Оценочные процедуры в управлении персоналом

Газпром высоко ценит работу своих работников и старается создать оптимальные условия труда, в том числе за счет конкурентоспособного уровня заработной платы, различных социальных выплат, а также материального и нематериального поощрения работников, особенно ярко проявивших себя в отчетном периоде.

Так, к материальному поощрению относятся:

- Постоянная часть вознаграждения (должностной оклад, доплаты и надбавки, установленные действующим законодательством, корпоративными стандартами);

- Переменная часть вознаграждения (единовременные премии за результаты труда, премии к праздникам).

К нематериальному поощрению относятся социальная поддержка, а также повышение мотивации персонала за счет проведения конкурсов профессионального мастерства, командообразующих и спортивных праздников.

3.3 Анализ эффективности оценочных процедур, проводимых в ООО «Газпром межрегионгаз»

На предприятии ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» оценочные процедуры существуют три направления оценки персонала - при приёме сотрудников на работу, по окончании испытательного срока и при периодической (текущей) оценке персонала. Как правило, это необходимо для ротации, назначения или оценки результатов деятельности сотрудников.

При подборе персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» оценка необходима для установления соответствия умений, профессиональных и личностных навыков претендента, должностным требованиям и корпоративной культуре предприятия. Прогнозируется, впишется ли в коллектив потенциальный сотрудник и сумеет ли он работать в команде. Каждый соискатель, прежде чем начать работу на анализируемой компании, должен непременно пройти несколько ступеней оценки: онлайн-тестирование, интервью со специалистом отдела, интервью с руководителем (см. рис. 15).



Рисунок 15. Схема подбора персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург»

В целом, перечень методов, используемых при приёме на работу, включает:

- онлайн-тестирование, направленное на наличие квалификационных признаков кандидата: наличие диплома об образовании, опыт работы, трудовой стаж. Стоит отметить, что мерилом успешного прохождения данного теста является отметка в 60 %, набрав которые кандидат считается подходящем на должность, однако при этом данный маркер объективно не регулируется;

- интервью по компетенциям. Стоит отметить, что, исходя из теории оценки персонала, поведенческие интервью используются, как правило, в рамках ассессмент-центра. Проводятся они для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ-менеджеров. В ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» данный метод оценки персонала не используется, а данное интервью проводит один специалист, тогда как при проведении данной оценочной процедуры должна присутствовать оценочная Комиссия, больше напоминая простое собеседование.

- тестирование по русскому языку. Для успешного устройства в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» необходимо знать правила русского языка. Его предлагается пройти в виде делового текста.

- психологическое тестирование. В качестве дополнительного испытания кандидату может быть предложено пройти психологический тест, а именно тест СМИЛ (Стандартизированное многофакторное исследование личности), являющийся адаптацией Миннесотского многоаспектного личностного опросника (MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory)).

При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на испытательный срок (в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» - это 3 месяца). В ходе прохождения испытания целью оценки работников является необходимость еще раз проверить соответствие кандидата занимаемой должности и уровня его адаптации на предприятии. Как уже отмечалось, в компании действует формально организованная система наставничества - в период прохождения испытательного срока сотрудник закрепляется за опытным сотрудником. Однако опыт, полученный в ходе прохождения практики, показывает, что данная система практически не работает. На деле сотруднику приходится самостоятельно адаптироваться к условиям работы.

Периодическая (текущая) оценка персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» проводится в целях установления соответствия работников занимаемой должности, улучшения работы по подбору и расстановке кадров, мотивирования работников к повышению квалификации и эффективной деятельности, роста их трудовой активности, обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами труда.

В 2014 году, согласно рекомендациям ПАО «Газпром», в анализируемой компании был осуществлён переход на новую форму оценки персонала, состоящую из:

- ежегодного интервью по результатам трудовой деятельности;

- аттестации руководителей;

- аттестации специалистов (деловой оценки);

- аттестации промышленно-производственного персонала (деловой оценки).

Ежегодное интервью по результатам трудовой деятельности непосредственного руководителя с работниками представляет собой одну из форм работы по оценке персонала, применение которой призвано содействовать процедуре аттестации работников и повысить её эффективность. Администрацией компании было разработано Положение о проведении ежегодного интервью по результатам трудовой деятельности и аттестации ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург».

Основными целями и задачами собеседования являются:

- оценка труда работников;

- выявление организационных и социальных проблем, препятствующих эффективной работе персонала (подразделений), выработка путей их решения;

- определение основных задач работников (подразделений) на предстоящий год;

- повышение личной заинтересованности и ответственности работников за порученное дело, повышение их квалификации;

- выявление перспективных специалистов;

- обеспечение более тесной связи заработной платы работников с результатами труда;

- улучшение взаимопонимания между руководителями и подчиненными.

Ежегодное интервью по итогам работы за год проводится, как правило, в четвёртом квартале текущего года в несколько этапов: на первом этапе руководители нижнего и среднего звена (начальники цехов, служб, отделов и т.п.) проводят интервью с подчиненными специалистами, затем с этими руководителями проводят интервью руководители более высокого уровня и т.д. Таким образом, выполняется основной принцип: каждый сотрудник проходит интервью со своим непосредственным руководителем.

