Управление развитием персонала в компании: проблемы и пути их решения

• Вовлеченность персонала является комплексным понятием, которое включает большое количество интерпретаций и трактовок, поэтому в нашей работе, необходимо сформулировать рабочее определение.
• В рамках данной работы мы будем рассматривать вовлеченность в единстве трех составляющих:
• психометрическая, это показатель, который является результатом измерения вовлеченности, так как конструкт «вовлеченности», является гипотетическим.
• состояние, которое присуще человеку в момент выполнения деятельности, побуждая его находить наиболее эффективные способы действия, нередко выходя за пределы своей роли.
• процесс, динамическое взаимодействие субъективных факторов с внешними условиями деятельности.
• 2.3 Развитие персонала и его вовлеченность в жизнедеятельность организации
• Далее мы рассмотрим результаты эмпирических исследований, которые посвящены вовлеченности персонала в деятельность компаний, целью которых являлось выявить тот или иной набор факторов имеющих прямую или косвенную связь с вовлеченностью персонала.
• Продолжая анализ темы «вовлеченности персонала», перечислим некоторые критерии вовлеченности сотрудника, а именно:
• уровень оплаты труда; возможность продвижения / карьерный рост; качество руководства, проявляющееся в уважении к сотрудникам; характер работы, т.е. деятельность удовлетворяет индивидуальные потребности служащего; оценка коллектива, принятие качества труда работника рабочей группой.
• Д. Шульц, С. Шульц обращают внимание на то, «что нельзя не учитывать личностный фактор вовлеченности в работу: личную заинтересованность в выполнении рабочего задания, степень ответственности работника, его творческие возможности и производственные навыки, трудовой вклад работника, материальную заинтересованность».[29]
• Факторы, относящиеся к внутриличностной вовлеченности сотрудника:
• возраст, так как чем старше сотрудник тем более он поглощен деятельностью, потому как больше навыков к самореализации;
• желание профессионально развиваться и нужда в карьерном росте;
• убежденность, вера в этику как профессиональную, так и социальную.
• Факторы, влияющие на вовлеченность в работу:
• стимулирующие факторы;
• независимость и самостоятельность;
• периодическая смена выполняемой деятельности, функций;
• измеримость и оценка промежуточных результатов и завершенной работы;
• получение авторитетного мнения от руководства, коллег или клиентов;
• согласие с корпоративной культурой;
• желание ассоциироваться с организацией;
• командообразование;
• соучастие в принимаемых организацией решений;
• выполняемая работа отвечает ожиданиям сотрудника.
• Модель вовлеченности сотрудников Aon Hewitt, в которой факторы влияющие на вовлеченность персонала, считаются[32]:
• руководство, вышестоящее звено управления от непосредственного начальника до учредителей организации;
• эффективность, поощрение и признание, карьерный рост, возможности профессионального и личностного роста и обучения;
• работа, взаимодействие внутри компании, автономность, функциональные обязанности, полномочия;
• уровень жизни, условия для успеха;
• культура компании, уважение друг к другу, работа и личная жизнь находятся в балансе, возможность реализации талантов;
• бренд - привлекательность бренда;
• Все вышеизложенные пункты имеют самостоятельный вес и приоритетность для каждого индивида в частности. Все они являются важными и требуют к себе внимания. К примеру, вот что говорят Г. Р. Латфуллин и О. Н. Громова удовлетворенность работой это «приятное позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или производственного опыта, которое является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо работа обеспечивает важные, с их точки зрения, потребности»[7]
• Факторы влияющие на вовлеченность персонала, которые выделяют Российские специалисты[27]
• корпоративная культура;
• репутация компании;
• ясная формулировка целей и задач;
• взаимодействие, коммуникация;
• мотивация и стимулирование;
• системность карьерного развития;
• повышение условий труда;
• структура повышения квалификации, обучения;
• легкие условия адаптации;
• Если мы сравним списки факторов, то обнаружим различия и сходство, по всей видимости, это вызвано тем, что авторы рассматривают вовлеченность персонала с разных точек зрения. Из позиции сотрудника, личностный уровень или компании, т.е. на персонал в целом, как группа, коллектив. Таким образом, можем предположить, что уровень вовлеченности, зависит как от организации, так и от сотрудника, в частности.
• Авторы, учебника «Психология в бизнесе: теория и практика», Н.Л. Иванова, В.А. Штроо, Н.В. Антонова, говорят: «способности и мотивация - основные условия, определяющие уровень достижений. Мотивация достижения направлена на возможно лучшее выполнение любого вида деятельности. Мотивация достижения связана с ощущением самостоятельности и ответсвенности».[15] Там же, авторы пишут - «Вера в свои способности помогает эффективному выполнению деятельности. Прогностические выводы теории самоэффективности: а) люди будут стремится избегать ситуации, с которыми, по их убеждению, они не могут справиться. б) они примут участие в таких ситуациях и деятельности, с которыми они считают себя способными справиться».
• В таблице №2, расположенной ниже, все вышеперечисленные факторы представлены исходя из двух положений:

- субъективные (те факторы, которые можно отнести к внутреннему ощущению, восприятию человека)

• - внешние, средовые (те факторы, которые формируются во внешней среде не зависящие от сотрудника, но влияют на его внутреннее восприятие).
• Также, распределение внутренних и внешних фактором можно представить в виде рисунка. (Рисунок №3)

