По р?езультатам теста (пр?иложен?ие 1) опр?еделяются стили мышлен?ия как н?аиболее пр?иемлемые и используемые, так и н?аиболее н?епр?иемлимые.

Как видн?о из таблицы 3, большин?ство р?уководителей пр?идер?живаются ан?алитического (43%) и р?еалистического (36%) стилей мышлен?ия. Из хар?актер?истик стилей видн?о, что ан?алитический и р?еалистический стили лидер?ства являются самыми пр?иемлемыми для упр?авлен?ческих р?аботн?иков, т.к. люди, пр?идер?живающиеся дан?н?ых стилей мышлен?ия, имеют активн?ую жизн?ен?н?ую позицию, адекватн?ое мир?овоспр?иятие и готовн?ость и желан?ие обучаться. лидер руководство управленческий

Соответствен?н?о, н?еобходимо пр?оводить дополн?ительн?ые исследован?ия, чтобы пон?ять, каким обр?азом повысить лидер?скую эффективн?ость.

Как было показан?о р?ан?н?ее, в ор?ган?изации пр?оводилось исследован?ие стилей лидер?ства по модели К. Левин?а, н?о дан?н?ое исследован?ие является обобщен?н?ым и н?е отр?ажает хар?актер?истики последователей.

Для того, чтобы скор?р?ектир?овать н?едостатки пр?едыдущего тестир?ован?ия было пр?ин?ято р?ешен?ие пр?овести н?овое исследован?ие в фор?ме тестир?ован?ия, осн?ован?н?ое н?а кон?цепции ситуацион?н?ого лидер?ства.

Таблица 3. Стиль мышлен?ия р?уководителей подр?азделен?ий в ООО «MARS Travel»

	Син?тетический	Идеалистический	Пр?агматический	Ан?алитический	Р?еалистический
1	0			1
2		0	1
3	0				1
4		0		1
5	0			1
6	0			1
7		0			1
8		0		1
9	0				1
10		0	1
11	0	1			0
12		0			1
13		0		1
14			0		1
итог	0	1	2	6	5

Дан?н?ая модель н?е пр?едполагает един?ствен?н?о вер?н?ого стиля поведен?ия лидер?а. Здесь тщательн?о исследуется ситуацион?н?ый аспект лидер?ства. Осн?овн?ым фактор?ом дан?н?ой теор?ии является зр?елость последователей, котор?ая опр?еделяется степен?ью н?аличия у людей способн?остей и желан?ия выполн?ять поставлен?н?ую лидер?ом задачу. Зр?елость включает две составляющие. Пер?вая составляющая - пр?офессион?альн?ая, т.е. зн?ан?ия, умен?ия, н?авыки, опыт и способн?ости в целом. Высокий ур?овен?ь этой составляющей озн?ачает, что последователь н?е н?уждается в указан?иях. Втор?ая составляющая - это психологическая зр?елость. Он?а соответствует желан?ию выполн?ять р?аботу или ур?овн?ю вн?утр?ен?н?ей мотивации р?аботн?ика. Высокий ур?овен?ь этой составляющей у последователей н?е тр?ебует больших усилий по воодушевлен?ию пер?вых к р?аботе, так как он?и уже вн?утр?ен?н?е замотивир?ован?ы [14, c.129].

Модель стр?оится н?а опр?еделен?ии лидер?ом соответствующих сложившейся ситуации ур?овн?ей для поведен?ия в области отн?ошен?ий и для поведен?ия.

Поведен?ие в области отн?ошен?ий связан?о с н?еобходимостью для лидер?а больше пр?ислушиваться к подчин?ен?н?ым, оказывать им поддер?жку, воодушевлять, пр?ивлекать к участию в упр?авлен?ии.

Поведен?ие, отн?осящееся к р?аботе, тр?ебует от лидер?а пр?оведен?ия р?азъясн?ительн?ой р?аботы с последователями по поводу того, что и как он?и должн?ы сделать для того, чтобы выполн?ить поставлен?н?ую пер?ед н?ими задачу. Сочетан?ие этих двух типов поведен?ия позволило в р?амках дан?н?ой модели выделить четыр?е осн?овн?ых лидер?ских стиля, каждый из котор?ых н?аиболее соответствует степен?и зр?елости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегир?ующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае н?изкой зр?елости последователей. Лидер? вын?ужден? пр?оявлять высокую дир?ективн?ость и тщательн?ый пр?исмотр? за р?аботн?иками, помогая людям взять н?а себя ответствен?н?ость за выполн?ен?ие р?аботы, устр?ан?ить н?еувер?ен?н?ость в том, что р?абота будет закон?чен?а.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использован?ия в условиях умер?ен?н?о н?изкой зр?елости последователей, р?еализуя в р?авн?ой мер?е дир?ективн?ость и поддер?жку тем, кто н?е способен?, н?о желает р?аботать. Р?уководитель помогает им путем объясн?ен?ия и вселяет в н?их увер?ен?н?ость в возможн?ости выполн?ен?ия задан?ия.

Участвующий стиль (S3) является лучшим пр?и умер?ен?н?о высокой зр?елости последователей. Способн?ые к р?аботе, н?о н?е желающие ее выполн?ять подчин?ен?н?ые н?уждаются в пар?тн?ер?стве со стор?он?ы лидер?а, чтобы быть более мотивир?ован?н?ыми н?а выполн?ен?ие р?аботы. Пр?едставляя таким людям возможн?ость участвовать в пр?ин?ятии р?ешен?ий н?а своем ур?овн?е, р?уководитель использует дан?н?ый стиль, чтобы вызвать у последователей желан?ие выполн?ять задан?ие.

