитивных и негативных примеров поведения работника на рабочем месте в течение определенного времени и последующем анализе «критических» случаев с работником. Данный метод позволяет выявить примеры, соответствующие организационным нормам и отклоняющиеся от них, и особенно полезен в период испытательного срока для нового кандидата.

К количественным следует отнести следующие методы оценки: ранжирование, метод заданного распределения, балльный метод оценки, метод коэффициентов, метод дневников.

При ранжировании сравниваются результаты работы сотрудников, а затем оцениваемые ранжируются от лучшего к худшему, или наоборот. Ранжирование может быть прямым, чередующимся или альтернативным. Также в рамках данного метода применяется попарное сравнение.

Метод заданного распределения - это форма сравнительной оценки, при которой экспертами оцениваемые относятся к определённой категории в рамках заданных, фиксированных квот.

Балльный метод оценки состоит в присвоении заранее обусловленного количества баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

Метод коэффициентов основывается на проставлении заранее заданных коэффициентов некоторым параметрам оценки. Особенность данного метода заключается в том, что при его использовании вводится нормативная оценка, фактический результат соотносится с нормативом, в результате чего появляется коэффициент.

Метод дневников (журналов) заключается в составлении ежедневного списка заданий сотруднику и учёте затраченного на каждое задание времени.

К комбинированным относятся такие методы оценивания, как метод эталона, метод шкалирования, метод вынужденного выбора, метод поведенческих рейтинговых шкал, описательный метод.

Метод эталона сводится к сравнению оцениваемого сотрудника с реальным лицом, который по тем или иным критериям является лучшим среди остальных, либо с образом идеального сотрудника.

Метод шкалирования подразумевает использование специально разработанных шкал - нумерационных, номинальных, описательных; также может использоваться метод рейтинговых шкал оценок.

Метод вынужденного (заданного, принудительного) выбора основывается на отборе наиболее характерных для сотрудника описаний, которые соответствуют эффективной и неэффективной работе. Руководитель должен ответить на ряд вопросов (утверждений), касающихся того, как работник выполняет свою работу.

Метод поведенческих рейтинговых шкал (BARS - behabiorally anchored rating scales) базируется на том, что работники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения и определяют, какие модели поведения являются малоэффективными. Примеры поведения в должности определяют руководители, эксперты и т.д.

Описательный метод оценки персонала заключается в описании сотрудником (или кандидатом) своих обязанностей либо описании руководителем (экспертом) качества их исполнения и разработке плана совершенствования трудовой деятельности.

Современный (экспериментальный) подход содержит в себе такие методы, как метод оценки по компетенциям, Ассессмент-центр, метод управления по целям, метод 360-градусной аттестации, оценка персонала в рамках системы сбалансированных показателей и KPI, автоматизированные методы оценки, баскет-метод, геймификация и др.

Метод оценки по компетенциям сегодня широко применятся в практике управления персоналом. Компетенция, по выражению Д.К. МакКлеланда, предложившего данный метод в 1970-е гг., есть «базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному или наилучшему, на основе критериев, исполнению в работе или других ситуациях». Компетенциями персонала могут быть различные способности: аналитические, организаторские, адаптационные; обучаемость, ориентация на достижение цели, способности к принятию решений, клиентоориентированность, умение работать в команде и др.

Ассессмент-центр (центр оценки) предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать поведенческие, разработанные специально под данный набор компетенций. Выбор содержания Ассессмент-центра определяется целью его проведения. Задачи, которые решает метод Ассессмент-центра, таковы:

- отбор (например, найм, ротация, отбор в кадровый резерв);

- определение направлений индивидуального развития;

- определение направлений развития совместной деятельности в организации (например, формирование команды, разработка программ корпоративного обучения);

- обучение в процессе ассессмент-центра.

Метод ассессмент-центра реализуется посредством использования ряда инструментов. Как правило, это структурированное интервью (собеседование), тестирование или упражнения (групповые дискуссии, доклад, ролевая игра, упражнения на поиск информации и принятие решений, индивидуальные деловые упражнения). Так, для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ-менеджеров акцент делается на прохождении поведенческих интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.

Данный метод позволяет составить программу развития и обучения сотрудника, правильно разработать наиболее эффективную для него систему стимулирования, а также выяснить, насколько используются возможности работника и каким образом его ориентируют на пополнение своих знаний.