Субъективные факторы	Средовые / внешние факторы	Взаимодействие факторов
Уровень жизни	Уровень оплаты труда	Качество руководства - самое широкое и глубокое смысловая нагрузка, которая включает в себя взаимоотношения между руководителем и подчиненным, обратная связь, оценка и вознаграждение, определение нагрузки и определение условий и сроков выполнения задач.
Выполняемая работа отвечает ожиданиям сотрудников	Условия труда
	Стимулирование
	Легкие условия адаптации
	Разнообразие задач
Возраст сотрудника	Обучение, развитие	Ясная формулировка целей и задач - позволяет сотруднику ориентироваться в своей деятельности, а также находить наиболее эффективные пути достижения целей, появляется поддержка среди коллег и возможность установки проверочных гэпов.
Признание коллег и руководства	Измеримость и оценка промежуточных результатов и завершенной работы
Независимость	Полномочия	Соучастие в принимаемых орг. решений - является неотъемлемой частью для эффективной деятельности человека в организации.
Согласие с корпоративной культурой	Репутация компании
Желание ассоциироваться с организацией	Привлекательность бренда
Этика социальная и профессиональная	Командообразование
	Карьерный рост

• Таблица №2 Факторы влияющие на уровень вовлеченности персонала
• Таким образом, можно обнаружить взаимосвязь между факторами влияющими на вовлеченность персонала, которые исходят из субъективного, внутреннего состояния человека и внешними факторами, т. е. теми обстоятельствами которые участвуют в формировании жизнедеятельность организации. Если мы соглашаемся с данной структурой, то возникает вполне закономерный вывод - вовлечение персонала, это комплексное явление, влиять на которое возможно только комплексными мерами, методами.
• Рисунок №3
• Внутренние и внешние факторы влияющие на вовлеченность персонала.
• 2.4 Методы измерения вовлеченности в системе развития персонала
• На основании определения контекста и факторов, влияющих на уровень вовлеченности персонала в деятельность организации, мы делаем заключение о их происхождении, а именно - социально-психологическая. Социальная, потому что сотрудник находится во взаимосвязях как внутри организации так и во внешней среде (социумом), а также под влиянием экономического устройства, которое подразумевает наличие денежных средств, за счет которых человек может удовлетворять естественные, базовые потребности - еда, безопасность, кров и т. д. Сотрудник, вкладывает свою энергию в деятельность организации, последняя в свою очередь, выдает сотруднику денежное пособие, оплату. Происходит некий обмен, человек, сотрудник выполняет необходимую работу организации, а компания выплачивает деньги, сотруднику. Психологическая, вызвана тем, что человек стремится быть принятым в общество, достигать новых целей, подниматься по карьерной лестнице, признания за свою работу со стороны коллег и потребителей, за счет реализации своих личных пристрастий, интересов, внутриличностных стимулов, вызванные не нуждой в деньгах, а индивидуальными желаниями, удовлетворить психологическую потребность. Следовательно, основными методами измерения вовлеченности персонала, может быть опрос или интервью а также, наблюдение. На сегодняшний день, такие способы есть. Доказав свою результативность, они активно используются в бизнесе и помогают установить уровень вовлеченности персонала в деятельность компании. (Табл. №3)
• Для выявления динамики уровня вовлеченности и своевременного реагирования, рекомендуется проводить измерения не менее двух раз в год. Первое измерение и оценку лучше проводить в конце финансового года. Затем организация разрабатывает план работы на будущий год и в конце первого полугодия проводится второе измерение, по результатам которого, вносятся изменения, дополнения, для улучшения достижения желаемых целей.
• Как правило, для измерения, оценки вовлеченности персонала привлекают внешних специалистов или консалтинговые организации, имеющие опыт в данном виде деятельности.
• Таблица №3 Некоторые методики измерения вовлеченности персонала.

Название	Индикаторы
Методика Gallup	«Опросник включает 12 вопросов, которые измеряют вовлеченность через показатели включенности, удовлетворенности и энтузиазма»[40]
Методика Шауфели, Беккера	«Опросник «Шкала вовлеченности в работу» включает в себя 17 вопросов и выделяет три шкалы вовлеченности: энергичность, преданность, погруженность (поглощенность) деятельностью»[38]
Методика Е.А. Скриптуновои?	«Позволяет оценить: вовлеченность в решение корпоративных задач, нацеленность на эффективность работы и развитие компании»[17]
Методика Мэя, Гилсона и Хартера	«Методика основана на работе В. Кана. Данная методика оценивает 3 компонента вовлеченности: когнитивныи?, эмоциональныи?, физическии?»[39]
Методика А. Сакса	«Методика разработана для измерения двух типов вовлеченности: вовлеченность в работу и организационная вовлеченность»[39]
Методика Aon Hewitt	«Позволяет оценить уровень вовлеченности и удовлетворенности работников 14 факторами, влияющими на вовлеченность»[30]

• Для примера, возьмем методику Q12, разработанную консалтинговой компанией Gallup inc., она содержит в себя 12 вопросов, назначение которых, измерить уровень вовлеченности персонала и отразить те факторы в работе организации, которые необходимо развивать, повышая вовлеченность персонала в деятельность организации. (Приложение №А)
• Доказав свою эффективность, данный метод, широко используется как зарубежными так и российскими компаниями. С помощью этого метода или вышеуказанных, а также специально разработанных опросников, можно измерить уровень, определить зоны роста, поддерживать желаемый уровень вовлеченности персонала.
• Тем не менее, прямые способы измерения вовлеченности подвержены искажению со стороны негативных факторов: социальная желательность, ложь, подлог, давление со стороны руководства.

