Оценочные процедуры в управлении персоналом

2.2 Технология оценочных процедур в современном управлении персоналом

Прежде всего необходимо отметить, что оценка персонала как кадровая технология постоянно меняется, поэтому необходимо учитывать современные тенденции развития данной процедуры. К ним следует отнести:

- усиление интеграции оценки во все управленческие службы организации;

- распространение оценочных процедур на все категории персонала организации на основе выработки единого подхода с дифференциацией целей, периодичности, инструментов оценки для различных категорий должностей;

- усиление вовлеченности сотрудников в процедуру оценки на всех ее этапах - оцениваемые участвуют в постановке целей своей работы и способов их реализации, обсуждении результатов деятельности, выявлении собственного потенциала и путей его дальнейшего развития;

- преимущественное использование методов, ориентированных на оценку результатов деятельности с применением стандартизированных критериев для каждой должности;

- усиление комплексности оценки за счет использования широкого спектра критериев и инструментов и привлечения значительного числа оценщиков;

- автоматизация процесса оценки, как результативности деятельности персонала, так и уровня развития компетенций работников, документирования и хранения результатов оценки, а также разработки планов индивидуального развития и др..

Технология оценочных процедур представляет собой логичную схему поэтапного и комплексного использования всех существующих подходов к оценке персонала. В таком виде она дает наилучший результат и желательна для реализации (рис. 3).

Однако складывающиеся обстоятельства в реальной практике компаний не всегда позволяют реализовывать идеальную технологию. В данном случае более вероятны корректировки этой «идеальной» технологии и ее частные варианты, предполагающие комбинацию некоторых, но не всех подходов.

Так, технология оценки персонала при использовании метода 360 градусов представляет собой совокупное мнение окружающих лиц об оцениваемом сотруднике, то есть о его поведении, взаимоотношениях с коллегами, его работе, которое в результате дает представление о человеке в целом.



Рисунок 3. Схема технологии проведения оценочной процедуры

Оценку данным методом предполагается проводить в несколько этапов. На первом этапе определяются цели и случаи оценки. На втором этапе происходит определение оцениваемых и оценивающих. На данном этапе может проходить следующая оценка: всесторонняя оценка, оценка сверху, групповая оценка руководителей. Третьим этапом проходит определение критериев оценки. Критериями оценки выступают направления, по которым происходит сравнение идеальной модели с реальной. Все критерии должны рассматриваться в совокупности, то есть нельзя отдавать предпочтение одному из критериев. Следующим этапом является оформление анкет для проведения оценки и непосредственная организация оценки, включающая в себя: рассылку анкет; сбор анкет; обработку полученных данных. Завершающим этапом является обратная связь с сотрудниками. Оценка не проводится ради оценки - в результате нее должны проводиться определенные мероприятия по совершенствованию наименее развитых компетенций.

В процессе проведения оценочных процедур с применением технологии Ассессмент-центра поведение сотрудников компании оценивается в специально смоделированных ситуациях и упражнениях, которые в наибольшей степени отражают компетенции и качества, необходимые для организации успешной работы всех сотрудников в компании. При подготовке оценочной процедуры разрабатывается перечень компетенций, которые будут оценивать с помощью применения технологии Ассессмент-центра. Перечень компетенций определяет стандарты для группы оцениваемых участников, для того, чтобы, следуя им, команда достигала успеха вместе с компанией. Данный перечень определяет зону развития сотрудников данной компании. Далее консультанты разрабатывают упражнения для оценки уровня проявления данных компетенций. Как правило, упражнения включают различные проблемные ситуации, касающиеся реальных жизненных ситуаций в компании.

Сложность внедрения комплексных систем оценки на современных предприятиях обусловлена тем, что накопленный практический материал, научное и практическое знание в области оценки персонала имеет во многом междисциплинарный характер. Своевременность и адекватность изменений в данной сфере управления организацией в конечном счете определяет успех любой организации. Возрастание роли оценки персонала в управлении организацией требует изменения механизмов и принципов работы с персоналом.

Следует также отметить, что при проектировании системы оценки следует учитывать противоречия, которые должны быть в той или иной степени разрешены в процессе создания или совершенствования технологии оценки персонала. К числу самых значимых на сегодняшний день противоречий следует отнести следующие:

· между требованием объективности оценки и ее субъективной природой;

· между необходимостью использования оценки как персонал-технологии для повышения эффективности кадровых решений и сопротивлением работников, которым, зачастую, никогда не понравится быть объектом оценки.

Также, например, в отечественной практике управления персоналом часто возникают противоречия нормативно-правового характера, выражающиеся в несоответствии:

· между повсеместной практикой оценки персонала в российских организациях и отсутствием полноценной законодательной базы её проведения;

· между необходимостью избавляться от неэффективных работников, чье несоответствие занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации подтверждено результатами оценки (как правило - аттестации), с одной стороны, и позицией судов, которые зачастую становятся на сторону увольняемых сотрудников, с другой.

