Управление развитием персонала в компании: проблемы и пути их решения

• Опираясь на полученные данные возникает необходимость проверить понимают ли сегодняшние, действующие руководители и собственники бизнеса систему управления развитием персонала также как было выявлено в ходе данной работы. Или же имеют иное представление, требующее отдельного изучения и выявления факторов влияния на бизнес процессы проистекающие в организации. Если руководители придерживаются системного, комплексного подхода в управлении развитием персонала, то какие проблемы возникают в ходе реализации программ развития, а если используют другой подход, то в чем его особенность?

Предлагаем следующую формулировку исследовательского вопроса:

Каковы причины препятствующие внедрению комплексного развития персонала в компаниях.

• Целью данного исследования является нахождение ответов, позволяющие изучить практические знания и методы работы действующих руководителей относительно управления развитием персонала.

Часть 2 Метод

• Стратегический план исследования принадлежит идеографическому подходу. Использован метод полуструктурированного интервью. Полуструктурированное интервью состоит из 14 вопросов. (Приложение В)
• Сценарий разработки полуструктурированного интервью формировался экспертным путем и включают в себя следующие блоки:

Выявление представлений о развитии персонала

Описания способа управления развития персонала

• Определение методов и инструментов, которыми пользуется руководитель

Выявление отношения руководителя к вовлеченности сотрудников

Выявление проблем в области управления развитием персонала

Часть 3 Выборка

• В исследовании приняло участие восемь руководителей из которых один является руководителем отдела в крупной корпорации и семь человек руководители малого и среднего бизнеса. Средний возраст участников 37 лет. Пол участников: мужчины и женщины. Стаж на руководящей должности не менее трех лет. Количество подчиненных у каждого руководителя составляет:

Руководитель	А	B	C	D	E	F	G	H
Кол-во сотрудников	190	40	12	20	15	60	25	18

• Часть 4 Контент-анализ

Результаты контент-анализа представлены на следующей странице.

По вертикали № 1,2,3… отмечены вопросы, которые следовали в порядке указанном в таблице, а по горизонтали A,B,C… - респонденты.

• 4.2 Результаты исследования
• Таблица №8 Контент-анализ

№	Респонденты	A	B	C	D	E	F	G	H	Итог
1	Как Вы понимаете процесс развития персонала?
	Система	1	1				1			3
	Обучение	1	1		2	1	1	1	1	8
	Процесс					1	1	1		3
	Функция / задача		1	1						2
	Внимание к персоналу			1						1
2	Как Вы полагаете для чего нужно развитие персонала?
	Прибыль	1		1		1	1	1		5
	Эффективность	1	2	1		1	1		1	7
	Новые навыки		1		2	1		1	1	6
3	Каковы Ваши ожидания, как руководителя, от процесса развития персонала?
	Уровень продаж						1	1		2
	Решение проблем								2	2
	Расширение компетенций	2	2	1	1	2	1			9
	Преданность сотрудников				1					1
	Самообучение							1		1
4	Кто по Вашему получает ценность от этого процесса?
	Организация								1	1
	Организация и персонал	1	1	1	1	1	1			6
	Все + бизнес среда		1					1		2
5	Что будет являться результатом развития персонала для Вас, как руководителя?
	Прибыль / эффективность	1		1	1	1	1	1	1	7
	Новые навыки	1	1		1		1			4
	Решение проблемы	1	1							2
	Сохранность знаний		1							1
	Удовлетворенность перс.							1		1
6	Скажите пожалуйста, а как у Вас устроена система развития персонала?
	Отсутствует				1					1
	Есть структура	1				1	1	1		4
	Инструменты	7	5	3		3	4	2	1	25
	Самообучение		1							1
7	Скажите пожалуйста, а какое место отводится вовлеченности в системе развития персонала?
	Нет места		1					1		2
	Важное место	2		1	3	1	2		1	10
	Следствие	5	4	1	1					11
8	Как Вы выявляете потребность в развитии персонала?
	Не выявляю	1		1						2
	Активно участвую	1	2							3
	Интервью	1	1			1	2	1		6
	Наблюдение		1	1		1	3	1	2	9
	Работа без выявления		1							1
	Сами обращаются	1	1							2
9	Как Вы относитесь к утверждению, что помимо профессионального развития сотруднику необходимо еще и личное развитие?
	Согласен	1	4	1	1	1	1	1	1	11
	Приоритет проф.	1	1	1	1					4
	Да, но …					1				1
10	Скажите, как личностные потребности сотрудников учитываются в системе развития персонала?
	Учитываются	2	1			2		1	1	7
	Не учитываются			1	1		1			3
	В крупных компаниях не учитываются	3								3
	В зависимости от должности сотрудника		1							1
11	Расскажите пожалуйста, с какими трудностями Вы сталкиваетесь в процессе развития персонала?
	Нехватка времени	1	1		2	1	1		1	7
	Сопротивление	1	1		1	1	1	1	1	7
	Отсутствие денег				1					1
	Качество обучения	1	1							2
	Методология обучения		1							1
	Командообразование			1			1			2
12	А что помогает Вам преодолеть трудности?
	Интервью	1				1	2	1		5
	Свое участие	1	1	1		1	1			5
	Доверие персонала	1	1					1		3
	Раппорт с персоналом		1							1
	Действовать		2							2
	Привлечение сильных специалистов		2							2
	Выгоды для сотрудника								2	2
	Не знаю				1					1
13	Скажите пожалуйста, возможно ли решить трудности, которые Вы назвали, посредством вовлечения сотрудников?
	Возможно	1	1	1	1	1	1	1	1	8
	Невозможно		1							1
	Если правильно формулировать задачу	1		1						2
	Да, но очень трудно							1		1
14	Последний вопрос, скажите, как Вы можете прокомментировать высказывание - жизнедеятельность организации это среда где сотрудник может раскрыть свой потенциал?
	Согласен	1	1		1	1	1	1		6
	Не согласен			2						2
	Да, если …								1	1
	Да, но … это сложно	1	1			1		1		4

