Оцінка ефективності менеджменту на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичні та методичні основи ефективності менеджменту на підприємстві

1.1 Аналіз існуючих методів щодо покращення менеджменту на підприємстві

1.2 Метод портфельного аналізу результатів діяльності підприємства

1.3 Дослідження та аналіз середовища діяльності підприємства

1.4 Свод аналіз як інструмент можливості підприємця

2. Оцінка поточного стану підприємства та завдання дослідження

2.1 Загальна характеристика підприємства та його організаційна структура

2.2 Аналіз фінансово-економічного стану підприємства

2.3 Аналіз середовища діяльності підприємства

2.3.1 Внутрішнє середовище підприємства

2.3.2 Зовнішнє середовище підприємства

2.4 Портфельний аналіз товару підприємства

2.5 Виявлення можливих шляхів покращення результатів діяльності підприємства

2.6. Swot-аналіз можливостей підприємства щодо впровадження заходів з покращення результатів його діяльності

3. Розробка заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства

3.1 Обґрунтування доцільності відкриття мережі магазинів «Новий світ»

3.2 Розробка заходів щодо впровадження нових послуг в діяльності підприємства

3.3 Розробка рекламної кампанії щодо відкриття мережі магазинів дверей “Новий світ”

4. Охорона праці

4.1 Небезпечні і шкідливі виробничі фактори

4.2 Метеорологічні умови виробничого середовища

4.3 Виробничий шум

4.4 Ультразвук і інфразвук

4.5 Виробнича вібрація

4.6 Інструкція з охорони праці для продавця непродовольчих товарів

4.7 Заходи щодо пожежної безпеки

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

ефективність менеджмент підприємство портфельний

Ринкові засади зумовлюють необхідність ефективного використання всіх видів ресурсів. Сучасні умови господарювання надзвичайно жорсткі і виживають в них тільки ті, які вміють ефективно використовувати наявні ресурси та інтенсивно працювати. Важливо підтримувати на підприємстві систему менеджменту, яка б забезпечувала загальну ефективність діяльності підприємства.

Тому актуальними на сьогодні є розробка та впровадження ефективної системи управління як одного з найбільш діючих каталізаторів у підвищенні трудової активності, сприянні в досягненні особистих цілей управлінського персоналу і цілей підприємства.

Проблемою оцінювання ефективності менеджменту підприємства займалися досить велика кількість вітчизняних та зарубіжних вчених, серед яких можна виокремити таких, як: Лафту Дж. К., Григорян А.Ф., Короткова Е.М., Іванова А.П., Бєляєва А.А., Гавриленко В.М., Максимцова М.М., Архипова В.Е., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф., Уткіна Е.А., Осовську Г.В., Комарову Н.В., Рульєва В.А. та багато інших.

Метою роботи є обґрунтування теоретичних, методичних і практичних засад ефективного менеджменту підприємства та розробка заходів щодо його удосконалення.

Для досягнення поставленої мети в роботі передбачено розв'язання таких завдань:

- розкрити сутність поняття “ефективність менеджменту”;

- розглянути та проаналізувати різні методики оцінювання ефективності менеджменту;

- провести обґрунтування вибору оптимального підходу до оцінювання ефективності менеджменту на підприємстві;

- дослідити та провести оцінювання сучасного стану ефективності діяльності підприємства ПАТ «Новий світ»;

- розробити рекомендації щодо підвищення ефективності менеджменту та визначити пріоритетні напрямки по вдосконаленню ефективності діяльності підприємства ПАТ «Новий світ».

Об'єктом дослідження є ефективність менеджменту на підприємстві.

Предметом дослідження є теоретико-методичні та практичні засади ефективного менеджменту підприємства та розробка рекомендацій з підвищення ефективності менеджменту на ПАТ «Новий світ».

1. Аналіз методів менеджменту, икористаних для покращення діяльності підприємства

1.1 Аналіз існуючих методів щодо покращення менеджменту на підприємстві

У конкурентному ринковому середовищі успішне функціонування та розвиток підприємств значною мірою залежать від рівня їх управління. В даний час поняття “управління” досить часто ототожнюють з поняттям “менеджмент”. Однак це неправильно, тому що поняття “управління” набагато ширше і застосовується до різних видів людської діяльності (наприклад, управління автомобілем, заводом, ракетою), сфер діяльності (управління живою і неживою природою, управління державою), органів управління (підрозділів управління в різних формах власності, підприємствах та їх об'єднаннях). А термін "менеджмент" застосовується лише до управління соціально-економічними процесами на рівні організації (підприємства, фірми), діючої в ринкових умовах.

Менеджмент ? це самостійний вид професійної діяльності, направлений на досягнення визначених цілей шляхом раціонального використання матеріальних, фінансових і трудових ресурсів з обов'язковим застосуванням економічних методів управління [12].

Поняття “менеджмент” походить від англійського “manage”, що буквально означає керувати, управляти, завідувати, стояти на чолі [13].

Зміст поняття «менеджмент» у сучасній теорії розглядається з кількох точок зору (рис. 1.1):

Менеджмент як процес управління являє собою інтеграційний процес, за допомогою якого професійно підготовлені фахівці-менеджери формують організації та управляють ними шляхом постановки цілей та розробки способів їх досягнення [14]. Процес менеджменту розглядається звичайно за стадіями, основних сфер діяльності і функцій управління.

Рис. 1.1 Зміст поняття “менеджмент”

Процес менеджменту передбачає виконання певних функцій. Таких, як прогнозування, планування, створення організаційних структур, командування, координація, стимулювання (мотивація) діяльності, контроль і аналіз [15]. Для реалізації тієї чи іншої функції застосовують різні методи. Наприклад, прогнозувати можна з допомогою статистичних та (або) експертних методів. При цьому можуть бути використані відповідні технічні засоби - комп'ютери, програмні продукти, Інтернет, засоби зв'язку та ін. Менеджмент об'єднує різні складові управлінської діяльності в єдине ціле.