• 3. Современные практики по работе с вовлеченностью в структуре развития персонала
• В этом параграфе мы рассмотрим основные практики работы с вовлеченностью персонала, которые используются HR отделами в современных компаниях и корпорациях.
• На этом этапе, важно помнить, что влиять и развивать вовлеченность персонала необходимо только после того, как были проведены исследования и выявлены точки роста. HR отдел компании, или приглашенные специалисты, анализируют проведенное исследование и разрабатывают программу повышения вовлеченности. Также, необходимо учитывать, что А. Сакс, опираясь на теории социального обмена П. М. Блау[25] выявил два типа вовлеченности: вовлеченность в работу, связанную с осуществлением профессиональной трудовой деятельности, и вовлеченность в организацию, связанную с осуществлением роли члена организации. (Таблица №4)
• Это позволяет сделать предположение, что организация действия которой, улучшает эффективность посредством формирования вовлеченности персонала, может быть неполным, если эти действия выражаются исключительно на формирование рабочей вовлеченности. Вовлеченный сотрудник выполнят свою работу, но его интересует непосредственно его участок деятельности, игнорируя интересы всей компании.
• Таблица №4 Тип вовлеченности персонала[25]

Вовлеченность в работу	Вовлеченность в организацию
Я в самом деле «набрасываюсь» на свою работу.	Быть членом этой организации очень увлекательно.
Иногда я так погружен в свою работу, что теряю чувство времени.	Самое интересное для меня связано с тем, что происходит в этой организации.
Эта работа поглощает все, я втянут в нее целиком.	На самом деле я не включен в происходящее в этой организации (обратный пункт).
Мой ум часто блуждает, и я думаю о других вещах, выполняя свою работу (обратный пункт).	Членство в этой организации делает меня живым.
Я очень занят этой работой.	Быть членом этой организации волнительно для меня.
	Я очень вовлечен в эту организацию.

• Таким образом, первоначально следует проверить организационный дизайн компании. Соответствует ли структура организации эффективному ее развитию. Более подробно, об этом, мы поговорим в Главе 3 данной работы.
• В Таблице №5, расположенной ниже приводится краткое описание способов влияния на вовлечение персонала.
• Вернемся к уровню индивидуального формирования вовлеченности персонала. На этом уровне ключевую роль играют индивидуально-личностные характеристики самих сотрудников. В качестве условий вовлеченности, У. Кан, выделил наличие у сотрудников такие характеристики как:
• ожидания возврата на трудовые инвестиции при осуществлении трудовой роли;
• ощущение возможности проявить инициативу без негативных последствий для собственного имиджа, статуса или карьеры;
• чувство обладания физическими, эмоциональными и психологическими ресурсами;
• А также, можно дополнить такими характеристиками как оптимизм, чувство собственного достоинства и вера в собственные силы, устойчивость как приспосабливаемость к условиям труда и другие. В данном случае, речь идет о наличии власти у самого работника, влиять на формирование вовлеченности в деятельность компании, основываясь на свой характер, ценности, восприятие окружающей действительности. Влияние на вовлеченность сотрудников со стороны компании, с этой точки зрения, представляется затруднительным, тем не менее, компания организация может выстроить деятельность по найму и подбору персонала, с присущими соответствующими характеристиками, посредством метода мотивационного интервью, а также, в ходе специального тестирования.
• В зоне ответственности компании, находится создание условий организационной вовлеченности, которые формируются посредством высокого качества лидерства, четких целей, наставничество, адаптации нового персонала, положительную оценку вклада сотрудников, уважение к индивидуальности, обеспечение необходимого материала для эффективного рабочего процесса, создание комфортных условий деятельности, разнообразия должностных обязанностей, справедливого вознаграждения и признания, создание и развитие поддерживающей коммуникационной среды, обратную связь, внимание и права голоса сотрудника.
• В случае, если компания инвестирует свои силы и средства только в подбор и найм подходящего под требования сотрудников, тем самым замещая работников не удовлетворяющих текущим требованиям компании, организация берет на себя риски, наличия текучести кадров, поскольку даже вновь прибывшие вовлеченные в свою деятельность сотрудники, спустя какое то время, могут уйти к конкурентам, поскольку текущая организация не инвестирует средства в корпоративную культуру организации и не занимается улучшением организационных условий, способствующих повышению организационной вовлеченности. Наиболее целесообразно, уделить внимание не только на процесс отбора и найма персонала, но и развитие и создание организационной вовлеченности, несмотря на то, что потребуется серьезные инвестиционные затраты.
• По мнению автора статьи в научном журнале, П.С. Смирнова, «Проявление вовлече?нности на индивидуальном уровне представляют собои? результаты положительных изменении? в эмоциональном состоянии работника, а также в его позитивном, когнитивном настрое и активном поведении. Среди таких результатов в публикациях упоминаются психологическое и физическое благополучие работника в сочетании с удовлетворе?нностью работои? (employee well-being) (Kahn, 1990; Schaufeli et al., 2002; Andrew, Sofian, 2012; Truss et al., 2013, Cheema et al., 2015), самореализация (Kehoe, Wright, 2013; Eldor, Vigoda-Gadot, 2017), индвидуальная результативность (Salanova et al., 2005; Halbesleben, Wheeler, 2008; Xanthopoulou et al., 2008) и другие. В то же время исследователями отмечается и такои? негативныи? для работника результат, как нарушение баланса работы и личнои? жизни (Andrew, Sofian, 2012).
• Организационные результаты вовлече?нности персонала в конечном сче?те могут выражаться в формировании различных конкурентных преимуществ организации. Такие эффекты, как относительно низкая текучесть кадров (Harter et al., 2002), более высокая удовлетворе?нность клиентов (Salanova et al., 2005), повышение результативности организации (Rich et al., 2010; Demerouti, Cropanzano, 2010; Bakker, Bal, 2010; Albrecht, 2010; Truss et al., 2013) и улучшение ее? экономических результатов (Xanthopoulou et al., 2009; Demerouti, Cropanzano, 2010; Crawford et al., 2013; Guest, 2014), являются примерами проявления результатов вовлече?нности персонала на организационном уровне»[24]
• Привлекая потенциально вовлеченных сотрудников, необходимо позаботиться о их удержании, в противном случае, их привлечение будет нецелесообразно. Удержание таких сотрудников, может быть реализовано за счет социализации, т. е. интеграцию сотрудников в корпоративную социальную систему, способствующую повышению вовлеченности. Посредствам постепенного приобщения сотрудников элементов корпоративной культуры, следования формальным и неформальным нормам поведения в компании, разделение убеждений, стремлений и корпоративных ценностей, происходи интеграция. Еще одним значимым фактором удержания, а также стимулом повышения вовлеченности является система внешней мотивации сотрудников, основывающуюся на концепцию справедливого вознаграждения. Также, важным аспектом вовлеченности персонала, будет является командообразование. Посредством командообразования и групповой работы возможно обеспечить вовлечение отдельных работников в команды, что приводит к укреплению, сплоченности организации.
• Большинство организаций заинтересована в высокой степени вовлеченности своих сотрудников. Это объясняется, прежде всего в получении прибыли. Очевидно, что чем эффективней работает сотрудник, тем выше выручка, товарооборот компании, и как следствие предполагаемая прибыль. Эффективность работы сотрудника напрямую связана с его вовлеченностью в процесс деятельности. Чем выше вовлеченность сотрудника, тем больше вероятность, что он будет выполнять необходимую работу прилагая максимальные усилия, выходящие за рамки служебных обязанностей, стремясь добиться ожидаемого результата, в короткие сроки и минимальным количеством ресурсов. Соответственно, зная способы позволяющие повысить уровень вовлеченности сотрудников, компаниям остается лишь использовать эти способы в своей деятельности, в то время как игнорирование этих способов будет существенно тормозить деятельность компаний и препятствовать ее развитию, возможно, выживанию, находясь в условиях рыночной конкуренции.
• Основываясь на проведенном анализе факторов влияющих на вовлеченность в деятельность компании, основными которые являются:
• уровень оплаты труда / поощрения
• репутация компании / корпоративная культура

