Разработка модели взаимодействия со стейкхолдерами при управлении инновационными проектами университета

Усредненная модель работы инновационных экосистем в России по версии РВК выглядит недостаточно эффективной, поскольку содержит в себе замкнутые процессы, не позволяющие реализовать инновационные проекты в полной мере. Каждый этап или элемент сосредоточен только на себе и не имеет инструментов для взаимодействия между ними. Модель представляет собой замкнутый круг, где вывод продукта крайне сложен. Большинство инновационных решений создаются для закрытия государственных грантов и ФЦП, здесь же антиинновационная культура, большая часть сделок не обслуживается, а если продукт удается вывести из вуза, то получить процент вузу от разработок сложно. Так как вуз не получает внебюджетные средства, то основное финансирование идет от государства.

Может быть использован метод квалификации стейкхолдеров с помощью SWOT-анализа. С помощью него мы сможем определить цели, степень влияния, возможные риски и отношение к цели компании стейкхолдеров.

Классическая модель реализации инновационных проектов выглядит следующим образом: фундаментальные исследования превращаются в прикладные исследования. Затем продукт разрабатывается и уже потом начинается этап распространения и масштабирования. Эта модель называется Линейной. Её особенность в том, что она развивается только в замкнутой среде. То есть инновационная экосистема должна содержать внутри себя все необходимые ресурсы и компетенции для развития этой идеи, также подобные инновации можно отнести к «закрытому» типу инноваций [Morgenstern, Neumann, 1944, c. 123-131].

Модель «открытого» типа инноваций предполагает получение ресурсов для стартапа или инновационного проекта не только от государства, но и с помощью внешних стейкхолдеров, например, инвесторов. Проект имеет шансы получить на входе финансирование от инвесторов. Если проект остается в государстве и получает субсидии от него, то он получает престиж, рабочие места и так далее. Еще один сегмент - корпорации, которые могут принести проекту развитие технологий, продукты и конкурентные преимущества [Разина и др., 2017, с. 19-25].

Таблица 1 Модели коммерциализации инновационных проектов Таблица составлена самим автором, с учетом использованных источников со стр. 31-34.

Проанализировав найденные модели, мы не встретили ни одну, которая отвечает всем необходимым параметрам. Часть моделей даёт описание отношения внутри команды, другие акцентируют внимание только на формальной части процесса коммерциализации идей. Готовых моделей не представлено, поэтому за основу примем подходы классической модели. Мы останавливаемся на этой модели по причине неразвитой инновационной экосистемы в вузах Пермского края. На данный момент вузы находятся только на пути становления и развития деятельности вузов по коммерциализации инновационных проектов. Модель недостаточно информативная, поэтому необходимо адаптировать её под реалии вузов Пермского края, с учетом введения дополнительных факторов, способствующих коммерциализации инноваций. Узкая направленность модели объясняется особенностью регионов. Модель будет применима исключительно для Пермского края, так как каждый регион имеет своё законодательство в области инновационного развития, в том числе регионы отличаются по развитости инфраструктуры и экономическим показателям.

В практических главах диссертационной работы будут рассмотрены те стейкхолдеры, которые непосредственно или косвенно влияют на динамику проекта. То есть это внутренние и внешние стейкхолдеры. К внутренним мы относим тех, кто находится в инновационной экосистема самого вуза. А внешние - это заинтересованные лица вне инновационной экосистемы университета, имеющие возможность влиять на коммерциализацию инновационного проекта.

1.5 Использование зарубежного опыта при формировании инструментов коммерциализации инновационных проектов в вузах

Зарубежные страны уже давно пользуются новыми моделями и инструментами при работе со стейкхолдерами, они развивают инновационную экосистему университета благодаря возможности их использования. Далее мы опишем самые популярные и эффективные из них, взяв опыт Европы, Израиля, Южной Кореи и Мировой опыт.

Европейские вузы давно изменили правила коммерциализации разработок ученых, где ученые не сталкиваются с вопросами маркетинга или, тем более, вопросами реализации и вывода продукта на рынок. Ученые в европейских вузах занимают свое место, иначе, выполняют функции разработчика, они создают технологии, а не реализовывают их. Университеты создают аппарат управления технологиями или офис по внедрению технологий, который занимается патентованием, лицензированием и дальнейшей реализацией проекта. Также существует такое понятие как «пул международных патентов» - он является удобным инструментом и инструментом маркетинга. «Патентные пулы» недавно вошли в область применения в России, и имеют они следующее определение: «в теории под патентным пулом также понимается соглашение, в соответствии с которым патентообладатели объединяют свои патенты, отказываясь тем самым от монопольного положения и предоставляя свои исключительные права третьим лицам, в результате чего каждая сторона патентного пула имеет право получить лицензию на интеллектуальную собственность его участника» [Юристы по интеллектуальной собственности, 2012]. Законодательство России еще не предусмотрело то, как регулировать патентные пулы. Однако есть законы, которыми можно апеллировать. Существуют законы о принципе свободы договора [Статья 421 ГК РФ], общего диспозитивного начала частного права [Статья 1. П. 2. ГК РФ], также граждане имеют право на создание корпоративных и договорных патентных пулов.