Менеджмент як наука і мистецтво управління являє собою самостійну галузь знань з початку минулого століття. Об'єктом менеджменту як науки є будь-яка складна соціально-технічна система (підприємство, фірма, організація) незалежно від сфери діяльності та форми власності [14].

Предмет вивчення наукового менеджменту ? найбільш значимі закономірності, властивості, сторони і процеси, пов'язані з організацією спільної діяльності людей та управлінням нею [14]. В Україні менеджмент зазвичай розглядається як одна з економічних наук. Проводяться науково-дослідні роботи, випускаються журнали і книги, захищаються дисертації з менеджменту. Менеджмент як наукова дисципліна спирається на практику управління.

Менеджмент як апарат управління являє собою специфічний орган управління сучасною організацією [14]. Іншими словами, менеджментом називають організаційну структуру, призначену для управління тією чи іншою організацією, регіоном, країною. Існування та ефективне функціонування організації як цілісного утворення без нього неможливо. До апарату управління входять керівники, спеціалісти та службовці (технічні виконавці). Головне завдання апарату управління полягає в координації та раціоналізації використання ресурсів організації для досягнення її цілей.

Рульєв В.А. та Гуткевич С.О. визначають ефективність менеджменту як результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання. Також вони розглядають економічну та організаційну ефективність менеджменту. Тому: економічна ефективність менеджменту - економічна результативність, яка характеризує діяльність організації за певної системи управління; організаційна - організаційна результативність, яка характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо [19].

На відміну від інших науковців, Мескон М.Х., Альберт М., та Хедоурі Ф. кінцевий результат управління називають ефектом управління. Ефект є результатом здійснення заходів, спрямованих на вдосконалення виробництва, бізнесу і організації в цілому. Ефект управління складається з трьох складових (рис. 1.2). Економічний ефект - вид ефекту, що має безпосередню вартісну форму, тобто що вимірюється в грошових або натуральних вимірниках.



Рис. 1.2 Складові економічного ефекту

Соціальний ефект - вид ефекту, який принципово не може бути перерахований в економічний, наприклад, запобігання соціального конфлікту.

Таблиця 1.1

Підходи науковців до розуміння сутності та змісту поняття “ефективність менеджменту”

№ п/п	Джерело	Визначення
1.	Тейлор Ф. [2]	Ефективність менеджменту - це забезпечення максимального прибутку для підприємця у поєднанні з максимальним добробутом для кожного зайнятого в підприємстві працівника.
2.	Мескон М., Альберт М., Ходоурі Ф. [20]	Кінцевий результат управління називають ефектом управління. Ефект є результатом здійснення заходів, спрямованих на вдосконалення виробництва, бізнесу і організації в цілому.
3.	Іванов А. П.[9]	Ефективність менеджменту - це результативність функціонування системи і процесу управління як взаємодії керованої і керуючої систем, тобто інтегрований результат взаємодії компонентів управління.
4.	Коротков Е. М., Бєляєв А. А., Жернакова М. Б. [21]	Ефективність менеджменту - це зіставлення спожитих ресурсів з отриманим результатом.
5.	Кузнєцова В. А., Магомедалієва О. В. [6]	Ефективність менеджменту є складовою частиною економіки управління, яка включає розгляд: управлінського потенціалу; витрат на управління; характеру управління праці; ефективності управління.
6.	Рульєв В. А., Гуткевич С.О. [19]	Ефективність менеджменту - це результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання.

Соціально-економічний ефект - має комплексну природу поєднання економічної вигоди і соціальної стабільності і спокою, наприклад, поліпшення умов роботи, зниження рівня професійних захворювань (за певних умов може бути переведений в звичайний економічний ефект) [20].

Вивчення ефективності менеджменту є досить складним процесом, оскільки передбачає врахування різних факторів і передумов, які надають сукупний вплив на управлінську діяльність [23]. В управлінській літературі економісти розрізняють такі аспекти ефективності менеджменту організації:

- внутрішня ефективність - з погляду використання внутрішніх можливостей організації або з погляду керування внутрішніми ресурсами (витратами і капіталом);

- зовнішня ефективність - з погляду використання зовнішніх можливостей організації;

- загальна ефективність - як композицію двох її складових: внутрішньої і зовнішньої ефективності;

- ринкова ефективність - наскільки повно задовольняються запити споживача в порівнянні з альтернативними способами їхнього задоволення;

- ідеальна ефективність - усупереч зусиллям менеджменту по оптимізації організаційної структури така ефективність недосяжна ні при яких, обставинах;

- цільова, або стратегічна ефективність відображає міру досягнення цілей організації;

- витратна, або тактична ефективність відображає економічність способів перетворення ресурсів у результаті виробничої діяльності організації;

- глобальна ефективність економіки - наслідок способів функціонування економічної системи (у тому числі міжнародної) на організації мікрорівня (фірми) [21].

У практиці менеджменту найчастіше використовуються такі підходи до оцінювання ефективності управління: інтегральний, рівневий та часовий.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоплює декілька часткових (безпосередньо не співставних) показників ефективності управління.

Інтегральний підхід з'явився як один із варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління - неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Він є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показників, що охоплюють декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації.

Принципова формула розрахунку синтетичного показника ефективності управління (W) має наступний вигляд [24]:

, Формула (1.1)

де Р₁, Р₂, … Р_i; … Р_n - часткові показники ефективності управління.

