Разработка модели взаимодействия со стейкхолдерами при управлении инновационными проектами университета

Для создания модели были проанализированы самые развитые зарубежные вузы и вузы Пермского края, приносящие прибыль. Таким образом, нам удалось создать оптимальную модель с учетом данного исследования.

Заключение

В данной диссертационной работе рассмотрены теоретико-методологические основы формирования долгосрочных отношений вуза и стейкхолдеров в рамках инновационной экосистемы университета. Исследование позволило не только рассмотреть общепринятые модели коммерциализации проектов, но выделить из них то, что может быть применимо для создания модели процесса коммерциализации инноваций в вузах Перми.

Для того, чтобы рассмотреть проблемный вопрос, был исследован опыт коммерциализации инновационных проектов лучших зарубежных практик. Мы смогли оценить разницу принципов процесса коммерциализации в университетах и сделать на основании этого выводы. Был выделен ряд особенностей процесса коммерциализации в зарубежных университетах. Здесь стоит упомянуть о том, что предпринимательская культура в зарубежных вузах - это неновое понятие. Как правило, вузы имеют зрелую предпринимательскую культуру, куда активно вмешивается государство для того, чтобы поддержать инноваторов. Мы сравнили предпринимательскую культуру зарубежных и российских вузов, выделили достоинства и недостатки и моменты, которые на данном этапе сложно изменить в России, например, смягчение бюрократического аппарата или его модернизацию.

При сравнении с зарубежными практиками прослеживаются существенные различия, прежде всего, в аппарате управления. Вуз больше заинтересован в том, чтобы помочь изобретателю коммерциализировать его проект, так как это входит в интересы вуза - обрести финансовую независимость от государства. С другой стороны, в России существует распоряжение Правительства Российской Федерации, где говорится о государственных приоритетных направлениях в сфере инноваций на 2014-2020. Правительство ставит задачи, направленные на создание научно-технической базы для осуществления последующих разработок, а, следовательно, был убран на этот период блок «коммерциализации технологи». То есть сами вузы не заинтересованы в коммерциализации инноваций. Решения о ведении предпринимательской деятельности остаются на усмотрение вуза.

Также особое внимание уделено взаимодействию со стейкхолдерами. Для того, чтобы оценить положение стейкхолдеров и их ответственность в исследуемых вузах, мы воспользовались моделью Митчелла. С помощью модели были проанализированы стейкхолдеры и определена их зависимость и степень влияния. Сравнение позволило нам определить положение заинтересованных сторон для новой модели.

Еще одной отличительной чертой является отношение регионов к инновационной деятельности. В России регионы имеют указы, касающиеся инновационной деятельности, но в них нет пунктов, которые бы отвечали за поддержку молодых инноваторов в рамках стипендий или грантов, выделяемых из средств регионального бюджета. Основной вывод, который был сделан при глубинном анализе инновационной системы и инновационной экосистемы В России, - страна не преодолела тот барьер инновационного развития, который бы позволит создать подобную инновационную систему в стране и инновационные экосистемы в вузах. Поэтому те модели развитой инновационной экосистемы, которые нам удалось рассмотреть, мы адаптировали под существующую в России инновационную систему.

Так как каждый регион имеет свои особенности, в научном сообществе принято делить инновационные системы по регионарному принципу. Мы исследовали Пермский край как инновационную систему с особенностями в виде развитой инфраструктуры и промышленности. Регион обладает высоким потенциалам по рейтингу АИРР.

Для того, чтобы понять особенности коммерциализации инновационных проектов вуза, в работе мы проанализировали вузы, которые занимаются этой деятельностью давно и имеют развитые процессы коммерциализации инноваций. Выбрав три вуза: ПГНИУ, ПГНТУ и ПГМУ, мы сравнили их. Сравнительный анализ показал, что ПГМУ не входит в область нашего исследования, хотя университет привлекает внебюджетные средства, но привлекает за счет оказания медицинских услуг. Сам университет не занимается коммерциализацией инновационных проектов и не имеет никаких подразделений, которые бы это делали. К тому же, специфики вузов различаются Два других университетов, на наш взгляд, имеют зрелые инновационные экосистемы. Университеты имеют структуры, занимающиеся инновациями и их коммерциализацией.