Если говорить о внутреннем устройстве инновационной экосистемы вуза, то здесь существуют негласные правила стимулирования научных сотрудников. Вуза предлагают стимулы в виде надбавок к заработной палате, финансирование исследовательских групп и лабораторий, единовременное финансирование, проценты от предстоящих доходов, также учитывается успех коммерциализации, которая неразрывно связана с движением по академической лестнице и с последующим вознаграждением этого. Ученые, создавая продукт, не боятся того, что университету будут присвоены права на их изобретение. Университете европейского вуза лоялен и напротив склонен к тому, чтобы права на изобретение оставались за пределами вуза, а офис по внедрению технологий лишь получал права на обладание этими правами. Доходы распределяются по-разному. Как правило, доходы с коммерциализации делятся между разработчиком, вузом, лабораториями или кафедрами и ЦТТ (центр трансфера технологий). Самый большой процент ученые получают в Швеции-90% и Португалии-63%, тогда как в Дании он получает 25%, а в Бельгии меньше 24%. Все университеты устанавливают различные проценты, но у всех это процент имеет вполне объективный показатель [The purpose of the Knowledge Transfer Study 2010-2012 is to support the monitoring and reporting process of the European Commission's Recommendation and Code of Practice on Knowledge Transfer].

Израиль является одним из лидеров по количеству лицензий на 1000 сотрудников. Модель управления коммерциализации инновационных проектов в вузах Израиля считается одной из самых эффективных в мире. Они действуют исходя из следующих процессов: создается некоторого рода мероприятии, где разработчик передает всю информацию по своему изобретению, зачем специалисты инновационных центров коммерциализации проводят анализ проекта, то есть его жизнеспособность и перспективы. Уже проверенную специалистами разработку лицензируют. Даже продолжает работу офис, который создает бизнес-модель для разработки и делает все, что связано с их областью компетенций. Вокруг разработки создается коммерческая структура, куда привлекаются заинтересованные лица. Это могут быть предприятия, инвесторы или даже собирают команду для реализации проекта. Затем продукт выходит на рынок, если он успешен, то процент от выручки платят разработчику. Отметим два ключевых момента - это особенности лицензионного соглашения и особое место разработчика в проекте. Говоря о первом пункте, стоит отметить, что соглашения являются эксклюзивными и лицензия, как правило, одна на один проект. Лицензия имеет такой элемент как «майлстоуны», именно они позволяют разработчику чувствовать себя уверенно и контролировать изменение продукта и движении его по ходу выхода на рынок. Документ позволяет получить вознаграждение. Вузы Израиля заботятся и о том, чтобы дополнительно оплачивать части НИОКР в качестве мотивации. Второй пункт о роли разработчика в проекте, позволяет профессионалам маркетинга и коммерциализации действовать свободно, так как фактически разработчик в этом не участвует, он занимает позицию, так называемого «главного технического консультанта». Также у разработчика есть возможность передать все права офису за обмен на финансовое вознаграждение, долю в стартапе или право на получение части выручки или акций [Walter, 2013, c. 144-147].

Южная Корея также выбрита тактику стимулирования в денежном и неденежном эквиваленте. По закону «О передаче технологий и стимулирования их коммерциализации» разработчик имеет право на 10% от суммы роялти. Кроме того, каждый вуз практикует денежное поощрение в размере от 50-80% от роялти, если разработчик осуществил успешный трансферт технологий и неденежное поощрение в виде продвижении по академической лестнице за результаты научной деятельности разработчиков, а также увеличение ходовой зарплаты: привлеченные гранты, оценки за статьи и привлечение средств за коммерциализацию технологий.

Мировой опыт демонстрирует возможность управления коммерциализациями инноваций и доказывает то, что это возможно для каждого вуза. Большинство вузов используют модель, где разработчик выполняет только функцию разработчика, с него снимают дополнительные нагрузки, таким образом он заинтересован в создании продукта, которое поощряется как материально, так и нематериально. Все остальные вопросы по внедрению технологий и выводу продукта на рынок занимаются специальные офисы по коммерциализации инноваций. Что касается центров коммерциализации, то стоит упомянуть и об основной из функции - взаимодействие с промышленными предприятиями и корпорациями, данная функция успешно осуществляется благодаря ведению совместных фондов для финансирования разработок на ранней стадии (КТТ Yeda с компаниями Teva и J&J), а также работе в консорциумах, которые улучшали технологию (FP7, Horizon, 2020). Основной проблемой России, как уже выяснилось, являются мотивационные вопросы, но не только в России существуют эти проблемы. Стоит поставить задачу, позволяющую активизировать научные кадры при коммерциализации проекта, другими словами, заинтересовать разработчиков создавать те самые инновации. Европейские вузы выбрали тактику, которая успешно проявила себя за предыдущие года. Университеты начали с пропаганды предпринимательской культуры в университетах, то есть культуры возможных рисков и проблем последующим преодолением их, культуры инновационных открытий в мире, пользе инноваций. Университеты проводят мероприятия, позволяющие объединить не только разработчиков и студентов, но и предпринимателей на площадках, которые и станут началом взаимодействия предпринимателя и ученого. Все успешные проекты озвучиваются и поддаются тиражированию. Также особое внимание европейские вузы уделяют студенческому обществу как генератору идей и центра активности, в том числе оценивают роль лидера, того, кто будет двигать за собой все массы и мотивировать разработчиков и студентов на создание инновационных проектов.

Внешним стимулом для исследователей стало и то, что политика европейских инновационных систем постепенно сокращает финансирование НИОКР. Университету необходимо самому зарабатывать, следовательно, они более желательно выстаивают отношения с предприятиями. Основные средства в университетах Израиля, Финляндии и других странах привлекаются из промышленности [РВК, 2014].