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності: індивідуальний; груповий; організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефективність управління при цьому формується як інтегрований результат індивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.

На базовому рівні знаходиться індивідуальна ефективність, яка відбиває рівень виконання завдань конкретними працівниками.

Важливим та досить складним завданням при оцінюванні ефективності менеджменту на підприємстві є вибір критеріїв для оцінювання, які і будуть визначати напрямки оцінювання та інтерпретації отриманих результатів.

Менеджмент будь-якої організації безпосередньо бере участь у розробці й затвердженні різних варіантів стратегії, визначає шлях розвитку нових ринків, намічає перспективи просування тощо. Успіх чи провал цих заходів визначається факторами, які впливають на них (табл. 1.2).

Варто зауважити, що оцінювання ефективності менеджменту є досить складною процедурою, оскільки кожна із зацікавлених груп може вимагати різних характеристик та показників ефективності.

Таблиця 1.2

Фактори, які необхідно враховувати при оцінюванні ефективності менеджменту [Адаптовано за 27-28]

Критерії	Чинники
1. Відповідність зовнішньому середовищу	1.1. Цілі основних зацікавлених груп у виробничо-господарській діяльності підприємства (акціонери, споживачі, конкуренти, державні органи влади і т.д.).
	1.2.Зміни у зовнішньому середовищі підприємства
2. Підходи та політика системи менеджменту щодо інституцій (обмежень) внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства	2.1. Інституції - це правила гри в суспільстві або точніше - придумані людьми обмеження, які спрямовують людську взаємодію у певне річище. І як наслідок, вони структурують стимули в процесі людського обміну - політичного, соціального і економічного. Велику частину обмежень встановлюють самі зацікавлені групи для захисту власних інтересів.
3. Ефективність організаційної структури	3.1. Найбільш повне і стійке досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших витратах на її функціонування. 3.2. Чіткий розподіл обов'язків та персональної відповідальності.
4. Швидкість та рішучість	4.1. Швидке та неупереджене реагування на зміну у зовнішньому середовищі.
5. Ефект часу	5.1. Для оцінки ефективності менеджменту доцільно використовувати динамічні моделі та показники, які відображають минулі, поточні та майбутні результати діяльності організацій.
6. Рівень “тінізації” сфери діяльності організації	6.1. В кожній країні існує тіньовий сектор економіки. Відмінність полягає у величині цього сектору залежно від країни та галузі. Існування цього сектору спричинене формальними та неформальними обмеженнями, а також рівнем розвитку підприємницької та корпоративної культури. Тому реальні результати, з урахуванням отриманих менеджментом результатів в “тіні”, істотно можуть відрізнятися від фактичних.

А, отже, можна розглядати рівень ефективності управління залежно від ступеня врахування та задоволення цілей зацікавлених груп, дотримання обов'язкових та активний вплив на потенційно керовані обмеження (інституції), з врахуванням часового періоду, “тінізації” економіки та темпів зміни основних макроекономічних показників.

Федулова Л.І. зазначає, що проблема вибору точних економічних критеріїв, які б дали змогу оцінити результати діяльності організації та порівняти організації

між собою - вкрай складне завдання. Застосування критеріїв ефективності до управлінських рішень тісно пов'язане із прибутковістю діяльності та виживанням підприємства. Критерій ефективності - це наближене вираження критерію раціональності у прийнятті рішення. Тому, коли вимірюють чи оцінюють ефективність, потрібно знати, які або чиї цінності максимізуються. Визначивши їх, потрібно встановити, як виміряти ступінь досягнення цих цінностей. Наступне завдання - поєднання ступеня досягнення цінностей з конкретною практичною діяльністю, тобто прогноз того, які результати будуть досягнуті, якщо обрати саме цей варіант управління. А в кінцевому підсумку необхідно зіставити ці результати з витратами вибору [27].

Хміль Ф.І. вказує на те, що, оцінюючи ефективність менеджменту, необхідно враховувати показники економічної ефективності організації загалом та показники, що характеризують ефективність процесів менеджменту (рис. 1.5)

Визначення тенденцій впровадження та розвитку ефективного менеджменту на підприємствах дасть змогу сформувати ряд рекомендацій щодо активізації діяльності організацій та виведення їх на новий рівень розвитку.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Показники ефективності менеджменту

Таким чином, можна зробити висновок, що в умовах сучасної ринкової економіки менеджмент є одним з основних елементів успішної діяльності підприємств, тому потребує детального вивчення та аналізу.

1.2 Метод портфельного аналізу результатів діяльності підприємства

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис.1.4).

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений.

Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто,якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці(<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподілинаносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Рис. 1.4 Матриця БКГ

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1)

Темп зростання ринку- це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість подальшого розширення ринку. Відкладається на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 %, тому темп зростання <10% вказує на повільний ріст компанії на ринку, >10% - на швидкий [6].

На основі даних змінних будується матриця, що складається із чотирьох основні позицій, в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані назви: „знаки питання”, „зірки”, „дійні корови” та „собаки” [7]. В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства, тобто в якому квадраті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (таблиця 1.3).

