Разработка модели взаимодействия со стейкхолдерами при управлении инновационными проектами университета

За предыдущие годы университет успешно справился с основными показателями качества вуза. Речь идет о количестве публикаций; объеме научно-исследовательских работ, конструкторских и технологических; был осуществлён проект по формированию инновационной экосистемы в рамки которой входило организация о взаимодействии правительственного сектора, реального экономического сектора и самого университета.

Формирование инновационной экосистемы, где активно принимают участие в разработках инновационных проектов студенты, а именно, больше 30% из обучающихся вовлечены в научно исследовательскую работу. Университет ввел программы, формирующие у студентов предпринимательские компетенции, следовательно, склоняющие учащихся к предпринимательской активности. ПНИПУ объединяет студентов и крупнейшие предприятия Пермского края для подготовки специалистов. Университет обладает достаточным оснащением лабораторий для того, чтобы исследователи смогли разработать современные технологии, с последующим внедрением их в производство.

Основные программы вуза: разработки в области фармацевтики, волоконно-оптических технологий «Фотоника», IT технологии и другие. Благодаря развитой инновационной экосистеме вуз имеет еще и малые компании, прошедшие путь стартапов. Таких компаний около 50, и созданы они выпускниками вуза и его сотрудниками.

Большой акцент вуз делает на продвижение технологического предпринимательства среди студентов и сотрудников, поэтому большое внимание вуз уделяет высокотехнологичным стартапам, а также инновационным проектам и их поддержке.

Можно упомянуть наиболее громкие проекты - RCML и Promobot. Проекты привлекли инвестиции в размере более чем 350 млн. рублей.

Другой стороной поддержки предпринимательства и инновационной деятельности стала ассоциация выпускников ПНИПУ. Это фонд, созданный в 2012 году. Его основная функция - содействие в научно-техническом и исследовательском потенциале, также часть средств идет на выплаты стипендий исследователям и другие расходы отвечающие требованиям развития научного потенциала университета.

У политехнического вуза чёткая система взаимодействия, которая имеет иерархическую структуру с разделенной деятельностью. Вуз старается как привлечь инноваторов, так и предлагает им помощь в реализации проектов. Если сравнивать с ПГНИУ, то заметим большие различия, прежде всего, это подразделения, занимающиеся вопросами инновационного развития, которых несколько. Во-вторых, очевидно, что структура политехнического вуза развитее и зрелее. Стоит сказать, что у него немного больше стейкхолдеров, чем у ПГНИУ.

Студенты или научные кадры. Что самое важное, университет предлагает поддержку не только ученым, а выделяют большие средства на студенческие инновационные стартапы, вероятность реализации которых, как показывает практика, - мала.

Команда проекта. Помогает обеспечить всеми необходимыми ресурсами, например, информацией для инвестора по экономическим, техническим вопросам или же решением вопросов маркетинга. Проектная команда позволяет изобретению найти свою нишу применения и сделать из него реальный продукт, готовый к выходу на рынок.

Подразделение, занимающееся инновационными проектами. Каждое подразделение выполняет свою функцию. Одни создают условия для коммерциализации проекта, другие оказывают консультационные услуги, выделяют необходимое финансирование или предлагают техническое обеспечение. Вся структура способна обеспечить бесперебойное осуществление проекта до момента получения прибыли.

Лаборатории.

МИПы как еще один стейкхолдер, которому позволяют пользоваться техническим оснащением университета. Также малые инновационные предприятия могут получить поддержку от университета.

Фонды выпускников вуза. Это еще один особо важный стейкхолдер, который является уже независимым. Имеет свои интересы, поскольку вносят благотворительные отчисления, благодаря этому, считаются частью инновационной системы, а также пожертвования являются причиной предпринимательской свободы от частичной выплаты налогов.

ВУЗ как основной стейкхолдер, выступающий в гонке за лидерство по инновационным и инновационно-техническим достижениям не только в Пермском крае, но и в России. Поставленные долгосрочные цели вуза показывают, что он является одним из самых заинтересованных лиц, так как для него необходимо улучшение качества инновационной экосистемы, а коммерциализация инновационных проектов- одно из его условий.

Предприятия позволяют участвовать студентам в их деятельности. Партнёрское взаимодействие вуза и большинства ваятельных предприятий Пермского края позволяет студентам обрести работу после окончания вуза. Предприятие может получить дополнительную помощь на момент практики студентов. Вуз способен работать по запросам предприятий и разрабатывать необходимое техническое оснащение для них, а предприятие в свою очередь, получает передовые разработки для внедрения в собственное производство.

Инвесторы.

СМИ.

Волонтеры.

Пермский край.

Благодаря модели Митчелла был проведен анализ стейкхолдеров и выделены стейкхолдеры их основные характеристики, места и степени влияния в рамках коммерциализации инновационных проектов в ПНИПУ.

По модели Митчелла, наименьшее внимание при взаимодействии требуют имеет такие стейкхолдеры как: СМИ, волонтеры, инвесторы, предприятия и Пермский край. Также в эту группу вошел новый стейкхолдер - Фонд выпускников вуза. Было определено, что данные стейкхолдеры входят только в одну латентную группу. То есть СМИ и Фонд выпускников вуза относятся к бездействующей группе, волонтёры и СМИ к контролируемой университетом, и три других стейкхолдера к требующей группе. Именно три последних стейкхолдера являются требующими и выполняют функции заказчика университета. Одни заказывают исследования, а другие - выполнения основных показателей. Остальные стейкхолдеры имеют аналогичное положение с ПГНИУ во взаимодействии и важности стейкхолдеров.

К доминирующей группе был отнесены подразделения, занимающиеся всеми этапами коммерциализации инноваций. Они относятся и к бездействующей группе и к контролируемой. Подразделение контролируется вузом и является важным элементом, осуществляющим ключевую деятельность в вопросах коммерциализации.