Несмотря на это, Пермский государственный национальный исследовательский университет не раз менял свою модель за последние годы. Мы выбрали именно этот случай для моделирования процесса коммерциализации идей с помощью нашей модели. Для того, чтобы результат исследования получился достоверным, был проведен эксперимент, в котором ввели роль менеджера в реальный рабочий процесс Управления инновационной деятельности в ПГНИУ. В этих условиях, нам удалось поработать над предложены инновационным проектом и заметить все необходимые процессы работы УИДа по коммерциализации инноваций. Наблюдения и эксперимент помогли нам создать ту модель, которая бы стала оптимальной для вузов Пермского края.

Благодаря этому мы сформировали модель, описывающую все основные процессы коммерциализации инновационного проекта. На каждом этапе мы обозначили основные компетенции. А исходя из особенностей проектов, связи между стейкхолдерами могут меняться, что мы тоже отразили в своей работе. Ключевой момент, который мы отметили - это способ взаимодействия между стейкхолдерами. Начиная от Менеджера проекта, введенного нами стейкхолдера, и другими заинтересованными лицами, например, инвесторов, предприятий или ученых, все они работают с использованием договорной системы.

Процесс был смоделирован при помощи знаний, полученных в результате теоретического исследования, а также анализа зрелых инновационных экосистем университетов Пермского края и эксперимента.

Благодаря эксперименту и анализу существующих западных моделей коммерциализации инновации в вузах, мы убеждены, что введение в модель Менеджера проекта позволит повысить результативность, выражающуюся в KPI, выполнение которого позволит получать университету дополнительные внебюджетные средства.

Новая модель коммерциализации инноваций в вузах - актуальный вопрос в инновационной системе Пермского края. Несмотря на высокий потенциал края в инновационном развитии, за последние пять лет край потерял несколько позиций в рейтинге инновационного развитии. К тому же, многие университеты края имеют большой потенциал для ведения предпринимательской деятельности, но вузы сосредоточена только на публикациях. Не исключена возможность адаптации модели под любую экосистему университетов в крае, в том числе, специфической направленности.

Подводя итог, стоит отметить, что существует множество инновационных экосистем. Одни больше направлены на технические разработки, другие на создание высоких технологий. Важно то, насколько инновации вуза заточены под существующий рынок и насколько они актуальны в тот или иной период. В нашей исследовательской работе мы рассматривали инновационную экосистему в классическом вузе, что демонстрирует разнообразие инноваций, создаваемых учеными и лабораториями. Пермский национальный исследовательский университет не нацелен на создание студенческих стартапов или инновационных проектов. Они ориентированы на фундаментальные исследования или инновационные разработки прикладного характера. Тогда как наша модель предлагает рассматривать инновационные проекты студентов.

Что касается решения, то оно адаптировано исключительно под российскую систему высшего образования с учетом существующих трендов. Инновационный центр должен выполнять не только функции организатора проекта, но и иметь подразделение, отвечающее за коммерциализацию проектов. Подразделение должно быть подвижным и должно отойти от привычных для России бюрократических издержек. Новая модель позволит доводить проект до актива и нести Менеджеру проекта ответственность за проект и сопровождать его до момента выхода на рынок. Возможные преграды и недопонимания исчезают с появлением независимых участников, где у каждого есть своя сфера деятельности и ограничений. Участники действуют только с учетом своих компетенций, то есть каждый имеет свою роль и отвечает за свою работу. Менеджер является посредником между участниками, но участники не могут беспрепятственно взаимодействовать и выстраивать отношения вразрез с договором, установленным на начальном этапе проекта.