• 4.3 Обсуждение результатов исследования
• Отвечая на первый вопрос «как Вы понимаете процесс развития персонала», каждый участник, кроме одного, использовал термин обучение, выраженное в различных формах, таких как получение теоретических знания и практических навыков, в то время как обучение, является частью развития. Также, следует отметить, что те руководители которые имеют большее количество подчиненных при описании своего понимания использовали набор характеристик например, комплекс мер, система, адаптация, цели и задачи обучения. Что говорит о более широком понимании, чем у руководителей имеющие меньшее количество подчиненных.
• Чем шире и глубже имеет представление руководитель о развитии персонала, тем больше и лучше он может пользоваться возможными методами и инструментами управления развитием персонала. Отсутствие же глубоких знаний ограничивает руководителя и заставляет задуматься о необходимости руководителю пройти профессиональную подготовку работы с персоналом.
• На второй вопрос, который звучал следующим образом: «как Вы полагаете для чего нужно развития персонала», участники, единодушно ответили - для эффективной деятельности организации. Основным показатель эффективности организации является увеличение прибыли, о котором также упомянули участники интервью. Один из участников указал, что эффективность имеет последовательность: сотрудник - команда - организация. Что является интересным замечанием, которое наводит на мысль о структуре формирования эффективности, а именно, от частного к общему. Сложно было бы представить эффективную организацию с менее эффективной командой и совсем неэффективными сотрудниками. Возможно ли и развитие персонала, сотрудника рассматривать в этом аспектом, от частного к общему, от личных качеств к профессиональным? Этот вопрос остается пока без утвердительного ответа. Другой участник сообщил, что необходимость развития персонала вызвана однообразием выполняемой работы. Следует ли из этого вывод, что развитие персонала имеет вид спирали, без начала и конца? Общеизвестным является необходимость человеку взаимодействие с другими людьми и разнообразие в деятельности, в противном случае он устает от однообразного функционала и начинает совершать ошибки, будучи хорошим специалистом в своей области. Большинство участников в своих ответах сказали о приобретении новых знаний, навыков для достижения целей компании, которые в свою очередь постоянно становятся сложнее, ввиду влияния внешней среды. Однако, формулировка цели имеет значение. Если цель ограничить лишь эффективностью, получение прибыли, то персонал является лишь инструментом достижения этой цели, а если целью развития персонала будет реализация человеческого потенциала, то прибыль организации становится инструментом.
• Третий вопрос «каковы Ваши ожидания, как руководителя, от процесса развития персонала». Ответы участников были сконцентрированные вокруг эффективности работы, повышение уровня продаж, повышение качества работы. Однако, были отмечены некоторые особенности направленные на внутриличностные характеристики персонала. Например, один из участников интервью сообщил о своих ожиданиях относительно повышения эффективности взаимодействия между коллегами. Другой участник обратил внимание на развитие сильных сторон и комфорт работы персонала. Оба участника имеют в своем подчинении большее количество сотрудников чем другие участники интервью. Также было упомянуто в качестве ожидания от процесса развития персонала такие качества как преданность руководителю и самостоятельность сотрудников в рабочем процессе, повышении интеллектуальных способностей. Все это может означать о необходимом росте к собственному пониманию и управлению эмоциональным состоянием сотрудника. Наше внимание акцентируют не только на увеличении прибыли, но и на ожидаемых руководителем росте интеллектуально-эмоциональном аспекте. Важно отметить, что разрабатывая программу развития персонала руководителю становится необходимо в нее включать элементы осознанности и самообучения.
• Отвечая на четвертый вопрос «кто по Вашему получает ценность от этого процесса», участники ответили единым фронтом - все. Уточняя что включает в себя «все», были получены следующие ответы: организация, руководитель и сотрудник. Двое участников пошли еще дальше, добавив к этому списку конкурентов, а также общество в целом. Каким образом развитие персонала одной компании становится выгодно для ее конкурентов? Оказалось, в одной компании, программа развития персонала предусматривает участие своих сотрудников в развитии коммуникационных навыков, путем вовлечения в открытые мастер-классы в качестве ведущих. На эти мастер-классы приглашаются все желающие, в том числе и конкуренты, которые перенимают опыт и мимикрируют свою деятельность. Таким образом происходит рост и развитие не только конкурентов но и всей индустрии.
• Пятый вопрос «что будет являться результатом развития персонала для Вас, как руководителя». Ответы на этот вопрос оказались схожими с ответами на вопрос №3. Для большинства интервьюируемых результатом развития персонала является повышение эффективности выполняемой работы, а также увеличение прибыли. Следует сказать, что большая часть руководителей обратили внимание, что результатом будет являться еще и приобретение новых навыков, сотрудниками. При этом лишь один из респондентов указал, что результатом развития персонала может быть решение трудностей вызвавшие необходимость создание программы развития персонала.