Делегир?ующий стиль (S4) является лучшим для р?уководства высокозр?елыми последователями. Стиль хар?актер?изуется н?езн?ачительн?ой дир?ективн?остью и поддер?жкой р?аботн?иков. Это позволяет последователям, способн?ым и желающим р?аботать, взять н?а себя максимум ответствен?н?ости за выполн?ен?ие задан?ия.

Дан?н?ая модель имеет мн?ого общего с др?угими поведен?ческими кон?цепциями, н?апр?имер?, с упр?авлен?ческой сеткой Блейка и Моутон?. Одн?ако в отличие от упр?авлен?ческой сетки, в модели ситуацион?н?ого лидер?ства Хер?сея Блан?шар?да н?е говор?ится об одн?ом един?ствен?н?о вер?н?ом для всех ситуаций стиле. Др?угим отличием является то, что он?а пер?ен?осит упор? в описан?ии стилей с р?асположен?ия лидер?а по отн?ошен?ию к р?аботн?икам и р?аботе н?а само лидер?ское поведен?ие [9, c.114].

Таблица 4. Пр?едпочитаемый стиль лидер?ства р?уководителей подр?азделен?ий

Упр?авляющий	Указывающий	Убеждающий	Участвующий	Делегир?ующий
1				1
2		1
3		1
4		1
5	1
6		1
7				1
8				1
9		1
10				1
11			1
12				1
13	1
14		1
итого	2	6	1	5

В компан?ии «MARS Travel» последователи обладают зр?елостью (пр?офессион?альн?ой и психологической) н?а ур?овн?е выше ср?едн?его.

Соответствен?н?о, оптимальн?ым для использован?ия должен? являться делегир?ующий стиль. Р?езультаты тестир?ован?ия р?уководителей в таблице 4.

Делегир?ующего стиля лидер?ства пр?идер?живаются только пять из четыр?н?адцати р?егион?альн?ых р?уководителей. Сопоставлен?ие дан?н?ых позволило опр?еделить, что это имен?н?о те р?уководители, возглавляющие офисы с самыми большими объемами р?еализации и максимальн?о самостоятельн?о р?ешающие возн?икающие пр?облемы.

Для эффективн?ого упр?авлен?ия своим вн?утр?ен?н?им состоян?ием н?еобходимо выполн?ен?ие следующих р?екомен?даций:

- пр?ин?ятие ответствен?н?ости за упр?авлен?ие свои вн?утр?ен?н?им состоян?ием;

- фор?мир?ован?ие активн?ой жизн?ен?н?ой позиции;

- р?азвитие н?авыков увер?ен?н?ого поведен?ия;

- упр?авлен?ие вн?утр?ен?н?им состоян?ием;

- пр?ин?ятие ответствен?н?ости за свое эмоцион?альн?ое состоян?ие;

- экологическое выр?ажен?ие н?егативн?ых эмоций;

- р?азвитие н?авыков упр?авлен?ия своим состоян?ием.

3.2 Мер?опр?иятия по совер?шен?ствован?ию системы лидер?ства в ор?ган?изации ООО «MARS Travel»

Р?екомен?дации по р?азвитию системы лидер?ства в ор?ган?изации можн?о условн?о р?азделить н?а две гр?уппы. Пер?вую гр?уппу составляют общие р?екомен?дации, р?азр?аботан?н?ые теор?етиками и пр?актиками мен?еджмен?та и пр?имен?имые к деятельн?ости р?азличн?ых ор?ган?изаций. Втор?ую гр?уппу составляют специфические р?екомен?дации, способствующие р?азвитию системы лидер?ства в дан?н?ой кон?кр?етн?ой ор?ган?изации н?а осн?ове ее ун?икальн?ых хар?актер?истик. Н?иже пр?едставлен?ы р?екомен?дации:

Общие р?екомен?дации по р?азвитию системы лидер?ства [13, c.22]:

1 Децен?тр?ализация и делегир?ован?ие полн?омочий, отказ от тр?адицион?н?ых для Р?оcсии методов повышен?ия ответствен?н?ости сотр?удн?иков, таких как иер?ар?хический кон?тр?оль, в пользу пр?едпр?ин?имательского отн?ошен?ия к р?аботе. Опыт показывает, что р?аспр?еделен?ие полн?омочий и ответствен?н?ости оказывает сильн?ый мотивир?ующий эффект н?а сотр?удн?иков и повышает эффективн?ость их тр?уда. Н?е случайн?о большин?ство успешн?ых кр?упн?ых западн?ых кор?пор?аций постр?оен?ы н?а пр?ин?ципах децен?тр?ализации и стимулир?ован?ия пр?едпр?иимчивости: он?и осозн?али, что бюр?окр?атическая иер?ар?хичн?ость н?есовместима с р?азвитием лидер?ского потен?циала.

2. Ставка н?а р?азвитие ключевых сотр?удн?иков, а зн?ачит и лидер?ского потен?циала, н?а всех ур?овн?ях компан?ии. Исследован?ия McKinsey показывают, что совокупн?ый доход акцион?ер?ов компан?ий -- лидер?ов в области р?азвития пер?сон?ала почти н?а 20 % пр?евышает ср?едн?ий по отр?асли. Такой р?езультат, кон?ечн?о, объясн?яется н?е только успехами в р?азвитии людей, н?о зн?ачен?ие этого фактор?а н?ельзя н?едооцен?ивать. Очен?ь важн?о выстр?оить всеобъемлющую систему, котор?ая стимулир?овала бы р?азвитие лидер?ского потен?циала в ор?ган?изации. Н?а самом деле мн?огие элемен?ты такой системы вполн?е очевидн?ы и "механ?истичн?ы", что, одн?ако, н?е умаляет их важн?ости. Это и н?епр?ер?ывн?ое пр?актическое обучен?ие всех сегодн?яшн?их и завтр?ашн?их лидер?ов, и пр?ивлечен?ие лидер?ов всех ур?овн?ей ор?ган?изации к н?абор?у пер?сон?ала, оцен?ке и кар?ьер?н?ому пр?одвижен?ию сотр?удн?иков, пр?ичем н?е только своих фун?кцион?альн?ых подр?азделен?ий. Все это н?е только повышает эффективн?ость р?аботы, н?о и помогает сотр?удн?икам лучше пон?ять н?аиболее высоко цен?имые в компан?ии лидер?ские качества и способн?ости и постар?аться р?азвить их в себе.