Несмотря на эти противоречия, стоит отметить, что технология эффективной оценки персонала должна быть построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

· объективно и «прозрачно» - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

· надежно и диагностично - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (прошлых успехов и неудач, возможно случайных), но значимо по отношению к структуре должностных обязанностей;

· достоверно и валидно (значимо) по содержанию его профессиональной деятельности в соответствии с функциональными обязанностями;

· прогностично - оценка должна давать возможность прогнозирования эффективности дальнейшей работы сотрудника;

· комплексно - не только каждый сотрудник, но и связи и отношения внутри организации, ее возможности в целом.

Современная технология оценки персонала в целом включает в себя структуру процедуры оценки персонала, выбор целей оценки, выбор объектов и субъектов оценки, определение оценочных критериев в системе оценки, виды оценочных методик.

Структурно процедура процесса технологии оценки персонала обычно представляется в виде трёх ведущих этапов: подготовительного, основного, заключительного, каждый из которых включает в себя подэтапы (подробнее см. приложение 2).

Первостепенным в процедуре процесса оценки персонала является формирование целей оценки. Например, цели могут быть следующими: выявление наиболее перспективных сотрудников для помещения их в кадровый резерв, анализ работы сотрудников для их поощрения, оценка деловых и профессиональных качеств сотрудника с целью карьерного роста или формирования команды. Цели могут как первичными (при отборе и найме), так и периодическими.

При выборе объектов оценки определяется, для кого будет проводиться оценочная процедура: для одного или нескольких сотрудников, либо для всего персонала компании. При выборе субъектов обычно формируются оценочные комиссии, в состав которых могут входить как непосредственные руководители сотрудников, так и штатные психологи, менеджеры по персоналу или внешние эксперты. Стоит отметить, что в отечественной практике управления персоналом оценку берёт на себя один человек.

При определении оценочных критериев в системе оценки персонала многие компании сталкиваются с определёнными трудностями, связанными с поиском и выбором наиболее подходящих критериев. Анализ отечественной научной литературы позволяет выделить три группы критериев: критерии результативности труда, критерии профессионального поведения, личностные критерии (подробнее см. приложение 3). Процедура разработки критериев оценки, которая осуществляется той или иной компанией, обычно заключается в определении кадровой службой предварительного базового набора критериев оценки деятельности сотрудников по основным профессионально-должностным группам компании, основанных на должностных инструкциях.

В контексте технологии оценочных процедур, как было изучено в первой главе, существует множество видов оценочных методик. Здесь стоит отметить, что в практике управления персоналом российских компаний отсутствует единая систематизация методов оценки, что в свою очередь существенно затрудняет выбор наиболее оптимальной стратегии оценки.

Вместе с тем, в современных компаниях существуют определённые проблемы, связанные с реализацией технологии оценочных процедур в управлении персонала. К наиболее весомым следует отнести следующее:

· отсутствие единого понятийного аппарата в оценке кадров;

· отсутствие систематизации систем оценки и оценочных методов;

· недостаточная разработанность технологий выбора критериев оценки и оценочных методик;

· затруднённость интеграции и адаптации зарубежного опыта к российской практике управления персоналом;

· неструктурированность оценочного процесса.

Помимо этого, существует и ряд других проблем в отечественной практике:

· сопротивление оценочным процедурам сотрудников многих отечественных предприятий;

· низкая степень мотивации сотрудников к достижению наиболее достоверных результатов к оценке;

· недостаточная вовлеченность в процедуру оценки непосредственных руководителей, выступающих в роли экспертов;

· допущение внутренними экспертами ошибок, которые приводят к снижению достоверности и объективности полученных результатов.

Таким образом, технология оценочных процедур, применяемая в современном управлении персоналом, представляет собой цельную структуру управленческого действия, включающую в себя целый набор различных методических инструментов, который реализуется на практике в виде установленного порядка ведения оценки в рамках определённых этапов в соответствии с определёнными установленными правилами и принципами.

2.3 Опыт российских и зарубежных компаний в применении оценочных процедур

Процедура оценки персонала начала применяться американскими и европейскими компаниями в середине прошлого века, но активное использование оценки как технологии кадрового менеджмента началось в 70-е гг. ХХ в. Сегодня, в получивших широкую известность высказываниях руководителей таких монополистических гигантов, как «IBM», «ЗМ», «Toyota», «SONY», «VOLVO» и «Siemens» (люди - «наиболее ценный ресурс фирмы», «главный источник производительности») звучит признание человека главной производительной силой общества. Это клише воплотилось в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Усиление этого внимания затронуло и оценочные процедуры, ведь от того, насколько хорошо работает персонал, зависит в целом конечный результат деятельности организации.

Рассмотрим далее опыт зарубежных стран в применении оценочных процедур.

Среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие: характер задач, выполняемых данным работником, государственные требования, ограничения и законы, личное отношение оценщика к работнику, стиль работы руководителя, действия профсоюзов.

В Европе оценка в разных компаниях проводится по ряду различных показателей. Аттестация проводится, как правило, один раз в год. Большую же роль при оценке персонала играет самооценка сотрудника. В большинстве случаев руководитель и сотрудник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет, при этом итоги оценки не разглашаются.

В целом можно утверждать, специалисты по работе с персоналом в США и Западной Европе придерживаются концепции управления человеческими ресурсами.

В Японии оценка персонала основывается на так называемой философии производства, то есть определяются способности каждого работника индивидуально. Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм, и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту.