• Однако, смею предположить, что общие фразы и размытость цели является не способствующим а отвлекающим фактором. Результатом же, может быть устранение проблемы на которую направлена программа развития персонала и приобретение персоналом навыков не только тех, которые были направлены на решение конкретной проблемы, но и нечто большего. Логика проста, целое больше своих частей. Новые приобретенные знания и навыки, присовокупив к имеющимся, позволяют решить задачу или проблему, а также рассчитывать на предупреждение возникновения потенциальных, схожих проблем, а не на их решение после возникновения.
• На шестой вопрос «скажите пожалуйста, а как у Вас устроена система развития персонала», полученные ответы позволили выявить схожесть и различия в организационном процессе развития персонала. Сходство заключается в наборе инструментария и методов. В большинстве своем руководители используют общепризнанный набор инструментов, такой как тренинги, семинары, онлайн-курсы. Также, часть респондентов отметили основные этапы системы развития персонала: отбор, найм, адаптация, обучение, аттестация, обучение. Лишь два руководителя упомянули кроме обучение еще и научение, когда сотрудник осваивает новые знания, навыки находясь либо в поддерживающей среде (ротация кадров, например) либо под наблюдением, т.е. наставничество. Самообучающаяся среда позволяет пробудить внутренние стимулы сотрудника к саморазвитию, наставничество, делегирование полномочий, ротация способствует также к саморазвитию. Один участник, сообщил о полном отсутствии в его компании какой либо системы развития персонала.
• Здесь следует добавить, полноценное развитие человека, сотрудника может быть только при условии комплексного подхода. Когда в программе развития персонала учитываются и применяются инструменты влияющие на вовлеченность, мотивацию (материальную и нематериальную) и корпоративную культуру. Комплексный подход позволяет говорить о создании среды, где сотрудник находится под постоянным внутренним и внешним влиянием. Внутреннее влияние - стимулирование на достижение и познание, а внешнее предлагает условия, сравнения (измерение) и реализации человеческих возможностей.
• Седьмой вопрос звучал так «скажите пожалуйста, а какое место отводится вовлеченности в системе развития персонала?» Ответы полученные на этот вопрос позволили установить следующее, вовлеченность персонала в процесс развития имеет важное значение. Феномен вовлеченности отвечает за усвоение получаемых знаний и умений, а также укреплению навыков. Было отмечено, что вовлеченность необходимо формировать организацией при личном участии руководителя. Один из участников сообщил, что вовлеченность это самомотивация, в то время как другой обратил внимание, что вовлеченность это элемент возникающий при следующих условиях: мотивация, стимуляция и корпоративная культура организации. Корпоративная культура, мотивация и стимуляция создается организацией, а значит организация может управлять этими процессами. Руководители компании отмечают важность феномена вовлеченности. В большинстве своем участники сообщают о необходимости вызывать этот феномен, но при этом отмечают, что сделать это очень сложно. Вовлеченность связывают с желанием человека. Часть участников обращали внимание на то что если у человека нет желания, то ничто не поможет. Однако, в педагогических университетах учат методам позволяющие выстраивать такую коммуникацию и атмосферу, что дети, подростки которые еще недавно были в числе отстающих, попадая в руки профессионального педагога показывают стремительный рост знаний. Это позволяет опровергнуть ранее предложенный аргумент относительно наличия или отсутствие желания работать и развиваться, как единственно верный.
• Восьмой вопрос «как Вы выявляете потребность в развитии персонала», участники ответили сходным образом. Все используют в своей работе индивидуальные беседы с сотрудниками, наблюдение и оценку, KPI. Однако, один участник сообщил о своей проактивной позиции, направленной на опережение возникновения нужды в развитии персонала при появлении проблемы. Другой участник сказал, что постоянно занимается развитием персонала, без четкой структуры. Еще одним любопытным фактом оказалось, что компания приняла регламент в котором сообщалось о необходимости получить профильное образование в соответствии с занимаемой должностью, видом деятельности.
• Действительно, любая программа развития персонала должна быть снабжена инструментами измерения будь то KPI, интервью или оценка 360 градусов. Это позволяет выявлять потребности развития и на основании этого выстраивать ее программу. Тем не менее, позиция проактивности позволяет нечто большее, она направлена прежде всего на опережение возникновения проблем и создания благоприятной среды саморазвития персонала. Проактивная позиция позволяет экспериментировать и использовать интересы сотрудников с целью их удовлетворения в среде и деятельности организации. Предлагает принять участие в реализации новых идей, подходов в работе, социальных проектах, благотворительных мероприятий тем самым создавая дружественную, благоприятную среду, где человек, попадая в нее, начинает стремиться соответствовать ей.
• Вопрос номер девять «как Вы относитесь к утверждению, что помимо профессионального развития сотруднику необходимо еще и личное развитие». Ответы на этот вопрос оказались утвердительными. Все респонденты ответили своим согласием с этим утверждением и предложили приоритетность профессионального развития по отношению к личностному. Это означает, что первостепенным в программе развития персонала, на сегодняшний день отдается профессиональным знаниям и навыкам, а затем только личностным характеристикам. В то время как отбор службы HR, все больше строят на умении кандидата проявлять свои гибкие навыки, эмоциональный интеллект. Лишь один из участников, отметил, что наблюдаемая тенденция движется в сторону баланса, когда профессиональные навыки и личностные характеристики будут иметь равный вес. При этом, сообщил, личностное развитие, даже сегодня, набирает свой вес по мере роста должности. Чем выше должность тем приоритетней личностное развитие, чем ниже, например, линейный персонал, нуждается в профессиональном развитии.