Ежегодное интервью по результатам трудовой деятельности проходят все руководители и специалисты, независимо от стажа работы. Процедура проведения оценки персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» осуществляется в несколько этапов:

- подготовка к проведению интервью;

- интервью руководителя с подчиненным работником;

- подведение итогов интервью аттестационной комиссией, рассмотрение спорных ситуаций;

- принятие решения по результатам оценки персонала.

На подготовительном этапе кадровой службой филиала проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения интервью по результатам трудовой деятельности, до работников доводится приказ, готовятся требуемые документы. Каждый работник заполняет к интервью бланк «Отчёт о работе за год» установленной формы (см. приложение 9).

Интервью руководителя с подчиненными проводятся индивидуально с каждым работником, групповые интервью - не допускаются. В ходе интервью руководитель дает оценку трудовой деятельности работника за прошедший год, смотрит, что удалось или не удалось сделать из намеченного на прошлом интервью, выявляет упущения и пути их устранения, определяет соответствие работника занимаемой должности, ставит задачи на предстоящий год. Кроме того, при необходимости руководитель может высказать сотруднику пожелания по манере его поведения и др.

По итогам интервью оформляются два документа: а) бланк «Задачи на предстоящий год» заполняется совместно руководителем и работником, (см. приложение 10) - при заполнении бланка необходимо, чтобы задачи носили конкретный характер, а не представляли собой общие формулировки должностных обязанностей; б) бланк «Итоги интервью по результатам трудовой деятельности», заполняемый руководителем, в котором кратко отмечаются наиболее существенные успехи работника и возникшие в его деятельности затруднения.

Руководитель также дает свое заключение (соответствие/несоответствие занимаемой должности), рекомендации (включение в резерв, должностной рост, прохождение стажировки, направление на курсы повышения квалификации и т.п.). Бланк заключения подписывается руководителем, а после ознакомления с ним и работником, проходившим интервью.

Далее кадровая служба ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург анализирует переданные ей бланки «Итоги интервью по результатам трудовой деятельности», готовит сводную информацию по результатам интервью для аттестационной комиссии. На каждого работника, приглашаемого на заседание аттестационной комиссии, готовятся следующие документы: аттестационный лист; отзыв-характеристика непосредственного руководителя о деятельности аттестуемого работника; бланки «Отчет о работе за год», «Задачи на предстоящий год», «Итоги интервью по результатам трудовой деятельности»; должностная инструкция; личное дело аттестуемого работника.

К аттестации могут быть подготовлены и другие документы, в т.ч. результаты изучения личностных особенностей работника и степени его адаптации в коллективе. Руководитель, составивший отзыв-характеристику несет ответственность за объективность подготовленных документов. Аттестуемому работнику предоставляется возможность заранее, не менее чем за две недели, ознакомиться под роспись с отзывом-характеристикой.

На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемый и его непосредственный руководитель. Члены комиссии знакомятся с материалами (при необходимости это ознакомление проводится заранее), смотрят результаты интервью, заслушивают ответы аттестуемого о своей работе, реализации своих возможностей, а также мнение непосредственного руководителя о его деятельности.

Оценка работы производится с учетом исполнения работником своих обязанностей согласно должностной инструкции, уровня его квалификации, эффективности и качества выполняемых работ. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого без уважительных причин комиссия может провести аттестацию без работника в присутствии его непосредственного руководителя. Решение о результатах аттестации принимается коллегиально, открытым голосованием в отсутствие аттестуемого работника. В голосовании принимают участие члены комиссии, присутствующие на данном заседании. Заседание проводится при условии присутствия на нем не менее 2/3 утвержденного состава аттестационной комиссии. При работе комиссии меньшим составом, ее решения считаются недействительными. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности. На основании анализа данных и результатов обсуждения деятельности работника аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

- работник соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, который вместе с отзывом-характеристикой и бланком «Итоги интервью по результатам трудовой деятельности» хранится в личном деле. Аттестационный лист подписывается председателем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании. Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования под роспись. Аттестационная комиссия на основе проведенных интервью и заседаний подает предложения руководству о повышении или понижении в должности (категории) того или иного работника, изменении оплаты его труда, зачислении в резерв кадров на выдвижение и др. По завершении заседаний аттестационной комиссии издается приказ, в котором подводятся итоги проведенных собеседований руководителей со специалистами, оценивается их действенность и эффективность, определяются меры по совершенствованию форм и методов проведения оценки персонала, широкому распространению позитивного опыта в филиалах. В этом приказе на основании рекомендаций аттестационной комиссии генеральный директор может принять решение о:

- материальном или моральном поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи;

- установлении или отмене надбавок к должностным окладам;

- повышении или понижении в должности (категории);

- освобождении от занимаемой должности;

- включении в списки резерва кадров на выдвижение;

- проведении повторной аттестации и др.