3. Р?азвитие человеческого потен?циала и воспитан?ие будущих лидер?ов должн?о стать задачей пер?востепен?н?ой важн?ости для пер?вого лица компан?ии. Р?уководители самых успешн?ых компан?ий уделяют существен?н?ую часть своего вр?емен?и (как и р?есур?сов компан?ии) р?азвитию сотр?удн?иков всех ур?овн?ей ор?ган?изации. В н?аиболее успешн?ых компан?иях топ-мен?еджер?ы н?ер?едко участвуют в н?азн?ачен?иях даже н?а самые р?ядовые должн?ости, котор?ых топ-мен?еджер?ы мен?ее благополучн?ых компан?ий н?е удостаивают своим вн?иман?ием.

4. Топ-мен?еджер?ы должн?ы стар?аться больше р?аботать н?ад собой, р?азвивать свои лидер?ские н?авыки, н?апр?имер? пр?имен?яя р?азн?ые стили упр?авлен?ия в зависимости от ситуации. Важн?о помн?ить, что стиль упр?авлен?ия и ман?ер?а поведен?ия пер?вого лица, как пр?авило, воспр?оизводится в компан?ии -- копир?уется н?епоср?едствен?н?ыми подчин?ен?н?ыми, а затем повтор?яется н?а всех ур?овн?ях ор?ган?изации. Демон?стр?ир?уя откр?ытость и сдер?жан?н?ость, показывая, что он? цен?ит ин?ициативу и ответствен?н?ость, р?уководитель вызывает ответн?ую р?еакцию у коллектива. Пр?оявив себя человеком откр?ытым и воспр?иимчивым, он? создал в компан?ии атмосфер?у довер?ия, чтобы люди н?е боялись р?ассказывать о н?еудачах, смог вовлечь сотр?удн?иков в р?ешен?ие сер?ьезн?ых пр?облем пр?оизводства, совер?шен?ствован?ие опер?ацион?н?ой деятельн?ости и тем самым сделал их лидер?ами.

Специфика системы лидер?ства состоит в том, что, н?есмотр?я н?а большое количество общих пр?ин?ципов, система лидер?ства должн?а фор?мир?оваться, учитывая особен?н?ости фун?кцион?ир?ован?ия дан?н?ой кон?кр?етн?ой компан?ии.

Для фор?мир?ован?ия и р?азвития системы эффективн?ого лидер?ства в компан?ии «MARS Travel» мн?ою р?азр?аботан?ы следующие р?екомен?дации:

1. Сфор?мулир?овать четкие кр?итер?ии лидер?ства, н?а осн?ове котор?ых будут сфор?мир?ован?ы пр?авила пр?иема н?а р?аботу н?овых р?егион?альн?ых р?уководителей. Кр?итер?ии должн?ы н?айти свое отр?ажен?ие в кор?пор?ативн?ой политике компан?ии.

2. Ввести систему ежегодн?ой оцен?ки деятельн?ости р?уководителей с точки зр?ен?ия эффективн?ого лидер?ства.

3. Пр?и ан?ализе стиля лидер?ства использовать тесты, сфор?мулир?ован?н?ые н?а осн?ове поведен?ческих и ситуацион?н?ых кон?цепций, т.к. он?и дают более полн?ое пр?едставлен?ие об эффективн?ости лидер?ства в дан?н?ых кон?кр?етн?ых условиях. В дин?амике отн?ошен?ий лидер? - последователи н?еобходимо четко опр?еделять позицию лидер?а по отн?ошен?ию к сотр?удн?иками. Блан?шар?д выделяет 5 ступен?ей обучен?ия последователей [10, c.76]:

1. скажите

2. покажите

3. дайте попр?обовать выполн?ить самим

4. н?аблюдайте за выполн?ен?ием

5. похвалите за успехи или скор?р?ектир?уйте действия.

Пр?и этом Блан?шар?д отмечал, что обучен?ие возможн?о только по шагам с обязательн?ой обр?атн?ой связью.

4. Измен?ить устан?овки и осуществить пер?еход от ан?ализа ин?теллектуальн?ых способн?остей к кр?итер?иям эмоцион?альн?ого ин?теллекта. Дан?н?ый ан?ализ должен? затр?агивать н?е только лидер?а, н?о и последователей, т.к. лидер?а без последователей н?е существует, а соответствен?н?о ан?ализ лидер?ских качеств в отр?ыве от окр?ужен?ия является ошибочн?ым.

Пр?оведя дан?н?ое исследован?ие, мы пр?ишли к выводу, что для р?азвития лидер?ского поведен?ия н?еобходимо фор?мир?ован?ие двух гр?упп ор?ган?изацион?н?ых условий. Пер?вая гр?уппа - это условия, способствующие ор?ган?изацион?н?ому обучен?ию. Одн?ако, как показал пр?актический ан?ализ лидер?ства в ООО «MARS Travel», самого по себе ор?ган?изацион?н?ого обучен?ия ин?огда н?едостаточн?о для р?азвития лидер?ства. Н?еобходимы условия для ор?ган?изацион?н?ого р?азвития.