Следующая группа - зависимые стейкхолдеры. Сюда были отнесены лаборатории, так как они зависимы от университета в вопросах снабжения от, в том числе они контролируемые им. Также в этой группе находятся МИПы, созданные университетом.

К опасным стейкхолдерам отнесен университет, поскольку он остается в требующей группе и к бездействующей.

К категорической группе были отнесены изобретатель и команда проекта. Это те стейкхолдеры, которые работают непосредственно над проектом и стремятся его коммерциализировать. Исходя из определения модели Митчелла, вышеуказанные стейкхолдеры являются наиболее значимыми, то есть их требования должны быть рассмотрены менеджером в первую очередь.

ПМГУ. Пермский медицинский университет является одним из передовых научных центров медицинского образования в России. В пределах Пермского края университет лидирует по числу получения патентов, также вуз осуществляет деятельность по реализации национальных проектов в здравоохранении. Сотрудники вуза занимаются публикациями и имеют успехи в этой области. Количество публикаций за последние несколько лет достигло 6128 статей.

В предыдущей главе мы говорили, что в университете нет МИПов, но учеными вуза было создано более 170 патентов. Кроме того, научные исследования ученых имеют практическую ценность и активно внедряются в здравоохранение. Благодаря обширной деятельности ученых, они нередко получают гранты фонда России в фундаментальных исследованиях [Университет сегодня].

Сотрудники, ученые университета, в том числе студенты и аспиранты активно принимают участие в конференциях. Студенты, молодые ученые и преподаватели ПМГУ участвуют в ежемесячных выпусках. Вуз делает особый акцент на публикациях и патентовании [Подразделения]. Молодые ученые университета принимают участие в программе «Умник» как самостоятельно, так и в программах совместной деятельности с политехническим вузом Пермского края. Оснащение вуза лабораториями позволяет проводить исследования, также имеется научно-практическая клиническая лаборатория.

Основные задачи научной деятельности вуза - это увеличение научного потенциала вуза и его конкурентоспособности, ориентация на проекты международного масштаба, практико-ориентированность результатов научной деятельности, дальнейшее совершенствование инновационной деятельности вуза и его инноваторов в этой деятельности [Научная деятельность].

Коммерческая деятельность университета осуществляется под другим углом. Действует отдел, отвечающий за маркетинг и предпринимательскую деятельность, его цели несколько отличаются от целей двух предыдущих университетов.

Отдел занимается управлением и планированием внебюджетной деятельности. У университета существует внебюджетные поступлений, хотя собственных предприятий на базе университета не имеется. Несмотря на это при университете действую другие подразделения, за счет которых могут быть привлечены средства. Университет предоставляет платные образовательные услуги, как и другие вузы в Пермском крае, но кроме этого университет предоставляет и медицинские услуги, с помощью которых привлекаются основные средства.

Привлечение финансирования - не единственная деятельность Отдела маркетинга и предпринимательства. Отдел занимается повышением конкурентоспособности вуза, изучает ранок образовательных услуг и продвигает услуги. Также университет формирует внутренне и внешнее информационное пространство для установления партнерства и реализации партнёрских проектов.

Специфика Пермского государственного медицинского университета отличается от Специфики Политехнического университета и Пермского государственного национального исследовательского, поскольку для привлечения внебюджетного финансирования им не требуется создавать МИПы на базе университета, они оказываю медицинские услуги и развивают их. Это и является основным доходом университета. Отсутствие, так называемого, центра коммерциализации инновационного проекта не обозначает, что университету необходим он.

Данная диссертационная работа ограничивается исследованием способности вуза коммерциализировать инновационные проекты в условиях зрелой инновационной экосистемы. Иными словами, мы исследуем именно тот функционал, который позволяет коммерциализировать инновации, а также особенности взаимодействия стейкхолдеров при этом. Если говорить о ПМГУ, то стоит отметить, что университет не занимается исследуемой нами деятельностью. Безусловно, у вуза есть внебюджетная прибыль, но она идет не с инноваций, а с услуг, предоставляемых университетом. По последним данным 2014 года суммарные доходы вуза составили 445 млн. р. [Отчет об исполнении учреждением плана финансово-хозяйственной деятельности, 2014].

Вуз не является предметом нашего исследования, но тем не менее, модель, разработанная нами может подойти и для специфического вуза. Вероятность того, что инновационная экосистема может перестроиться под предложенную модель есть. Вуз имеет ряд особенностей, но на наш взгляд, коммерциализация инновации позволяет стать вузу иметь более продвинутую инновационную экосистему.



Таблица 4 Сравнение моделей коммерциализации инноваций в вузах с развитой предпринимательской инфраструктурой

Показатели	ПГНИУ	ПНИПУ	ПГМУ
Модели коммерциализация инноваций	Для каждого проекта отдельно ищется заказчик	Модель «Воронка» Организация мероприятий и конкурсов для поиска проектов и заказчиков или инвесторов.	нет
Предпринимательская деятельность	да	да	да
Привлеченные внебюджетных средств тыс.р.	169 032,0 (2018 год)	1 036 381,4 (2019 год)	445 000 000,0 (2014 год) (внебюджетные и бюджетные средства)
Количество МИПов	14	18	-

Исходя из проведенного исследования, выявлено, что самыми развитыми моделями стали модели в двух университетах Пермского края: ПГНИУ и ПНИПУ. Несмотря на зрелость инновационной экосистемы в этих вузах, были выделены недостатки моделей коммерциализации инноваций.