Таким образом, данная диссертационная работа представила модель взаимодействия со стейкхолдерами в рамках реализации университетами инновационных проектов с целью осуществления коммерциализации новшеств, привлечения инвестиционной поддержки и взаимодействия с заинтересованными лицами.

Список используемой литературы

1. Adner R. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem // Harvard Business Review. - 2006. - 84(4). - P. 97-108

2. Bourne L., Walke D. Visualising and mapping stakeholder influence // Management Decision. - 2005. - № 5. - P. 949-660.

3. Clarkson M. A. Risk Based Model of Stakeholder Theory. Proceedings of the Second Toronto Conference on Stakeholder Theory. -Toronto., - 1994. - 131 p.

4. Dmitriy A., Mar'yasis. Possibilities of Transforming the State Support of Innovations System. The Case of Israel // Economic Policy. - 2017. - № 5. - P. 80-103.

5. Donaldson T., Preston L. E. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications // The Academy of Management Review. - 1995. - 20(1). - P. 61-69

6. Dotsenko N. et al. Stakeholder» model for analyzing the effectiveness of project stakeholder management // Radioelectronic and computer systems. - 2015. - № 72(2). - P. 150-154.

7. EUA. The Role of Universities in Regional Innovation Ecosystems // EUA Study. - 2019. - 106 p.

8. Freeman E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approarch // Virginia: Blackwell Publishing. - 1984. - No 01-02. - 281 p.

9. Guide A. The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) // Project Management Institute (PMI). - 2012.

10. Jepsen A., Eskerod P. Stakeholder analysis in projects: challenges in using current guidelines in the real world // International Journal of Project Management. - 2008. - № 27(4). - P. 27-30.

11. Jones T., Wicks A. Convergent Stakeholder Theory // Academy of Management Review. - 1999. - 24(2). - P. 206-221.

12. Licensing, O. О. Taking a risk making a difference // Annual Report 2006-07. - 2007.

13. Mitchell R. et al. Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts // Academy of Management Review.- 2007. - 22(4). - P. 853-887.

14. Morgenstern O., Neumann J. Theory of Games and Economic Behavior // Princeton University Press. - 1944. - 14(3). - P. 805-816.

15. Nelson, R. National Innovation Systems: A Comparative Analysis // New York: Oxford university press. - 1993. - № 12. - P. 89-95.

16. Rothschild М. Bionomics: economy as ecosystem // New York: Henry Holt and Company. - 1990. - 16(1). - P. 1-25.

17. Ruyga I.R. Methods for assessing the region's innovative sustainability // Siberian Federal University.-2017. - № 9. - P. 1025-1036.

18. Tansley. A. G. British Ecology During the Past Quarter Century: The Plant Community and the Ecosystem // The Journal of Ecology. - 2003. - № 27(2). - P. 513-527.

19. Walter D. V. University start-ups: Critical for improving technology transfer // Brookings Institution. - 2013. - № 63. - 2 p.

20. Wessner C. W. Innovation policies for the 21st century. Report of a symposium // Washington: The National Academies Press. - 2007. - 206 p.

21. Аньшин В. М., Костинская Е. А. Взаимосвязь проектного управления со стратегией компании: оценка влияния портфеля проектов на внутреннюю стоимость // Российский журнал управления проектами.-2012. - № 1. - C. 37-47.

22. Белоусов Д. Р., Пенухина Е. А. О построении качественной модели российской экосистемы ИКТ // Проблемы прогнозирования.-2018. - № 16. - C. 94-98.

23. Благов Ю. Е. Р. Эдвард Фримен и концепция заинтересованных сторон // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент.-2012. - № 9. - C. 109-116.

24. Благов Ю. Е. Серия: Менеджмент. Вестник.-2012. - № 1. - C. 38-45.