Таблиця 1.3

Характеристика позицій матриці БКГ

Позиція	Характеристика позиції	Стратегії
Знаки питання (важкі діти, дикі кішки) Зірки Дійні корови Собаки (неудачники мертвий вантаж)	Бізнес, що не має стійких конкурентних позиційї, але діє на швидкозростаючих перспективних ринках. Потребує значних вкладень, щоб перетворити „знаки питання” на „зірки”. Стадія ЖЦТ - зростання. Висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках. Це товари -лідери, потребують певних засобів для створення і підтримання лідерства. Стадія ЖЦТ - зростання. Висококонкурентний бізнес на зрілих, схильних до застою ринках. Перспектива незначна, але такий бізнес дає грошей значно більше, ніж їх потрібно для підтримання власної долі ринку. Стадія ЖЦТ - зрілість Низько конкурентний бізнес на зрілих, часто застійних ринках. Його краще ліквідувати. Стадія ЖЦТ - скорочення	- Збільшення частки ринку. - Збирання врожаю для безперспективного бізне. - Деінвестування, ліквідація нежиттєздатного бізнесу. - Збільшення частки ринку і оптимізація. - Збереження частки ринку. - Збирання врожаю для слабких „корів”, що не мають майбутнього. - Отримання максимальної вигоди. - Збирання врожаю. -Ліквідація бізнесу.

Отже, можна зробити висновок, що розробка стратегії діяльності компанії є її вагомим інструментом для утримання провідних позицій на ринку в умовах в непередбачуваності змін зовнішнього середовища та зростаючого числа конкурентів. Вона являє собою систематичний план поведінки компанії, спрямований на найбільш ефективне використання ресурсів та отримання максимальної прибутковості на перспективу. На різних етапах життєвого циклу бізнесу використовуються окремі види стратегій. На фазі виходу компанії на ринок та її розвитку доцільно застосовувати стратегію зростання - «збільшення частки ринку», а етапі стабілізації доцільніше використати стратегію обмеженого зростання (стабілізації) - «збереження частки ринку», на фазі спаду - стратегію виживання або скорочення - «збирання врожаю», «ліквідація бізнесу». Правильний вибір виду стратегії забезпечить її повну реалізацію, що буде мати позитивний ефект для подальшого розвитку та утримання провідних позицій компанії на ринку.

1.3 Дослідження та аналіз середовища діяльності підприємства

Для визначення стратегії поведінки підприємства на ринку та цілей планування необхідно проаналізувати зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства. Аналіз зовнішнього середовища передбачає глибоке вивчення постачальників ресурсів, покупців продукції, наявності ринків збуту, існуючих технологій, конкурентів, законодавства, можливостей фінансування та інших складових середовища. Аналіз внутрішнього середовища передбачає корпоративний аналіз самого підприємства, тобто його забезпечення ресурсами, конкурентоспроможності продукції, технологій, що застосовуються для виробництва продукції, забезпечення кваліфікованим персоналом, місця підприємства в галузі, можливостей розширення його діяльності, управлінської і виробничої структур.

Іноді такий комплексний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства називається СВОТ-аналізом (SWOT:

S -- strengths -- сильні сторони, W -- weaknesses -- слабкі сторони, O -- opportunities -- можливості, T -- threats -- загрози). Цей прийом планування особливо придатний для сільськогосподарського виробництва, оскільки в ньому, на відміну від інших галузей економіки, переплітаються найрізноманітніші, часто непрогнозовані чинники впливу на виробничу діяльність.

СВОТ-аналіз передбачає:

аналіз сильних сторін підприємства: його позитивні характеристики (наприклад, ефективна технологія, вигідне розташування, наявність ноу-хау, патентів, висока кваліфікація персоналу, досвід господарювання, вигідні партнери, домінуюче становище на ринку, лідерство за рівнем витрат або наявність власної збутової мережі, тобто всі властивості, притаманні даному підприємству, що можуть створити сприятливі умови для успіху);

аналіз слабких сторін підприємства: всі ті характеристики підприємства, які за певних умов можуть ускладнити підприємницьку діяльність, створити загрозу успіху та підвищити ризик (наприклад, низька кваліфікація персоналу, відсутність досвіду господарювання, застаріла технологія, низький попит на продукцію, нестача фінансів, капіталу, відсутність ефективного менеджменту, потужні конкуренти, низька ринкова частка);

аналіз можливостей підприємства: наявність певних умов або характеристик, властивих підприємству, які можуть забезпечити успіх (наприклад, можливість збільшення ринкової частки, несприятливий час для конкурентів, зростання попиту на продукцію, можливість диверсифікації діяльності, незначний ризик діяльності, можливості укладення вигідних довгострокових контрактів тощо);

аналіз загрозливих чинників для підприємства: наявність умов, які унеможливлюють діяльність підприємства або значно її ускладнюють (наприклад, несприятливе законодавство, неврегульовані юридичні питання, ненадійні партнери, вихід на ринок потужного конкурента, орієнтація на товар, який має тимчасовий попит, несприятливі погодні прогнози, зниження попиту, поширення хвороб, проти яких немає ефективного засобу боротьби тощо).

Кваліфіковане застосування СВОТ-аналізу дозволяє правильно зорієнтувати підприємство та його діяльність, обрати відповід-

ні тактику і стратегію. Ця методика широко використовується в умовах ринкової економіки. На рис. 4.1 схематично зображено аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.



Рис. 1.5 Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

1.4 Свод аналіз як інструмент можливості підприємця

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації [5].

В 1963 році вГарварді на конференції з проблем бізнес-політики професор К.Ендрюс вперше публ акронім був представлений візуально у вигляді матриці SWOT. Спочатку SWOT-аналіз був заснований на озвучуванні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції, пізніше - став використовуватися в ширшому значенні - для конструювання стратегій. Тобто, з появою SWOT-моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної праці.

Головною метою проведення SWOT-аналізу є отримання достовірних даних про можливості компанії і загрози просування її на ринку товарів і послуг. Тому, для досягнення цієї мети перед SWOT-аналізом ставляться наступні завдання: виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми; визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу; виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями; визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання; виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів [6].

Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приведених блоків питань.

Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:

· розвитку організації;

· організаційно-правова форма організації;

· інфраструктура організації;

· діяльність організації.

Групування факторів внутрішнього середовища відповідно до функцій підприємства:

1) Виробнича діяльність;

2) Маретинг;

3) Управління підприємством;

4) Фінанси;

5) Персонал;

6) Постачання;

7) Характер взаємодії з клієнтами;

8) Можливості організації, власні ресурси, інфраструктура;

9) Інноваційна діяльність.

Маркетинг у даному випадку включає:

· продукт (якість, упаковка і зовнішнє оформлення, споживчі властивості, новизна, етап життєвого циклу, асортимент);

· ціноутворення (методи, стратегії);

· просування (реклама, особистий продаж, пропаганда, стимулювання продажів);

· збут (характер каналів розподілу, особливості оптової та роздрібної торгівлі, обсяг і рентабельність продажів);

· сегментування і диверсифікація ринків збуту;

· позиціонування (ступінь адаптації товару, стратегія поведінки на ринку);

· торгові марки, бренди;

Проведення маркетингових досліджень необхідне для успішної реалізації продукції та послуг будь-якої організації. Питання - що виробляти, скільки виробляти, які види послуг надавати - знаходяться на першому місці для сучасних організацій. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найважливіших пунктів при загальному дослідженні організації.

Групування факторів зовнішнього середовища відповідно до функцій підприємства:

1) Політико-адміністративні чинники;

2) Законодавчо-регулятивні чинники;

3) Економічні чинники;

4) Суспільне середовище;

5) Конкуренція;

6) Науково-технічні фактори;

7) Природні чинники.

При проведенні SWOT-аналізу необхідно ретельно визначити сферу кожного SWOT-аналізу, зрозуміти відмінності між його елементами, бути об'єктивним і використовувати різносторонню вхідну інформацію, уникати просторових і двозначних заяв. SWOT-аналіз повинен проводитися за участю всіх найважливіших членів даної організації. SWOT-аналіз може виконуватися із застосуванням методу «мозкового штурму». Якість аналізу можна підвищити, залучаючи до його проведення осіб, що не відносяться до організації. Такі особи можуть виступити неупередженими арбітрами, які в змозі оцінити пропозиції, а також, ставлячи особливі питання, спровокувати організацію до переосмислення своїх положень і дій. При проведенні SWOT-аналізу, а особливо аналізу шансів і погроз, повинні використовуватися раніше проведені дослідження громадської думки.

SWOT-аналіз - це своєрідний інструмент; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються тим, що стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Методика проведення SWOT-аналізу передбачає здійснення етапів:

І. Визначення власних сильних і слабких сторін підприємства (Табл. 1). Перший етап дозволяє визначити, які сильні сторони і недоліки підприємства. Для цього необхідно: скласти перелік параметрів, по якому оцінюватиметься підприємство; по кожному параметру визначити, що є сильною стороною підприємства, а що - слабкою.

Таблиця 1.4

Загальні характеристики сильних і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні внутрішні переваги	Потенційні внутрішні недоліки
-конкурентні переваги (унікальність); -сильна позиція у специфічних ринкових сегментах,добре знаний лідер; -жорсткий конкурент на ринку; -стратегія наступу чи інша важлива стратегія; -сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності; -вища за середню обізнаність про стан ринку; -можливості захисту від конкурентів; -диференціація виробів, обгрунтована диверсифікація; -достатні фінансові ресурси; -вищі за середні технологічні та інноваційні навички; творчий менеджмент; -добре вивчений ринок, потреби покупців; -вища за середню рентабельність і прибутковість та маркетингові навички.	-відсутність реальних конкурентних переваг; -постійні атаки з боку ключових конкурентів; -нижчі за середні темпи зростання; -брак фінансових ресурсів, недостатній прибуток; -втрата репутації у споживачів; -«пасти задніх» у розвитку продукції, вузька спеціалізація; -недоліки в стратегічній діяльності; -брак дій для пом'якшення конкурентного тиску; -виробництво з високими витратами, старіння потужностей; -відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів; -«новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено; -відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами.

ІІ. Визначення ринкових можливостей і погроз (Табл. 1.3). Це своєрідна «розвідка місцевості» - оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза вашим підприємством і зрозуміти, які у вас є можливості, а також, яких погроз слід побоюватися.

Таблиця 1.5

Потенційні зовнішні можливості	Потенційні зовнішні загрози
-розвиток економіки країни; -соціально-політична стабільність; -обгрунтоване законодавство; -обслуговування додаткових груп споживачів; -входження у нові ринки (сегменти); -розширення виробництва для задоволення потреб споживачів;	-інфляція; -велика ймовірність виникнення нових конкурентів (в т.ч. іноземних); -зростання збуту товарів-замінників; -уповільнений темп зростання ринку; -«ворожі дії» з боку держави; -тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу;
-споріднена диверсифікація, товари з доповненнями; -вертикальна інтеграція; можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп; -самозаспокоєність ключових конкурентів; -швидке зростання ринку.	-виникнення труднощів при укладанні договорів із постачальниками та споживачами; -зміни в потребах і смаках споживачів; -негативні демографічні зміни; -негативна екологічна ситуація; -соціально-політична нестабільність.

Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі [3].

ІІІ. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і погрозами ринку. Для зіставлення можливостей підприємства умовам ринку і узагальнення результатів SWOT-аналізу застосовується матриця SWOT.