Модель ПНИПУ считается самой развитой моделью в Пермском крае. Если описывать эту модель, то она имеет вид «Воронки», которая представляет собой создание всевозможных мероприятий, конкурсов или предпринимательских дисциплин, позволяющих повысить количество участников в инновационной жизни вуза. Также с помощью этих мероприятий вуз ищет инвесторов или предприятия, готовые сотрудничать с ним. Но модель имеет недоработки и минусы. Прежде всего, нет системы коммерциализации проектов. Нет правил, регламентирующих эту деятельность и её последовательность. Во-вторых, вуз не имеет KPI или они соблюдаются, но не строго. Исходя из названных недостатков образуется еще один - нет ответственных лиц за успех коммерциализации инновационных проектов. Положительными сторонами для вуза стал процент финансирования, которые они получают из внебюджетных средств. Он составил около 80% за 2019 год.

На данный момент модель коммерциализации инноваций в ПГНИУ также несовершенна, есть определенные недостатки в работе Управления инновационной деятельности: нет ответвленных лиц за результаты коммерциализации, нет компетентных специалистов, разорванное линейное взаимодействии, нет отчетности по результатам, нет KPI.

Так как ПГНИУ менял модель на протяжении нескольких лет и до сих пор не принял определенную модель за основу, мы предложили создать модель для Пермского государственного университета, опираясь на опыт ПГНИУ. Созданная модель может стать универсальной моделью для любого вуза Пермского края. Мы считаем, что каждый университет в Перми может создать развитую инновационную экосистему и коммерциализировать инновации, поскольку регион является продвинутым в области инноваций и технологий, если опираться на рейтинг, предложенный раньше, а также регион имеет развитую инфраструктуру и промышленность.

Проанализировав положение стейкхолдеров и модели коммерциализации инноваций в обоих вузах, сделан вывод, что модели имеют ряд недостатков, устранение которых позволит упорядочить систему коммерциализации инновационных проектов.



Глава 3. Новая модель коммерциализации инноваций в вузах

3.1 Создание модели взаимодействия стейкхолдеров при коммерциализации инновационных проектов в вузах Пермского края

Проведя анализ моделей, показывающих процесс коммерциализации инноваций в вузах, мы убедились, что не все модели достаточно эффективны. Одни дают описание отношения внутри команды, другие акцентируют внимание только на формальной части процесса коммерциализации идей. Проанализировав найденные модели, мы не встретили ни одну, которая отвечает всем необходимым параметрам. Поскольку нет оптимальной модели, было принято решение создать новую модель для Пермского края, которая может стать универсальной и подойти любому вузу в этом регионе. Наша модель уникальна тем, что мы ввели стейкхолдера, ранее не отмеченного ни в одной модели. Он имеет особую важность в реализации инновационных проектов в вузе. Также мы вывели ряд особенностей стейкхолдеров и взаимодействия между ними для Пермского края.

Модель является процессной, а значит, в ней четко отмечен процесс при коммерциализации инноваций с последовательностью, описывающую организацию деятельности Управления и его подразделений. Модель представляет собой обеспечение неразрывной последовательности при коммерциализации инноваций. С помощью модели мы продемонстрировали возможность существования предпринимательства в условиях инновационной экосистемы российских вузов.

Определяющее значение имеет та инновационная экосистема, которую хочет создать вуз. Если вуз открыт к инновациям, стремиться отвечать всем государственным стандартам вуза, осуществляющего инновационную деятельность, и получать внебюджетную прибыть, то есть становиться более независимым от государственного финансирования, в таком случае, он строит работу так, чтобы инноваторы вуза приносили ему прибыль и научные достижения.

Как известно, привлекать финансирование можно несколькими способами. Во-первых, это привлечение инвестиций в результате участия в государственных конкурсах, во-вторых, это поддержка инвесторов, и, в-третьих, это успешно коммерциализированный инновационный проект.

Вуз ставит задачи в виде количества патентов, научных работ, статей и инновационных проектов. Для ученых важное значение имеет количество патентов и опубликованных статей, поскольку это позволит получить учёную степень или премии. Поэтому основная задача вуза - введение системы стимулов и мотиваций для исследователей и изобретателей вуза, чтобы они хотели работать над своими инновационными проектами дальше и превращать их в активы. Мотивация может выражаться в различных эквивалентах, например, денежном: выплата надбавок, повышение заработной платы, получение процента с реализованного проекта и другие, так и нематериальная мотивация: ученая степень, награды, признание.

Вуз обязуется создать инновационную экосистему, которая непрерывно будет работать, при этом, получая прибыль. Некоторым вузам удается это сделать, некоторым нет. Успешен тот университет, который получил эту прибыль и прошел не один цикл. Наша модель предполагает цикличность, где в завершении цикла университет распределяет финансирование от полученных инновационных проектов, то есть эти внебюджетные доходы создают, так называемую, «подушку безопасности», позволяя в дальнейшем вузу стать менее зависимым от государственных денег, то есть стать свободным в своей деятельности. Но для того, чтобы дойти для этого этапа, необходимо сделать основную работу и поставить её на поток.

Разработанная нами модель представляет вуз как началополагающее звено в цикле коммерциализации инноваций (С моделью можно ознакомиться в приложении 2). Вуз задаёт те необходимые цели, которые оцениваются по результатам. Для вуза есть ряд целей, выполнение которых возможно оценить по числу следующих пунктов:

число сделок, договоров и контрактов;

количество публикации;

приобретенное партнерство;

количество МИПов;

увеличение количества высококвалифицированных сотрудников вуза и соответствующими ученой степенью и уровнем;

патенты;

участие в конкурсах для инноваторов и победы в них;

мероприятия, повышающие количество заинтересованных лиц в создании инноваций и участии в научной жизни вуза;

финансовые стимулирования в виде надбавок и стипендий для инноваторов;

нефинансовые мотивации, то есть признание, ученые степени и награды

предоставление инноваторам условий для достижения их целей, необходимых лабораторий, контактов, технологий, командировок и другие.