• Интересное замечание, тем более, что функция линейного персонала все больше роботизируется. А это значит, что бизнес все больше будет нуждаться в высококвалифицированном персонале, умеющим управлять сложной компьютеризированной техникой и уметь управлять своим эмоциональным интеллектом.
• Вопрос десять звучал «скажите, как личностные потребности сотрудников учитываются в системе развития персонала». У трех из восьми участников личностное развитие персонала никак не учитывается. Еще один участник сообщил об отсутствии личностного развития сотрудников в крупном бизнесе, в то время как в среднем и малом бизнесе внимание уделяется.
• В большинстве своем личностное развитие персонала не учитывается. Это может быть вызвано несколькими причинами, первая, собственники и высшие руководители не видят жизнь организации долгой. Вторая, целью деятельности являются только деньги, персонал инструмент, как мы уже говорили ранее. И третья, невежество, что тоже имеет место быть, руководители не знают как управлять персоналом, используя ресурсы не на выжимание энергии в погоне за прибылью, а на взаимовыгодное партнерство с персоналом.
• Одиннадцатый вопрос «расскажите пожалуйста, с какими трудностями Вы сталкиваетесь в процессе развития персонала». Ответы на этот вопрос позволяют собрать наиболее часто встречающиеся трудности в работе с реализацией программ развития персонала. Итак, основными трудностями являются: отсутствие свободного времени, сопротивление персонала, командообразование, отсутствие желания руководителя в финансировании программ развития, отсутствие вовлеченности со стороны персонала, методология программ обучения и качество обучения. Некоторые из перечисленных трудностей имели место и в прошлом, а некоторые, такие как отсутствие свободного времени, методология обучения и его качество появились относительно недавно. Любопытно, чем вызвано появление новых трудностей? Можно предположить, что отсутствие свободного времени обусловлено повышенной нагрузкой, увеличению рабочего времени, которое появилось в связи с необходимостью быстрого реагирования в условиях неопределенности и динамичного ритма бизнеса. Методология обучения, также является следствием быстроменяющихся условий и увеличением потока информации, которую необходимо эффективно обрабатывать. Прошлые методы работы с информацией перестают работать, требуются новые, более совершенные методы. Качество обучения, можно предположить, не столько снизилось сколько размылось в своей массе. Другими словами, сегодня, с появлением онлайн технологий, на рынке появилось безграничное множество обучающих курсов, семинаров, тренингов, деловых игр, которые предоставляют поверхностную информацию или основаны на методах обучения применяемые в прошлом, а также направлены на извлечение быстрой прибыли. Своей массой и дешевизной они подавили высококачественные программы образования.
• Вопрос двенадцатый «а что помогает Вам преодолеть трудности». Ответы участников прозвучали следующим образом: индивидуальная работа с сотрудником, беседа, раппорт и доверие, привлечение сильных специалистов, выявление причин возникающих трудностей. Любопытно, ранее отвечая на вопросы, участники единогласно сообщили, что вовлеченность решает многие трудности, но при ответе на этот вопрос, никто из участников не сообщил о том, что занимается формированием среды позволяющей увеличить показатель вовлеченности в рамках развития персонала.
• Феномен вовлеченности признается, но не используется в полной мере. Часто используемые методы являются точечными, в то время как вовлеченность персонала может создать эффект самоисцеления, где сотрудники оказывают поддержку друг другу.
• Вопрос тринадцатый «скажите пожалуйста, возможно ли решить трудности, которые Вы назвали, посредством вовлечения сотрудников». Все участники ответили на этот вопрос утвердительно. Через вовлеченность можно решить многие трудности. Формулировка подачи информации имеет значение. Вовлеченность снимает сопротивление сотрудников. Комплексный подход, включающий в себя развитие корпоративной культуры, мотивацию, стимулирование отлично справляется со многими трудностями.
• Этот ответ еще раз подтверждает значимость феномена вовлеченности. Но при этом, не дает нам ответа на то, почему не занимаются или занимаются но не в полной мере, руководители формированием вовлеченности. Ранее данные ответы участников сводились к тому, что вовлеченность очень сложно создавать, требует много сил, времени и денежных затрат.
• Заключительный вопрос «как Вы можете прокомментировать высказывание - жизнедеятельность организации это среда где сотрудник может раскрыть свой потенциал». Лишь один участник не согласился с предложенной формулировкой, ответив - «свой потенциал сотрудник должен раскрывать не на рабочем месте. Потенциал это дело личное, а на работу мы ходим чтобы работать». Все остальные участники интервью согласились с формулировкой с некоторыми оговорками. Например, нужна определенная среда и определенный потенциал или да, но это очень и очень сложная задача, требующая много времени, сил, энергии и денежных вложений. Эти же слова звучали относительно формирования феномена вовлеченности.
• Учитывая, что человек проводит большую часть своего времени на работе или время связанное с выполнением рабочих обязанностей, сложно согласиться с формулировкой ненадобности удовлетворения человеческих внутриличностных потребностей. Тем не менее, рабочая среда не предназначена для злоупотребления личными интересами в ущерб организационным. Необходимо балансировать создавая условия комфортного выполнения служебных обязанностей и созданием среды развития потенциала сотрудников.