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу: поле СіМ- передбачає розробку стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства щодо реалізації можливостей зовнішнього середовища; поле СіЗ - орієнтує стратегію на боротьбу із загрозами за допомогою використання внутрішніх резервів; поле СлМ - спрямовує дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін його внутрішнього потенціалу; поле СлЗ - передбачає розробку такої стратегії, яка б дала змогу підприємству не тільки зміцнити свій потенціал, а й відвернути можливі загрози у зовнішньому середовищі. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій для подолання загроз та усунення слабкості підприємства.

Виділяють такі види альтернативних стратегій:

1) Стратегія «Лідерства» спрямована на здобуття переваги в галузі, що занепадає, структура якої дозволяє фірмам, що залишилися, досягати вищої від середньої прибутковості, і де можливе лідерство в середовищі конкурентів.

2) Метою стратегії «Ніша» є ідентифікація сегменту галузі, що занепадає, який не лише забезпечує стабільність процесу занепаду, але й має структурні характеристики, що дозволяють отримувати високу віддачу.

3) У стратегії «Жнив» фірма може оптимізувати готівковий потік з бізнесу. З цією метою вона вдається до припинення або значного скорочення нових інвестицій, зменшення витрат на обслуговування потужностей і використання залишкових можливостей бізнесу для підняття цін або збирання плодів колишнього добробуту у вигляді безперервних продажів, незважаючи на скорочення масштабів реклами та дослідницької роботи.

4) Стратегія «Швидке дивестування» базується на презумпції, що фірма може максимізувати вилучення з бізнесу своїх інвестицій у чистому вигляді, продаючи його на самому початку фази занепаду.

Необхідність обробки великих масивів інформації при проведенні SWOT-аналізу зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одной багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв'язків.

На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують дескриптивний, регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз.

Дескриптивний (описовий) - використовується для опису явищ і подій, пов'язаних з об'єктом дослідження.

Регресійний - використовується для визначення залежності змінної від однієї чи декількох незалежних змінних (проста чи багатофакторна регресія). Також для розв'язання таких задач, як визначення залежності між обсягом продажу на конкретному сегменті ринку та ціною, сервісом, рекламою.

Варіаційний - використовується для визначення ступеня впливу варіацій незалежних змінних на залежні у лабораторних експериментах.

Дискримінантний - використовується для визначення різниці та проведення чітких меж між заданими групами об'єктів за допомогою комбінації значень декількох незалежних змінних, що характеризують об'єкти, достатніх для розмежування груп та для віднесення будь-якого нового об'єкта до певної групи за його характеристиками.

Факторний - використовується для дослідження взаємозв'зку між змінними з метою визначення найбільш впливових суттєвих факторів.

Кластерний - використовується для об'єднання об'єктів у групи або кластери, так щоб відмінності між об'єктами одного кластера були меншими за відмінності між об'єктами різних кластерів.

2. Оцінка поточного стану підприємства та завдання дослідження

2.1 Загальна характеристика підприємства та його організаційна структура

Компанія «Новий світ» заснована в 1988 р. і розташовується в мальовничому місті Нова Каховка. За 30 років компанія стала сучасним багатопрофільним підприємством з потужним виробничим потенціалом. Сьогодні компанія виробляє і реалізує не тільки в Україні але і за її межами. Продукція компанії представлена більш ніж 20 країнах: Білорусія, Болгарія, Вірменія, Естонія, Казахстані, Азербайджан, Молдова, Росія, Румунія, Німеччина, Данія, Ірак, Індія, Ірландія, Катар, Королівство Саудівська Аравія, Латвія, Литва, Об'єднані Арабські Емірати, Польща, Хорватія Швеція це вхідні металеві двері з різними видами облицювань, міжкімнатні дерев'яні двері, корпусні меблі, збройові сейфи, різні види промислового устаткування. До складу підприємства входять виробництва: інструментальне, штампувальне, зварювальне, ковальське, малярське, столярне, складальне, і ділянки - пластмас, художнього різьблення, полімерних покриттів і інші. Компанія «Новий світ» - це публічне акціонерне товариство, що спеціалізується на виготовлення міжкімнатні дерев'яні та вхідні двері для житлових кімнат. Компанія «Новий світ» є одна з найбільших підприємств України. Місце знаходження підприємства: 74900, Херсонська область, м. Нова Каховка, вул. Фрунзенська, 2-д, буд.7. Загальна площа території комбінату - 6,62 га. На території комбінату знаходяться два виробничих корпуса (3 поверхи) по виробництву міжкімнатних та вхідних дерев'яних дверей, цех замовних дверей.

Впровадження прогресивного устаткування і нових технологій дозволили значно підвищити якість продукції, що виробляється на підприємстві, збільшити загальні обсяги виробництва.

Установчим документом підприємства є статут. Обслуговує ПАТ «Новий світ» Публічне акціонерне товариство «Національний депозитарій України», зберігач Депозитна установа ТОВ «Фінансова компанія Оберіг». ПАТ «Новий світ» включено до біржових списків Приватного акціонерного товариства «Київська фондова біржа».

Метою діяльності ПАТ «Новий світ» є найбільш ефективне використання державного майна шляхом спільної діяльності по впровадженню нових технологій, форм організації виробництва і оплати праці, залучення іноземних інвестицій для насичення споживчого ринку України, інших держав ближнього і дальнього зарубіжжя міжкімнатними та вхідними дверми українського виробника, товарами народного споживання, роботами і послугами, і витягання на цій основі прибули, використовуваною для розвитку виробництва і рішення соціальних завдань трудящих ПАТ «Новий світ».