Если оценивать вуз как составляющее иерархии стейкхолдеров в реализации инновационных проектов, то он занимает место в самом начале цепочки. Вуз задает цели для своих подразделений. Он является базовым элементов инновационной экосистемы, который задает необходимые условия для существования стейкхолдеров и взаимодействия между ними.

Наша модель предполагает наличие в университете подразделения, которое занимается развитием инновационной деятельности. Вуз напрямую взаимодействует с этим подразделением как основным стейкхолдером, отвечающим за инновационную деятельность в университете. То есть подразделение обязуется предоставлять всю необходимую отчетность по тем задачам, которые ставит вуз для него. В модели подразделение представлено как УИД, то есть Управление инновационной деятельности, которое имеет определенные задачи и компетенции. Название подразделения может быть разным, но оно должно выполнять ряд функций.

Создание инновационной культуры, куда входит взаимодействие со студентами и учеными в рамках продвижения инновационной деятельности. А также взаимодействие с внутренними и внешними СМИ, освещающие научные достижения инноваторов.

Организация различных конкурсов, где инноваторы могут проявить себя и показать свои наработки, познакомиться с другими учеными и обменяться опытом, вследствие чего, создать совместные инновационные проекты.

Определение, так называемого, «лидера» для студентов, который осуществляет роль мотиватора для реализации инновационной деятельности студентами, и в дальнейшем ее коммерциализации.

Предоставление студентам или молодым ученым доступной версии того, как он может войти в круги инноваторов и предложить свою идею вузу. Это может быть подробная инструкция, которая описывала бы, что инноватор может сделать, чтобы создать свой инновационный проект.

В основной функционал Управления входит ответственность за результаты интеллектуальной собственности. Этим занимаются сертифицированные юристы в профильной области.

Для того, чтобы подразделение работало эффективно необходимо ведение отчетности о деятельности каждым сотрудником подразделения. Наша модель, в зависимости от объемов инновационных проектов, предполагает следующие профессиональные позиции в УИДе: начальник управления, начальник сектора развитий инновационной деятельности, специалист по связям с общественностью, специалист, занимающийся договорами и контрактами, а также юристы. Они выполняют свои функции и идут к общей цели Управления. Благодаря квалификации сотрудников, УИД может выполнять свои задачи, а значит стать эффективной частью целой системы. Стоит отметить, что в компетенции Управления входит взаимодействие с инноваторами.

Модель предполагает участие в инновационной деятельности не только ученых и преподавателей, но и студентов. Ранее мы разбирали модели, в которых предлагается коммерциализировать исключительно инновации, предложенные учеными, а студенческие проекты или стартапы некоторые вузы предпочли не затрагивать, поскольку, по их мнению, у этих проектов мало шансов для реализации, а времени, затраченного на консультации этих команд, требуется очень много.

Проведенное исследование позволило опровергнуть позицию некоторых пермских вузов, поскольку студенческие инновационные проекты могут принести весомый вклад в развитие науки. Более того, в силу своего возраста, студенты являются категорией, которая способна генерировать большое количество идей за короткое время. Возможность тестирования проекта становится быстрее, а значит все нежизнеспособные проекты исключаются на раннем этапе. Как утверждается в теории стартапов - чем больше выборка, тем больше процент вероятности, что среди проектов будет успешный. Наша работа не отрицает то, что ученый может создать более наукоёмкий проект, основываясь на фундаментальных исследованиях. Но как показывает практика, к моменту готовности прототипа учеными университетов, технологии уже созданы и внедрены в производство, а изобретение имеет право только быть запатентованным, но дальнейшая его реализация ставится под вопрос. Именно по этой причине в модели прослеживается разделение стейкхолдеров на тех инноваторов, кто собирается коммерциализировать свой проект и тех, кто хочет запатентовать свое изобретение, написать по нему статью и на этом остановиться. Вторые-это наиболее распространенный случай в российской практике. Это инноваторы, которые не хотят развивать своей проект, поскольку их основная цель - запатентовать свое изобретение и получить за это бонус в виде признания, ученой степени или премии.

Так как диссертация строится вокруг процесса коммерциализации, нам интересен первый тип инноваторов, которые готовы взаимодействовать с университетом для того, чтобы вывести свое изобретение на рынок и сделать его конкурентоспособным.

Инноваторы могут быть студентами, учеными или преподавателями вуза, любой, относящийся к университету имеет право предложить свою инновационную идею, которая имеет право на осуществление. Инноваторы могут реализовать свою идею нескольким способами.

Во-первых, возможно привлечь инвестиции, с помощью грантов или конкурсов. В Пермском крае существует несколько фондов развития инноваций, в рамках конкурса, в котором можно получить грант на масштабирование и развитие проекта.

Во-вторых, привлечение инвестора, заинтересовав его идеей инновационного проекта и выгодой для него в результате его коммерциализации.

Заключение договора с вузом, которому передаются права на проект с определёнными условиями, в результате чего вуз берет на себя ответственность за проект и его коммерциализацию. В данном случае вуз обязуется довести проект до первой прибыли. Далее возникнет несколько сценариев: инноватор может продать свой проект, может выйти из университета и развиваться обособлено, а может вместе со специалистами развивать проект, пока он не станет крупной компанией.

Развивать проект самостоятельно, получая консультация у УИДа на возмездной или безвозмездной основе.

Когда УИД получает информацию о том, что инноватор хочет коммерциализировать свой проект и работать с ним дальше, он передает его на следующий этап, который в модели мы назвали как Отдел коммерциализации инноваций. Отдел находится в том же УИДе, в его компетенции входит:

пропаганда предпринимательства и предпринимательской культуры в целом. Это значит, что Отдел занимается созданием и организацией предпринимательских курсов, лекций или семинаров с начала студенчества, то есть с первого курса. Постоянное напоминание студенту о миссии науки позволит студенту определиться в своей научной деятельности и получить мотивацию в виде перспектив реализации проекта. Для того, чтобы в вузе была предпринимательская культура, мы предлагаем приглашать действующих предпринимателей, чтобы они читали лекции. Большинству студентов для старта не хватает практического опыта, который они и могут получить, переняв опыт предпринимателей;

предполагается, что у Отдела должны быть базы данных с контактами предпринимателей, лекторов, инвесторов и предприятий. Базы данных необходимо обновлять и дополнять новыми заинтересованными лицами в инновациях. Как правило, такие базы создаются для того, чтобы ускорить поиски стейкхолдерами друг друга.