условия труда / характер выполняемой работы

• возможность развития / карьера

признание коллег и руководства / уважение

самостоятельность / независимость

ясная формулировка цели и задачи

взаимодействие, коммуникация / командная работа

сопричастность к компании

разнообразие задач / выполняемых действий

обучение

• условия адаптации

а также методах оценки, т. е. уровне вовлеченности, которые являются:

• опрос

интервью

• мы можем определить и перечислить способы, посредством которых, предположительно, можно влиять на уровень вовлеченности. Ниже, в Таблице №5 приведены способы повышения вовлеченности, которые разделены на две группы, материальная форма воздействия и нематериальная. Следует сказать, что в таблице нет предпочтений или приоритета одного способа к другому, скорее все нижеперечисленные способы имеют удельный вес. Более того, работая с вовлеченностью персонала, необходимо учитывать и применять их все, в той или иной мере, в зависимости от целей и возможности конкретной организации.
• Таблица №5 Способы влияния на вовлеченность персонала

Материальная
Уровень заработной платы	Денежные средства, которые предусмотрены утвержденным штатным расписанием конкретной организации
Премии	Денежные средства, которые предполагают выплату за достигнутый результат
Другие виды денежных вознаграждений	Любые иные формы денежного вознаграждения связанные с выполнением рабочей деятельности сотрудника, а также не связанные с его деятельностью, например, денежная выплата привязанная к праздничному дню
Льготы	Скидки на продукцию и продукцию партнеров, скидки на медицинское обслуживание, проезд, компенсация детского сада, фитнес-клуба и т.д.
Не денежная форма	Здесь может быть, акции, опционы, недвижимость, билеты на мероприятия, украшения, предметы роскоши и т.д. все, что может носить материальную форму, но не является денежной
Нематериальная
Карьерный рост	Предоставление четкой картины каким образом сотрудник может реализовать свой потенциал
Ясность целей и задач	Постановка конкретных, понятных целей и задач при выполнении работы сотрудником. Понимание сотрудником, что, зачем и как нужно делать
Благодарность / похвала / поздравления	Публичное и/или индивидуальное признание заслуг сотрудника за успешное выполнение работы, грамоты, доска почета и т.д.
Личный пример руководителя в деятельности	Руководитель принимает участие, оказывает помощь и поддержку сотруднику в рабочем процессе
Объединяющая деятельность вне работы	Мероприятия, способствующие объединению сотрудников одной идеей, например, организация благотворительной помощи детям ДЦП
Слушать мнения сотрудников	Предоставлять возможность высказываться сотрудникам, прислушиваться к их мнению, и учитывать его в принятии решений
Геймификация, конкурсы, соревнования	Данная деятельность повышает интерес к выполняемой работе, пробуждает стремление занять место победителя
Гибкий график работы	Предоставлять возможность сотруднику выбирать удобный график работы, возможность выполнить часть работы из дома
Развитие / обучение	Обеспечить сотруднику необходимые условия для развития его компетенций, посредством внутренних ресурсов или с привлечением внешних, направление на тренинги и образовательные программы
Расширение круга задач	Делегировать новые задачи, обязанности, которые разнообразят текущих порядок деятельности и предоставят необходимость получения новых знаний, навыков
Приветствовать новые идеи и инновации	Предоставлять возможность реализации, ресурсов (например, время) для воплощения задуманного (в случае, если идея имеет место быть)
Адаптация новых сотрудников	Разработанная программа, позволяющая облегчить «вхождение» нового сотрудника в среду компании
Текущее интервью	Периодически беседовать с сотрудником с целью выяснения его отношения на тот или иной предмет, касающейся рабочих вопросов, а также, возможно, интересоваться его личной жизнью, проявлять участие как к личности
Условия рабочего места	Обеспечить сотрудника всем необходимым для выполнения трудовой деятельности, включая рабочее пространство, освещенность и т.д.