В практике оценки персонала китайских компаний сегодня существует множество оценочных методик: методы биографического описания, интервью, тестовые методы, анкетирование, ранжирование, шкалирование и др.. Наиболее яркими примерами успешных китайских компаний, система оценки персонала которых может служить основой систем оценивания сотрудников не только национальных компаний, но и зарубежных предприятий, являются такие компании, как «Haier», «China Mobile», «Topband».

В качестве примера рассмотрим технологию оценочных процедур в такой известной зарубежной компании, как «The Coca-Cola Company» (далее - Coca-Cola). Для успешной оценки работников Coca-Cola разработала уникальную Матрицу результативности и потенциала (см. приложение 4), которая используется для оценки любого работника Coca-Cola, обеспечивая единообразие подхода и прозрачность решений в рамках профессионального продвижения. Помимо этого, в компании существует практика возможности еженедельного встречи каждого работника со своим руководителем для обсуждения текущих целей и постановки новых в зависимости от бизнес-потребностей функции, к которой принадлежит работник. Так, индекс устойчивой вовлеченности сотрудников в отечественном филиале Coca-Cola 2016 году составил 91 %. В компании Coca-Cola функционируют специальные Центры оценки, позволяющие рекрутерам и руководителям различных подразделений формировать мнение о потенциальных кандидатах с позиций HR и бизнеса. Такие Центры оценки бывают нескольких видов:

- Стандартная оценка - используется для оценки кандидатов как внутренних, так и внешних на конкретную вакансию;

- Acceleration - используется для оценки потенциала сотрудника к роли следующего уровня. Отдельный вариант - Group/Future leaders - для определения потенциальных сотрудников на руководящие позиции;

- Development (functional) - используется для оценки сотрудника применительно к текущей роли. Помогает определить зоны развития и стать более эффективным.

Также в данной компании проводятся регулярные форумы по развитию персонала. В основе создания и управления системой оценки трудовой деятельности Coca-Cola лежат такие понятия как Performance Management (управление выполнением работ) и Performance Measurement или Performance Appraisal (измерение/оценка выполнения работы или оценка результатов трудовой деятельности). В рамках системы управления работ ((Performance Management System) существует такие организационные процессы, как время и частота оценивания, субъекты и объекты оценки, процедура измерения, хранение и распространение информации, фиксация результатов - все эти процессы протекают между руководителем и подчинённым (см. рис. 4).



Рисунок 4. Система управления выполнения работ в компании «Coca-Cola»

Оценка выполнения работ может служить различным целям, но конечным продуктом такой оценки выступает информация. Информация может использоваться в качестве основы для распределения вознаграждений, обучения и развития, планирования человеческих ресурсов в организации. Обратная связь на выполнение трудовых обязанностей дает возможность сотруднику Coca-Cola узнать мнение компании о его работе. Оценка выполнения работы служит основанием для распределения вознаграждений, результаты оценки могут также послужить отправной точкой для обсуждения необходимости в обучении и развитии сотрудников Coca-Cola. Кроме этого, данные по оценке используются для построения карьерного плана сотрудника, решения о его продвижении или необходимости повышения квалификации.

Однако главной информационной задачей оценки является получение обратной связи сотрудниками Coca-Cola на выполнение их работы, остальные же сферы использования полученных данных по оценке являются производными и служат основой для принятия решений в двух основных временных рамках: настоящем и будущем.

Так, использование результатов оценки трудовой деятельности сотрудников Coca-Cola для настоящего сводятся к таким целям, как распределение вознаграждений; продвижение, перемещение, увольнение; выявление перспективных сотрудников; оценка эффективности проведенного обучения.

Для будущего времени результаты оценки трудовой деятельности сотрудников Coca-Cola сводятся к следующим целям: улучшение уровня выполнения работ посредством обучения; поиск путей для преодоления проблем; согласование представлений руководства и работников об ожидаемых вознаграждениях.

Также в систему оценки персонала компании «Coca-cola» включена такая оценочная процедура, как «Оценка индивидуальной деятельности/результативности сотрудников» (Personal Performance Appraisal/PPA). Это комплексная процедура определения эффективности работы сотрудников, а, следовательно, эффективности использования трудовых ресурсов организации. Основана процедура на измерении индивидуальных результатов деятельности каждого сотрудника и уровня его компетентности. В этой методике объединяются следующие методы: Оценка по системе MBO (Management By Objectives - система управления по целям) и Оценка по ключевым /базовым показателям эффективности деятельности KPI (Key Performance Indicators).

Помимо этого, оценочные процедуры, применяемые в компании «Coca-cola», являются инновационными. Так, например, в отечественном филиале компании - «Coca-Cola HBC Россия» - в конце 2017 года в систему оценки персонала стал внедряться искусственный интеллект, а именно - робот «Вера», в обязанности которого, по задумке экспертов, будет входить обзвон кандидатов. Очевидное преимущество внедрения искусственного интеллекта в алгоритм технологии найма персонала заключается в ускорении процесса отбора персонала. Как отмечает Директор по персоналу «Coca-Cola HBC Россия» Ирина Петрова, «…В случае положительных результатов тестирования робота Веры к концу 2018 года около 10 % от общего объема подбора персонала будет автоматизировано…».