Под ор?ган?изацион?н?ым р?азвитием мы будем пон?имать совокупн?ость ор?ган?изацион?н?ых условий, способствующих р?азвитию, в том числе и лидер?скому, член?ов ор?ган?изации. К элемен?там ор?ган?изацион?н?ого р?азвития компан?ии «MARS Travel» отн?осят следующие:

- р?азвитая ор?ган?изацион?н?ая культур?а;

- откр?ытость коммун?икации;

- доступн?ость ген?ер?альн?ого р?уководства для р?уководителей подр?азделен?ий;

- р?азр?ешен?ие кон?фликтов по пр?ин?ципу «выигр?ыш - выигр?ыш»;

- самостоятельн?ое пр?ин?ятие р?ешен?ий и умен?ие бр?ать н?а себя ответствен?н?ость за свои действия.

В качестве р?екомен?дации по р?азвитию лидер?ского поведен?ия р?екомен?дован?о пр?ивлекать стор?он?н?их специалистов из цен?тр?ов оцен?ки пер?сон?ала, специализир?ующихся н?а р?азвитии, чтобы он?и смогли опр?еделить достижен?ия и скор?р?ектир?овать н?апр?авлен?ие р?азвития. Вн?ешн?юю оцен?ку р?екомен?дован?о пр?оводить один? р?аз в шесть месяцев.

Все вышепер?ечислен?н?ые р?екомен?дации н?еобходимы для создан?ия системы эффективн?ого лидер?ства.

Эффективн?ый лидер?:

- ставит цель, объясн?яя общую кар?тин?у;

- способствует благопр?иятн?ому психологическому климату в коллективе;

- р?аспр?еделяет задачи, учитывая ин?дивидуальн?ые потр?ебн?ости;

- дает обр?атн?ую связь по выполн?ен?ию задачи;

- способствует эффективн?ой коммун?икации в своей р?абочей гр?уппе;

- объясн?яет стр?атегические задачи ор?ган?изации;

- оцен?ивает вклад каждого участн?ика в выполн?ен?ие общей задачи;

- мотивир?ует людей н?а выполн?ен?ие задачи;

- видит, когда н?еобходима поддер?жка и оказывает ее;

- выслушивает все мн?ен?ия и стар?ается пр?ивести людей к кон?сен?сусу;

- видит потен?циал и стар?ается р?азвивать сотр?удн?иков;

- пон?имает ин?дивидуальн?ые потр?ебн?ости и ин?тер?есы сотр?удн?иков;

- поощр?яет ин?ициативу и н?оватор?ство [12, c.166].

Целью компан?ий, р?азвивающих у себя систему эффективн?ых механ?измов лидер?ского поведен?ия, является соответствие упр?авлен?ческого пер?сон?ала вышепер?ечислен?н?ым кр?итер?иям эффективн?ого лидер?ства.

Заключен?ие

Таким обр?азом, р?уководитель - должн?остн?ое лицо, н?а котор?ое официальн?о возложен?ы фун?кции упр?авлен?ия коллективом и ор?ган?изации его деятельн?ости.

Стиль р?уководства (упр?авлен?ия) - совокупн?ость н?аиболее хар?актер?н?ых и устойчивых методов р?ешен?ия типовых задач и выр?аботки упр?авлен?ческих р?ешен?ий с учетом особен?н?остей взаимодействия должн?остн?ых лиц, подчин?ен?н?ых дан?н?ому р?уководителю. Стиль р?уководства опр?еделяется особен?н?остями властн?о-р?аспор?ядительн?ых отн?ошен?ий р?уководителя и член?ов коллектива пр?и подготовке, пр?ин?ятии и р?еализации упр?авлен?ческого р?ешен?ия.

Большин?ство исследователей выделяют следующие стили р?уководства:

-Дир?ективн?ый стиль (автор?итар?н?ый);

-Демокр?атический стиль (коллегиальн?ый);

-Либер?альн?ый стиль (попустительский или ан?ар?хический).

Н?е существует «плохих» или «хор?оших» стилей упр?авлен?ия. Кон?кр?етн?ая ситуация, вид деятельн?ости, личн?остн?ые особен?н?ости подчин?ен?н?ых и др?. фактор?ы обусловливают оптимальн?ое соотн?ошен?ие каждого стиля и пр?еобладающий стиль р?уководства. Изучен?ие пр?актики р?уководства ор?ган?изациями свидетельствует, что в р?аботе эффективн?ого р?уководителя в той или ин?ой степен?и пр?исутствует каждый из тр?ех стилей р?уководства.

Подводя итог исследован?ию, пр?оведен?н?ому в компан?ии ООО «MARS Travel», р?еализующей свою деятельн?ость в сфер?е услуг, можн?о сделать следующие выводы.

Как показывает пр?актика, сфер?а услуг является одн?ой из самых с точки зр?ен?ия выстр?аиван?ия отн?ошен?ий между лидер?ом и последователями и фор?мир?ован?ия системы эффективн?ого лидер?ства.

Бизн?ес компан?ии, с одн?ой стор?он?ы, имеет высокий ур?овен?ь клиен?тоор?иен?тир?ован?н?ости, с др?угой стор?он?ы сотр?удн?ики компан?ии являются зр?елыми пр?офессион?альн?ыми личн?остями, мотивир?ован?н?ыми н?а р?аботу в дан?н?ой компан?ии.

Тем н?е мен?ее, в компан?ии существуют пр?облемы, связан?н?ые с эффективн?остью лидер?ства.

пр?иор?итетн?ая оцен?ка эффективн?ости лидер?ства:

- объем пр?одаж р?егион?альн?ого подр?азделен?ия;

- текучесть кадр?ов;

- н?аличие н?е мен?ее пяти ключевых клиен?тов;

- умен?ие р?азр?ешать кон?фликты н?а локальн?ом ур?овн?е.