Успех многих вузов доказывает, что коммерциализация инноваций возможна, но следует понимать это как трансферт технологий в решение глобальных и мировых проблем, а не только получение прибыли. Миссия Стэнфордского университета звучит следующим образом: «Дело не в деньгах: они приходят и уходят. Дело не в рейтингах среди университетов или центров трансфера технологий: рейтинги растут и падают. Дело не в сиюминутных выгодах или краткосрочных победах. Трансфер технологий -- это риск и создание уникальных явлений. Это инвестиции на ранних стадиях в непроверенные разработки, побуждающие индустрию создавать продукты, которые сделают более яркой жизнь будущих поколений» [Taking a risk making a difference, 2007].

Глава 2. Анализ моделей инновационного развития университетов в рамках существующих экосистем

2.1 Программа исследования

2.2 Регион как элемент инновационной инфраструктуры

Инновационную экосистему принято рассматривать в рамках региона или области, ограничивающихся общими правилами и законами, действующими на этой территории. Поэтому инновационные экосистемы университетов могут отличаться в зависимости от региона. Так как в нашей работе объектом исследования стали инновационные центры университетов, а также альтернативные элементы инновационной экосистемы университета, занимающиеся коммерциализацией инновационных проектов в Пермском крае, то дальше мы ограничимся только ситуацией развития региональной инновационной системы в Пермском крае.

Понятные географические привязки к региону позволяют сделать исследование лаконичным и доказуемым. Территориальные кластеры и инновационные системы демонстрирует территориальный принцип взаимодействия единиц инновационной системы как во внешних связях, так и во внутренних. Важно отметить, что большинство производственных предприятий, которые и являются одним из стейкхолдеров инновационной экосистемы университета, устанавливают связь с источником инноваций, то есть с самим университетами, находящимися в том же регионе.

Роль университетов в региональных инновационных системах является значимой в рамках инновационной системы не только в масштабах региона, страны, но и мира. Например, в Польше и Чешской Республике университеты претерпели законодательные изменения, которые позволили сделать междисциплинарные программы более доступными и гибкими. Университет Масариков смог использовать университет в качестве площадки для продвижения междисциплинарных дисциплин и популяризировать их среди студентов. Европейские вузы воспринимают себя как региональную инновационную экосистему, способную привлекать внешние доходы от промышленности, которые стали превышать государственное финансирование. Регион предоставляет условия для взаимодействия между элементами системы, что приводит к переплетению интересов и совместной деятельности: совместные лаборатории, совместно финансируемые университеты и компании; совместные исследовательские инфраструктуры; открытые лабораторий и другие инновационные пространства; долгосрочное стратегическое партнерство с компаниями и так далее.

В Европе регионы становятся центром взаимодействия различных сообществ, групп по созданию инновационных проектов или стартапов. Предприниматели и деятели инновационных структур получили возможность для взаимодействия. Благодаря этому, исследования и инновационные проекты, приносящие в дальнейшем прибыль и получающие поддержку при выходе из материнской организации, выходят на следующий этап реализации, то есть становятся автономными. Поддержка региона является основной причиной в принятии инновационной компании решения стать самостоятельной и получать прибыль. Проекты, ставшие независимыми, могут получать поддержку как от университета, так и от региона или предприятия, которую они сами выбирают [Перани, Сирилли, 2008, c. 4-15]. стейкхолдер инновационный коммерциализация экосистема

Европейские региональные инновационные системы стали причиной роста экономических показателей в регионах. Разработки университетов являются значимым вкладом для региона, а его поддержка для университета. Взаимозависимые отношения стейкхолдеров внутри инновационной связи создают двигатель прогресса с помощью совместной деятельности заинтересованных сторон. Такая система представляет регион в качестве основного стейкхолдера, тогда как в российской инновационной системе, роль региона считается незначительной в реализации инновационных проектов или стартапов [EUA, 2019].

Руйга И.Р. говорит о возможностях самого региона предоставить все условия для инноваций и науки, то есть его устойчивости. Регион можно считать инновационно-устойчивым тогда, когда инновационная система способна обеспечить регион объектами интеллектуальной собственности, с последующей коммерциализацией, затем внедрением их в производственный сектор, что повлияет на повышение качества производства.

В исследовании Руйга говорится о двух подходах, которые можно использовать в анализе региона и его подобности поддерживать инновации, предлагаемые университетом. Первый подход базируется на сравнении регионов, второй, на сравнении инновационных показателей, благодаря которым можно оценить темпы развития инноваций в регионе в динамике [Ruyga I.R, 2017, c. 1025-1036]. Данное исследование проводится от противного, то есть рассматривается регион как один их стейкхолдеров при реализации инновационных проектов. Оценивается степень вовлеченности региона в принятие решений и становления проекта, а также основные этапы взаимодействия и региональная политика, направленная на развитие инноваций и внедрение их в производственные мощи.

2.3 Позиция Пермского края в российской инновационной среде

Выбор университетов Пермского края обуславливается следующими факторами: Пермский край является промышленным регионом; политика Пермского края поддерживает программы развития инноваций, университеты края способны осуществлять коммерциализацию инноваций и стать активным участником инновационной системы края.