Выполнение рекомендаций аттестационной комиссии осуществляется в течение двух месяцев. По истечении указанного срока выполнение таких рекомендаций, как повышение или понижение в должности (категории), перевод работника на другую должность или работу, а также расторжение с ним трудового договора по результатам аттестации не допускается. Трудовые споры, связанные с результатами проведения аттестации рассматриваются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации о порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

Таким образом, во время проведения оценочных процедур интервью проходят все специалисты и руководители, а результаты засчитываются и утверждаются аттестационной комиссией. В спорных случаях, а также в случае рекомендаций непосредственного руководителя о повышении или понижении в должности, сотрудники проходят уже полную аттестацию согласно положению, принятому на предприятии. Практика применения ежегодного интервью по результатам трудовой деятельности для оценки персонала показала, что данная процедура позволяет более углубленно и качественно оценить работника, его потенциал, позволяет при необходимости корректировать распределение обязанностей в отделах, службах в соответствии с профессиональной подготовкой работника. Данная система направлена на более тесную связь руководителя и подчиненного и позволяет определять и решать проблемы и вопросы, которые зачастую не видны в текущей, повседневной работе, а также проводить анализ работы за прошедший год и планировать работу на будущий год.

Также на сайте компании ежеквартально проводятся опросы сотрудников посредством адаптивного теста Герцберга, позволяющего определить структуру мотивации и выделить превалирующие факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом. Вопросы, представленные в бланке, направлены, в основном, на выявление гигиенических факторов согласно двухфакторной теории Ф. Герцберга. Содержание вопросов носит, как правило, прямой и закрытый характер, и включает такие области интересов работника, как политика компании и руководства, условия работы, уровень заработной платы, социальной статус, межличностные отношения с коллегами, начальством, подчинёнными и др.

Проведя анализ практики оценки персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» для более точного понимания сложившейся ситуации необходимо провести SWOT-анализ сложившейся системы оценки персонала, для чего составим классическую таблицу (табл. 2). Выделим сильные и слабые стороны сложившейся системы оценки персонала ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург», оценив угрозы и возможности сложившейся системы оценки персонала. На основании сильных (S) и слабых (W) сторон, а также возможностей (O) и угроз (T) компании, выделим соответствующие стратегии.

СИВ (сильные стороны и возможности) - использование сильных сторон компании, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде:

- модернизация имеющейся системы оценки персонала посредством внедрения современных методов оценки персонала;

- создание, своевременное наполнение и развитие онлайн-ресурса по оценке персонала с применением современных социологических опросов;

Таблица 2. SWOT-анализ системы оценки персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
- Наличие постоянной действующей системы оценки персонала, аттестации как отработанного управленческого процесса; - Разнообразие методов оценки персонала, применимых на этапе подбора персонала; - По итогам периодической аттестации возможно принятие управленческих решений, имеющих юридическую силу; - Понимание сотрудниками необходимости прохождения аттестации, согласно законодательным нормам РФ; - Решение о соответствии работником компании занимаемой им должности выносится коллегиально; - Наличие онлайн-ресурсов, направленных на оценку персонала; - Система оценки персонала применяется в отношении всех категорий персонала.	- Ограниченность системы оценки персонала (игнорирование современных методов оценки персонала, формальный характер); - Устаревшее, излишне прямолинейное содержание опросников в системе ежеквартальных опросов сотрудников; - Работники получают обратную связь лишь по результатам аттестации, проводимой раз в год; - Применяемые методы оценки нацелены на оценку результатов профессиональной деятельности в прошлом; - В отношении всех категорий персонала применяется одинаковый подход; - Слабость взаимосвязи оценки персонала с другими технологиями управления персонала (главным образом - с системой наставничества).
ВОЗМОЖНОСТИ (O)	УГРОЗЫ (T)
- Интеграция технологических алгоритмов оценки персонала, применяемых в головной компании; - Готовность руководства компании делать конкретные шаги по результатам оценки персонала (повышение заработной платы, обучение, продвижение, проф. переподготовка и др.); - Факт активного социально-экономического развития компании в Северо-Западном федеральном округе; - Возможность привлечения специалистов по оценке персонала; - Возможность внедрения новых методов оценки персонала.	- Снижение мотивации сотрудников вследствие отсутствие современных методов оценки персонала, способных её поддерживать; - Отсутствие чётких критериев оценки персонала; - Негативное отношение сотрудников к аттестации персонала, как к обязательной и ненужной процедуре; - Снижение «трудового» имиджа компании; - Стагнация оценочных процедур на этапе подбора персонала.

- формирование профессиональной команды персонала за счет обучения и участия во Всероссийских и международных конференциях, посвящённых энергетике;

- привлечение независимых экспертов для оценки персонала.

СИУ (сильные стороны и угрозы) - использование сильных сторон компании для устранения угроз:

- интеграция опыта по оценке персонала, применяемого в ПАО «Газпром;

- применение новых методов оценки персонала на всех этапах трудовой деятельности сотрудников, доведение до сотрудников информации об эффективности модернизируемой системы оценки персонала, что в свою очередь позволит повысить мотивацию персонала к выполнению трудовых обязанностей;

- использование регламентированных критериев оценки персонала;

СЛВ (слабости и возможности) - за счёт имеющихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости:

- улучшение содержания опросов и условий приёма кандидатов в системе онлайн-тестирования на этапе отбора персонала, а также в системе ежеквартальных опросов сотрудников;

- дифференцирование оценки персонала по различным категориям персонала;

- активное развитие системы наставничества;

- постоянное поддержание обратной связи специалистов кадровой службы со всеми категориями персонала;

- учёт текущей профессиональной деятельности в системе оценки персонала, пор принципу «здесь и сейчас».