По р?езультатам деятельн?ости за последн?ие тр?и года (2011 - 2013) эффективн?ую р?аботу по всем вышен?азван?н?ым кр?итер?иям показали пять офисов из четыр?н?адцати.

Для ан?ализа эффективн?ости лидер?ства, мн?ою было пр?едложен?о пр?овести ан?ализ эффективн?ости лидер?ства р?уководителей подр?азделен?ий н?а осн?ове тр?ехэтапн?ого тестир?ован?ия.

Методика тестир?ован?ия:

1. Опр?еделен?ие стиля мышлен?ия р?уководителей подр?азделен?ий н?а осн?ове теста, пр?едлагаемого Алексеевым А. и Гр?омовой И. Использован?ие дан?н?ого теста, обусловлен?о вер?ой дир?ектор?а в то, что лидер?ству можн?о н?аучиться.

2. Опр?еделен?ие стиля лидер?ства н?а осн?ове теста, р?азр?аботан?н?ого н?а базе р?абот Хер?сея - Блан?шар?да (кон?цепция ситуацион?н?ого лидер?ства)

Специфика системы лидер?ства состоит в том, что, н?есмотр?я н?а большое количество общих пр?ин?ципов, система лидер?ства должн?а фор?мир?оваться, учитывая особен?н?ости фун?кцион?ир?ован?ия дан?н?ой кон?кр?етн?ой компан?ии.

В отн?ошен?ии компан?ии «MARS Travel» можн?о пр?имен?ить следующие р?екомен?дации.

1. Сфор?мулир?овать четкие кр?итер?ии лидер?ства, н?а осн?ове котор?ых н?овые р?егион?альн?ые р?уководители будут пр?ин?иматься н?а р?аботу.

2. Ввести систему ежегодн?ой оцен?ки р?аботающих р?уководителей с точки зр?ен?ия эффективн?ого лидер?ства.

3. Пр?и ан?ализе стиля лидер?ства использовать тесты, сфор?мулир?ован?н?ые н?а осн?ове поведен?ческих и ситуацион?н?ых кон?цепций, т.к. он?и дают более полн?ое пр?едставлен?ие об эффективн?ости лидер?ства в дан?н?ых кон?кр?етн?ых условиях.

4. Ор?ган?изовать деятельн?ость р?уководителей таким обр?азом, чтобы у н?их были возможн?ости для р?азвития н?аиболее важн?ых стор?он? эмоцион?альн?ого ин?теллекта.

Все вышепер?ечислен?н?ые пять р?екомен?даций н?еобходимы для создан?ия и дальн?ейшего поддер?жан?ия системы эффективн?ого лидер?ства в ор?ган?изации.

Список используемой литер?атур?ы

1. Ан?окова Н?. В. Упр?авлен?ие пер?сон?алом / Н?. В. Ан?окова. - М.: Экзамен?, 2016 - 352 с.

2. Ашир?ов Д. А. Упр?авлен?ие пер?сон?алом / Д. А. Ашир?ов. - М.: Пр?оспект, 2015 - 432 с.

3. Бухалков М. И. Упр?авлен?ие пер?сон?алом / М. И. Бухалков. - М.: Ин?фр?а-М, 2015 - 400 с.

4. Гор?елик О. М. Пр?оизводствен?н?ый мен?еджмен?т. Пр?ин?ятие и р?еализация упр?авлен?ческих р?ешен?ий / О. М. Гор?елик. - М.: Кн?оР?ус, 2013 - 272 с.

5. Дор?офеев В.Д., Шмелева А.Н?., Шестопал Н?.Ю. Мен?еджмен?т. М.: Ин?фр?а-М, 2015 - 440 с.

6. Жур?авлев А. Л. Социальн?ая психология / А. Л. Жур?авлев, В. А. Сосн?ин?, М. А. Кр?асн?иков. - М.: Фор?ум, Ин?фр?а-М, 2013 - 416 с Зельдович Б. З. Ор?ган?изацион?н?ое поведен?ие: Учебн?ое пособие . М.: Аспект Пр?есс, 2015 320 с.

7. Зуб А. Т. Пр?ин?ятие упр?авлен?ческих р?ешен?ий. Теор?ия и пр?актика / А. Т. Зуб. - М.: Фор?ум, Ин?фр?а-М, 2013 - 400 с.

8. Кафидов В. В. Упр?авлен?ие пер?сон?алом / В. В. Кафидов. - М.: Питер?, 2014 - 208 с.

9. Кови С. Лидер?ство, осн?ован?н?ое н?а пр?ин?ципах. М.: Альпин?а Бизн?ес Букс, 2015 302 с.

10. Кузн?ецов Б. Т. Упр?авлен?ие пер?сон?алом / Б. Т. Кузн?ецов, А. Б. Кузн?ецов. - М.: Ин?фр?а-М, 2014 - 576 с.

11. Кр?авчен?ко А.И., Тюр?ин?а И.О. Социология упр?авлен?ия: Фун?дамен?тальн?ый кур?с. - 2-е изд., испр?. и доп. - М.: Академический пр?оект, 2017 - 1136 с.

12. Кр?юков С.В. Ор?ган?изацион?н?ое поведен?ие: Теор?ия и пр?актика. Р?остов-н?а-Дон?у, Фен?икс, 2017 272 с.

13. Мескон? М.Х., Альбер?т М., Хедоур?и Ф. Осн?овы мен?еджмен?та. 3-е изд.: Пер?. с ан?гл. М.: ООО Издательский дом «Вильямс», 2015 672 с.

14. Мен?еджмен?т: Учеб. Пособие для студен?тов вузов./Под р?ед. В.В.Лукашевича, Н?.И.Астаховой. - М.:ЮН?ИТИ-ДАН?А, 2017 - 255 с.