Сфера инновационной деятельности в крае регламентируется Постановлением Правительства Пермского края от 03.10.2013 № 1325-п «Об утверждении государственной программы Пермского края «Экономическое развитие и инновационная экономика». В связи с постановлением инновационная политика региона обязуется развивать инновационный и научно-технический потенциал региона с сопутствующим развитием экономического положения региона. Результатом исполнения Постановления станет привлечение инвестиций в инновационную сферу; преумножение инновационных, территориальных или технологических (производственных) кластеров; увеличение числа организаций, занимающихся созданием инноваций; увеличение самих инновационных работ и проектов; создание инновационной инфраструктуры на территории Пермского края, а также имиджа.

В Пермском крае действуют два закона, касающиеся инновационной деятельности края. Первый Закон от 11.06.2008 N 238-ПК (ред. от 14.03.2016) "Об инновационной деятельности в Пермском крае", второй от 02.04.2008 N 220-ПК (ред. от 02.03.2015) "О науке и научно-технической политике в Пермском крае". Согласно Законам, правительство обязуется поддерживать деятельность в области инноваций в виде предоставления льгот, образовательных услуг; организационной, консультативной и информационной поддержки; субсидии, гранты, кредиты и займы и другие инструменты для развития инновационной системы внутри региона [Закон Пермского края от 11.06.2008 N 238-ПК, cтатья 5].

Кроме правительства поддерживать инновационные проекты могут также венчурные фонды или фонды поддержки инновационной деятельности. Фонды могут оказывать поддержку за счет средств, которые получены в соответствии с законодательством РФ. Венчурные фонды создаются в виде НКО или коммерческих организаций региона [Закон Пермского края от 11.06.2008 N 238-ПК, cтатья 10].

Взаимодействие между научной организацией и заказчиком осуществляется посредством договора, контракта или соглашения. Каждая сторона имеет свои права и обязанности, которые отражаются в договоре. Приоритетным направлением Пермского края стало развитие научных трудов и поощрение создания учебников, пособий путём учреждения премий или других выплат для лиц, осуществляющих деятельность в области науки. Также научная или научно-техническая деятельность может осуществляться за счёт грантов, субсидии или фондов поддержки региона [Закон Пермского края от 11.06.2008 N 238-ПК, cтатья 9].

Эффективная модель региональной инновационной инфраструктуры возникает тогда, когда вузы настраивают взаимодействие внутри инновационной экосистемы, а также с государством и бизнес-сообществом. Роль вузов в инновационной структуре является одной из важнейших, поскольку высшие учебные заведения остаются источником инноваций. Региональная модель станет более устойчивой в том случае, если внутри инновационной экосистемы вуза будет настроены еще и инновационные процессы, которые предполагают дальнейшую коммерциализацию продукта региона [Закон Пермского края от 11.06.2008 N 238-ПК, cтатья 13].

Пермский край имеет все задатки для того, чтобы иметь лидирующие позиции в области инноваций. На данный момент большинство вузов соответствуют требованиям, которые предполагают наличие результатов инновационной деятельности, то есть в университетах проводится не только образовательная деятельность, но и научно-исследовательская. Несмотря на это, большинство вузов не участвует в коммерциализации инноваций, то есть занимается сугубо теоретическими исследованиями [Носков, Третьякова, 2017, c. 143-147].

Как один из элементов инновационной среды региона, выделяют малые инновационные предприятия (МИП), которые являются одним из источников коммерциализации инноваций. МИПы имеют рад функций: реализация и освоение новшеств, решение задач производства, расширение области влияния и сотрудничества, влияние на рост престижа. МИПы, созданные вузами становятся посредником между образованием и наукой в реальном секторе экономики, что подразумевает симбиоз инноваций и коммерческие интересы. Говоря о Пермском крае [Косвинцев, Гранатова, 2014, c. 204-211], то основная концентрация МИПов в высших учебных заведениях сосредоточено всего в двух - это Пермский государственный национальный исследовательский университет(ПГНИУ) - 14 организаций [МИПы и МИГи]. Пермский национальный исследовательский политехнический университет (ПНИПУ), где также 18 малых инновационных предприятий [Университет]. В Пермском государственном гуманитарно-педагогическом университете (ПГГПУ) 1 МИП. Но в отличии от двух других вузов, коммерческая среда в университете почти полностью отсутствует. Нет никакого подразделения, занимающегося выводом проектов на рынок [Малые инновационные предприятия]. Исходя из этого, можем сделать вывод, что только два основных университета, которые занимаются коммерциализацией инноваций в регионе. Развитие инновационной среды в Пермском крае находится на стадии становления, поэтому МИПы не являются основным источником финансирования университетов, также с помощью малых предприятий пока нет возможности получить достаточную прибыль. В том числе, интерес предпринимателей и менеджеров компаний низкий, поэтому большую поддержку продолжает оказывать государство. Государство осуществляет поддержу инновационным проектам в виде фондов для молодых инноваторов: «Старт», «Умник» и «Развитие».

Ассоциация инновационных регионов России (АИРР) представила рейтинг регионов в гонке за лидерством в создании инноваций. Рейтинг края за несколько лет снизился на 7 позиций к 2018 году, тогда как еще в 2015 году регион имел статус «сильный инновационный регион», то сейчас он вошел в группу «средне - сильных регионов». Очевидно, отставание Пермского краю по созданию инноваций, а значит сопутствующие проблемы в крае, не позволяющие оставаться на тех же позициях, присутствуют [Рейтинг инновационных регионов России]ейтин краяР.