маркетинг, как основная функция для демонстрации возможностей вуза, лабораторий, технологий и инноваций. Это делается в основном для предприятий и инвесторов.

Когда все функции Отдела коммерциализации инноваций выполнены, отобраны наиболее перспективные инновационные проекты и найден будущий потребитель. Отдел передает такой проект на следующий этап, где и происходят основные действия. Следующий этап мы назвали «Менеджер проекта».

Ранее подобного стейкхолдера мы не встретили ни в одной модели, описывающей процесс коммерциализации инноваций. Проанализировав уже существующие модели, мы поняли, что роль менеджера проекта всегда распределена между сотрудниками Подразделения, отвечающего за инновации в вузе. Фактически, за результат реализации проекта никто не несёт ответственность. Поэтому нашей задачей стало выделить этого стейкхолдера как независимого и наделить его теми функциями, которые распределяются между сотрудниками. Иногда обязанности сотрудников подразделения выходят за рамки их компетенций, и они прибегают к внешней помощи, которая зачастую бывает некачественной.

Роль менеджера проекта не ограничивается одним сотрудником. Мы ориентируемся на то, что один сотрудник может сразу коммерциализировать 1-2 крупных проекта. Менеджер берет на себя ответственность за проект и его выполнение. Он подписывает договор с инноватором, в котором четко прописано, какими полномочиями наделяется менеджер и до какого момента он имеет эти полномочия.

Так как от менеджера зависит качество выполнения инновационного проекта, он должен иметь опыт в развитии стартапов, инновационных проектов или вывода продукта на рынок. В обязанности входит и знание маркетинга, экономики и предпринимательства. Как и любой стейкхолдер в нашей модели Менеджера проекта имеет функции.

Менеджер проекта превращает инновационные проекты в активы. Это значит, что он делает все, чтобы изобретение имело ценность и принесло в дальнейшем прибыть университету. Как правило, менеджер берет «сырое» изобретение и тестирует его. Тестирование показывает, куда можно применить это изобретение и в виде какого продукта вывести его на рынок. Также менеджер учитывает особенности рынка, маркетинг-план, рассчитывает рынок для проекта и составляет бизнес-модель. Все эти действия помогут приблизительно оценить шансы инновационного проекта на существование и, соответственно, сократить риски, связанные с убытками для вуза.

Менеджер выявляет нежизнеспособность проекта на рынке. После того, как пройдено основное тестирование. Менеджер предлагает проект реальному потребителю. В случае университета - это вероятнее всего ряд предприятий, которые могут приобрести технологию или сам продукт. Когда продукт находит своего потребителя, менеджер наблюдает за тем, как потребитель взаимодействует с ним, дорабатывает его совместно с инноватором, делает его более оптимальным. И уже доработанный продукт менеджер выдвигает для других потребителей, используя инструменты маркетинга.

Существуют и другие модели договоров работы менеджера и предприятия. Некоторые технологии предприятие пытается приобрести в полном объеме, то есть получить права на обладание ими. Это значит, что менеджер не может предложить продукт другим потребителям. И здесь работа менеджера заканчивается, если ииноватор решает продать технологию.

Менеджер проекта составляет многосторонние договоры, касающиеся взаимодействия с инноватором, предприятием или инвестором, а также проводит сделки. Что касается сделок, то менеджер несет ответственность за их осуществление и выполнение. Деятельность менеджера можно оценивать по количеству сделок с потенциальным клиентом. Менеджер действует согласно юридически грамотно составленному договору со всеми сторонами. Договоры должны включать возможности прекращения взаимодействия, если проект не выгоден для университета. Для составления договоров Менеджер проекта взаимодействует с Отделом коммерциализации инноваций.

Привлечение внешнего финансирования позволяет менеджеру работать с проектом и тестировать его. Оно может быть произведено разными путями. Может финансироваться самим вузом, то есть выделяются средства на коммерциализацию инновационного проекта. Менеджер может осуществить сделку с инвестором, который будет финансировать проект на протяжении его реализации. Чаще всего в Пермских университетах финансирование привлекается за счет получения грантов и участия в конкурсах. Наша модель приветствует привлечение такого рода финансирования, но роль менеджера при этом - помочь кандидату выиграть соревновательную борьбу за призовое место.

Данный стейкхолдер является центральным в процессе коммерциализации инновационных проектов. Поэтому он взаимодействует как с внутренними стейкхолдерами: Отдел коммерциализации инноваций, студенты и ученые, так и с внешними: предприятия, инвесторы, волонтёры, СМИ и другие.

Мы разделили стейкхолдеров на внешних и внутренних. Внутренние стейкхолдеры - это те, что находятся в самом вузе и имеют непосредственное отношение к инновациям. Внешние стейкхолдеры - те, которые не участвуют в инновационной деятельности вуза, а являются, или заказчиком, или иным финансово заинтересованным лицом. Также ко вешним мы отнести СМИ и волонтёров - данные стейкхолдеры не имеют прямого интереса к получению прибыли.

Подробнее остановимся на инвесторах и предприятиях. Предприятие является внешним, но не менее важным стейкхолдером. С точки зрения университета, оно рассматривается как источник получения финансирования. Но не стоит забывать о том, что предприятие несет и другие функции. Например, некоторые предприятия позволяют проходить студентам практику на их базе. Предприятия обеспечивают рабочими местами выпускников вузов и другие функции. А также используют те технологии, которые предлагаю инноваторы университетов.