СЛУ (слабости и угрозы) - стратегия, которая помогла бы избавиться от слабых сторон и предотвратить угрозы:

- снижение «формального» характера аттестации за счёт внедрения новых оценочных процедур;

- ликвидация системы ежеквартальных опросов сотрудников как излишней бюрократической процедуры и её замена на более «живые» методы оценки персонала;

- сплочение трудовых коллективов посредством проведения неформальных мероприятий, улучшение социально-психологического климата в компании.

По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что компания «ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» имеет много сильных сторон и обладает возможностями для успешного применения новых методов оценки персонала. Однако, на данный момент в компании существуют следующие ключевые проблемы системы оценки персонала:

- в компании недостаточно внимания уделяется процессу организации эффективной системы адаптации и подготовки персонала, что приводит к снижению мотивации работников и дезориентации в своих должностных обязанностях, правах и возможностях;

- система наставничества существует лишь формально и в действительности не работает, что является демотивирующим фактором для новых сотрудников, что, как следствие;

- оценка персонала присутствует лишь на трёх этапах работы сотрудников: подборе сотрудника на вакансию, окончании испытательного срока и текущей оценки результатов труда;

- аттестация сотрудников проходит поочередно во всех структурных подразделениях. Однако её ограниченность и формализованность лишают возможности раскрытия кадрового потенциала;

- система оценки персонала в компании носит излишне формализованный характер, взаимосвязь «работодатель - работник» сводится к выявлению руководством отношения сотрудников к условиям работы, степени удовлетворённости ими.

Таким образом, можно заключить, что, несмотря на реализуемые на практике принципы управления персоналом, позиционирование компании на рынке, сильную работу кадровой службы на этапе подбора персонала, оценка персонала не преследует цели качественного взаимодействия с персоналом, его поддержки, развития и продвижения.

В связи с этим в процессе прохождения практики были разработан ряд рекомендаций, направленных на совершенствование системы оценки персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург», что в свою очередь позволит достичь стратегической цели компании, повысить рост её производительности за счёт увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности персонала и его мотивации.

3.4 Рекомендации по совершенствованию оценочных процедур в ООО «Газпром межрегионгаз»

Традиционный подход к оценке персонала, используемый в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург», а именно аттестация по факту выполнения должностных обязанностей, не позволяет в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника предприятия. Поэтому, учитывая имеющиеся возможности компании как ведущего предприятия на рынке предоставления газовых услуг и накопленный опыт зарубежных и отечественных управленческих практик в области оценки персонала, целесообразно рекомендовать компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» внедрить в практику деятельности кадровой службы разработанный проект оценки персонала в рамках системы сбалансированных показателей и KPI.

При использовании данного метода оценки для усовершенствования оценочных систем за счёт как финансовых, так и нефинансовых показателей используется система сбалансированных показателей («Balanced Scorecard»). Контроль деятельности организации осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI - key performance indicator), которые являются измерителями достижения целей. KPI - это, по сути, ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником. Удобство использования данной методики оценки заключается в том, что организация, ориентируясь на поставленные цели, самостоятельно определяет количество показателей KPI и их содержание. Помимо этого, система KPI позволяет оцифровать цели деятельности компании, перевести их в конкретные показатели для сотрудников и увязать непосредственно с денежным вознаграждением, выплачиваемым при достижении заданных результатов. KPI для сотрудника компании показывают, какие результаты ожидаются от работника, каковы приоритеты его трудовой деятельности.

Стоит отметить, что согласно системе сбалансированных показателей, эффективность деятельности компании не всегда демонстрируют финансовые показатели (прибыль, рентабельность, оборот). Нередко на успех компании влияют её инновационный потенциал, лояльность клиентов, уровень мотивированности сотрудников, степень развития организационной культуры. И, поскольку у компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» нет проблем с финансовыми показателями, то внедрение подобного проекта будет явным преимуществом, эффективным инструментом в решении поставленных задач кадровой политики головной компании ПАО «Газпром», а также поможет провести «инвентаризацию человеческих ресурсов» в компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург».

Система оценки сотрудников на основе KPI позволит компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» достичь следующих результатов:

- обеспечение контроля за текущими и долгосрочными показателями деятельности компании;

- оценка личной эффективности каждого сотрудника, подразделения и компании в целом;

- ориентация персонала на достижение требуемых результатов;

- управление бюджетом по фонду оплаты труда и сокращение времени на его расчет (при разработанной системе мотивации);

- обеспечение коллективной и индивидуальной ответственности за результаты деятельности компании.

Для внедрения проекта «Оценка персонала с помощью сбалансированных показателей и KPI в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» поставлены следующие цели:

- Доведение до сведения сотрудников ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» информации о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения;

- Информирование сотрудников о предъявляемых к ним требованиях в связи с внедрением новой системы оценки;

- Предоставление возможности сотрудникам провести самооценку и получить оценку от непосредственного руководителя;

- Выявление сильных и слабых сторон каждого сотрудника и определение дальнейших шагов по повышению их профессионального уровня;

- Получение от сотрудников обратной связи по проблемам, касающимся исполнения ими должностных обязанностей, условий труда и др.;

- Повышение результативности деятельности и степени реализации потенциала сотрудников.

Система оценки персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» с помощью сбалансированных показателей и KPI должна охватывать конкретную категорию сотрудников предприятия, а именно основных групп рабочих, занятых на производстве.