Выводы главы

• Основываясь на результатах проведенного исследования необходимо подвести итоги и сформулировать возможные варианты решения выявленных трудностей.
• Управление, построение структуры развитие персонала сложная, имеющая взаимосвязи со всеми бизнес процессами, задача. Реализация подобного рода системы требует высококвалифицированного руководства. Чем больше количество персонала, тем объемней и сложнее ею управлять. Поэтому в крупных организациях существуют отделы работы с персоналом. Руководитель отдела развития персонала должен находится в постоянном взаимодействии с внешними профильными организациями для обмена имеющихся знаний и приобретения новых методов работы с персоналом. Руководитель первый, кто должен постоянно развивать свои профессиональные и личностные навыки работы с персоналом и коммуникацией с людьми. Организации в лице руководителя, прежде всего необходимо ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на создание корпоративной культуры, среды где возможности каждого сотрудника можно было бы использовать взаимовыгодно. В последнее время подобные организации стали появляться и превращаясь в крупный бизнес, например, Google, Facebook. Ожидания руководителя от реализации программы развития персонала должны быть сосредоточены на создание ценности самообучения, стремлении сотрудников искать новые знания и привносить их в повседневную жизнь организации. Прежде всего любая программа развития предполагает накопление и использование знаний, превращая их в навыки, которые сотрудник использует не только в рабочих целях, но и удовлетворяя личные интересы. Как уже отвечали респонденты выгодоприобретателем от процесса развития персонала являются все системы, включая те, которые не имеют прямого отношения к этой программе. Результатом прохождения программы развития персонала можно было бы считать решение проблем, которые вызвали необходимость запуска этой программы, а также приобретение знаний, умений, которые позволили бы расширить зону деятельности, повысить ответственность сотрудников, функционируя по принципу: целое больше своих частей. Для достижения высокой эффективности, любая система развития персонала должна быть комплексной, имеющая четко поставленную цель. Структура развития персонала имеет проверенные кластеры, такие как: отбор, адаптация, обучение специфическим навыкам (присуще данной компании), обучение необходимым компетенциям (отвечающие занимаемой должности), повышение этих компетенций (кадровый резерв), обучение командной работе, карьерный рост, расширение кругозора и повышение качества жизни своих сотрудников. Все эти этапы имеют набор инструментария и методы эффективной работы с персоналом на каждом этапе. Обучение и научение должны присутствовать на каждом этапе. Исключением может считаться этап подбора персонала, впрочем и здесь человек находящийся в состоянии поиска места работы, научается проходить этот этап, путем проб и ошибок. Самообучающиеся организации - это то к чему необходимо стремиться каждой компании. Создание корпоративной культуры посредством мотивации, стимуляции, вовлечения позволяет создать желаемые условия большинству членов организации. Согласно проведенному анализу, а также ответам участникам интервью, вовлеченность имеет серьезный вес в развитии персонала и деятельности сотрудников внутри организации. Достаточным является то, что вовлеченный сотрудник наиболее эффективно выполняет служебные обязанности и стремится к нечто большему, проявляя свои способности напрямую не связанные с его должностными обязанностями. Формирование вовлеченности может начинаться с создания доверительной среды, где сотрудники высказывают свое мнение, предлагают новые решения, экспериментируют, создают опытные образцы, разрабатывают новые техники продаж или коммуникации, реализуют творческий потенциал. Следующим шагом может быть создание внутренней школы, где опытные специалисты делятся своими знаниями с вновь прибывшими. Затем, могут быть созданы проектные отделы в задачи которых может входить изучение рынка, создание нового продукта, развитие сети партнеров, открытие нового направления и так далее. Все эти предложенные меры позволяют создать условия при которых сотрудник может не только сделать предложение, но и получить поддержку со стороны руководства на реализацию своей идеи. Выявление потребностей в направлении развития персонала является важным этапом. Основываясь на потребностях можно более точно построить карту развития как для индивидуального сотрудника так и для группы. Выявление потребностей осуществляется на основании реализации текущих задач, оценки персонала, индивидуальной беседе и показателях KPI. При создании и управлении программы развития персонала, необходимо учитывать и включать элементы направленные на удовлетворение внутриличностных потребностей персонала, которые могут быть выявлены на вышеописанном этапе. Все большее внимание уделяется, так называемым, гибким навыкам, эмоциональному интеллекту. Как уже отмечал один из участников интервью отметил, чем выше занимаемая должность, тем больше внимания личностным навыкам. Компьютеризация и роботизация будет вымывать линейные должности. Уже в ближайшей перспективе будет не менее важным владение социальных навыков, так же как сейчас отдается предпочтение профессиональным. В ходе проведенного интервью было установлено, что внутриличностные потребности сотрудников, в большинстве своем никак не учитываются в программе развития персонала.
• Основные трудности, которые были выявлены в ходе данного исследования являются:
• отсутствие желания руководителя в финансировании программ развития

отсутствие свободного времени у персонала на обучение

сопротивление персонала

отсутствие вовлеченности со стороны персонала

командная работа

методология программ обучения

качество обучения

Вышеупомянутые проблемы были разделены на три категории:

- Независящие от сотрудников

- Зависящие от сотрудников

- Косвенные

Возникает вопрос, каким образом можно преодолеть эти трудности?