• 3.2 Место развития персонала в жизнедеятельности организации
• Согласно большому энциклопедическому словарю «организация (франц. Organisation, от ср.-век. Лат. Organizo -- сообщаю стройный вид, устраиваю) - внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением».
• Организация или синоним - компания, представляет собой управляемую систему, состоящую из отдельных людеи? или их групп, взаимодеи?ствующих между сбои?, которые функционирует на относительно постояннои? основе для достижения общих целеи?. Как явление организация представляет физическое объединение реальных элементов (людеи?, техники) для выполнения поставленной цели, целях.
• Организации зарождаются, развиваются, ослабевают, терпят упадок и в конце концов могут закончить свое существование. Очень немногие организации существуют бесконечно долго, но все без исключений существуют в процессе изменений. Умеющие адаптироваться - выживают, негибкие - умирают.
• Жизненныи? цикл организации - это этапы предсказуемых изменении? с определеннои? последовательностью состоянии?, которые организация проходит в течение времени, от рождения до ликвидации. Жизненный цикл организации очень схож с биологическим жизненным циклом, которое присущи последовательные этапы развития, за одним исключением, всякая биологическая жизнь, смертна, в то время как жизненный цикл организации подвержен контролю, а значит может быть продлен на неопределенный срок.
• «Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определеннои? модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки может быть следующим: этап предпринимательства - организация находится в стадии становления, формируется жизненныи? цикл продукции. Цели являются еще не четкими, творческии? процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу зависит от ресурсов. Этап коллективности - формулируется миссия организации. Коммуникации сохраняются неформальными, структура организации уточняется. Члены организации демонстрируют высокие обязательства перед организациеи?, перед коллективом. Этап формализации управления - на этом этапе упор делается на стабильность, отрабатываются стандартные процедуры управления организациеи?. Формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления. Этап выработки структуры - организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Выявлены новые возможности развития, организационная структура отработана. Механизм принятия решении? децентрализован. Этап упадка - спрос на продукцию меняется, рынок насыщается, идет жесткая конкурентная борьба. Руководители - в поиске путеи? удержания рынка. Растет число конфликтов в организации, идет сокращение штатов. К руководству чаще приступают новые люди, которые вводят централизованныи? механизм принятия решении?».[24]
• На сегодняшнии? день компаниями применяется две модели жизненно цикла компании, авторами которых являются Ларри Греи?нером[34] Рисунок №4, а также Ицхаком Адизесом.[14] Рисунок №5
• Рисунок №5 Жизненный цикл организации, И. Адизес
• Рисунок №4 Жизненный цикл компании, Л. Грейнер
• Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия, представляет собои? последовательность сменяющих друг друга этапов или стадии?, которые имеют определенные характеристики. Какую бы теорию жизненного цикла компании мы не взяли, все авторы сходятся на том, что на первых этапах рождения и функционирования организации, компания движима творческим процессом, общей идеей, организация стремиться к устойчивости. Сотрудники, коллектив работает на полную мощь, подключая всю свою энергию с целью - родиться или начать деятельность. Мы в данном случае, для удобства восприятия, будем ориентироваться на 5 этапов, указанных выше. Итак, целью второго этапа, является укрепиться на рынке. Основные задачи, выбор типа управления, которые зависят от условий и задач. На этом этапе присущ динамичный рост, высокий товарооборот, управление денежными потоками, т. д. Необходимо построение структуры управления. На третьем и четвертом этапе, организация входит в зону зрелости. Наступает тогда, когда компания приобрела клиентов, продукция ее востребована, а угроза исчезнуть с рынка миновала. Целью, в данном периоде, является рост организации, увеличение выпуска продукции, расширение рыночных ниш. И наконец, пятый этап - смерть. Характерные симптомы развала организации это, снижение прибыли, снижение спроса, рост конкуренции, ужесточение требовательности к цене и качеству предоставляемых товаров. Если вовремя не отреагировать на эти факторы, то вероятность ликвидации компании очень велика.
• Поскольку нас интересует, вовлеченность персонала в жизнедеятельность, а жизненные циклы организации и есть деятельность организации, разбитые на этапы и наблюдаемые на протяжении ее жизни, то можно заметить, что при начальной деятельности, организация ведет себя биологически эволюционно т.е. посредством самоорганизации, с целью занять свое место на рынке. Наиболее удачным временем для изучения и контроля вовлеченность персонала, является третий и четвертый этапы. Это связано с тем, что компания прошла стадию выживания, приобрела историю, сформировался коллектив, разработала структуру организации и теперь пришло время стабильности. Как раз в этот период необходимо уделить особое внимание персоналу. Выявить на каком уровне находится вовлеченность, какие наиболее слабые места, разработать и внедрить новые регламенты, условия, культуру и т. д. С этого момента, требуется постоянный контроль вовлеченности персонала в жизнедеятельность компании для регулирования и поддержания темпов развития компании. Конечно, часто, случается так, что владельцы бизнеса упускают этот период и озадачиваются этим вопросом, находясь уже на пятой стадии, стадии развала компании. В этом случае, еще можно повлиять и выровнять деятельность организации, но потребуется гораздо больше ресурсов, как денежных, материальных, так и временных, для стабилизации бизнеса.
• В контексте данной работы мы предлагаем определить жизнедеятельность организации как способ ее существования, протекающий в постоянном контакте со внешней средой, и обеспечивающий устойчивое поддержание процессов функционирования организации.
• После того как была представлена модель жизненных циклов организации, самое время выявить, что необходимо для полноценного функционирования жизнедеятельности организации. Далее мы разберемся, что представляет собой организационный дизайн предприятия.
• Организационный дизайн или проектирование, представляет всеохватывающую будущую структуру предприятия, систему управления, процедуры действий, технологических, административных связей, взаимодействий между составляющими ее целостное, элементами. Проектирование осуществляется на основании выработанных стратегических планах компании. Стратегический план организации, является базой организационного проектирования.
• Организационный дизайн как правило разрабатывается на начальном этапе функционирования организации, но не всегда. Зачастую, маленькие организации, как принято сейчас говорить - старт-ап, не имеют четких представлений о своем становлении и развитии, а также отсутствуют достаточные денежные средства для разработки дизайна организации. Поэтому, организационный дизайн заказывают под средний или крупный проект. Следует обратить внимание, когда речь идет о старт-апе, то участники на начальном этапе выполняют различные роли, выполняют требуемый на данном этапе функционал, любую работу. Причем берутся выполнять эту любую работу с большим энтузиазмом, движимые общей идеей и удовольствием своих желаний от познавания нового, оставаясь в неведение будет ли результат их работы успешным.
• Цели организационного дизайна, заключаются в эффективном использовании существующих ресурсов, возможностей, минимизацию и преодоление трудностей и проблем для достижения целей поставленных перед компанией. Задачами же, можно считать, формирование функционально обособленных элементов компании и связей между ними, определение форм и методов реализации этих связей, выработка нормативных документов.
• Процессы организационного проектирования вытекают из ориентации, структуризации, регламентации необходимых действий, как правило, все они взаимосвязаны. Формируются основные требования к механизмам функционирования компании, цели, уровни управления, выстроение внутренних и внешних коммуникаций, отбор и удержание кадров, штатное расписание, полномочия, а также оплата труда и прочее. Разработка регламентов - нормы выполнения операций, процедуры, нормативы, функционал сотрудников, уровень квалификации, форма и объем обмена информацией внутри и вовне организации. Регламенты носят социальный, технический, экономический, организационный, юридический характер. Ориентация, предполагает понятное движение кадров, материальных объектов - документы, папки, двери, транспорт и прочее, которые подразумевают нумерацию, цветовое, графическое, символическое решение.
• Принципы по которым формируется организационный дизайн, можно сформулировать следующим образом, только жизненно необходимы элементы, являются частью целостности организации. Упразднение многоступенчатости и ликвидация лишних звеньев управления. Оптимальная всех уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, а также, равномерное распределение нагрузки на все элементы управления. Гибкость и чувствительность к изменениям в соответствии с ситуацией. Согласованность всех действий, решений в структурных подразделениях. Одним из главных факторов организационного дизайна, является определение предельного числа сотрудников, подчиненных, которыми можно эффективно управлять.
• Помимо внутренних процессов деятельности организации, существует еще и внешние без которых никакая организация не сможет существовать продолжительное время. Речь идет о взаимодействие организации с внешним миром. Внешний мир для любой организации является социально-экономическая, политическая среда, в которой также находятся другие организации или люди, потенциально готовые к взаимодействию с организацией. Процессы которые проистекают в ходе деятельности организации вызваны интересами или потребностями всех участников деятельности. На макроуровне это может выглядеть как представлено на Рисунок №6.
• Рисунок №6 Место жизнедеятельности организации во взаимодействии систем
• Пересечение интересов всех трех групп позволяют осуществлять динамическую жизнедеятельность организации. Схожую идею в своей книге высказывает Кадирбай Рятов.[38] Динамическую потому что происходят изменения, развитие организации в соответствии с запросами других участников взаимодействия. Что происходит если одна из групп выпадает из этого процесса? Например, удовлетворяются потребности организации и персонала этой организации, но не удовлетворяются потребности внешней среды? В этом случае происходит нарушение баланса и компания начинает переходить на последний этап, согласно теории И. Адизеса, этап - смерти. Это происходит потому что спрос на выпускаемую продукцию или услугу начинает падать. Внешняя среда переориентируется на конкурентов или совершенно иной, замещающий вид услуг, товаров. Тоже самое происходит если не удовлетворены интересы персонала, на какое-то время присутствует удовлетворенность организации и внешней среды, но это длится не долго, так как персонал организации начинает плохо выполнять свою работу, повышается увольнение, текучесть кадров, что отражается на внутренних процессов организации. Именно для того, чтобы были удовлетворены потребности персонала необходимо разрабатывать организационный дизайн, нормативы, регламенты, правила, форму коммуникации, штатное расписание, полномочия и т.д. Эти процессы нужны и организации, чтобы могла своевременно предоставлять, удовлетворять потребности своего персонала. И наконец, в случае, если потребности организации не удовлетворяются, то смерть организации, неминуема. Организация существует для того, чтобы удовлетворить потребности участников, она является полем взаимодействия участников. Если это поле исчезнет, так как потребности не удовлетворяются, то и разрушится все взаимодействие.