25. Гребенюк И. И. и др. Анализ инновационной деятельности высших учебных заведений России // Академия Естествознания.-2012. - № 7. - C. 137-139.

26. Грошева Н. Б. Определение стейкхолдеров инновационных проектов // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование.-2010. - № 4. - C. 240-245.

27. Дуденков Д. А. Cтейкхолдер-ориентированная модель компании в теории корпоративного управлениятекст научной статьи по специальности «экономика и бизнес» // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета.-2014. - № 1. - C. 50-54.

28. Ефимов В. С. и др. Наука и образование региона в экосистемной перспективе (на примере красноярского края) // Университетское управление: практика и анализ.- 2019. - № 3. - C. 40-55.

29. Ильюк В. В. Методологический подход к управлению стейкхолдерами инновационных проектов // Организатор производства. - 2016. - № 4. - C. 38-50.

30. Колтаков А. И. Патент № 2629031. Россия. - 2016.

31. Косвинцев Н. Н., Гранатова, Ю. В. Малые инновационные предприятия ПГНИУ: от знаний к бизнесу // Инновации.-2014. - № 2. - C. 204-211.

32. Морева, Е. Л. Анализ некоторых зарубежных подходов к формированию национальной инновационной политики // Экономика. Бизнес. Банки.-2018. - (3)20. - C. 78-87.

33. Назаров М. Г., Фияксель Э. А. Региональный инновационный кластер Нижегородской области в свете мировых тенденций кластерной организации экономики // Региональная экономика: теория и практика.-2010. - № 2. - C. 2-11.

34. Никонова А. А. Системный анализ и синтез в управлении инновациями // Стратегические решения и риск-менеджмент.-2014. - 1(82). - C. 74-79.

35. Носков А. А., Третьякова Е. А. Инновационная деятельность вузов и инновационное развитие регионов: оценка взаимосвязи // От теории к практике: сборник научных статей VI Международная научно-практ. конф.-2017. - 325 с.

36. Огурцова Е. В. и др. Общая деятельность инновациооной экосистемы: показатели оценки вклада университета в инновационное развитие региона // Университетское управление: практика и анализ.-2017. - № 4. - C. 53-58.

37. Осипов Г. В. и др. Взаимодействие науки и производства: социологический анализ. -. М., 2014. -211с.

38. Перани Д., Сирилли С. Бенчмаркинг инновационной деятельности европейских стран // Форсайт.-2008. - № 1. - C. 4-15.

39. Петров М. А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения // Вестник Санкт-Петербургского университета.-2004. - № 16. - C. 17-25.

40. Разина В. В. и др. Исследование конкурсов инновационных проектов как базовых структурных элементов инновационной экосистемы // Инновации.-2017. - 8(226). - C. 61-66.

41. РБК. Ингирия. Развитие инновационных систем вузов и научных центров. - Санкт-Петербург, 2015.

42. РВК. Доклад ЦСР «Предварительные выводы за 2014 г., Проектный офис РВК- Минэкономразвития РФ по развитию объектов инновационной инфраструктуры». Доклад ЦСР «Предварительные выводы за 2014 г.

43. Рождественский И. В. и др. Модель эффективной системы технологического трансфера в вузах и научных организациях РФ // Инновации.-2015. - 11(205). - C. 106-110.

44. Сидоров Д. В. Новая модель инновационной экосистемы // Инновации.-2017. - № 3. - C. 61-65.

45. Сидоров Д. В. и др. Исследование эволюции охвата конкурсов инновационных проектов в инновационных экосистемах Москвы, Лондона, Сингапура и Кремниевой долины // Инновации. -2018. - 2(232). - C. 37-42.

46. Смородинская Н. В., Катуков Д. Д. Когда и почему региональные кластеры становятся базовым звеном современной экономики // Балтийский регион. -2019. - № 3. - C. 61-69.