Стоит отметить, что, несмотря на то, что в настоящее время существует множество шаблонов, источников «готовых» ключевых показателей и алгоритмов их интерпретации, применение которых облегчает работу кадровых служб, более эффективным видится создание собственной модели сбалансированных показателей и KPI, поскольку сфера деятельности и организационная структура ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» обладают своей уникальностью.

Анализ структуры персонала компании, профессиональной деятельности её сотрудников, их должностных обязанностей и должностных инструкций, изученных в ходе прохождения преддипломной практики, позволяет разработать ряд общих показателей персонала (основных групп рабочих, занятых на производстве) для оценки персонала с использованием KPI.

Данные показатели будут базироваться на следующих критериях оценки персонала: компетентность, ответственность за качество, дисциплина труда, стремление к самосовершенствованию, ориентация на потребителя, инициативность. Каждому предложенному критерию соответствуют основные необходимые действия сотрудника, осуществляемые им в ходе трудовой деятельности, а также показатель KPI, характеризующий их результат. Представим содержание критериев подробнее:

- компетентность (см. рис. 16). Суть данного критерия сводится к тому, что сотрудник должен знать и уметь разбираться в технологических процессах, инструкциях, сборочных приспособлениях, контрольно-измерительных и рабочих инструментах и правилах пользования ими, должен уметь работать с технической документацией;



Рисунок 16. Характеристика критерия «Компетентность» для проекта «Оценка персонала с помощью сбалансированных показателей и KPI в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург»

- ответственность за качество (см. рис. 17). Данный критерий означает то, что сотрудник должен стремиться удовлетворять запросы как внешних, так и внутренних потребителей компании, должен знать и уметь применить в своей практической деятельности методы обеспечения качества продукции и процессов;

Рисунок 17. Характеристика критерия «Ответственность за качество» для проекта «Оценка персонала с помощью сбалансированных показателей и KPI в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург»

- дисциплина труда (см. рис. 18). Означает, что сотрудник соблюдает требования нормативно-технической документации, соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, требования охраны труда и противопожарной безопасности, а также заинтересован в своём труде;

Рисунок 18. Характеристика критерия «Дисциплина труда» для проекта «Оценка персонала с помощью сбалансированных показателей и KPI в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург»

- стремление к совершенствованию (см. рис. 19). Критерий самосовершенствования означает, что сотрудник стремится обогатить уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений, повысить квалификацию, стремится найти наилучшие решения в ходе работы, умеет на профессиональном уровне выполнять несколько операций на участке, способен передать профессиональный опыт молодым сотрудникам;

Рисунок 19. Характеристика критерия «Стремление к самосовершенствованию» для проекта «Оценка персонала с помощью сбалансированных показателей и KPI в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург»

Ориентация на потребителя (см. рис. 20). Сотрудник стремится удовлетворить запросы как внешних, так и внутренних потребителей компании;

Рисунок 20. Характеристика критерия «Ориентация на потребителя» для проекта «Оценка персонала с помощью сбалансированных показателей и KPI в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург»

- инициативность (см. рис. 21). Суть данного критерия сводится к тому, что сотрудник готов предлагать собственные решения в процессе производства или управленческих задач.

Рисунок 21. Характеристика критерия «Инициативность» для проекта «Оценка персонала с помощью сбалансированных показателей и KPI в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург»

Показатели KPI выражаются в виде коэффициентов, которые принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач, которые представлены на рисунках 15-20. Средние значения возможных коэффициентов представлены в таблице 3.

Таблица 3. Средние значения коэффициента KPI

Уровень выполнения задач работником	Значение коэффициента KPI	Смысл показателя
100 %	1	Работник выполнил все поставленные задачи в установленные сроки
80 - 90 %	0,9	Работник выполнил поставленные задачи в уложился в сроки на уровне 80 - 90 %
70 - 80 %	0,6	Работник выполнил поставленные задачи в уложился в сроки на уровне 70 - 80 %
Менее 60 %	0	Работник выполнил поставленные задачи в уложился в сроки на уровне менее 60 %

Также в качестве рекомендации по совершенствованию оценочных процедур в ООО «Газпром межрегионгаз», видится необходимым разработка нового психологического опросника (теста). Поскольку использующийся в компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» опросник СМИЛ, хотя и является общепризнанным методом оценивания, на наш взгляд является устаревшим и необычайно долгим в контексте деятельности современных кадровых служб и не подходит для предлагаемой нами оценки персонала с использованием KPI. В то же время, исходя из того, что ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» является филиалом крупной территориально распределенной компании, следует придать новому тесту постоянный, а не дополнительный характер. Иными словами, психологическое тестирование для кандидатов должно стать обязательным.

Стоит отметить, что сегодня психологические (психометрические) тесты разрабатываются специализированными консалтинговыми компаниями, и рекрутеры могут, пройдя обучение, быть сертифицированы на право проведения таких тестов. Одной из таких компаний является международная компания «SHL», имеющая представительство в России (CEB SHL Russia & CIS). Данная компания ориентирована на разработку практических инструментов объективной оценки людей и занимает лидирующие позиции на рынке консалтинга. Компания предлагает широкий спектр услуг по планированию персонала, аналитике талантов, отборе, оценке, развитии, вовлечении и удержании персонала, регулярно разрабатывает новые методы оценки персонала, основываясь на современных технологиях и экономических реалиях. Так, например, в начале 2018 года компанией был представлен новый личностный опросник 6FQ (шестифакторный опросник личности), созданный на базе модели личности «Большая пятерка»; главной особенностью инструмента выступает возможность экспресс-диагностики личностных характеристик кандидата на должность.