Поэтому, жизнедеятельность организации заключается в постоянном поддержании взаимозависимых связей между участниками деятельности.

• Если организация выступает в качестве площадки для реализации потребностей, потенциала сотрудников, с целью удовлетворить потребности внешней среды, то организации необходимо обеспечить условия, а также оказывать поддержку персоналу, т. е. вовлекать персонал в деятельность направленную на самореализацию сотрудников через спрос внешней среды.
• Таким образом мы подходим к так называемому - системному подходу в организации.
• Системный подход - это подход, любой объект (система) которого рассматривается с точки зрения единых взаимосвязанных частей (элементов), у которых есть цель, ресурсы, взаимосвязи с внешним миром и обратная связь. Каждый объект рассматривается как большая и сложная система и одновременно как элемент более общей системы.
• «В современных быстроменяющихся условиях для эффективного управления организациеи? менеджеру необходимо постоянно анализировать огромное количество факторов, внутренних и внешних, уметь видеть и учитывать взаимосвязи между ними».[2]
• «Системныи? подход, которыи? рассматривает организацию как систему - совокупность взаимосвязанных элементов. При этом организация в целом рассматривается как элемент более сложнои? системы»[10]
• Основные принципы системного подхода:[6]

Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

• Иерархичность строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами её отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

• Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Системность, свойство объекта обладать всеми признаками системы.