47. Сухинов А. И., Угнич Е. А. Малые инновационные предприятия при университетах: барьеры и возможности развития // Университетское управление: практика и анализ. -2017. - 21(4). - C. 98-105.

48. Уильямсон, O. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация, - Санкт-Петербург. 1996. - C. 37-42.

49. Федоренко О. В. Анализ участия заинтересованных сторон в инновационной деятельности российских и зарубежных корпораций // Вестник евразийской науки.-2015. - № 4. - C. 1-12.

Приложение

Скрипт полуструктурированного интервью с представителями Управления инновационной деятельности исследуемой модели коммерциализации инноваций в вузе

Блок «Вступление»

Здравствуйте. Спасибо, что согласились на интервью. Моя цель - понять, чем сейчас занимается Управление инновационной деятельности и чем оно занималось до смены команды, насколько эффективна деятельность с точки зрения инновационного центра, узнать достижения за 2019 год. Сравнить нынешнюю команду с предыдущей командой УИДа. Понять, чем занимается сейчас существующий «Бизнес-инкубатор»? Насколько эффективна его работа, и как они сейчас работают со стейкхолдерами?

Блок «Контекст»

Определите функционал УИДа сейчас. Смена команды произошла в конце 2018 году? В УИД есть бизнес-инкубатор «Мозгово»? Чем сейчас он занимается?

Блок «Проблемы»

Каким образом вы помогаете инновационным проектам развиваться? Сколько заработали проекты с вашей помощью? Сколько заработал УИД? Сколько было выведено на рынок инновационных проектов? Как вы оценивайте деятельность прошлой команды УИД? Как протекала работа за 2019 г. работа с теми и другими?

Блок «Результаты»

Как вы работали в 2019 году со стейкхолдерами? Много ли заинтересованных лиц в коммерциализации проектов (например, заводы, компаниях или предприятия) Сколько новых соглашений или договоров о сотрудничестве было за последний год? Что вы скажете о работе со стейкхолдерами сейчас? Как вы работаете с ними в рамках реализации проектов? Можете раскрыть процесс коммерциализации инноваций на конкретном примере? Какие были трудности, и как вы их преодолели?

Блок «Заключение»

Спасибо вам за интервью. Есть ли вам еще что-то добавить к нашему интервью?

Рис. 1. Новая модель взаимодействия со стейкхолдерами в рамках коммерциализации инновационных проектов в вузе

Рис. 2. Модели обеих команд при коммерциализации инноваций в ПГНИУ с 2016-2020 г.

Аннотация

Инновации - это ключевое слово нашего времени. Текущие социальные, экологические или экономические проблемы требуют инновационных решений. Основным источником инноваций остается университет. Для того, чтобы университеты могли продвигать свои инновации и находить им применение, требуется создать сложные механизмы в инновационной экосистеме вуза. Механизмы, позволяющие сделать инновации стратегически важной задачей каждого региона и университета. В данной диссертационной работе рассматривается один из важнейших механизмов, позволяющих раскрыть потенциал университетов Пермского края в области коммерциализации инновационных проектов. Разработанная модель взаимодействия со стейкхолдерами при управлении инновационными проектами в университете позволит получить результаты в виде коммерциализации новшеств, привлечения инвестиционной поддержки и взаимодействия с заинтересованными лицами.

Innovation is the key word of our time. Current problems, such as social, environmental or economic, require innovative solutions. The University is the main source of innovation. In order for universities to promote their innovations and find applications for them. It is necessary to create complex mechanisms in the innovation ecosystem to promote universities innovations and find applications. The mechanisms which make innovation a strategic priority for each region and University. This dissertation paper describes one of the most important mechanisms for unlocking the potential of Perm universities in the field of commercialization of innovative projects. The model of interaction with stakeholders developed in the work, as part of the implementation of innovative projects by universities, which will have a result in the commercialization of innovations, attracting investment support and interaction with stakeholders.

Размещено на Allbest.ru