Таким образом, опыт зарубежной компании «Coca-Cola» показывает, что в зарубежных компаниях используются самые современные системы оценки персонала.

В отечественной практике управления персоналом концепция управления человеческими ресурсами, сертификация персонала, передовые методы оценки персонала и иные современные тенденции оценочных процедур только начинают приживаться.

Если в государственных организациях действуют нормы оценки персонала, определённые трудовым договором Российской Федерации, а именно - проведение аттестации для определённых категорий сотрудников, то для коммерческих фирм официальных требований нет, в малых фирмах также нет формальной процедуры оценки деятельности. Сотрудник сам видит результаты своего труда, а также непосредственный руководитель. Оценка происходит ежемесячно в виде заработной платы. Несмотря на то, что должностная иерархия в малых фирмах не велика и главенствует функциональная гибкость в исполняемых обязанностях, разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей никак не меньше, а скорее больше, чем на крупных предприятиях.

Однако вместе с тем кадровые службы многих российских компаний в настоящее время преобразовались в службы человеческих ресурсов. И тем не менее в период макроэкономической нестабильности (2013 - 2017 гг.) российские компании вынуждены применять антикризисные меры, которые в том числе касаются управления персоналом. При этом особенно важно сохранить стоимость человеческого капитала компании на прежнем уровне, поскольку именно эта стоимость в конечном итоге определяет стоимость самой компании и ее конкурентную позицию.

Рассмотрим для примера опыт одной из самых известных российских компаний - ОАО «РЖД».

Оценка персонала - ключевой фактор для развития любого бизнеса, особенно для тех компаний, которые выходят на новые рынки, меняют модель своего бизнеса и совершенствуют свою организационную структуру. Именно в такой ситуации сегодня находится ОАО «РЖД», трансформируясь из компании-перевозчика в глобальный транспортно-логистический холдинг.

Компания строит свою деятельность, опираясь на ценности своего бренда: «Мастерство», «Целостность» и «Обновление».

Ценности - это не материальный и/или оценочный критерий, это та обязательная компонента, без которой не может существовать и процветать успешная и стабильная компания. И - что самое главное - ценности бренда напрямую зависят от ценностей каждого работника: своими действиями он может подтвердить или опровергнуть наличие определенных ценностей внутри компании. И для этого разработаны компетенции. В целом компетенции разъясняют, как именно должны действовать работники на каждом уровне управления, чтобы их поведение соответствовало ценностям бренда ОАО «РЖД».

В Корпоративном университете ОАО «РЖД» создан отдел оценки персонала, который является центром разработки и внедрения современных стандартов, технологий и инструментов оценки корпоративных и профессиональных компетенций. Специалистами отдела разработаны программы оценки в соответствии с актуальными задачами развития холдинга «РЖД» на основе. В 2011 году в рамках деятельности служб управления персоналом железных дорог были созданы центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики.

В ОАО «РЖД» разработаны и утверждены корпоративные компетенции, цель которых - транслировать работникам требования компании к поведению и действиям персонала, стремящегося быть успешным, то есть задать ориентиры развития. В основу корпоративных компетенций заложена модель «5К+Л» (компетентность, клиентоориентированность, корпоративность и ответственность, качество и безопасность, креативность и инновационность + лидерство). Они дифференцированы для каждой категории персонала (подробнее см. приложение 5).

Для того чтобы оценить персонал по компетенциям, Центр оценки использует следующие методы: ассессмент-центр, тест «Бизнес IQ», тест «Бизнес-профиль «РЖД», оценочная конференция, опросники 90/270/360 градусов, а также тесты профессиональных компетенций. Положительные и отрицательные стороны использования данных методов в компании ОАО «РЖД» приведены в приложении 6.

В 2015 году данные методы были успешно использованы при оценке сотрудников. В 2015 году 313 человек прошли оценку различными инструментами. Структура и динамика численности персонала по методам оценки за период 2012-2015 гг. представлена на рисунке 5.

Согласно проведенному анализу, в работе Центра оценки есть недостатки и проблемы. Первой проблемой является снижение, а то и вовсе непроведение существующих методов оценок в 2015 году. Второй проблемой является то, что Центр оценки использует всего 4 метода оценки, что не дает полностью и точно оценить работу ОАО «РЖД», следовательно, возможно совершенствовать систему оценки с помощью добавления новых методов оценки.

Рисунок 5. Структура и динамика численности персонала по методам оценки, 2012-2015 гг., чел.

В целом, технология оценочных процедур в ОАО «РЖД» имеет следующий алгоритм Оценка компетенций является частью ежегодной оценки (аттестации), которая включает также оценку результативности. На основе ежегодной оценки принимаются все типы кадровых решений (см. рис. 6).