Опыт показывает, что Пермский край может стать одним из лидеров среди инновационно-активных регионов. Вузы края имеют все возможности осуществлять инновационную и коммерческую деятельность. Мы подразумеваем под этой деятельностью коммерциализацию инновационных проектов и видим в этом одну из основных целей университетов, поскольку наличие проектов, приносящих университету внебюджетное финансирование - это следующая ступень развития вуза, где университет выступает в роли развитой инновационной экосистемы.

Существуют инструменты, которые позволят стать университету центром инновационной активности:

повышение статуса новаторов и ученых с помощью стипендий, грантов, ресурсов или заработной платы;

введение дисциплин, позволяющих получать необходимые для коммерциализации инноваций знания;

систематизирование управления интеллектуальной собственностью;

поощрение деятелей инноваций и пропаганда инноваторства через СМИ;

создание площадок и городских пространств для обмена опытом единомышленников и привлечения новых заинтересованных лиц;

установления стратегического партнерства с другими вузами в рамках инновационной системы региона;

интеграция инновационной деятельности и предприятия;

объединение прикладных и фундаментальных областей;

создание и развитие центов коммерциализации инноваций или бизнес-инкубаторов при университете;

развитие поддержки научно-инновационной деятельности вузов.

В нашей работе исследование направлено на университеты, где центры коммерциализации инновации имеют уже зрелые модели для развития инновационных проектов. Исследование подобных моделей позволит не только выделить особенности деятельности вузов в регионе по части коммерциализации, но и создать модель, которая может стать основой для развития подобных центров другими вузами.

Исследование вузов Пермского края показало, что наиболее зрелыми такие центры являются всего в трех вузах. Два из которых раньше были названы, и один университет имеет лидирующее положение по количеству патентов - Пермский медицинский университет им. Вагнера. Этот университет был выбран исходя из своей специфики и наличия офиса по коммерциализации инноваций.

2.4 Особенности работы инновационных экосистем в Пермских вузах: ПГНИУ, ПГНИПУ, ПГМУ

Университеты, способные коммерциализировать инновации демонстрируют развитость инновационной экосистемы. Не имеет значения как называется центр коммерциализации, так как в разных университетах его название варьируется от научных центров до центров маркетинга. Единственное, на что стоит обратить внимание - это на функционал этого центра, он должен заключаться в деятельности вывода на рынок инновационных проектов и работы над этим. Инновационный цент и его деятельность определяет инновационная экосистема самого университете и то, насколько она зрелая, настолько и эффективен центр коммерциализации проектов. Инновационная экосистему можно измерить ключевыми факторами:

процесс, определяется целью, то есть инновационная экосистема представляется как система, которая является обязательной при реализации коммерциализации инноваций при условии результата в виде выводе продукта на рынок;

субъекты или стейкхолдеры, которые взаимодействуют при реализации проекта;

взаимодействие стейкхолдеров и связи между ними;

среда, предоставляющая необходимые ресурсы для коммерциализации инноваций субъектами;

3 основных формы коммерческого результата в виде сделок в инновационной экосистеме - МИП, заказной НИОКР и лицензирование или патент;

сделка - единственное и основное условие того, во что превращается сделка и инновационной экосистеме. Вся работа команды над идеей, которая приводит к сделке - это активы, которые должны быть проданы. Только после продажи активов на рынок, идеи превращаются в коммерческий проект. В отдельности идеи и члены команды не являются активами;

команда проекта должна обладать соответствующими компетенциями, объединенными с сети взаимодействия. Они должны обеспечивать неразрывность процесса коммерциализации инноваций;

говоря об успешной среде при коммерциализации инноваций, можно отметить: достаточное финансирование и обеспечение инфраструктурными ресурсами; самоорганизация и саморазвитие элементов инновационной экосистемы, которые приводят эффективной работе, тем самым снижаются транзакционные издержки; стимулирование активного взаимодействия стейкхолдеров или субъектов в процессе коммерциализации инноваций; минимизация потерь путем стимулирования команды формальными и неформальными институтами. Например, постановлениями, законами, а также внутренней культурой сети [Развитие инновационных экосистем вузов и научных центров, 2015].

Для нашей работы мы выбрали только те университеты, чьи центры коммерциализации находятся на стадии зрелости, то есть тех, кто уже осуществляет ту или иную коммерческую деятельность. Наша задача проследить за существующими моделями в университетах и выявить их основные ограничения или преимущества. Для этого мы сравним три наиболее зрелых в вопросах коммерциализации инноваций вуза.

ПГНИУ. Первый вуз, о котором пойдет речь - «Пермский государственный национальный исследовательский университет»- первый университет на Урале, один из учредителей Ассоциации классических университетов России и Ассоциации ведущих университетов России.

В 2006 году университет стал победителем конкурса в рамках приоритетного национального проекта «Образование», в 2010 году ему присвоен статус национального исследовательского университета. На данный момент в университете 12 факультетов и 74 кафедры. 1 филиал в Соликамске. На данный момент в вузе 97 лабораторий.

Основными критериями успешности инновационной экосистемы являются 3 основных формы коммерческого результата в виде сделок в инновационной экосистеме - МИП, заказной НИОКР и лицензирование или патент. Поэтому не менее важной информацией являются количественные показатели по этим параметрам [Развитие инновационных экосистем вузов и научных центров, 2015].

Объемы НИОКР в ПГНИУ - 293, 7 млн. руб.