С точки зрения коммерциализации инноваций, предприятие - потребитель, это тот стейкхолдер, который нуждается в технических усовершенствованных, в новейшем оборудовании, чтобы выстоять конкуренцию среди других предприятий. А так как Пермский край- промышленный регион, то этот вопрос является актуальным. Предприятие может получить от вузов технологии усовершенствования своего производства за меньшую сумму, чем оно могло бы приобрести у зарубежных аналоговых производителей.

Предприятие обычно взаимодействует с центральным управлением, к самым высокопоставленным лицам, чтобы обсудить условия сотрудничества. Далее вуз обращается к Подразделению, занимающемуся инновационной деятельностью, а они делают запрос в отдел коммерциализации инноваций, которые уже знают, какими ресурсами они располагают и могут предложить предприятию сделку.

Работа с инвесторами несколько отличатся. Инвесторов, готовых вложиться в разработки инноваторов вуза не очень много, так как многие не верят в успех вузовского проекта. Для инвестора особое значение имеет время реализации проекта и то, что он сможет с него заработать в результате его коммерциализации. Большинство инновационных проектов прогорают, а инвесторы теряют деньги.

Наша модель ставит большой акцент на взаимодействие через договоры. Поэтому в случае взаимодействия с инвестором, мы предлагает использовать поэтапное финансирование, так как в этом случае инноватор не сможет потратить больше, чем ему требуется и будет рационально относится к инвестициям. При составлении договора, его стороны определяются в зависимости от того, у кого на момент реализации проекта будет больше полномочий. Мы предположим, что большими полномочиями на момент коммерциализации обладает менеджер, поскольку это входит в его зону ответственности. Поэтому договор инвестиций будет составляться с ним.

Для того, чтобы получить инвесторскую поддержку, необходимо найти инвестора, который будет готов рискнуть и вложиться. А значит, нужна презентация проекта, в которой отмечена выгода для инвестора. Обычно инноваторы презентуют свои проекты на конкурсах, выставках специальных питчах или через СМИ. Для того, чтобы найти инвестора требуется провести немало работы.

Зачастую университета сам организовывает разнообразные мероприятия и приглашает туда инвесторов, экспертов, индустрии, студентов, ученых и других заинтересованных лиц, способных из этих мероприятий извлечь выгоду в виде контактов, партнерства или ценного опыта.

Еще к одному типу внешних стейкхолдером, мы отнесли сам Пермский край. Пермский край имеет свои интересы в соревновательной борьбе за более развитую инновационную среду с другими регионами. Пермский край может быть поддержкой для инноваторов края. В его задачи входит создание условии в регионе для коммерциализации, поддержка исследователей на раннем этапе. Для того, чтобы осуществить эту деятельность должны использоваться инструменты: субсидии, федеральные и региональные программы, специальная деятельность при взаимодействии с государственными органами или GR.

Вузу необходимо поддерживать репутацию, мы предлагаем партнерство и взаимодействие с успешными выпускниками вуза. Они способны способствовать формированию новых партнерств и связей. Также некоторые ассоциации выпускников становятся бизнес-ангелами или вносят пожертвования на инновационное развитие вуза.

Если говорить о барьерах, которые относятся ко всей инновационной система России, что это многочисленные бюрократические препятствия, в которых кроется противоречивая и формальная система отчетности, иногда не имеющая никакой ценности. Это препятствия в виде сложности венчурного инвестирования, регистрации интеллектуальной собственности, которая делается прежде всего для отчетности, а не для создания активов. Поэтому должна быть разработана система оценки поощрения инноваторов, а также снижены бюрократические барьеры.

3.2 Моделирование коммерциализации реального инновационного проекта при использовании новой модели

Для того, чтобы смоделировать процесс коммерциализации инновационного проекта в инновационной экосистеме университета, был выбран реальный проект. Данный проект назывался «Банный камень» и выбран в результате того, что руководство Управления инновационной деятельности отмечали этот проект, как один из перспективных и требующих внимания. Управление пыталось вывести его на рынок несколько раз, но им не удавалось это сделать. В результате чего, в рамках диссертационной работы был проведён эксперимент, где официально был введён Менеджер в структуру Подразделения управления инновационной деятельности, который решал вопрос коммерциализации этого проекта.

Менеджер работал над реальным инновационным проектом. Задачей менеджера было попытаться вывести на рынок проект и привлечь внебюджетное средства, в том числе, выявить особенности работы Управления и всего университета в целом, что позволит сделать диссертацию более значимой для теоретико-практического использования.

Сотрудниками УИДа было предложено коммерциализировать изобретение, представляющее ценность для ПГНИУ. Изобретение запатентовано ведущим инженером ЕНИ ПГНИУ Колтаковым Андреем Иосифовичем, и является инновацией, с точки зрения определения. Изобретение представляет собой искусственный камень для бань и саун. Камень имеет ряд особенностей: выполнен из пористой керамики, стойкий к термоудару, содержит в порах соль, благодаря пористости, не вызывает коррозию на металлических поверхностях, при использовании оказывает лечебный эффект от ионов соли [Искусственный камень для галотерапии, 2019].

Так как изобретение имело форму уже готового к выходу на рынок продукта, то есть камень не требовал какой-либо технической доработки, то менеджер принял решение выводить продукт на рынок с помощью рекламы.

Был предварительно проведены интервью с потенциальными потребителями, показавший, что продукт будет пользоваться спросом. Интервьюируемые говорили о том, что продукт стоящий, и они уже пользуются его аналогами. Тогда менеджер просчитал рынок и просмотрел конкурентов и постоит бизнес-модель. Результаты показали, что у проекта «Банный камень» много аналогов, и они выгоднее, чем изобретение, поскольку стоимость, заданная ученым, была в два раза выше стоимости аналоговых продуктов. Получив необходимую информацию, менеджер выделил конкурентные преимущества изобретения, он проработал план вывода продукта на рынок через контекстную рекламу. Изобретатель не дал разрешение на использование средств на рекламу с выручки, а других способов получения средств на рекламу не было.