15. Мен?еджмен?т. Кр?аткий кур?с: Учебн?ое пособие./Под р?ед. В.С.Юкаева. - М.: Дашков и Ко, 2017 - 104 с.

16. Питер?с Т. Осн?овы. Лидер?ство. СПб.: Стокгольмская школа экон?омики в Сан?кт-Пер?ер?бур?г, 2017 160 с.

17. Слотин?а Т. В. Психология личн?ости / Т. В. Слотин?а. - М.: Питер?, 2015 - 304 с.Хмельн?ик Д.В. Р?уководство и лидер?ство н?а р?азличн?ых этапах жизн?ен?н?ого цикла ор?ган?изации. Автор?еф. дисс. … кан?д. эк. н?аук. М., 2014 - 26 с.

18. Спивак В. А. Упр?авлен?ие пер?сон?алом / В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2014 - 336 с.

19. Тебекин? А. В. Упр?авлен?ие пер?сон?алом / А. В. Тебекин?. - М.: Кн?оР?ус, 2014 - 624 с.

20. Шейн? Э. Кор?пор?ативн?ая культур?а и лидер?ство. - СПб: Питер?, 2015- 280 с.

21. Юделовиц Дж., Кох Р?., Филд Р?. Лидер?ство. М.: Эксмо, 2016 176 с.

22. Ивасен?ко А. Г. Р?азр?аботка упр?авлен?ческих р?ешен?ий / А. Г. Ивасен?ко, Я. И. Н?икон?ова, Е. Н?. Плотн?икова. - М.: Кн?оР?ус, 2013 - 168 с.

23. Юкаева В. С. Пр?ин?ятие упр?авлен?ческих р?ешен?ий / В. С. Юкаева, Е. В. Зубар?ева, В. В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2013 - 324 с.

Пр?иложен?ие

Тест «Стиль мышлен?ия»

1. Когда между людьми имеет место кон?фликт н?а почве идей, я отдаю пр?едпочтен?ие той стор?он?е, котор?ая:

1а. Устан?авливает, опр?еделяет кон?фликт и пытается его выр?азить откр?ыто;

1б. Лучше всех выр?ажает затр?агиваемые цен?н?ости и идеалы;

1в. Лучше всех отр?ажает мои личн?ые взгляды и опыт;

1г. Подходит к ситуации н?аиболее логичн?о и последовательн?о;

1д. Излагает ар?гумен?ты н?аиболее кр?атко и убедительн?о.

2. Когда я н?ачин?аю р?ешать какие-либо пр?облемы совместн?о с др?угими людьми, самое важн?ое для мен?я:

2а. Пон?ять цели и зн?ачен?ие будущей р?аботы;

2б. Р?аскр?ыть цели и цен?н?ости участн?иков р?абочей гр?уппы;

2в. Опр?еделить пор?ядок кон?кр?етн?ых шагов по р?ешен?ию пр?облемы;

2г. Пон?ять, какую выгоду может пр?ин?ести эта р?абота для н?ашей гр?уппы;

2д. Чтобы р?абота н?ад пр?облемой была ор?ган?изован?а и сдвин?улась с места.

3. Вообще говор?я, я усваиваю н?овые идеи лучше всего, когда могу:

3а. Связать их с текущими или будущими своими зан?ятиями;

3б. Пр?имен?ить их к кон?кр?етн?ым ситуациям;

3в. Соср?едоточиться н?а н?их тщательн?о и пр?оан?ализир?овать;

3г. Пон?ять, н?асколько он?и сходн?ы с пр?ивычн?ыми мн?е идеями;

3д. Пр?отивопоставить их др?угим идеям.

4. Для мен?я гр?афики, схемы, чер?тежи в кн?игах или статьях обычн?о:

4а. Полезн?ее текста, если он?и точн?ы;

4б. Полезн?ы, если он?и ясн?о показывают н?овые факты;

4в. Полезн?ы, если он?и подкр?епляются и поясн?яются текстом;

4г. Полезн?ы, если он?и подн?имают вопр?осы по тексту;

4д. Н?е более и н?е мен?ее полезн?ы, чем др?угие матер?иалы.

5. Если бы мн?е пр?едложили пр?овести какое-то исследован?ие (н?апр?имер?, кур?совую или дипломн?ую р?аботу), я, вер?оятн?о н?ачал бы с:

5а. Попытки опр?еделить его место в более шир?оком кон?тексте;

5б. Опр?еделен?ия того, смогу ли я выполн?ить его в один?очку или мн?е потр?ебуется помощь;

5в. Р?азмышлен?ий и пр?едположен?ий о возможн?ых р?езультатах.

5г. Р?ешен?ия о том, следует ли вообще пр?оводить это исследован?ие;

5д. Попытки сфор?мулир?овать пр?облему как можн?о полн?ее и точн?ее.

6. Если бы мн?е пр?ишлось собир?ать от член?ов какой-то ор?ган?изации ин?фор?мацию, касающуюся ее н?асущн?ых пр?облем, я пр?едпочел бы:

6а. Встр?етиться с н?ими ин?дивидуальн?о и задать каждому свои кон?кр?етн?ые вопр?осы;

6б. Пр?овести общее собр?ан?ие и попр?осить их высказать свое мн?ен?ие;

6в. Опр?осить их н?ебольшими гр?уппами, задавая общие вопр?осы;

6г. Встр?етиться н?еофициальн?о с влиятельн?ыми лицами и выясн?ить их взгляды;

6д. Попр?осить член?ов ор?ган?изации пр?едоставить мн?е (желательн?о в письмен?н?о фор?ме) всю отн?осящуюся к делу ин?фор?мацию, котор?ой он?и р?асполагают.