• «Ниже представлен ряд взаимосвязанных аспектов, которые в совокупности и единстве составляют системныи? подход:
  * системно-элементныи?, отвечающии? на вопрос, из чего (каких компонентов) образована система;
  * системно-структурныи?, раскрывающии? внутреннюю организацию системы, способ взаимодеи?ствия образующих ее компонентов;
  * системно-функциональныи?, показывающии?, какие функции выполняет система и образующие ее компоненты;
  * системно-коммуникационныи?, раскрывающии? взаимосвязь даннои? системы с другими, как по горизонтали, так и по вертикали;
  * системно-интегративныи?, показывающии? механизмы, факторы сохранения, совершенствования и развития системы;
  * системно-историческии?, отвечающии? на вопрос, как, каким образом возникла система, какие этапы в своем развитии проходила, каковы ее исторические перспективы. Наиболее последовательнои? реализациеи? системного подхода является системныи? анализ - всестороннии? подход к принятию решении? по различным проблемам в различных сферах человеческои? деятельности»[2] управление персонал жизненный
• Основоположниками системного подхода являются: А. А. Богданов, Л. фон Берталанфи, Э. де Боно, Л. ла Руш, Г. Саймон, П. Друкер, А.Чандлер, С. А. Черногор, Малюта А.Н.
• Принимая во внимание все вышесказанное, следует определить место и методы вовлеченности персонала в жизнедеятельность компании через развитие сотрудников с точки зрения системного подхода. Эффективным методом управления персоналом может стать использование такого подхода как организационное развитие. «Организационное развитие - совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых персонал организации изучается, идентифицируется, вовлекается в производство и развивается такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но и также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать возникающие в ходе проблемы».[9] Организационное развитие фокусируется на использование человеческого потенциала и на регулировании культурных ценностей организации. Обозначим цели организационного развития:
• нахождение и поддержание баланса, конгруэнтности между орг. структурами, культурой, стратегией, процессами и людьми;

создание новых решений в организации;

создание организационной способности к самообновлению;

увеличение организационной эффективности;

индивидуальное развитие;

• Таким образом, организационное развитие - это процесс, обучения и создание условий для поиска решений, повышение эффективности использования преимуществ и возможностей людей. Уникальная особенность организационного развития - развивая, совершенствуя организацию, оно также способствует развитию личности человека в организации.
• Основываясь на полученном анализе развития персонала и его вовлеченность в жизнедеятельность компании, предлагаем произвести сопоставление, и выявить как используя точки вовлеченности можно применить инструменты развития персонала, тем самым обеспечив более точное удовлетворение потребностей как организации так и ее сотрудников.
• Таблица №7 Свод способов развития и вовлечения персонала.

Вовлеченность	Развитие	Комментарий
Уровень заработной платы	-	-
Премии	-	-
Другие виды денежных вознаграждений	-	-
Льготы	-	-
Не денежная форма	-	-
Карьерный рост	Стажировка Обучение на рабочем месте Тренинги Традиционная форма обучения Коучинг	Направлены на расширение имеющихся у сотрудников компетенций необходимых для следующей ступени управления
Ясность целей и задач	Традиционные формы обучения Дистанционная форма	Вызвать отклик, понимание у сотрудника, что от него требуется и как это делать
Благодарность / похвала / поздравления	-	-
Личный пример руководителя в деятельности	Групповая работа Фасилитация	Быть сопричастным к деятельности сотрудников
Объединяющая деятельность вне работы	Деловая и ролевая игра Тренинги Командный коучинг	Формы активности, которые направлены на раскрытие потенциала и интересов сотрудинков
Слушать мнения сотрудников	Групповая и индивидуальная работа Фасилитация	Проявлять ценность и важность к высказываниям сотрудников
Конкурсы, соревнования	Деловые и ролевые игры	Вносят разнообразие в деятельность, постановка промежуточных целей, командообразование, дух состязания
Гибкий график работы	-	-
Развитие / обучение	Тренинги Коучинг Деловые и ролевые игры Традиционные формы обучения Дистанционные формы Рассмотрение практических ситуаций	Здесь находится пересечение интересов организации и сотрудников. Наиболее широкий диапазон использования инструментов развития персонала позволяет удовлетворить желания сторон
Расширение круга задач	Ротация Делегирование полномочий	Поручение новых задач и выполняемых работ, перемещение сотрудников на различные зоны бизнес-процессов
Приветствовать новые идеи и инновации	Групповая работа Фасилитация	Уважение и принятие мнений сотрудников, обеспечение ресурсами, поддержка
Адаптация новых сотрудников	Наставничество Обучение на рабочем месте	Благоприятная и дружественная атмосфера, алгоритм внедрения новых сотрудников
Текущее интервью	Коучинг Опрос	Сбор данных, поддерживающая среда
Условия рабочего места	-	-

• На основе сводной таблице, становится очевидным, что ряд факторов влияющих на вовлеченность персонала можно реализовать через развитие персонала. Однако, нужно учитывать состояние жизнедеятельности организации. На каком этапе своего эволюционного развития находится компания. Наблюдая за развитием компании, как отмечает И. Адизес [13], можно заметить высокую активность и вовлеченность персонала на стадии «ухаживания», «младенчества», в то время как поднимаясь выше по «линии жизни», сотрудники проявляют меньше вовлеченности в деятельность компании. Также, следует помнить о необходимости прежде выявлять зоны требующие вовлеченности, а затем внедрять инструменты развития персонала. Эта последовательность позволяет не тратить ресурсы организации впустую, поскольку развитие персонала должно быть целенаправленным.