Менеджер предложил руководству УИДа ввести договорную систему, где он получит права на то, чтобы коммерциализировать проект без вмешательства самого ученого. Было проведено несколько совещаний, которые по итогу ни к чему не привели.

В результате работы в УИДе, выделены слабые и сильные места Управления в вопросе коммерциализации инноваций. Тогда была разработана модель, которую могут использовать вузы, чтобы избежать возможных проблем при коммерциализации инновационного проекта и получении прибыли.

С помощью проекта «Банный камень» мы смоделируем то, как мог бы, в результате использования новой модели, работать процесс коммерциализации инноваций в инновационной экосистеме университета. Безусловно, что проекты имеют разный формат. Поэтому наша модель представляет собой усреднённую модель, применимую для коммерциализации любых инновационных проектов в университетах.

Для того, чтобы инновационный проект имел ценность. Вузом должны быть установлены задачи, решение которых можно проследить с помощью KPI: сделка, партнерство, контракт, созданные МИПы, финансирование. Соответственно, за результатами следует мотивация. Любой результат должен оцениваться не только качественно, но и количественно. Чем больше положительны результатов. Тем больше на выходе внебюджетного финансирования будет привлечено в вуз. Вуз задаёт именно ту систему стимулов и поощрений, по которой работает вся инновационная экосистема.

Особый акцент ставится на долговременное партнёрство. Партнёр может решать ряд проблем университета, взамен получает выгоду в виде инноваций. Партнёры должны быть разного типа. Это предприятия, фирмы, инвесторы, бывшие выпускники и другие заинтересованные лица. Бывшие выпускники в данном случае могут стать дополнительной возможностью получения внебюджетного финансирования.

Все необходимы запросы от внешних стейкхолдеров, касающиеся инновационной деятельности, высшее руководство передает в Управление инновационной деятельности. Взаимодействие между этими стейкхолдерами уже регламентировано уставом университета и нет необходимости описывать порядок взаимодействия.

Ранее уже упоминалось, что Управление инновационной деятельности создает условия для того, чтобы создать инновационною культуру в вузе. Это может быть сделано с помощью мероприятий, конкурсов, СМИ или напрямую с изобретателями или инноваторами. Управление должно заниматься и патентованием, куда обращаются инноваторы запатентовать свое изобретение.

В случае проекта «Банный камень», ученый запатентовал своё изобретение в 2016 году [Колтаков, 2016]. За прошедшие 4 года проект дошел до Управления, которое провело значительную работу. Управление занималось созданием инновационной культуры, то есть о его деятельности упоминалось на сайте университета, а также был выпущен репортаж пермскими СМИ. Управление оказало помощь в патентовании изобретения, они сделали сайт, предназначенный для продвижения продукта. Данный стейкхолдер в полном объеме выполнил свои функции. Исходя из нашей модели, проект должен был перейти к следующему стейкхолдеру. в силу желания изобретателя вывести проект на рынок. Но далее проект не продвигался, а с помощью сайта не было получено ожидаемых результатов в виде наплыва клиентов.

Модель предполагает движение проекта и его развитие в результате смены стейкхолдеров, которые с ним работают. Наша модель выделяет Отдел коммерциализации инноваций как отдел, занимающийся тем, что создает необходимые условия для проекта и его дальнейшего развития. На данном этапе необходимо собрать общее представление о проекте, о его сильный и слабых сторонах, выделить его специфику, найти для него потенциальных потребителей или заинтересованных в нем инвесторов. Отдел занимается и рекламой проекта для внешних стейкхолдеров. В данном случае проект «Банный камень» мог быть представлен несколькими способами:

изобретатель самостоятельно развивает свой проект. В этом случае полномочия Отела коммерциализации инноваций складываются, и изобретатель несёт полную ответственность за результат;

Отдел коммерциализации инноваций представляет проект на разных конкурсах, с целью получения инвестиций или грантов для дальнейшей коммерциализации проекта и его масштабирования;

Отдел ищет потенциальных потребителей продукта, используя различные инструменты, указывает его возможности и недостатки, дает четкое описание и передаёт Менеджеру проекта в рамках устава управления университета.

Проекту не требуется помощь в получении грантов или участия в конкурсе, поэтому далее описан процесс взаимодействие по третьему пункту, когда Отдел коммерциализации инновации, выполнив свои функции, передает проект следующему стейкхолдеру.

Менеджер проекта - это еще один стейкхолдер в процессе коммерциализации инновации, являющийся сотрудником Управления или же работающий на аутсорсинге. Для того, чтобы принимать к себе специалистов такого рода, требуются некоторые послабления в бюрократическом аппарате университета. На данный момент, принять человека в ПГНИУ на аутсорсинг затруднительно.

Менеджер принимает проект уже подготовленный к коммерциализации. Он просчитывает рынок, определяет бизнес-модель проекта, просчитывает риски, тестирует проект и решает, каким способом проект можно вывести на рынок и кому его предложить.

«Банный камень» необходимо на этом этапе тестировать, пробовать различные выходы на рынок. В нашем случае, Менеджер предложил запустить контекстную рекламу, поскольку продажи вручную было очень сложно совершать, так как не было специального оснащения, позволяющего обеспечить перевозку камня.

Ключевой момент - заключение многостороннего договора с изобретаем, университетом и менеджером. После заключения договора, ответственность за результат несёт менеджер проекта, а инноватор ограничивается в правах принятия решения по коммерциализации проекта. Есть несколько причин, объясняющих необходимость этой процедуры. Во-первых, инноватор не обладает достаточными компетенциями, чтобы решить предпринимательские задачи, во-вторых, опыт профессионала позволит быстро протестировать продукт, а значит, быстрее вывести на рынок продукт, если он докажет свою жизнеспособность на рынке.