Метод управления по целям (MBO - Management by Objectives) заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчётного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом. Данная система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров. Наиболее распространённые решения, принятые по итогам оценки МВО, таковы: пересмотр заработной платы, выплата премий и бонусов, нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками. Управление по целям предполагает использование объективных критериев (объём продаж, прибыль, количество рекламаций и др.).

При использовании метода оценки персонала в рамках системы сбалансированных показателей и KPI для усовершенствования оценочных систем за счёт как финансовых, так и нефинансовых показателей используется система сбалансированных показателей («Balanced Scorecard»). Контроль деятельности организации осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI - key performance indicator), которые являются измерителями достижения целей.

Стоит отметить, что согласно системе сбалансированных показателей, эффективность деятельности компании не всегда демонстрируют финансовые показатели (прибыль, рентабельность, оборот). Нередко на успех компании влияют её инновационный потенциал, лояльность клиентов, уровень мотивированности сотрудников, степень развития организационной культуры.

Авторы методики (Р. Каплан, Д. Нортон) предлагают всю деятельность организации разделить на четыре области:

- традиционные финансовые показатели (чистая прибыль, оборот компании и др.);

- внешнее окружение компании (степень удовлетворенности клиентов, привлечение новых клиентов, доля компании на рынке);

- внутренние процессы в компании (инновационный потенциал, качество продукции, послепродажное обслуживание и т.д.);

- персонал (квалификация, удовлетворенность сотрудников, принятие решений, степень делегирования полномочий и др.).

Основная цель метода «360 градусов» состоит в оценке эффективности выполнения сотрудником его текущих должностных обязанностей. Принципиальное отличие метода заключается в отстранении от традиционной системы оценки по модели «руководитель-подчиненный», когда в роли эксперта выступает один человек. При «360-градусной» аттестации экспертами является группа людей, ежедневно работающая с оцениваемым сотрудником и обладающая большим количеством информации, необходимой руководителю для принятия решении (коллеги, руководители, подчиненные, клиенты, партнеры, консультанты). Предметом оценки «360 градусов» является проявление необходимых для работы компетенций, выраженных в конкретном поведении в реальных рабочих ситуациях сотрудником на данной должности в данной организации.

Таким образом, метод «360-градусной» аттестации предполагает более широкий взгляд на эффективность работы сотрудников и позволяет повысить объективность оценки путем сбора информации из разных источников.

Автоматизированные методы оценки персонала сегодня получают широкое распространение. Разработка новых автоматизированных программ оценки кадров, развитие компьютерных технологий, растущая потребность в удаленной оценке при увеличивающих масштабах глобализации предопределили новое направление в оценке персонала - так называемую онлайн-оценку (или удаленную оценку, интернет-оценку). Так, можно выделить автоматизированные системы оценки, которые предлагаются на отечественном рынке управленческого консалтинга: «SkillTech», «NestGold», «Эксперт+», «SHLTOOLS», «Интернет-технология тестирования «Теле-тестинг», «Профессор», «Профессор-кадры», «Администратор показателей», «1C-Оценка Персонала», «HR-центр», «EMD: HCM».

Поскольку оценка персонала тесно связана с таким актуальным направлением работы в организациях, как внедрение профессиональных стандартов, основывающихся на детализации трудовых функций и действий работника, на необходимых компетенциях, в последнее время на практике и в литературе всё чаще встречается компетентностный подход к ведению оценочных процедур в управлении персоналом.

Также в современной практике отечественных и зарубежных компаний находят место различные психологические и «спорные» оценочные процедуры.

К «спорным» методам относятся: физиогномика, графология, оценка по группе крови, метод оценки на полиграфе (детектор лжи).

К психологическим методам оценочных процедур относятся, прежде всего, тесты и их разновидности. Психологическое тестирование предназначено для оценки значимых для конкретной должности индивидуально-личностных качеств и особенностей человека. В частности, можно выделить наиболее популярные в мировой практике тесты: тесты способностей, когнитивные тесты, тесты личностных особенностей, профориентационные тесты, имитационные тесты, тесты на диагностику психических состояний, а также проективные тесты (метод дополнения, метод интерпретации, метод структурирования, метод изучения экспрессии, метод изучения продуктов творчества, метод конструирования). Например, в отечественной практике управления персоналом в последнее время набольшую популярность приобрели личностный тест Кеттелла «16PF» и метод цветовых выборов М. Люшера. Например, А.Г. Шмелёв выделил 24 основания для классификации тестов и тестовых заданий.