Количество российских грантов, в которых приняли участие сотрудники ПГНИУ: 87. Количество МИПов: 14, патентов зарегистрировано: 11 [Справочная информация об университете, 2020].

Чтобы сравнить реальный объем коммерциализованных инновационных проектов в университете, мы возьмем последние данные университета по числам осуществленных проектов, новых МИПов и других элементов модели коммерциализации инноваций. В таблице 2 можно увидеть отчет, представленный университетом за последний 2018 год. Отчет показывает основные данные по числу созданных вузом организаций малых инновационных предприятий, то есть МИПов, которых к 2018 году стало 14 предприятий, действующих в рамках вуза. Также таблица представляет сумму привлеченных средств с МИПов за 2018 год, количество работников в МИпах и количество созданных партнерств за весь период до 2018 года. Данный университета демонстрируют наличие модели, позволяющей осуществлять коммерциализацию инновационных проектов. Несмотря на ее существование, количество привлеченных средств с помощью МИПов составляет 19.310 рублей, что составляет сравнительно небольшую сумму в отношении выделяемого государством бюджета на осуществление инновационной деятельности.

Таблица 2 Отчет по МИПам, созданными вузом, и другим источникам внебюджетного финансирования на 2018 год в ПГНИУ

Говоря о подразделениях в вузе, занимающихся инновационной деятельность, следует назвать УИД как одно из подразделений вуза. В качестве отдела, в нем действует бизнес-инкубатор «Мозгово», являющийся инновационным центром. В функционал управления входит:

поддержка инновационных проектов;

создание условий для инновационной и предпринимательской деятельности в рамках инновационной экосистемы университета;

разработка, реализация и совершенствование методологии управления инновационной и предпринимательской деятельностью.

Университет является классическим вузом и имеет инновационную экосистему, где существует центр инноваций, который представляет собой инновационный центр как подразделении университета - УИД. УИД - часть инновационной экосистемы университета, одна из основных ее целей - коммерциализация инновационной деятельности вуза. Исходя из того, что команда управления сменилась в конце 2018 года, принцип управления претерпел изменения. Поэтому мы исследовали модели обеих команд и их основные результаты.

Нашей задачей стал анализ УИДа как инновационного подразделения ПГНИУ, был выявлен его потенциал, с точки зрения «бизнес-инкубатора», то есть центра коммерциализации идей; проанализирован принцип работы подразделения по коммерциализации идей. Для этого мы начали с оценки существующего положения центра - провести проблемное интервью с прошлой командой и настоящей командой Управления. Бизнес-инкубатор «Мозгово», имеет негласные задачи: осуществлять коммерциализацию инноваций любым способом. Поддержка должна осуществляться, начиная от консультации команд, заканчивая их сопровождением.

Так как смена руководства управления повлекла за собой последствия в виде изменения модели управления, были сделаны выводы о том, что необходимо разрешить вопросы, касающиеся методологии работы самой команды и выделения слабых ее мест в рамках вопроса о выводе на рынок инновационных проектов. Выбор такого метода основывался на результатах команд, которые рознились в связи со сменой моделей в управлении.

Было принято решения провести интервью с обеими командами управления. Проведенные проблемные интервью позволили нам сформировать общее представление о работе команд и выделить слабые и сильные стороны существующих команд.

Прошлая команда УИД подчеркнула, что изначально они занимались студенческими проектами, занимались ими полностью от идеи до проверки гипотез, так же для них были организованы различные мероприятия. Затем было присоединено управление по патентам и деятельность управления инновационной деятельности изменилась. Деятельность стала направлена на фундаментальные исследования, также на работу со студентами и предприятиями. УИД выступал в роли посредника между командой и предприятием. Кроме того, существовали секторы интеллектуальной собственности, а также инвестиций и пиара.

По мнению прошлой команды, основными достижениями УИДа стали:

карточки проектов - это специально разработанные паспорта проектов, которые содержали краткое описание. Карточки предназначались для быстрой презентации;

представление университета (технологии разработки университета) - было создано видеорешение о технических возможностях вуза;

проекты возили по выставкам, привлекали для проектов инвесторов и бизнес-партнеров;

путеводитель по лабораториям с точки зрения презентабельности и оборудования. Это было презентацией для компаний;

программа лекций для студентов, которая в будущем не была допущена до рабочего процесса;

стимулирование к участию в «Умнике», «Старте» и других проектах через регулярное осведомление инноваторов через СМИ и рычаги давления в виде презентаций на мероприятиях и лекциях.

Также сотрудники выделили ряд проблем, которые сопровождали их деятельность:

Сложность получения прибыли.

Для УИДа не было возможности получить средства и переводы. «Удачные» стартапы делали благотворительные взносов. Существует административный барьер. Университет предоставляет помещение и оборудование в развитие своих проектов, но не может получать с этого отчисления и сдавать в аренду их.

2) Средства для контекстной рекламы сложно выделить.

Управление перестроило структуру, сделав ее в виде «воронки»; они старались максимально втянуть людей в инкубатор через «Бизнес-кап», «Стартап-коллайдер», «Из студентов в резиденты», курсы для студентов и другое. После чего было принято решение о том, что необходимо закрыть работу со студентами, так как это требовало больших временных и финансовых расходов.