Рисунок 6. Оценочная процедура в ОАО «РЖД»

При этом процедуры оценки персонала в ОАО «РЖД» базируются на системе Единых требований к персоналу (далее - ЕКТ), которая состоит из четырех блоков требований (корпоративные компетенции, профессиональные компетенции, потенциал и мобильность, результативность и опыт), позволяющих создать базу для структурированной, объективной оценки и сравнения профессиональных качеств как работников, так и внешних кандидатов. ЕКТ сводятся единым критериям оценки, что ведёт к возможностям принятий решений (подбора и найма персонала, включения в кадровый резерв, планирования обучения персонала). Стоит отметить, что оценочные процедуры в ОАО «РЖД» автоматизированы, что позволяет службе Корпоративного университета РЖД формировать отчёты по результатам оценки без привлечения внешних экспертов или отрыва от производства.

Таким образом, в Корпоративном университете РЖД создан отдел оценки персонала, который является центром разработки и внедрения современных стандартов, технологий и инструментов оценки корпоративных компетенций. Специалистами отдела разработаны программы оценки в соответствии с актуальными задачами развития холдинга «РЖД». Вместе с тем, стоит отметить, что в компании не уделено достаточно внимания оценке компетенций рабочих и специалистов.

Таким образом, опыт российских и зарубежных компаний в применении оценочных процедур показывает, что на современном этапе развития управления персоналом оценочным процедурам уделяется всё большее внимание. В отличие от зарубежных коллег, российские управленцы в большинстве своём только начинают внедрять современные методы оценки персонала в повседневную практику, что, безусловно, сказывается на эффективности управления.

3. Анализ оценки персонала в ООО «Газпром межрегионгаз»

3.1 Аналитическая справка об организационной структуре и социально-экономической деятельности ООО «Газпром межрегионгаз»

Прежде чем говорить о специфике социально-экономической деятельности ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург», следует сказать несколько слов об организационной структуре и системе управления акционерным обществом. Термин «Газпром» относится к головной компании Группы Газпром - ПАО «Газпром». Под Группой Газпром, Группой или Газпромом понимается совокупность компаний, состоящая из ПАО «Газпром» и его дочерних обществ, в т.ч. и ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург», находящейся в структуре компании ООО «Газпром межрегионгаз».

ПАО «Газпром» является глобальной энергетической компанией. Сфера деятельности компании весьма обширна. Основными направлениями деятельности являются: геологоразведка; добыча; транспортировка; хранение; переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти; реализация газа в качестве моторного топлива; производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

Учредителем ПАО «Газпром» является Правительство РФ, на сегодняшний день компания является естественной монополией энергетического сектора Российской Федерации и компанией мирового уровня, занимая первое место в мире по объёмам запасов природного газа (17 % от мировых) и по объёмам добычи природного газа (11 % от мировых). Также компания занимает первое место среди отечественных компаний по объёмам переработки газа (50 %), производству тепловой энергии (15 %) и объёмам экспорта газа в Европу (доля реализации - 33,1 %). Протяженность газотранспортной системы, принадлежащей компании, составляет сегодня 171,4 тыс. км на территории России. Более половины продаваемого газа ПАО «Газпром» реализует на внутреннем рынке, а внешний рынок включает в себя более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

Головной центр компании располагается в Москве, тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая и зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ПАО «Газпром» превышает 160 единиц.

Миссия ПАО «Газпром» - надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегическая цель ПАО «Газпром» заключается в том, что диверсификация рынков сбыта, обеспечение надежности поставок, рост эффективности деятельности, а также использование научно-технического потенциала позволит компании быть лидером среди глобальных энергетических компаний.

Так, в 2016 году в Европу поставлялось 179,3 млрд куб м газа, тогда как в Российскую Федерацию - 214,9 млрд куб м газа (рис. 7).

Рисунок 7. Реализация газа компанией ПАО «Газпром» в 2016 году

Для достижения стратегической цели в ПАО «Газпром» обеспечивается поддержание и постоянное улучшение системы менеджмента качества на основе процессного подхода и риск-ориентированного мышления, а также международных стандартов и современных практик.

В области качества компания выделяет приоритетные направления деятельности, связанные с:

- обеспечением улучшенных, стабильных и предсказуемых результатов выполнения требований потребителей к качеству углеводородов, надежности и безопасности эксплуатации объектов компании;

- принятием управленческих решений, которые обеспечивают результативную и эффективную работу компании;

- обеспечением соблюдения компанией требований современного российского законодательства;

- планированием и внедрением действий, связанных с рисками и возможностями в ходе достижения целей и реализации производственных программ;

- повышением профессионализма работников, обеспечением сплоченной командной работы;

- вовлечением всех работников в процесс совместной деятельности для достижения целей, стоящих перед компанией;

- интеграцией и развитием современных информационных технологий, которые обеспечивают использование достоверной и оперативной информации в процессе принятия управленческих решений;

- обеспечением удовлетворения потребностей нынешнего поколения без ущерба для будущего.

Конкурентные преимущества компании заключаются в богатой сырьевой базе, производственных активах, портфеле долгосрочных контрактов на поставку газа европейским и азиатским потребителям, репутации надежного поставщика, доступе к рынкам капитала на приемлемых для компании условиях, человеческом капитале, корпоративном научно-исследовательском комплексе.

Стоит отметить, что роль корпорации «Газпром» на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом и репутацией надежного и стабильного поставщика энергоресурсов. Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой.