Среди личностных опросников в компании также имеются следующие:

- Профессиональный Личностный Опросник OPQ32 - оценка особенностей личности, формирующих типичное или предпочитаемое поведение человека в повседневной рабочей деятельности;

- Профессиональный Личностный Опросник OPQ версия 4.2 - оценка, направленная на выявление следующих областей - управления людьми, управления задачами, управления собственным поведением.

- Опросник Стилей Поведения Специалистов По Работе c Клиентами CCSQ - оценка личностных особенностей, которые связаны со спецификой работы специалистов в области продаж и обслуживания клиентов, сотрудников колл-центров.

- Опросник стилей поведения рабочих (WSQ) - оценка, которая была специально разработана для выявления предпочитаемого поведения и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы на производстве.

Исходя из анализа оценочных процедур, проводимых в компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург», учитывая специфику её деятельности, а также имея в виду то, что основу персонала компании составляют рабочие, наиболее подходящим вариантом является опросник стилей поведения рабочих (WSQ). Данный инструмент включает в себя 16 личностных характеристик, которые объединены в четыре основные области: отношений с людьми, стилей мышления, эмоций, энергии. Опросник состоит из 144 вопросов, среднее время заполнения - 30-40 мин. Анализ результатов теста позволяет сформировать отчёт «Профиль по компетенциям», отражающий 9 компетенций, объединённых в три блока: а) работа с людьми (компетенции: работа в команде, коммуникация и наставничество); б) работа с задачами (компетенции: инновативность и организованность); в) личные качества (компетенции: гибкость, устойчивость к стрессу, надежность и динамичность). Определение компетенций приводится в приложении 11.

Для обоснования предложенного нами проекта по внедрению в систему оценочных процедур ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» нового психологического опросника (теста), необходимо привести оценку его экономической эффективности.

В качестве основных критериев оценки будут выступать затраты компании (финансовые затраты, времязатраты и трудозатраты). Затраты компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» на данный момент (2017 год), а именно на оценочную процедуру СМИЛ, представлены в таблице 4.

Таблица 4. Затраты компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» на оценочную процедуру СМИЛ в 2017 году

Критерий (затраты)	Ед. измерения	Числовое выражение
Зарплата сотрудников	руб./год	1 080 000
Поддержка онлайн системы	руб./год	400 000
Привлечение внешних экспертов (при необходимости)	руб./год	620 000
Итого:	руб./год	2 100 000

В данный момент за проведение СМИЛ «отвечают» два сотрудника компании, а именно - специалист кадровой службы, непосредственно работающий с тестом и IT-специалист, поддерживающий работоспособность системы. Совокупная зарплата специалистов составляет 1 080 000 руб. в год. На поддержку онлайн системы компания тратит 400 тыс. руб. в год. На привлечение внешних экспертов компания в 2017 году затратила 620 000 руб. В целом, затраты компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» на оценочную процедуру СМИЛ в 2017 году составили 2 100 000 руб.

Дале представим план мероприятий по внедрению в систему оценочных процедур ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» нового психологического опросника (теста) компании «SHL» (табл. 5). По информации, полученной автором от специалистов компании «SHL», стоимость тестов выражена в следующих числовых значениях:

- Тестирование кандидата и получение отчета (тест на анализ числовой информации) - 800 руб.;

- Тестирование кандидата и получение отчета (тест на анализ вербальной информации) - 800 руб.;

- Прохождение опросника стилей поведения рабочих (WSQ) - 5 100 руб.;

Следовательно, финансовые затраты на оценку одного кандидата составят 6 700 руб. (800 руб. + 800 руб. + 5 100 руб.).

Таблица 5. План мероприятий по внедрению в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» оценочной процедуры WSQ

Мероприятие	Состав затрат	Числовое выражение, руб.
Прогнозирование потенциального числа кандидатов на должность рабочих основной группы	Оплата директору по развитию за 40 часов работы	15 000
Разработка плана процесса «оценка персонала»	Оплата управляющему кадровой службы за 16 рабочих часов	7 234
Ознакомление начальников подразделений о предстоящих изменениях	Оплата директору по персоналу за 8 рабочих часов	2 300
Подготовка необходимой электронной документации для внедрения теста WSQ	Оплата IT-специалисту за 24 рабочих часа	9 000
Итого	33 534

Естественно, что для внедрения нового опросника понадобится реализация некоторых мероприятий, среди которых:

- Прогнозирование потенциального числа кандидатов на должность рабочих основной группы - необходимо для того, чтобы, исходя из конъюнктуры рынка, руководство могло понимать, сколько человек данной категории персонала требуется компании в ближайшей перспективе;

- Разработка плана процесса «оценка персонала» - необходимо для того, чтобы модернизировать систему оценочных процедур для категории рабочих основной группы;

- Ознакомление начальников подразделений о предстоящих изменениях - необходимо для того, чтобы система управления персонала функционировала ещё до введения в систему нового опросника;

- Подготовка необходимой электронной документации для внедрения теста WSQ - необходимо для того, чтобы оценочная процедура работала без сбоев.