Используя свои компетенции, менеджер тестирует проект «Банный камень». В результате тестирования может быть два исхода: первый - проект успешен и его можно масштабировать и превращать в предприятие по производству камней для бань и саун, второе - проект жизнеспособен, но в нём нужно что-то изменить для того, чтобы он смог выдержать конкуренцию на рынке, и третье, - проект нежизнеспособен, так как на рынке есть аналоги, с которыми он не в силах конкурировать.

Начнем с первого сценария, где проект оказался успешным и начал приносить прибыть ученому, Управлению инновационной деятельности и университету в целом. Остается три варианта:

продать проект заинтересованным в нем сторонам;

продолжать развивать своей проект самостоятельно;

развивать проект совместно с управлением инновационной деятельности.

Любой из трех вариантов имеет право на существование, но несмотря на исход событий, университет должен получить свой процент от сделки, что будет прописано в договоре, и распределить это финансирование на все подразделения и отделы, занимавшиеся коммерциализацией этого проекта.

Следующий сценарий - это улучшение проекта с последующим его выводом на рынок. В данном проекте это может быть изменение цены или её обоснование; создание сервиса, обслуживающего потребителей; улучшение внешнего вида продукта, то есть это любые действия, которые сделают продукт лучше. Для того, чтобы обеспечить продукт всеми необходимыми конкурентными преимуществами, необходимо повторно обращаться к изобретателю для изменения этих характеристик. Вероятность этого действия должна быть прописана при составлении договора. Изобретатель должен содействовать коммерциализации своего проекта, но никак не препятствовать этому. Тогда как характеристики изменены и соблюдены все условия, Менеджер повторно предлагает рынку продукт. Если продукт успешен, то Менеджер следует сценарию номер один.

И третий сценарий - если проект не будет пользоваться спросом на рынке, даже с условием использования разных предпринимательских методов и способов коммерциализации, изменения характеристик и прочих способов. Тогда проект закрывается до неопределенного срока, а Менеджер берет новый инновационный проект для коммерциализации.

В случае проекта «Банный камень», мы остановимся на втором сценарии, поскольку менеджер, принимавший участие в коммерциализации этого проекта проделал большую теоретическую и практическую работу, благодаря которой было выявлено, что продукт будет пользоваться спросом. Даже при учете завышенной стоимости. В продукте была необходимость изменить упаковку, для того, чтобы придать ему пригодный для продажи вид. Необходимость обуславливалась результатами опроса потенциальных потребителей. Было выявлено, что большой процент берет аналоговый продукт на подарки. Также было выявлено, что необходимо поработать над сервисом и способом доставки в другие города и регионы. Несмотря на незначительную доработку, возможностей для развития не было предоставлено. Основная причина этому - отсутствие договорной системы между Управлением инновационной деятельности менеджером и изобретателем.

Функция менеджера - довести продукт до первых продаж. Сделать это возможно только тогда, когда менеджер свободен в своих действиях. Менеджер помогает получить внебюджетные доходы, и, если это требуется, продолжает развивать их. На этом этапе проводится повторное совещание, на котором принимаются решения по дальнейшему развитию проекта и вероятности его превращения в инновационное предприятие.

Предположительно, проект «Банный камень» мог стать предприятием, а также смог позволить нанять персонал и создать новые линии продукции. Тогда предприятие можно считать самостоятельным. Такое предприятие требует предпринимателя, разбирающегося в экономике, продукте и рынке. В случае, если предприятие остается при университете, то принимать решение может сам вуз совместно с изобретателем по предпринимательским вопросам. Полученные средства от продукции распределяются и становятся теми внебюджетными средствами для ПГНИУ, помогающие вузу получить признание, престиж, большую свободу в принятии решений.

Если инноватор решит самостоятельно развивать свой продукт, то он может выйти из университета и стать независимым предприятием. В этом случае университет теряет основной доход с выручки от продукта.

С токи зрения смоделированного процесса коммерциализации инновационного проекта «Банный камень», он имеет все шансы на существование. Основные ошибки, которые допускались в существующей модели, это отсутствие договорной системы и общих целей у университета и инноватора. Так как роль менеджера разделена между сотрудников Управления, была необходимость выделить отдельно эту роль. Поскольку для коммерциализации проекта один менеджер или группа менеджеров должна быть сосредоточена исключительно на проекте и заниматься только той деятельностью, которая позволит проверить все гипотезы и предпринять необходимые шаги для выхода проекта на рынок. Новая модель взаимодействия со стейкхолдерами при управлении инновационными проектами решила сразу несколько проблем, присутствующих в нынешних моделях. Это вопрос ответственности за результат и вопрос взаимодействия между стейкхолдерами.

Модели обеих предыдущих команд (с моделями можно ознакомиться в приложении 3) терпели неудачи из-за ряда пробелов в существовавших моделях. Первая команда имела модель в виде воронки и им удавалось привлекать довольно много инноваторов для участия в научной жизни университета. Но несмотря на это, оставалась проблема мотивации ученых и жесткие бюрократические рамки. Со сменой команды в 2018 году, изменилась и модель управления, став локальной. Функции распределились между основными сотрудниками Управления, за результат никто не отвечал. В том числе обе команды не имели жестких показателей, которые следовало соблюдать.

Так как поменялась команда - изменились и правила коммерциализации инноваций. Управление стало делать большой акцент на публикации и патенты. А поскольку вуз имеет большой потенциал для коммерциализации инноваций, было решено создать новую оптимальную модель, решающую проблемы обеих команд и адаптивную не только к реалиям Пермского государственного национального исследовательского университета, но и к другим вузам Пермского края.

...