Также стоит подчеркнуть, что благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей. «Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия. В современных условиях нарастающей угрозы экологических катастроф, корпорация ПАО «Газпром» обязана учитывать также опасения общественности в связи с загрязнением окружающей среды и принимать действенные меры не только для того, чтобы отвести эту опасность, но и проинформировать об этом общественность.

Необходимо отметить, что ПАО «Газпром» является финансово устойчивой компанией, что подтверждается ежегодными финансовыми отчётами. Так, согласно ключевым финансовым результатам за 2016 год, дивидендная доходность компании составила 5,2 %, а рентабельность прибыли Группы Газпром составила 16 %. Чистая выручка от продаж компании за 2016 год составила 6 111,1 млрд. руб. (см. рис. 8).



Рисунок 8. Чистая выручка от продаж ПАО «Газпром», млрд. руб.

Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широко разветвленную организационную структуру корпоративного управления (см. приложение 7). Высшим органом управления открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. В компетенцию Общего собрания акционеров входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью компании. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им. Председатель Правления (в настоящий момент этот пост занимает Алексей Миллер) и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. (Председателем Совета директоров является Виктор Зубков). Правление разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности компании, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль над функционированием Единой системы газоснабжения России. Совет директоров определяет приоритетные направления деятельности компании, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов компании, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Газпром позиционирует себя как вертикально интегрированная компания, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия. Такой тип организационной структуры управления означает деятельность от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям.

Для эффективного управления всеми указанными выше направлениями деятельности корпорации в «Газпроме» созданы и функционируют довольно крупные структурные подразделения - департаменты (см. приложение 8). Каждое из структурных подразделений выполняет весь набор управленческих функций и задач в рамках определенного направления деятельности.

Социально-экономическая деятельность «Газпрома» осуществляется по многим направлениям. Выделим те направления, которые определяют социальную ответственность компании: трудовые внутрикорпоративные отношения, уровень заработной платы, качество управления персоналом как внутренней общественностью; экологическая политика и деятельность корпорации по охране окружающей среды; спонсорство и благотворительная деятельность.

Социально-трудовые отношения между работниками и администрацией регулируются нормативно-правовыми документами: законодательством РФ о труде; Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2016-2018 годы; Отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации; Генеральным коллективным договором ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2016-2018 годы; а также коллективными договорами дочерних обществ и организаций.

Генеральный коллективный договор затрагивает интересы 467,4 тыс. работников (по состоянию на конец 2016 года). Обязательства сторон, принятые в соответствии Генеральным коллективным договором, касаются социальных гарантий и заработной платы, медицинского страхования, охраны труда и здоровья, повышения квалификации.

В «Газпроме» эффективно действует ряд документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Важнейший из них - Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования персонала ПАО «Газпром». Также в «Газпроме» действуют: Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ПАО «Газпром», Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ПАО «Газпром» и членов их семей и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД». Помимо этого, в компании действует программа жилищного обеспечения, реализуемая за счет средств работников с привлечением средств работодателя с использованием механизма банковского ипотечного кредитования (на основе принципа софинансирования).

Одним из значимых направлений социального позиционирования является спонсорская и благотворительная деятельность «Газпрома». Она направлена на возрождение духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни. Спонсорство и благотворительная деятельность ПАО «Газпром» осуществляется по многим направлениям: поддержка талантливых детей, спонсирование строительства храмов и церквей, полное содержание петербургского футбольного клуба «Зенит», помощь в развитии многонациональной культуры России и многое другое. Так, например, при реализации программы «Газпром -- детям» (2007-2012 гг.) были построены и реконструированы 943 спортивных и культурных объектов, общей стоимостью 15,4 млрд. руб.

Много лет продолжается плодотворное сотрудничество ПАО «Газпром» с Русской православной церковью и другими конфессиями, направленное на возрождение духовных и религиозных традиций. Так, компания профинансировала ремонтные и реставрационные работы в Свято-Троицкой Александро-Невской лавре в г. Санкт-Петербурге в связи с ее 300-летием.

«Газпром» активно поддерживает развитие отечественной науки, является учредителем многих российских научных общественных организаций и фондов, среди которых Высший инженерный совет Российской Федерации, Неправительственный экологический фонд им. В.И. Вернадского и др. При поддержке «Газпрома» ежегодно присуждается Международная премия «Глобальная энергия» за значительные открытия, изобретения и разработки в области энергетики. Традиционно реализуются совместные проекты с РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, направленные на поддержку и развитие отечественного образования.

«Газпром» уделяет особое внимание развитию спорта, поддержке здорового образа жизни, активно взаимодействует с Министерством спорта, туризма и молодежной политики РФ и спортивными федерациями. Так, компания приняла активное участие в строительстве олимпийских объектов.

В компании ежегодно проводятся летняя и зимняя Спартакиады дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром», как часть политики корпорации в сфере поддержки спорта и физической культуры в России.

«Газпром» является спонсором футбольных клубов «Зенит», «Шальке-04», «Оренбург», «Челси», хоккейных клубов СКА (Санкт-Петербург) и «Авангард» (Омская область). Корпорация ежегодно принимает финансовое участие в проведении соревнований по художественной гимнастике, волейболу, шахматам, биатлону. Традиционно поддерживает различные национальные спортивные федерации, спортивные команды и отдельных (как уже состоявшихся, так и начинающих) спортсменов, а также ветеранов спорта.