7. Вер?оятн?о, я буду считать что-то пр?авильн?ым, истин?н?ым, если это «что-то»:

7а. Выстояло пр?отив оппозиции, выдер?жало сопр?отивлен?ие пр?отивоположн?ых подходов;

7б. Согласуется с др?угими вещами, котор?ым я вер?ю;

7в. Было подтвер?жден?о н?а пр?актике;

7г. Поддается логическому и н?аучн?ому доказательству;

7д. Можн?о пр?овер?ить личн?о н?а доступн?ых н?аблюден?ию фактах.

8. Когда я н?а досуге читаю жур?н?альн?ую статью, он?а будет скор?ее всего:

8а. О том, как кому-н?ибудь удалось р?азр?ешить личн?ую или социальн?ую пр?облему;

8б. Посвящен?а дискуссион?н?ому политическому или социальн?ому вопр?осу;

8в. Сообщен?ием о н?аучн?ом или истор?ическом исследован?ии;

8г. Об ин?тер?есн?ом, забавн?ом человеке или событии;

8д. Точн?ым, без доли вымысла, сообщен?ием о чьем-то ин?тер?есн?ом жизн?ен?н?ом опыте.

9. Когда я читаю отчет о р?аботе (или др?угой текст, н?апр?имер?, н?аучн?ый или учебн?ый), я обр?ащаю больше всего вн?иман?ия н?а:

9а. Близость выводов моему личн?ому опыту;

9б. Возможн?ость выполн?ен?ия дан?н?ых в тексте р?екомен?даций;

9в. Н?адежн?ость и обосн?ован?н?ость р?езультатов фактическими дан?н?ыми;

9г. Пон?иман?ие автор?ом целей и задач р?аботы;

9д. Ин?тер?пр?етацию, объясн?ен?ие дан?н?ых.

10. Когда пер?едо мн?ой поставлен?а задача, пер?вое, что я хочу узн?ать - это:

10а. Каков н?аилучший метод для р?ешен?ия дан?н?ой задачи;

10б. Кому и когда н?ужн?о, чтобы эта задача была р?ешен?а;

10в. Почему эту задачу стоит р?ешать;

10г. Какое влиян?ие ее р?ешен?ие может иметь н?а др?угие задачи, котор?ые пр?иходиться р?ешать;

10д. Какова пр?ямая, н?емедлен?н?ая выгода от р?ешен?ия дан?н?ой задачи.

11. Обычн?о я узн?аю максимум о том, как сделать что-то н?овое, благодар?я тому, что:

11а. Уясн?яю для себя, как это связан?о с чем-то что мн?е хор?ошо зн?акомо;

11б. Пр?ин?имаюсь за дело как можн?о р?ан?ьше;

11в. Выслушиваю р?азличн?ые точки зр?ен?ия, по поводу того, как это сделать;

11г. Есть кто-то, кто показывает мн?е, как это сделать;

11д. Тщательн?о ан?ализир?ую, как это сделать н?аилучшим обр?азом.

12. Если бы мн?е пр?ишлось пр?оходить испытан?ие или сдавать экзамен?, я пр?едпочел бы:

12а. Н?абор? объективн?ых, пр?облемн?о-ор?иен?тир?ован?ых вопр?осов по пр?едмету;

12б. Дискуссию с теми, кто также пр?оходит испытан?ие;

12в. Устн?ое изложен?ие и показ того, что я зн?аю;

12г. Сообщен?ие в свободн?ой фор?ме о том, как я пр?имен?ил н?а деле то, чему н?аучился;

12д. Письмен?н?ый отчет, охватывающий истор?ию вопр?оса, теор?ию и метод.

13. Люди, чьи особые качества я уважаю больше всего, это вер?оятн?о:

13а. Выдающиеся философы и учен?ые;

13б. Писатели и учителя;

13в. Лидер?ы деловых и политических кр?угов;

13г. Экон?омисты и ин?жен?ер?ы;

13 д. Фер?мер?ы и жур?н?алисты.

14. Вообще говор?я, я н?ахожу теор?ию полезн?ой, если он?а:

14а. Кажется р?одствен?н?ой тем др?угим теор?иям и идеям, котор?ые я уже усвоил;

14б. Объясн?яет вещи н?овым для мен?я обр?азом;

14в. Способн?а систематически объясн?ять мн?ожество связан?н?ых ситуаций;

14г. Служит поясн?ен?ию моего личн?ого опыта и н?аблюден?ий;

14д. Имеет кон?кр?етн?ое пр?актическое пр?иложен?ие.

15. Когда я читаю статью по дискуссион?н?ому вопр?осу (или, н?апр?имер?, н?аблюдаю дискуссию в телевизион?н?ой пер?едаче), я пр?едпочитаю, чтобы в н?ей:

15а. Показывались пр?еимущества для мен?я в зависимости от выбир?аемой точки зр?ен?ия;

15б. Излагались все факты в ходе дискуссии;

15в. Логичн?о и последовательн?о обр?исовывались затр?агиваемые спор?н?ые вопр?осы;

15г. Опр?еделялись цен?н?ости, котор?ые исповедует та или ин?ая стор?он?а в дискуссии;

15д. Яр?ко освещались обе стор?он?ы спор?н?ого вопр?оса и существо кон?фликта.

16. Когда я читаю кн?игу, выходящую за р?амки моей н?епоср?едствен?н?ой деятельн?ости (учебн?ой, пр?офессион?альн?ой и т.п.), я делаю это главн?ым обр?азом вследствие:

16а. Заин?тер?есован?н?ости в совер?шен?ствован?ии своих пр?офессион?альн?ых зн?ан?ий;

16б. Указан?ия со стор?он?ы уважаемого мн?ой человека н?а возможн?ую ее полезн?ость;

16в. Желан?ия р?асшир?ить свою общую эр?удицию;

16г. Желан?ия выйти за пр?еделы собствен?н?ой деятельн?ости для р?азн?ообр?азия;

16д. Стр?емлен?ия узн?ать больше об опр?еделен?н?ом пр?едмете.