Посчитав затраты на реализацию плана мероприятий, мы теперь можем посчитать общие затраты на внедрение в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» оценочной процедуры WSQ (табл. 6).

Таблица 6. Затраты на внедрение в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» оценочной процедуры WSQ

Критерий (затраты)	Ед. измерения	Числовое выражение
Зарплата сотрудников	руб./год	520 000
Поддержка онлайн системы	руб./год	400 000
Реализация плана мероприятий	руб./год	33 534
Оценка кандидатов (прохождение теста WSQ)	руб./год на 1 чел.	6 700
Итого:	руб./год	1 360 234

Прежде всего, внедрение нового опросника позволит сэкономить компании на привлечении внешних экспертов, поэтому данный критерий не учитывается, однако прибавляется два новых критерия, а именно реализация плана мероприятий и, собственно, оценка кандидатов (прохождение теста WSQ).

С учётом внесённых изменений затраты составят 1 360 234 руб. в год. Стоит отметить, что данные расчёты основывают на минимальном пороге текучки кадров - одном человеке. Так, оценка каждого нового кандидата будет обходиться компании в 6 700 руб. Так, несложно посчитать, что, например, для 100 кандидатов в год затраты на внедрение оценочной процедуры WSQ составят 1 623 534 руб. в год.

Таким образом, внедрение в систему оценочных процедур ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» нового психологического опросника (теста WSQ) компании «SHL» позволит компании ежегодно экономить 739 766 руб. (2 100 000 руб. - 1 360 234 руб.) при условии тестирования 100 кандидатов на вакансии рабочих основной группы.

Также, при успешной реализации опросника WSQ, в будущем, для кандидатов, претендующих на должности из остальных категорий персонала (руководителей, специалистов), представляется целесообразным применение вышеупомянутого шестифакторного опросника личности (6FQ), являющегося передовой разработкой компании «SHL». В данном опроснике респонденту предлагается 48 утверждений с описанием различных поведенческих характеристик в различных рабочих ситуациях, которые направлены как на взаимодействие с людьми, так и на решение задач или проявление эмоций. Опросник 6FQ позволяет диагностировать степень выраженности у кандидата на должность личностных черт по шкалам воображения, методичности, общительности, эмоциональности, отзывчивости и достижения результатов, интерпретацию которых представлена в приложении 12.

Таким образом, предложенный проект «Оценка персонала с помощью сбалансированных показателей и KPI в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» при умелом сочетании и грамотном следовании выделенным стратегиям SWOT-анализа, а также с учётом предложенным автором нового варианта личностного теста кандидатов, а именно опросника стилей поведения рабочих (WSQ), заменяющего стандартизированное многофакторное исследование личности (СМИЛ), в целом может способствовать тому, что в компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» повыситься результативность и эффективность труда, что подтверждается оценкой экономической эффективности внедрения проекта. Так, при условии тестирования 100 кандидатов в год, компания экономит 739 766 руб.

Представляется, что оценка персонала, основанная на системе сбалансированных показателей и KPI, будет являться более эффективной, достоверной и гибкой, чем аттестация персонала по факту исполнения должностных обязанностей. Показатели KPI являются стратегическим инструментом, они будут отражать как качество работы каждого сотрудника, так и качество персонала в компании в целом.

При дальнейшей реализации проекта возможна дифференциация общих качественных показателей для основных категорий персонала, а также разработка количественных условий для каждого критерия.

Заключение

персонал экономический кадровый

Оценочные процедуры, являясь структурными элементами оценки персонала, представляют собой определённые действия, последовательное выполнение которых и даёт возможность проведения оценки персонала.

Теоретические основы оценки персонала - это огромное исследовательское поле, заполненное сегодня множеством трудов учёных в области управления персонала. Большинством исследователей выделяются традиционный и современный подход к оценке персонала, при этом традиционный отечественный подход обладает рядом особенностей, связанных с относительно недавней интеграцией современных методов оценки персонала в практику деятельности отечественных предприятий.

В общем виде классифицировать оценочные процедуры можно в зависимости по предмету оценки, по количеству функций, в зависимости от количества показателей, в соответствии с категорией персонала, по критерию продолжительности, по критерию открытости, по критерию задач.

Сущностные характеристики оценки персонала находят своё выражение в целях, задачах, функциях и принципах оценки персонала, которые могут быть как общетеоретическими, так и специфическими в рамках той или иной компании, согласуясь с её целями, задачами и миссией. Оценка персонала в современной компании должна преследовать комплекс взаимосвязанных целей. Их можно разделить на четыре группы: основные, дополнительные, общие, специфические. К основным функциям относятся административные, информационные, мотивационные функции, а также такие, как повышение, перевод, понижение и прекращение трудового договора.

При реализации оценочных процедур в современном управлении персонала используется множество методов. В широком смысле подходов два - традиционный и экспериментальный (современный), каждый из которых включает широкий диапазон методов оценки.