• Первая категория трудности лишает всяческих перспектив предметно говорить о развитии персонала. Если глава, собственник не желает видеть необходимость в комплексном развитии персонала, значит текучесть кадров в этой организации будет нормой. Все же, попытаться можно. В данном случае можно предпринять тактику малых шагов, которая предполагает нахождение компромисса между главой и персоналом, через примеры эффективности. Например, согласовать малый бюджет за гарантию результата. Договориться об удержании израсходованных денежных средств из заработной платы сотрудников, если оговоренных результатов персонал не достигнет после прохождения программы развития. Но это только на первом этапе, после того, как глава увидит продуктивность этих мер, дальнейшая программа развития осуществляется на систематической основе без риска удержания денежных средств с персонала.
• Следующая категория имеет прямую зависимость от сотрудников. Не единожды, например, в обучении или выполняя какую либо деятельность, было установлено, что человек находит энергию и ресурсы, когда увлечен процессом, когда видит в этом смысл и может поделиться своими достижениями с другими людьми. Основываясь на этом, можно предложить решение таких проблем как: отсутствие свободного времени у персонала на обучение, сопротивление персонала, отсутствие вовлеченности со стороны персонала, командная работа, сконцентрировавшись на создание условий и повышения вовлеченности. Разъяснение значимости, цели прохождения обучения, получение преимуществ, создание духа соревнования в коллективе, позволяет повысить вовлеченность, которая позволяет определить возможное время для реализации прохождения обучения. Сопротивление персонала, как правило, вызвано отсутствием понимания у персонала относительно необходимости получения намеченных знаний. Лучший способ снять сопротивление это привлечь персонал к формированию программы обучения. Сотрудники должны почувствовать, что они сами принимают решения каким образом лучше сформировать курс повышения квалификации. Также, искренний интерес к потребностям сотрудников позволяет руководителю завоевать доверие, расположение и минимизировать сопротивление. Развитие командной работы может начинаться с определение общей цели, цели которая будет выгодна для всех участников.
• Третий кластер включает в себя косвенные трудности, которые напрямую не зависят от сотрудников и персонала это методология программ обучения, качество обучения. Действительно, возникновение трудностей с которыми ранее не сталкивались вызывают некоторую растерянность. Казалось бы, методология образования существует давно и она общеизвестна, но дело все в том, что образовательные программы смещаются в зону онлайн. Программа разработанная для офлайн не сработает если ее реализовать в онлайн формате. В онлайне требуются другие инструменты и методы работы с аудиторией. Для этого необходимо вносить изменения в действующие программы, которые позволили бы сохранить эффективность и получить ожидаемый результат. Но есть и хорошие новости, люди все больше предпочитают онлайн образование, это вызвано упразднение необходимости тратить время на дорогу, а можно пройти обучение из дома или любой другой точки мира, где есть интернет. А значит вопрос сопротивления онлайн обучения нет, люди готовы. Значит необходимо собрать данные, опросить персонал и узнать, что их привлекает в онлайн курсах. Определив триггеры, наполнить методологию необходимыми динамичными инструментами, методами, которые повысили бы лояльность сотрудников. Качество предлагаемых программ на рынке услуг, действительно оставляет желать лучшего. Данную проблему можно решить если выполнить следующее: определить цель программы обучения, посмотреть кто из специалистов является лучшим на основании рекомендаций и отзывов, затем посмотреть кто его окружает, в каких социальных группах находится этот специалист, какие образовательные учреждения являются его партерами и на основании этих данных принимать решения о привлечении к сотрудничеству.
• В условиях современного мира, человек все большее времени проводит за решением организационных вопросов. Находясь в офисе, в дороге, дома он постоянно получает новую информацию и вынужден оперативно реагировать на нее и принимать решения. Темпы обмена информацией, за последние 10-15 лет многократно выросли. Становится все сложнее разделять личную жизнь и работу. Современному работодателю, для сохранения конкурентоспособности необходимо учитывать потребности персонала и создавать саморазвивающуюся среду.

• Заключение
• Согласно проведенному анализу, включающий в себя изучение развитие персонала в жизнедеятельности организации и его вовлеченность, как неотъемлемый фактор эффективного развития, было установлено наличие комплексного подхода управления развития персонала. Комплексный подход предполагает не только определенные этапы, которые взаимосвязаны между собой, но и имеет целый набор инструментов применимые на каждом этапе. Успешное функционирование организации возможно при наличии открытости к новому со стороны сотрудников и создании возможностей со стороны организации с цель удовлетворения внешней среды.
• Сегодня, все еще сохраняется представление руководителей о развитии персонала как об обучение, что ограничивает их действия в сторону использования потенциала сотрудников. Ставя целью программы развития персонала увеличение прибыли, организация не позволяет сделать значительный переход на уровень саморазвивающейся. Однако, в ходе интервью респонденты сообщили, что развитие персонала положительно сказывается не только на организации и ее сотрудников, но и на обществе в целом. Что говорит о сознательном отношении к вопросу развития персонала. Руководители используют имеющиеся инструменты работы с развитием персонала, но как было выявлено ранее, точечное использование этих методов и инструментов снижает уровень желаемого результата. Именно комплексное управление развитием персонала позволяет удовлетворить всех участников взаимодействия. Респонденты подтвердили влияние феномена вовлеченности на эффективность развития персонала. Однако, большая часть респондентов не используют инструменты влияния на создание вовлеченности, что может говорить об отсутствии понимания как работать с вовлеченностью.
• Трудности с которыми сталкиваются сегодняшние руководители говорят о необходимости находится в постоянном познании нового не только персоналу компании, но самим руководителям. С наступлением цифровой эпохи, информационный дождь превратился в ливень, который смывает все больше свободного времени и вынуждает искать новые методы работы с информацией. Первостепенной задачей управления развитием персонала становится изучение гибких методов образования в онлайн пространстве, научить людей работать с информацией и создание саморазвивающейся среды.
• Литература
• Антонова О.В., «Современная организация. Персонал и технологии», Учебник, Самиздат, Москва, 2013 г., 104 с.