Выводы главы

• С течением времени, термин «вовлеченность» изменил первичное свое толкование с принудительной формы деятельности в добровольную. Тем не менее на сегодняшний день используют оба значения, в зависимости от контекста ситуации, однако чаще всего и в частности в работе с персоналом подразумевается добровольное участие в деятельности.
• Поскольку, как мы выяснили, «вовлеченность» состоит из целого ряда набора параметров, то в данной работе было предложено определение - процесс, в ходе которого человек находится в состоянии повышенной физической и/или когнитивной активности, которая может быть психометрически подтверждена.

Факторы влияющие на уровень вовлеченности могут находится как в субъективном пространстве так и во внешней среде. Внутренняя и внешняя среда тесно взаимосвязаны, так как внешние условия имеют отражение на внутреннем мире человека, так и наоборот, внутреннее состояние влияет на внешнее восприятие человеком.

• Так как вовлеченность персонала явление комплексное, то и методы работы с влиянием на это явление должно быть холистичным, системным. Более того, человек как живой организм находится в постоянном изменении, меняются внутренние потребности, внешние обстоятельства, психологическое состояние и на эти изменения необходимо реагировать. Именно поэтому, необходимо периодически проводить измерения уровня вовлеченности персонала, посредствам опросов и/или интервью, наблюдение. В зависимости от того, как будет реагировать компания на изменения сотрудников, такой будет и результат ее жизнедеятельности, в ближайшей или долгой перспективе.
• Также, следует помнить, что вовлеченность персонала, согласно исследованиям Сакса, может быть проявлено в двух областях, сотрудник выполняет непосредственные обязанности и участие в деятельности компании в целом. Современные практики работы с вовлеченностью персонала классифицируются на два типа, материальные и нематериальные. Материальные находят свое выражение в денежной или предметной форме, в то время как нематериальные представляют собой различного рода поощрения исключающие предметной и денежной формы.
• Вовлеченность персонала, как уже было сказано, носит комплексный характер и требует вариативность методов работы с ней. Когда мы говорим, вовлеченность персонала, то следом возникает вопрос, - куда? И здесь возникает новое условие - жизнедеятельность компании. Далее, мы говорим о повышении вовлеченности персонала в жизнедеятельность компании, другими словами мы предоставляем возможности развития персонала на поле деятельности компании, используя для это комплексные методы, способы повышающие уровень вовлеченности персонала. Таким образом, жизнедеятельность компании мы рассматриваем как среду, где сотрудник может проявить известные ему, а может пока еще неизвестные для него самого, способности.
• Организацией можно считать управляемую систему, состоящую из отдельных людеи? или их групп, взаимодеи?ствующих между сбои? для достижения общих целеи?.
• Организация имеет жизненные циклы. Условно, согласно терориям И. Аидизеса и Л. Гривнера жизненные циклы заключаются в последовательных, предсказуемых изменениях своего состояния. Так как деятельность организации находится под контролем, то сохраняется возможность поддерживать жизнедеятельность организации в течении неопределённого срока.
• В рамках этой работы предлагаемое определение жизнедеятельности организации звучит следующим образом - способ ее существования, протекающий в постоянном контакте со внешней средой, и обеспечивающий устойчивое поддержание процессов функционирования организации.
• Для успешной жизнедеятельности организации необходимы следующие условия:

Удовлетворение нужд и потребностей организации как системы

Удовлетворение нужд и потребностей персонала этой организации

• Удовлетворение нужд и потребностей внешней среды в которой находится организация.
• Для удовлетворения этих условий организация находясь на одном из этапов своего развития осуществляет необходимые действия - организационный дизайн.
• Организационный дизайн или проектирование, представляет всеохватывающую будущую структуру предприятия, систему управления, процедуры действий, технологических, административных связей, взаимодействий между составляющими ее целостное, элементами.
• Также, учитывая сложность взаимосвязей организации, стремясь сохранить динамику жизнедеятельности, необходимо использовать системный подход в управлении организацией.
• Системный подход - это подход, любой объект (система) которого рассматривается с точки зрения единых взаимосвязанных частей (элементов), у которых есть цель, ресурсы, взаимосвязи с внешним миром и обратная связь. Каждый объект рассматривается как большая и сложная система и одновременно как элемент более общей системы.
• На сегодняшний день эффективным методом управления является - организационное развитие организации. Организационное развитие - совокупность действий, движимые единой целью, с помощью которых персонал организации ищет пути и способы развития, которые повышают экономические показатели, а также способность самоорганизации и достижение поставленных целей. Организационное развитие нацелено на использование человеческого ресурса, потенциала, а также регламентирование культурно-корпоративных ценностей. Особенностью организационного развития является - совершенствование не только самой организации, но и развитие личности человека.

• 4. Исследование проблем развития персонала и путей их решения в организации

4.1 Программа и методы исследования

Часть 1 Цель

• В теоретической части данной работы были собраны и проанализированы материалы касающиеся управлением развития персонала. Опираясь на исследования прошлого века и дополнив современными научными работами, были выделены основные области которые тем или иным образом оказывают влияние на процесс и формирование управление развития персонала. Беря во внимание организацию как среду, где происходит развитие персонала и феномен вовлеченности персонала в жизнедеятельность организации получили целостное представление о необходимости комплексного подхода в управлении развитием персонала в жизнедеятельности организации.
...