Далее следовал новый виток развития модели - заход на преподавателей. Он является наиболее удачной моделью работы Управления, на взгляд респондента:

осуществили выход на национально-технологическую инициативу и отправились на региональный Форсайт-флот, представили им Пермь;

провели форсайт для преподавателей, профессоров доцентов, молодых ученых (манифест молодых ученых);

был подписан договор с Пермским краем, но сменилась команда, которым не удалось реализовать средства;

цель «Стартап-коллайдера» - это организаторские науки, строители науки. Необходимо было найти людей-мотиваторов, вдохновителей, которые бы могли подвигнуть людей делать проекты. Хотели создать агентов в университетах, которые бы стали лидерами инновациях;

мероприятие «Новатор года». Участники не готовы были идти дальше изобретений. Оценивались шаги по коммерциализации, участие в разных конкурсах. Было много ученых с незначительными изобретениями, которые они патентовали, а дельнейшей деятельности не было мотивации осуществлять, поскольку вуз на данный момент оценивается по числу патентов.

Модель была похожа на воронку, куда притягивались все заинтересованные стороны при помощи различных конкурсов, мероприятий и конкурсов. По-прежнему продолжалась поддержка студентов, но уже в рамках государственных проектов, таких как «Старт», «Умник». Но большее внимание уделялось учёным, на изобретение которых и делался акцент. Полагалось, что их изобретение может принести больше прибыли.

Никто не мог предположить, что учёные будут патентовать свои изобретения, но не делать никаких дальнейших шагов, чтобы получить прибыль со своего изобретения и сделать из него конкурентоспособный продукт. Деятельность офиса заключалась в консультировании и маркетинге. Фактически, офис не брался самостоятельно за реализации проекта. Поскольку сложности с передачей прав сохранялись после патентования изобретения.

Политика УИДа изменилась с конца 2018 года, сменилось управление. Фактически, отделение, занимающееся коммерциализации проектов было упразднено. Все предыдущие проекты продолжают существовать самостоятельно. На данный момент в управлении решаются следующие вопросы:

- оформление интеллектуальной собственности и различных публикации;

- помощь составления заявок на участие в конкурсах;

- помощь встретиться с промышленными заказчиками;

- сделаны сайты для некоторых лабораторий;

- устаиваются встречи для конкретных лабораторий. На момент интервьюирования о результатах этой встречи не было никакой информации, та же ситуация с Гидрохимической лабораторией и РЖД.

У «Мозгово» есть фонд, который пополняют МИПы, МОЗГОВО получает отчисления. Команда УИД говорит, что используют модель работы с локальными запросами.

Проблемное интервью показало, что роль деятельности команды в коммерциализации инновационных проектов является основополагающей. Деятельность прошлой команды и настоящей различается. Если первые создавали условия, при которых они, как посредники, притягивали как проектные команды, так и инвесторов или заинтересованных предприятий и контролировали весь процесс коммуникации посредством различных мероприятий для инновационных проектов, то последние напротив, ищут конкретные предприятия для разработок лабораторий. Они тоже выступают в роли посредника, но их метод не позволяет осуществить выборку из всевозможных вариантов проектов и стейкхолдеров в лице предприятий, инвесторов и других заинтересованных лиц, они решают вопросы для каждого инновационного проекта отдельно. По мнению членов первой команды, модель «воронки» наиболее эффективная при коммерциализации инновационных проектов. Чем больше выборка, тем больше вероятность того, что часть проектов «выстрелит».

Обобщая все данные, полученные от обеих команд Управления инновационной деятельности в ПГНИУ, можем выделить следующих стейкхолдеров инновационного проекта:

изобретатель - человек, который создал инновацию;

лаборатория, заинтересованная в увлечении финансирования;

УИД - получение отчислений со сделок;

команда проекта;

инвесторы;

предприятия;

университет;

МИПы;

СМИ;

волонтёры;

Пермский край.

Чтобы обозначить стейкхолдеров в иерархии и определить их квалификацию при коммерциализации инноваций в вузе, далее будет использована модель Митчелла [Mitchell et al., 1997, c. 853-887].

Митчелл предлагает делить заинтересованы стороны по трём факторам - это власть, законность и срочность требований. Также автор выделяет семь групп заинтересованных сторон: бездействующая группа, контролируемая группа, требующая группа, опасная группа, зависимая группа, категорическая группа, доминирующая группа. В соответствии с ними будут разделены, описаны и выделены в данной диссертации стейкхолдеры. Модель представлен в виде пересекающихся кругов. Где обозначены основные положения стейкхолдеров в соответствии с их уровнем вовлеченности в процесс коммерциализации инновационных проектов. Для показательного результата проанализируем последнюю команду и продемонстрируем нынешнее положение стейкхолдеров (рисунок 1).

Рис. 1- Модель Митчелла (Митчелл Р.К., 1997)

Согласно модели Митчелла, он обозначает латентную группу как бездействующую, контролируемую и требующую. Это группа не требует особого контроля и внимания, и тем самым временные ресурсы менеджера проекта при взаимодействии с заинтересованными сторонами не терпят больших издержек. Но если происходит пересечение позиций, то менеджер вынужден уделять таким стейкхолдерам больше внимания. Автор выделяет доминирующую группу как сочетание законности и власти; опасную -срочность и власть; и зависимую - законность и срочность. Также Митчелл призывает уделять особое внимание категорической группе, так как эта группа обладает всеми тремя признаками и имеет особую важность.