В рамках традиционного подхода рассматривается группировка методов оценочных процедур на качественные, количественные и комбинированные. К качественным относятся: биографические методы, метод наблюдения, анкетирование и личностные опросники, интервьюирование, метод контрольных карт, метод критических случаев. К количественным следует отнести следующие методы оценки: ранжирование, метод заданного распределения, балльный метод оценки, метод коэффициентов, метод дневников. К комбинированным относятся такие методы оценивания, как метод эталона, метод шкалирования, метод вынужденного выбора, метод поведенческих рейтинговых шкал, описательный метод.

Современный (экспериментальный) подход содержит в себе такие методы, как метод оценки по компетенциям, Ассессмент-центр, метод управления по целям, метод 360-градусной аттестации, оценка персонала в рамках системы сбалансированных показателей и KPI, автоматизированные методы оценки, баскет-метод, геймификация и др.

Оценочные процедуры, применяемые в современном управлении персоналом, предстают в виде технологии. Технология оценочных процедур представляет собой логичную схему поэтапного и комплексного использования всех существующих подходов к оценке персонала и в зависимости от специфики деятельности и процесса управления в той или иной организации, принимает тот или иной «пошаговый» алгоритм.

Современная технология оценки персонала в целом включает в себя структуру процедуры оценки персонала, выбор целей оценки, выбор объектов и субъектов оценки, определение оценочных критериев в системе оценки, виды оценочных методик.

Технология оценочных процедур, применяемая в современном управлении персоналом, представляет собой цельную структуру управленческого действия, включающую в себя целый набор различных методических инструментов, который реализуется на практике в виде установленного порядка ведения оценки в рамках определённых этапов в соответствии с определёнными установленными правилами и принципами.

Правило и принципы, несмотря на общие черты, для каждой компании по-своему уникальны. В современном мире, основанном на рыночной экономике, компании, конкурируя между собой, всё чаще акцентируют своё внимание на персонале как ключевом показатели успешности. Опыт российских и зарубежных компаний в применении оценочных процедур показывает, что на современном этапе развития управления персоналом оценочным процедурам уделяется всё большее внимание. В отличие от зарубежных коллег, российские управленцы в большинстве своём только начинают внедрять современные методы оценки персонала в повседневную практику, что, безусловно, сказывается на эффективности управления.

В рамках данной работы был рассмотрен опыт компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург».

ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург», является дочерних и зависимых компаний ПАО «Газпром», являющегося сегодня естественной монополией энергетического сектора Российской Федерации и компанией мирового уровня, занимая первое место в мире по объёмам запасов природного газа (17 % от мировых) и по объёмам добычи природного газа (11 % от мировых).

Деятельность ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» охватывает четыре региона: Санкт-Петербург, Ленинградская и Калининградская область, республика Карелия. В данной компании на сегодняшний день трудятся свыше 700 высококвалифицированных специалистов.

Кадровая политика ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» включает в себя комплекс мероприятий, осуществляемых в процессе управления персоналом, принятом в ПАО «Газпром». Данные мероприятия всецело реализуются кадровой службой компании и её организационно-функциональных подразделениями.

В Газпроме проводится активная работа с персоналом, который представляет высшую ценность для компании. Так, основная кадровая работа проходит в рамках действующей Комплексной программы повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

В Газпроме развиты системы материального и нематериального поощрения сотрудников, действует система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО), компания принимает активное участие в формировании национальной системы квалификаций, также одной из приоритетных задач по обеспечению успешного функционирования Газпрома является работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности.

В ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» существует три направления оценки персонала - при приёме сотрудников на работу, по окончании испытательного срока и при периодической (текущей) оценке персонала.

SWOT-анализ системы оценки персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» позволил сделать вывод о том, что, несмотря на отлаженность системы оценки персонала, её функционирование является недостаточно эффективным, что обусловлено целым рядом причин, основной из которых является ограниченность оценки персонала, состоящей, по сути, только из аттестации по факту выполнения должностных обязанностей. Несмотря на реализуемые на практике принципы управления персоналом, позиционирование компании на рынке, сильную работу кадровой службы на этапе подбора персонала, оценка персонала не преследует цели качественного взаимодействия с персоналом, его поддержки, развития и продвижения.

В связи с этим в процессе прохождения практики были разработан ряд рекомендаций, направленных на совершенствование системы оценки персонала в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург».

В качестве рекомендаций был предложен проект «Оценка персонала с помощью сбалансированных показателей и KPI в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург», заменяющий традиционный подход к оценке персонала, используемый в ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург», а именно аттестацию по факту выполнения должностных обязанностей.

Анализ структуры персонала компании, профессиональной деятельности её сотрудников, их должностных обязанностей и должностных инструкций, изученных в ходе прохождения преддипломной практики, позволяет разработать ряд общих показателей персонала (руководителей, специалистов и основных групп рабочих, занятых на производстве) для оценки персонала с использованием KPI: компетентность, ответственность за качество, дисциплина труда, стремление к самосовершенствованию, ориентация на потребителя, инициативность.

Также автором был предложен новый вариант личностного теста кандидатов, а именно опросник стилей поведения рабочих (WSQ), заменяющий стандартизированное многофакторное исследование личности (СМИЛ) в компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург». Внедрение данного опросника, в целом, может способствовать тому, что в компании повыситься результативность и эффективность труда, что подтверждается оценкой экономической эффективности внедрения новой оценочной процедуры. Так, при условии тестирования 100 кандидатов в год, компания экономит 739 766 руб.

...