Основним напрямком діяльності ПАТ «Новий світ» це вхідні та міжкімнатні двері для житлових будинків. Компанія технічно оснащена виробничими лініями західноєвропейських виробників деревообробного обладнання: Kuper, Burkle, Heesemann, Weeke (Німеччина), Cefla, SCM Sergiani (Італія), Barberan (Іспанія) та ін., аналогів яким немає в Україні. Технологичні можливості фабрики - 300 000 дверних блоків протягом року. На сьогоднішній товариство пропонує широкий вибір продукції:

- вхідні металеві двері з різними видами облицювання;

- міжкімнатні дерев'яні двері з масиву;

- збройові сейфи;

- меблі з дуба та ясена;

- розсувні двері (це міжкімнатні двері на розсувний системі).

Всі види продукції можуть бути виконані в стандартному виконанні. Міжкімнатні двері - мають велику різноманітність, кольору, матеріалів виготовлення, варіантів виконання і цінових діапазонів.

Головною особливістю продукції компанією є можливість вибору клієнтом будь-якого поєднання розміру, кольору, комплектації з варіантів, запропонованих виробником, а також проектування і виготовлення продукції за індивідуальними замовленнями.

Рекламні каталоги продукції можна завантажити на сайті. Двері в интерьєрі - розділ сайту, в якому можна наочно побачити на фото як будуть виглядати міжкімнатні двері в інтер'єрі Вашої квартири або будинку. Широко відомі двері, виготовлені на замовлення. Це вироби високого художнього рівня складних конструкцій. Такими виробами обладнані урядові установи в Криму, Росії, посольство України в Німеччині.

При виготовленні своєї продукції ПАТ «Новий світ» використовує сировину та матеріали, що закуповують в Західній Україні та Росії. Головними споживачами в Україні є Дніпропетровська обл., Запорізька обл., Харківська обл., Одеська обл., Київська обл. Вироби вхідних та міжкімнатних дверей підприємства конкурують з європейськими виробниками - польських, російських, німецьких, італійських, але значно дорожчих за вартістю.Середньооблікова чисельність штатних працівників у 2019 році складає 145 осіб. Операційні потреби емітента забезпечені кваліфікаційними працівниками. Товариство не входить до будь-яких об'єднань підприємств (ні до асоціацій, ні до корпорацій, ні до консорціумів, ні до концернів, ні до інших об'єднань за галузевим територіальним та іншими принципами).

Завод забезпечує постачання своєю продукцією а це широкий асортимент вхідних та міжкімнатних дверей по всій України. Предметом експорту ПАТ «Новий світ» є продукція, вироблювана підприємством, а також інша продукція і товари згідно чинному законодавству України.

Майно Товариства складається з основних засобів та обігових коштів, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі Товариства. Товариство має право продавати, передавати безкоштовно, обмінювати, передавати в оренду юридичним особам та громадянам засоби виробництва й інші матеріальні цінності, використовувати їх іншим способом, якщо це не суперечить чинному законодавству та Статуту. Товариство користується державним майном, вартість якого зазначена у балансі, згідно чинного законодавства, має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках; фірмову марку та товарний знак, які затверджуються Правлінням Товариства і реєструються в торгово-промисловій палаті, печатку зі своєю назвою.

Товариство має право у встановленому діючим законодавством України порядку:

- випускати та реалізовувати цінні папери юридичним та фізичним особам України та інших держав, а також купувати або іншим шляхом набувати прав власності на цінні папери інших юридичних осіб, як в Україні, так і поза її межами;

- приймати участь в заснуванні та діяльності акціонерних товариств, товариств з обмеженою відповідальністю, концернів, асоціацій, спільних підприємств, промислово-фінансових груп, інших організаційних структур;

- створювати на території України та за її межами свої філії та представництва, а також дочірні підприємства;

- здійснювати зовнішньоекономічну діяльність;

- чинити інші дії, що не суперечать чинному законодавству.

Акціонерами Товариства є юридичні особи різних форм власності, фізичні особи України та інших країн, що набули прав власності на акції Товариства і занесені до реєстру акціонерів. ПАТ «Новий світ» - є юридичною особою у формі публічного акціонерного товариства, зареєстрованим виконавчим комітетом міської ради народних депутатів м. Дніпропетровська 18.11.94р. № рішення - 441-р.

Основним документом, який регламентує роботу ПАТ «Новий світ» є устав, зареєстрований виконавчим комітетом міської ради народних депутатів м. Дніпропетровська, дата останньої реєстрації 10.04.2002р.

2.2 Аналіз фінансово-економічного стану підприємства

Розвиток будь-якої галузі залежить від фінансового стану підприємства та вміння запроваджувати інновації з метою підвищення ефективності управління ресурсним потенціалом компанії та виробництвом загалом.

Розглянемо більш детально стан управління фінансово-господарською діяльністю ПАТ «Новий світ» та динаміку зміни основних економічних показників його діяльності (табл. 2.1, рис. 2.1).

Таблиця 2.1

Основні економічні показники фінансово-господарської діяльності ПАТ «Новий світ» за період 2015-2018 рр. (тис.грн.)

Показник	2015 рік	2016 рік	2017 рік	2018 рік
Чистий прибуток	202,4	272,8	279,2	277,8
Чистий дохід	1 703,7	2 640,9	2 670,9	2662,6
Собівартість	1 294,7	2 063,7	2 378,7	2 535,6
Валовий прибуток	409,00	577,23	578,15	524,02
Фінансовий результат від операційної діяльності	268,6	417,5	425,2	418,7
Необоротні активи	717,0	935,2	934,0	932,2
Оборотні активи	256,9	374,8	365,7	364,1
Власний капітал	305,6	458,7	743,4	803,7
Довгострокові зобов'язання	0,00	0,47	0,33	0,38
Короткострокові зобов'язання	668,3	850,8	979,9	1 011,4

Основний узагальнюючий показник - чистий прибуток. В умовах ринкової економіки чистий прибуток є основою економічного та соціального розвитку підприємства[46].