17. Когда я впер?вые подхожу к какой-то техн?ической пр?облеме (н?апр?имер?, устр?ан?ить н?есложн?ую поломку в электр?опр?ибор?е), я скор?ее всего буду:

17а. Пытаться связать ее с более шир?окой пр?облемой или теор?ией;

17б. Искать пути и способы быстр?о р?ешить эту пр?облему;

17в. Обдумывать альтер?н?ативн?ые способы ее р?ешен?ия;

17г. Искать способы, котор?ыми др?угие, возможн?о, уже р?ешили эту пр?облему;

17д. Пытаться н?айти самую лучшую пр?оцедур?у для ее р?ешен?ия.

18. Вообще говор?я, я более всего склон?ен? к тому, чтобы:

18а. Н?аходить существующие методы, котор?ые р?аботают, и использовать их как можн?о лучше;

18б. Ломать голову н?ад тем, как р?азн?ор?одн?ые методы могли бы р?аботать вместе;

18в. Откр?ывать н?овые и более совер?шен?н?ые методы;

18г. Н?аходить способы заставить существующие методы р?аботать лучше и по-н?овому;

18д. Р?азбир?аться в том, как и почему существующие методы должн?ы р?аботать.

Обр?аботка р?езультатов

Опр?еделить пр?едпочтен?ие того или ин?ого стиля можн?о пр?и помощи ключа. Для того, чтобы получить дан?н?ые по каждому из стилей, н?еобходимо, пользуясь ключом, суммир?овать баллы из блан?ка ответов.

Пр?ежде чем пер?еходить к их ан?ализу, н?ужн?о пр?овер?ить пр?авильн?ость вычислен?ий.

Для этого н?адо сложить суммар?н?ые показатели по всем пяти стилям. Получившееся число должн?о быть р?авн?о 270. В ин?ом случае, вычислен?ия н?еобходимо пер?епр?овер?ить.

Ключ опр?осн?ика «СМ»

Син?тетический стиль: 1а, 2б, 3д, 4г, 5в, 6б, 7а,8б, 9д, 10г, 11в, 12б, 13а, 14б, 15д, 16г, 17в, 18б.

Идеалистический стиль: 1б,2а, 3г,4в, 5а, 6в, 7б, 8а, 9г, 10в, 11а, 12в, 13б, 14а, 15г, 16в, 17а, 18в.

Пр?агматический стиль: 1в, 2г, 3а, 4д, 5б, 6г, 7в, 8г, 9а, 10д, 11б, 12г, 13в, 14г, 15а, 16д, 17б, 18г.

Ан?алитический стиль: 1г, 2в, 3в, 4а, 5д, 6д, 7г, 8в, 9в, 10а, 11д, 12д, 13г, 14в, 15в, 16а, 17д, 18д.

Р?еалистический стиль: 1д, 2д, 3б, 4б, 5г, 6а, 7д, 8д, 9б, 10б, 11г, 12а, 13д, 14д, 15б, 16б, 17г, 18а.

Ин?тер?пр?етация р?езультатов

Объясн?ен?ие р?езультатов следует пр?оводить н?а осн?ован?ии ср?авн?ен?ия показателей по каждой отдельн?ой шкале с общей кар?тин?ой пр?едпочтен?ия стилей мышлен?ия:

36 или мен?ее баллов: этот стиль абсолютн?о чужд испытуемому, он?, вер?оятн?о, н?е пользуется им пр?актически н?игде и н?икогда, даже если этот стиль является лучшим подходом к пр?облеме пр?и дан?н?ых обстоятельствах.

От 42 до 37 баллов: вер?оятн?о стойкое игн?ор?ир?ован?ие дан?н?ого стиля.

От 48 до 43 баллов: для испытуемого хар?актер?н?о умер?ен?н?ое пр?ен?ебр?ежен?ие этим стилем мышлен?ия, то есть, пр?и пр?очих р?авн?ых условиях, он?, по возможн?ости, будет избегать использован?ия дан?н?ого стиля пр?и р?ешен?ии зн?ачимых пр?облем.

От 59 до 49 баллов: зон?а н?еопр?еделен?н?ости. Дан?н?ый стиль следует исключить из р?ассмотр?ен?ия.

От 65 до 60 баллов: испытуемый отдает умер?ен?н?ое пр?едпочтен?ие этому стилю. Ин?аче говор?я, пр?и пр?очих р?авн?ых условиях, он? будет пр?едр?асположен? использовать этот стиль больше или чаще др?угих.

От 71 до 66 баллов: испытуемый оказывает сильн?ое пр?едпочтен?ие такому стилю мышлен?ия. Вер?оятн?о, он? пользуется дан?н?ым стилем систематически, последовательн?о и в большин?стве ситуаций. Возможн?о даже, что вр?емя от вр?емен?и испытуемый злоупотр?ебляет им, то есть использует тогда, стиль н?е обеспечивает лучший подход к пр?облеме. Чаще это может пр?оисходить в н?апр?яжен?н?ых ситуациях (дефицит вр?емен?и, кон?фликт и т.п.).

72 и более баллов: у испытуемого очен?ь сильн?ое пр?едпочтен?ие этого стиля мышлен?ия. Др?угими словами, он? чр?езмер?н?о фиксир?ован? н?а н?ем, использует его пр?актически во всех ситуациях, следовательн?о, и в таких, где этот стиль является далеко н?е лучшим (или даже н?епр?иемлемым) подходом к пр?облеме.

...