Таким образом, комплексный анализ экономических, экологических и социальных показателей деятельности Газпрома, проведённый в процессе прохождения практики, подтверждает, что компания придерживается основных принципов устойчивого развития: надежность, рациональность, безопасность, социальная ответственность.

Надёжность заключается в том, что ПАО «Газпром» является надёжным поставщиком голубого топлива, в течение длительного времени охраняет устоявшуюся систему долгосрочных контрактных взаимоотношений с партнёрами.

Рациональность. Рациональное удовлетворение текущих и перспективных запросов потребителей является для компании главным ориентиром при определении объёмов добычи газа. Рациональный подход к разработке схем газификации российских регионов позволяет ей учитывать местные географические и демографические особенности, специфику региональных топливных балансов.

Безопасность. Безопасность связана с отраслевой спецификой, которая предопределяет жёсткие требования промышленной и экологической безопасности к деятельности предприятий Газпрома. Система управления промышленной безопасностью объектов ПАО «Газпром» строится на основе требований международных стандартов, а обширная корпоративная система стандартизации непосредственно устанавливает требования к промышленной и технологической безопасности на всех стадиях жизненного цикла объектов добычи, транспорта, переработки и использования газа.

Социальная ответственность. ПАО «Газпром» осуществляет свою деятельность более чем в 80 субъектах Российской Федерации, компания заинтересована в том, чтобы устойчивое развитие бизнеса способствовало социально-экономическому прогрессу, улучшению экологической обстановки, росту благосостояния населения регионов. Реализуя масштабные социальные программы, «Газпром» расценивает их как необходимые вложения в обеспечение социальной стабильности, без которой невозможно развитие бизнеса в долгосрочной перспективе. Результатом реализации эффективной социальной политики компании является стабильная работа коллективов дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром» и их укомплектованность персоналом требуемой квалификации.

Одним из наиболее развивающихся регионов страны является Северо-Западный федеральный округ, в котором наиболее крупным поставщиком природного газа является ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург».

Являясь представителем Группы «Газпром», данная компания реализует те же организационные и стратегические задачи, которые определены головной компанией.

История компании берёт своё начало в начале 2000-х годов, когда была создана Региональная компания по реализации газа ЗАО «Петербургрегионгаз». 17 ноября 2010 года решением единственного акционера Общества (№17-10) ЗАО «Петербургрегионгаз» было переименовано в ЗАО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург». 1 июля 2016 года Компания была преобразована в Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург».

Сегодня годовая реализации компании составляет более 20 млрд. кубометров в год. Деятельность ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» охватывает 4 региона: Санкт-Петербург, Ленинградская и Калининградская область, республика Карелия (см. рис. 9)



Рисунок 9. География деятельности ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург»

Главная задача компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» состоит в организации взаимодействия с газораспределительными организациями на территории охватываемых регионов с тем, чтобы обеспечить бесперебойные поставки природного газа потребителям.

Миссия компании включает в себя следующие ориентиры:

- эффективное и сбалансированное газоснабжение охватываемых регионов;

- безопасность и надежность поставки природного газа потребителям в охватываемых регионах.

В компании ООО «Газпром межрегионгаз Санкт-Петербург» на сегодняшний день трудятся свыше 700 высококвалифицированных специалистов.

3.2 Кадровая политика ООО «Газпром межрегионгаз»

Исходя из задач преддипломной практики по изучаемой специальности, особый интерес представляет деятельность ПАО «Газпром» по управлению персоналом. Организационная структура системы управления персоналом представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Организационная схема системы управления персоналом в ПАО «Газпром»

Как следует из представленной на рисунке 7 схемы, департамент управления персоналом состоит из отдела управления персоналом и отдела кадров.

Одним из ключевых приоритетов Группы Газпром является создание эффективной системы управления персоналом, способствующей раскрытию потенциала работников и созданию благоприятной корпоративной культуры. Высокопрофессиональный коллектив является главной ценностью и важным конкурентным преимуществом Газпрома на энергетическом рынке. Компания обеспечивает условия для постоянного профессионального развития и высокий уровень социальной защищенности.

Группа Газпром, являясь ответственным работодателем, реализует кадровую политику в соответствии с российским законодательством, конвенциями Международной организации труда, Политикой управления человеческими ресурсами и другими внутренними документами. Группа Газпром соблюдает ряд принципов, касающихся основополагающих прав, которые являются предметом этих документов, а именно:

- свобода профессиональных объединений и действенное признание права на ведение коллективных переговоров;

- упразднение всех форм принудительного или обязательного труда;

- действенное запрещение детского труда;

- недопущение дискриминации в области труда и занятий.

В Группе Газпром действует Комплексная программа повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на период 2016-2020 гг., в соответствии с которой реализуются следующие направления совершенствования кадровой политики:

- планирование трудовых ресурсов;

- подбор персонала и комплектование штата Компании;

- обучение и развитие персонала;

- мотивация персонала;

- корпоративные коммуникации;

- информационное обеспечение.