Альтшулер А.И.,Кузнецова Ю.В., «Особенности системного подхода в теории организации», https://www.hse.ru/data/2010/10/23/1222828015/Особенности%20системного%20подхода%20в%20теории%20организации.pdf

• Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л., «Управление персоналом», Учебник для вузов, Юнити-Дана, Москва 2012 г. 273 с.

Бородина О.Н. Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. No 1. С. 89-93

• Вовна О. С., Климов А.А. статья «Лидерское поведение руководителя, ориентированное на развитие подчиненных: различия на организационных уровнях», Журнал «Организационная психология», 2016. Т. 6. No 2. 89-104 с.

Воскобойников А. Э. Системные исследования: базовые понятия, принципы и методология // «Знание. Понимание. Умение». -- 2013. -- № 6 (ноябрь -- декабрь). Архивировано 21 ноября 2013 года.

• Громова О., «Организационное поведение», Учебник для ВУЗов, Издательский дом ПИТЕР, 2004 г., 294 с.
• Гвоздева С.М., «Непараметрический статистический анализ вовлеченности персонала в организации», Изв. Сарат. ун-та, Нов. сер. Сер. Экономика Управление Право, 2014, T.14, вып. 4.

Галкина Т., https://hr-portal.ru/article/organizacionnoe-razvitie-i-obuchenie-personala, Красноярск, 2008 г.