Инструментарий системы оценки персонала сформировался под влиянием потребностей решения практических задач производственно-управленческой деятельности на основе определенных методов. Методы оценки персонала должны соответствовать структуре предприятия, характеру деятельности персонала, целям оценки, быть простыми и понятными, включать 5-6 количественных показателей, сочетать письменные и устные задания. Выбор системы зависит от уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Однако наиболее распространённым в современной отечественной практике управления персоналом является именно традиционный подход к оценке персонала, который ставит перед собой такие цели:

- продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел;

- информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу;

- оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании; принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;

- проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.

Основным методом здесь традиционно выступает аттестация. Следует обратить внимание, что сегодня понятия оценки и аттестации персонала смешиваются, отождествляясь, однако на самом деле данные дефиниции имеют весьма конкретное отношение друг к другу. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Традиционный подход основан на том, что аттестация персонала в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует отметить, что традиционный подход к оценочным процедурам в управлении персоналом не одинаков для отечественной и зарубежной практики, что, прежде всего, связано с различиями в темпах развития управленческой культуры, механизмах регулирования деловых отношений и т.д.

К тому же оценка персонала в России является весьма сложной управленческой проблемой. Следует признать, что в теоретическом и методическом планах она недостаточно хорошо разработана. На практике применяется множество методик, способов оценки, которые дают разные по уровню объективности результаты. Следует отметить, что и в зарубежной практике не хватает идеальных методик оценки персонала, а ученые и практики нередко придерживаются противоположных мнений о целесообразности применения тех или иных методов оценки персонала или об уровне их объективности. При всей разнице подходов к оценке персонала, которые применяются в зарубежной и отечественной практиках, их объединяет такой общий признак, как приблизительность оценки.

Объективная оценка персонала, согласно некоторым мнениям, основывается на решении четырех основных вопросов:

- определение объективных критериев оценки персонала;

- поиск факторов, конкретизирующих каждый из критериев;

- выявление методов оценки;

- оптимизация процедуры оценки.

Критерии оценки -- это основные требования, которым должен соответствовать работник, они выражают лишь общие требования к работникам и нуждаются в конкретизации. Такими критериями могут выступать количество труда, качество труда, отношение к работе, усердие в работе, готовность к сотрудничеству внутри организации и мн. др.

При определении критериев оценки следует руководствоваться двумя целями. Первая определить, как хорошо или плохо, и почему работники выполняют свои функции и обязанности. Такая цель ставится тогда, когда деятельность предприятия является стабильной и обязанности работников четко определены и стабильны. Вторая - определение возможностей работников в других сферах деятельности в соответствии с целями предприятия, его перспективы. Она ставится тогда, когда деятельность предприятия характеризуется динамичностью, а функции работников четко не определены.

Для того чтобы оценка была действенной, а потребность в его проведении была понятна и имела мотивационный характер, его нужно проводить согласно основным содержаниям деятельности, которая напрямую связана с результатами труда и личными качествами работников.

Оценивание профессиональных качеств основывается на анализе результатов работы и соответствия компетентности специалиста функциональным обязанностям и должностным требованиям.

Таким образом, по результатам изучения подходов к применению оценочных процедур в управлении персоналом можно сделать вывод, что в широком смысле подходов два - традиционный и экспериментальный (современный), каждый из которых включает широкий диапазон методов оценки. В конкретной ситуации управления персонала предприятия их можно применять в произвольной или заданной комбинации, поскольку использование видов, приемов и методов анализа для конкретных целей изучения процесса управления персонала компании в совокупности составляет методологию и методику его оценки. Комплексное использование методов позволяет обеспечить высокую степень эффективности механизма оценивания, а также поддерживать их стабильное функционирование. Налаженный механизм оценки персонала положительно влияет на эффективность труда сотрудников предприятий, что в свою очередь сказывается на всех происходящих в организации процессах.

...