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Динаміка зміни чистого прибутку ПАТ «Новий світ» за період 2015-2018 рр.

Чистий прибуток це незмінне джерело фінансування розвитку підприємства (реінвестування прибутку) виплати дивідендів, створення резервних фондів, задоволення соціальних та матеріальних потреб працівників підприємства. Цей показник є вираженням ділової активності та ефективності менеджменту [46].

Зменшення чистого прибутку відбулося за рахунок зменшення обсягів виробництва.

Собівартість продукції - це поточні витрати підприємства, виражені у грошовій формі, які являють собою вартісну оцінку використовуваних у процесі виробництва продукції (робіт, послуг) природних ресурсів, сировини, палива, матеріалів, енергії, трудових ресурсів, основних фондів, а також інших витрат, необхідних для її виробництва та реалізації [47]. Збільшення собівартості свідчить про подорожчання одиниці продукції, що негативно впливає на прибуток підприємства. Динаміка зміни чистого доходу та собівартості реалізованої продукції ПАТ «Новий світ» за період 2015-2018 рр. Представлено на рис. 2.2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Динаміка зміни чистого доходу та собівартості реалізованої продукції ПАТ «Новий світ» за період 2015-2018 рр.

Фінансовий стан підприємств слід розуміти як здатність підприємства фінансувати свою діяльність в умовах раціонального використання ресурсного потенціалу, ефективного управління витратами та реалізації стратегії їх розвитку. Він характеризується забезпеченістю фінансовими ресурсами, необхідними для нормального функціонування підприємства, доцільним їх розміщенням та ефективним використанням, фінансовими взаємовідносинами з іншими юридичними та фізичними особами, платоспроможністю та фінансовою стійкістю.

Головна мета аналізу - своєчасне виявлення й ліквідація недоліків у фінансовій діяльності та пошук резервів покращення фінансового стану підприємства та його платоспроможності [48].

Аналіз ліквідності та платоспроможності підприємства. Ліквідність - це спроможність підприємства погашати свої поточні зобов'язання вчасно і в повному обсязі. Для підтримки ліквідності на належному рівні підприємство повинно мати достатній обсяг грошових коштів та інших ліквідних активів, які в разі потреби можна перетворити в готівку і використати для погашення зобов'язань [49]. Для оцінки ліквідності та платоспроможності розраховуються коефіцієнти покриття, швидкої ліквідності, абсолютної ліквідності та чистий оборотний капітал (табл. 2.2, рис. 2.3) [48].

Термін «ліквідний» передбачає безперешкодне перетворення майна в кошти платежу. Чим менше час, необхідний для перетворення окремого виду активів, тим вища його ліквідність. Таким чином, ліквідність підприємства - це його здатність перетворити свої активи в кошти платежу для погашення короткострокових зобов'язань [49]. Для оцінки платоспроможності розраховуються коефіцієнти покриття, швидкої ліквідності, абсолютної ліквідності та чистий оборотний капітал.

Таблиця 2.2

Аналіз зміни показників ліквідності та платоспроможності на ПАТ «Новий світ» за період 2015-2018 рр.

Показник	2015 рік	2016 рік	2017 рік	2018 рік
Коефіцієнт покриття	0,384	0,441	0,431	0,405
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,274	0,353	0,362	0,341
Коефіцієнт ліквідності абсолютної	0,076	0,063	0,091	0,041
Чистий оборотний капітал (робочий капітал), тис. грн.	-411,4	-476	-557,2	-601,3

На підприємстві ПАТ «Новий світ» коефіцієнт покриття становив у 2015р. - 0,384; у 2016 р. - 0,441; у 2017 р. - 0,431, у 2018 р. - 0,405.

Спостерігається нестабільна тенденція. Такі показники означають те, що на кожну гривню поточних зобов'язань припадає 0,38 грн., 0,44 грн., 0,43 грн. та 0,4 грн. оборотних коштів за досліджуваний період. Станом на 2018р. цей показник в 4 рази менше рекомендованих для раціонального управління платоспроможністю компанії, що означає втрату платоспроможності підприємства й перевищення вартості поточних зобов'язань над вартістю активів компанії. Основною причиною, що вплинула на таку зміну показників ліквідності, варто вважати низький обсяг необхідних оборотних активів та збільшення частки як короткострокових, так і довгострокових зобов'язань підприємства.



Object 23

Рис. 2.3 Динаміка зміни показників ліквідності ПАТ «Новий світ» за 2015-2018 рр.

Коефіцієнт швидкої ліквідності ПАТ «Новий світ» у 2015 рр. не відповідає рекомендованому для ефективного управління ліквідністю підприємства. Коефіцієнт швидкої ліквідності становить 0,27, 0,35, 0,36 та 0,34 за досліджуваний період. Зростання коефіцієнта пов'язане зі зростанням дебіторської заборгованості, що свідчить про серйозні фінансові проблеми підприємства у попередні роки. Підприємству бажано погасити всі свої борги.

Коефіцієнт оборотності активів має негативну тенденцію. У 2016 р. відносно 2015 р. спостерігається збільшення на 0,25 або 12 %, в 2018 р. відносно 2017 р. - зниження на 0,34 або на 14,7 %, у 2017 р. відносно 2018 р. - спад на 0,15 або на 7,5 %. Зниження даного показника свідчить про відносне збільшення виробничих запасів і незавершеного виробництва або про зниження попиту на готову продукцію. У цілому, чим вище показник оборотності матеріальних запасів, тим менше коштів зв'язано в цій найменш ліквідній статті оборотних активів, тим більш ліквідну структуру мають оборотні активи й тим стійкіше фінансове становище підприємства.

...