• Гараедаги Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. - пер. с англ. Е.И. Недбальская; науч. ред. Е.В. Кузнецова. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007 г. - 480 с.
• Дырин С., «Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном», журнал Кадровик - 2010. - No9. 5-10 с.
• Дуплии? Е. В., «Основные проблемы в учебном делопроизводстве РГСУ», Материалы Ивановских чтении?, 2015. No 5. 216-222 с
• Егорова А.С. Вовлеченность персонала: 7 шагов к пониманию [Текст] / А.С. Егорова. - М. : ИНФРА-М, 2014. ? 314 с.
• Ицхак Адизес, «Управление жизненным циклом корпорации», Москва, Издательство Манн Иванов и Фербер (МИФ), 2014 г., 700 с.
• Иванова Н.Л., Штроо В.А., Антонова Н. В., «Психология бизнеса теория и практика», Учебник для ВУЗов, Издательсвто ЮРАЙТ, 2017 г. 509 с.
• Иванова Н. Л. Штроо В. А., Журнал «Организационная психология», Новые тенденции развития психологии бизнеса: по итогам международнои? конференции 2016 г. «Бизнес-психология: теория и практика» 2016. Т. 6. No 4. С. 145-158
• Колесниченко Е.А., Смагина В.В., Радюкова Я.Ю., «Инструментарии? преодоления моббинга в системе межличностных отношении? в государственных учреждениях» [Текст], журнал РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2016. - No2., 261-65 с.
• Кибанов А.Я., Дураков К.Б., «Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация», Инфра-М, Москва, 2009, 459 с.
• Курбатова М.Б., Магура М.И. «Организация обучения персонала компании». учебник для ВУЗов, Москва, Бизнес школа Интел-Синтез, 2003 г., 244 с.
• Кирилов А.В., Мельничук А.В. Мельничук Ю.А., «Управление организационной культурой в современных российских корпорациях», журнал «Социальная политика и социология», 2014. T. 2. No4-1 (105), 270-285 с.
• Липатов С. А., «Вовлеченность работника в организацию» или «увлеченность работои?»: соотношение понятии?, «Организационная психология». 2015. Т. 5. No 1. С. 104-110.
• Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А. «Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала», учебник под ред. О.К. Миневои?, Москва, ИНФРА-М, 2017 г., 160 с.
• Мелихов Ю.Е., Малуев П.А., «Управление персоналом: портфель надежных технологий», учебно-практическое пособие, ИТК Дашков и К, Москва, 2014 г., 287 с.
• Ружанская Л.С., Яшин А.А, Солдатова Ю.В., Учебное пособие, Издательство Урал, 2015 г., 65 с.
• Смирнов П.С., «Вовлеченность персонала: типы, уровни проявления и связи с практиками управления человеческими ресурсами», журнал Организационная психология, 2019 г., Т. 9. No 1., 81-95 с.
• Свергун О., «Вовлеченность персонала: тесное преимущество», электронный рестурс, http://www.pro-personal.ru/journal/870/460105
• Чуланова О.Л. Припасаева О.И., «Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом», Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ», Том 8, №2 (март - апрель 2016)
• Черных Н.С., «Развитие персонала и основные проблемы, связанные с этим», Издательский центр Quantum, «Научно-практическии? электронныи? журнал Аллея Науки» No2(18) 2018, стр.588-493
• Шульц С., Шульц Д., «Психология и работа». Учебник, издательство ПИТЕР, 2003 г. 562 с.
• Шаталова Н.И., «Консультирование в управлении человеческими рестурсами», учебное пособие, Инфра-М, Москва, 2012 г., 154 с.
• Armstrong M. A Handbook of human resource management practice / Michael Armstrong. 10th ed., 2006.
• Aon Hewitt. “2012 Total Rewards Survey: Transforming Potential into Value.” (2012)
• Cohen A. Relationships among five forms of commitment: an empirical assessment // J. Organiz. Behav. 1999. Vol. 20. P. 305.
• Frank, F.D., Finnegan, R.P. and Taylor, C.R. (2004) «The race for talent: retaining and engaging workers in the 21st century», Human Resource Planning, Vol 27, No 3, pp. 12-25.
• Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.
• Jordan G., Maloney W. The Democratic Contribution of Group-Led Mobilization in the UK [Elektronnyy resurs] - Rezhim dostupa: https://vk.com/doc2690294_426746172?hash=e8817a40dd430c3373&dl=f42641a3b7 feb8f5de.
• May D.R., Gilson R.L., Harter L.M. The Psycho-logical Conditions of Meaningfulness, Safety and Avail- ability and the Engagement of the Human Spirit at Work // Journal of Occupational and Organizational Psycholo- gy. 2004. V. 77. No 1. P. 11-37
• Schaufeli, Bakker, 2003; в адаптации Д.А. Кутузовои? (Кутузова, 2006), электронный ресурс: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSffgFGwYGKHtE83BAI0EqD-krEgAiQ59u-TcroF20P2FRde9A/viewform
• Saks A.M. Antecedents and Consequences of Employee Engagement // Journal of Managerial Psy- chology. 2006. V. 21 (7). P. 600-619
• The Gallup Organization, 2006.
• Thomas E. Becker, Robert S. Billings, Daniel Eveleth. Foci and Bases of Employee Commitment: Implications for Job Performance [Elektronnyy resurs] - Rezhim dostupa: https://www.researchgate.net/publication/200824044_Foci_and_Bases_of_Employee_Commitment_Implications_for_Job_Performance
• Truss, C., Soane, E., Edwards, C., Wisdom, K., Croll, A. and Burnett, J. (2006) Working Life: Employee Attitudes and Engagement 2006. London, CIPD.
• Vikko G. Brock. Grounded Theory Of The Roots And Emergence Of Coaching. -- International University of Professional Studies, 2008. -- С. 93.
• Приложение А
• Опросник Q12 Gallup inc
• Я знаю, что от меня ожидается на работе. Сотрудники должны точно знать и понимать, что от них ожидается на рабочем месте. Если ожидания неясны или нечетко сформулированы, сотрудники могут испытывать стресс, плохо справляться с работой и искать те сферы деятельности, в которых их вклад в работу может быть оценен.
• Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моеи? работы. Сотрудники должны располагать всем необходимым для поддержания своих навыков, опыта и способностей, позволяющих выполнять им работу на приемлемом уровне.
• На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего. Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой им должности. Только так человек может реализовать свои? потенциал и обеспечить эффективность своеи? работы.
• За последние семь днеи? мне была объявлена благодарность либо меня похвалили за хорошо выполненную работу. Благодарность является мощным мотивационным инструментом, позволяющим сотрудникам работать лучшее и продуктивнее.
• Мне кажется, что мои? непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности. Менеджеры, имеющие подчинённых, должны проводить значительное количество времени со своими наиболее успешными и талантливыми подопечными, которым необходимо чувствовать связь с начальством для достижения наилучших результатов в работе.
• У меня на работе есть человек, которыи? поощряет мои? рост. Компании должны внимательно следить за развитием своих сотрудников, предлагая им новые возможности или наделяя их большими полномочиями.
• Мне кажется, что на работе с моим мнение считаются. Компании должны прислушиваться к своим сотрудникам и принимать во внимание их мнение, что позволит сформировать у сотрудников чувство востребованности и преданности.
• Задачи (цели) моеи? компании позволяют мне чувствовать важность моеи? работы. Каждыи? человек стремится делать в жизни что-либо значимое, если цели компании удовлетворяют данную потребность сотрудников, уровень их удовлетворенности от работы и жизни повышается.
• Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно. Руководители должны следить за тем, чтобы каждыи? сотрудник вносил посильныи? и равномерныи? вклад в общее дело. Осознание того, что кто-то работает меньше или хуже, но при этом получает равное вознаграждение, может вызвать чувство несправедливость у сотрудников и снизить их продуктивность.
• В моеи? компании работает один из моих лучших друзеи?. Доверительные и позитивные отношения в коллективе способствуют снижению нагрузки и стресса на сотрудников, тем самым позволяя им работать продуктивнее.
• За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мнои? о моем прогрессе. Руководители должны постоянно интересоваться состоянием дел своих подчиненных, оказывать им внимание и поощрять их рост.
• В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и роста. Компании должны формировать такую рабочую среду, в которои? человек будет стремиться к инновациям и созданию более эффективных способов выполнения поставленных задач. Эффективные лидеры постоянно следят за тем, чтобы их подчиненные получали необходимые знания и навыки, которые дополнят их таланты и позволят достичь еще лучших результатов.

• Приложение B
• Полуструктурированное интервью
• Полуструктурированное интервью начинается со вступительных слов интервьюера, предназначенн...