В 2016 году списочная численность персонала Группы Газпром составила 467,4 тыс. человек с учетом численности работников организаций Группы, зарегистрированных за рубежом (см. рис. 11). За год в Группу было трудоустроено 65,9 тыс. человек, а коэффициент текучести кадров составил 4 %. Стоит отметить, что увеличение численности (на 5,0 тыс. человек) обусловлено развитием производственной деятельности Газпрома. В компаниях Группы работают 2 550 кандидатов и 163 доктора наук. Около половины работников Группы Газпром имеет высшее профессиональное образование. Основная возрастная категория -- работники 30-40 лет (см. рис. 12). Большинство работников Группы -- мужчины (72 %), что обусловлено отраслевой спецификой.



Рисунок 11. Списочная численность персонала Группы «Газпром» в 2012-2016 гг., тыс. чел.

Рисунок 12. Возрастной состав персонала Группы «Газпром» в 2012-2016 гг., тыс. чел.

В дочерних обществах ПАО «Газпром» основных видов деятельности трудоустроено 237,4 тыс. человек, большая часть работников занята в сегментах транспортировки и добычи.

Структура персонала включает в себя руководителей, рабочих, специалистов и других служащих. Большую часть в структуре персонала Группы Газпром занимают рабочие (54,5 %), тогда как специалистов - 31,6 %, а руководителей - 13,9 % (см. рис. 13).

В Газпроме развита Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО), нацеленная на развитие работников с учетом возрастающих требований производства и качества труда, внедрения новых технологий и расширения регионов присутствия ПАО «Газпром». Обучение проводится в образовательных организациях компаний ПАО «Газпром», учебно-производственных центрах дочерних обществ ПАО «Газпром», а также на базе ведущих вузов России.

В основе СНФПО лежат следующие принципы: ориентация на задачи компании, непрерывность образования, комплексный и индивидуальный подход при обучении работника, эффективность полученного образования. В рамках СНФПО выделяется три вида обучения: обязательное, целевое (опережающее) и периодическое.

Рисунок 13. Распределение сотрудников Группы «Газпром» в 2012-2016 гг., тыс. чел.

Используемые Газпромом подходы к подготовке и переподготовке кадров позволяют эффективно управлять знаниями персонала и формировать кадровый потенциал, способный обеспечить достижение целей инновационного развития. Так, в 2016 году по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки обучено 337,5 тыс. работников Группы Газпром, из них 161,2 тыс. - руководители, специалисты и другие служащие, 176,3 тыс. - рабочие (см. рис. 14).



Рисунок 14. Работники Группы Газпром, прошедшие обучение по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки в 2012-2016 г., тыс. чел.

Одним из эффективных методов мотивации и достижения высокой результативности в развитии персонала, стимулирования передачи профессиональных навыков и знаний, а также культурного обмена выступают конкурсы профессионального мастерства.

ПАО «Газпром» принимает активное участие в формировании национальной системы квалификаций. В 2016 году компанией разработано 7 проектов профессиональных стандартов, что составляет 40 % всех разработанных в отчетном году профессиональных стандартов нефтегазового комплекса.

Одной из приоритетных задач по обеспечению успешного функционирования Газпрома является работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности. Подобная работа проводится в целях своевременного планомерного замещения вакантных управленческих должностей кандидатами, обладающими высоким уровнем профессиональной квалификации и управленческими компетенциями. Компании Группы Газпром проводят целенаправленную и планомерную подготовку работников из состава резерва. Так, в 2016 году осуществлялось целевое обучение по двухгодичным программам подготовки резерва кадров на руководящие должности ПАО «Газпром».

В целях подготовки перспективного кадрового резерва из числа наиболее способных и мотивированных на успешную профессиональную самореализацию учащихся, реализуется проект «Газпром-классы». В 2016 году на территории Российской Федерации действовало 20 таких классов. В ПАО «Газпром» осуществляется целевая подготовка специалистов для формирования кадрового потенциала дочерних обществ из состава наиболее перспективных студентов, обладающих наиболее востребованными в компаниях Группы Газпром профессиональными компетенциями.

В компании применятся адресный подход к отбору студентов, ориентированный на замещение вакансий, которые возникнут в дочерних обществах и организациях к моменту окончания этими студентами обучения в образовательных организациях. Также реализуется подход, позволяющий готовить студентов с учетом конкретных стратегических проектов и задач.

Наиболее мотивированные на дальнейшее трудоустройство студенты вузов проходят практику на производственных объектах дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром». Практика как элемент учебного процесса проводится с целью закрепления и расширения знаний, полученных студентами в вузах, приобретения необходимых практических навыков работы по специальности в условиях производства, овладения передовыми методами труда. В 2016 году производственную и преддипломную практику в компаниях Группы прошли 14 278 студентов образовательных организаций высшего и среднего профессионального образования.

В Газпроме регулярно проводятся Ярмарки вакансий и Дни Газпрома. В целях координации и поддержки молодых специалистов функционирует «Школа подготовки молодых специалистов ПАО «Газпром», которая формирует культуру наставничества, также действует Координационный молодежный совет дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром». Для молодых работников на постоянной основе проводятся различные мероприятия, в числе которых конкурсы, форумы и конференции.

...