Исходя из результатов интервьюирования представителей Управления инновационной деятельности, были выделены стейкхолдеры и их характеристики в рамках коммерциализации инновационных проектов в ПГНИУ. Благодаря модели Митчелла, был проанализирован каждый элемент системы и определено его место в модели.

Таким образом, благодаря анализу, мы смогли определить роль стейкхолдеров. Наименьшее внимание при взаимодействии с заинтересованными сторонами менеджеры должны уделять: СМИ, волонтерам, инвесторам, предприятиям и Пермскому краю как одному из стейкхолдеров. Было определено, что данные стейкхолдеры входят только в одну латентную группу. То есть СМИ относится к бездействующей группе, волонтёры к контролируемой, и три других стейкхолдера к требующей группе.

К доминирующей группе был отнесен УИД, так как он относится и к бездействующей группе и к контролируемой. Данный вывод был сделан исходя из определения групп. Контролируется УИД высшими инстанциями. В данном случае, университетом, а к бездействующей, так как является неотъемлемой частью подразделения, занимающегося инновациями, но прямых решений по отношению к коммерциализации инновационных проектов не имеет.

Следующая группа - зависимые стейкхолдеры. Здесь мы отметили лаборатории, так как они являются как требующими от университета снабжения, так и контролируемые им. Также в этой группе находятся МИПы, созданные университетом. Эта категория стейкхолдеров в ПГНИУ не имеет основополагающего значения и пока не приносит большие объемы внебюджетного финансирования.

К опасным стейкхолдерам отнесен сам университет, поскольку он остается в требующей группе. Требуя от остальных стейкхолдеров определенные результаты в виде выпоенного KPI, так и относится к бездействующей группе, если оценивать с точки зрения вуза как элемента региональной инновационной системы.

К категорической группе были отнесены изобретатель и команда проекта. Это те стейкхолдеры, которые работают непосредственно над проектом и стремятся его коммерциализировать. Исходя из определения модели Митчелла, вышеуказанные стейкхолдеры являются наиболее значимыми, то есть их требования должны быть рассмотрены менеджером в первую очередь.

ПНИПУ. Пермский национальный исследовательский политехнический университет - вуз с развитой инновационной экосистемой был создан в 1953 году. Университет имеет много разных профилей высшего образования, необходимых для предприятий Урала. Также университет имеет высокий кадровый потенциал. Университет занимает лидирующую позицию в рейтинге по востребованности инженерных вузов. Вуз имеет 7 институтов, 6 инжиниринговых центров, технопарк, бизнес-инкубатор и другую инфраструктуру. Территориально вуз располагается еще в трех городах: Чайковский, Лысьва и Березники. Все города находятся в Пермском крае.

Первый по уровню развития инновационной экосистеме в Пермском крае стал Пермский национальный исследовательский политехнический университет [Наука и инновации в ПНИПУ]. Его модель имеет четкую структуру. Это МИПы в количестве 18 предприятий. Это подразделения, которые занимаются только научно исследовательской частью, они делится в свою очередь на научные центры и лаборатории, Центры коллективного пользования и уникальные научные установки. В ПНИПУ действует Департамент науки и инноваций, подразделения которого занимаются планированием и организацией исследований и разработок, инновациями, развитием инновационной структуры и метрологии, молодежным научно-техническим творчеством, учеными степенями, званиями и научными публикациями.

Несколько инновационных центров в университете обеспечивают трансферт технологий. Смежными функциями обладает технопарк университета и бизнес-инкубатор. Вуз создаёт студенческие площадки, где молодые ученые и специалисты обмениваются опытом. Университет привлекает основной процент финансирования, то есть 79,8% за счет средств российских хозяйствующих субъектов.

Таблица 3 Отчет по МИПам, созданными вузом, и другим источникам внебюджетного финансирования на 2019 год в ПНИПУ

Университет имеет широкую и развитую инфраструктуру с большим числом подразделений, что демонстрирует развитость инновационной экосистемы. Модель Политехнического университета также напоминает воронку, куда стекаются все проекты и заинтересованные лица, в итоге получается конкурентоспособный проект, способный выйти на рынок и стать самостоятельным продуктом. В отличии от Пермского государственного университета, Политехнический вуз имеет много дроблений в подразделении, которые занимаются разными вопросами. Также вуз большой акцент делает на студенческие работы и всевозможными способами стимулирует студентов и подталкивает их к инновационной деятельности. Для того, чтобы студенты принимали активное участие в жизни университета, была разработана для этого Roadmap, так называемая, пошаговую инструкцию для студентов, в которой говорится о том, как предложить свою идею университету и что дальше с ней делать. Еще одним способом стимулирование являются стипендии, размер которых позволяет студенту не отвлекаться от исследований, а заниматься изобретениями.

Университет имеет ряд программ долгосрочного планирования: программа, которая заключается в повышении конкурентоспособности, также до 25 года университет планировал стать центром инновационного и технологического развития Пермского края. Согласно программе, введено поощрение любых инициатив в области инновационного развития в университете, с чем университет успешно справился и стал лидером по числу проектов.

Среди официальных данных были и количественные показатели которые привлекает университет, он привлекает около 1,5 млн. рублей, что является объёмом НИОКР, полученным благодаря научно-техническим услугам. Большой объем научно-конструкторских и научно-исследовательских работ в России обеспечивает именно политехнический университет. По данным 2018 года вуз получал 82,7% от предприятий и 17,3% остаются за финансированием из государственного бюджета.