Теория и практика социокультурного менеджмента

Методы управления

В системе менеджмента, в том числе и социокультурного существует три основные группы методов управления: экономические, организационнораспорядительные и социально -психологические. Рассмотрим в логической последовательности каждую группу методов.

1. Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов:

• материальное стимулирование и санкции;

• специфика финансирования нонпрофитной сферы;

• фандрейзинг (привлечение и аккумулирование финансовых средств);

• зарплата;

• себестоимость социокультурного продукта;

• рентабельность программ и социокультурных проектов;

• цена услуги.

При этом следует учесть, что кроме сугубо личных, участник социокультурного процесса преследует и общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере профессиональной ответственности или с результатами деятельности всей организации.

2. Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении

К организационным методам относятся: 1) организационное проектирование; 2) регламентирование; 3) нормирование без указания на конкретное лицо и дату исполнения

Распорядительные методы: 1) приказ, 2)постановление, 3) распоряжение, 4) инструктаж, 5) команда, 6) рекомендации, где указываются конкретные лица и дата исполнения.

Сущность организационного регламентирования в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности: положение об организации; устав компании; внутрифирменные стандарты; положения; инструкции; правила планирования, учета и контроля.

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности учреждения.

Управление организацией осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе социально-культурной деятельности.

3. Социально-психологические методы управления включают в себя моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Данная группа методов управления непосредственным образом связана с мотивацией сотрудников на рабочем месте. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

• знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение)

• сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм)

• мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного)

• хотеть (они должны быть мотивированы).

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника возможностями выполнить работу, определить его рамки действий, четко сформулировать цели и задачи, создать окружение, способствующее выполнению задачи, предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей. Мотивационное управление концентрируется:

1) на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с компанией, формировании его мотивов);

2) на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

3) на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

4) на усилении мотивов;

5) на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

6) на удовлетворении потребностей;

7) на обеспечении процесса мотивации.

Работа по мотивации сотрудников ведет: к улучшению качества социокультурного продукта; более творческому подходу и активности во внедрении креативных технологий; сокращению «текучки» кадров; повышению их работоспособности; большей сплоченности и солидарности; улучшению имиджа компании.

Список литературы

1. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе- доури. -- М.: Дело, 2000. - 704 с.

2. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник для студентов вузов. / А.И. Орлов. - М.: Издательство «Изумруд», 2003. - 298 с.

3. Тулъчинский Г. Л Технология менеджмента в сфере культуры / Г. Л. Тульчинский. - СПб.: СПб. ГАК, 1996.-192 с.

4. Шекова, Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: российский и зарубежный опыт / Е.Л. Шекова. - СПб.: Алетейя, 2006. - 185 с.

5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

6. http // www.aup.ru - “Административно-управленческий портал”.

7. http:// www.manage.ru.

Модуль 3.

ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Формируемые компетенции:

Социально-личностные: навыки культуры социальных отношений, умение критически переосмысливать свой социальный опыт.

Инструментальные: проектная деятельность.

Профессиональные: организационное обеспечение менеджмента компании, осуществляющей социально-культурную деятельность.

менеджмент социальный культурный гуманитарный

ЛЕКЦИЯ 3.

Темы: Методы планирования в социально-культурной сфере.

Социокультурная деятельность в системе организационного управления.

Методы планирования в социально-культурной сфере: аналитическое, нормативное планирование, планирование организационного обеспечения социально-культурной деятельности.

В настоящее время в социально-культурной сфере применяется ряд групп методов планирования, каждая из которых позволяет решать специфический класс задач и не имеет универсального характера. Полноценное планирование предполагает систематическое использование различных методов, в зависимости от задач, решаемых на конкретном этапе разработки.

Аналитическое планирование

Данная группа методов планирования называется также методами экстраполяции, так как они связаны с выявлением тенденций, действовавших в предшествующий период, факторов, определявших развитие этих тенденций, и предположении, что эти тенденции и факторы будут действовать и в планируемый период. Поскольку центральным моментом аналитического планирования является анализ содержания и итогов предшествующего периода, иногда его называют также планированием «от достигнутого уровня». В определенном смысле нет и не может быть планирования, так или иначе, не опирающегося на анализ достигнутого уровня. Проблема заключается в добротности и достоверности технологии анализа этого уровня. Спектр методов такого анализа чрезвычайно широк - от простого переписывания предыдущего плана (именно эта порочная практика свойственна учреждениям социально-культурной сферы) до формализованных математических методик.

В зависимости от конкретных технологий аналитического планирования различаются две основные группы: интуитивные и формализованные методы. В первом случае речь идет об опоре на личностный опыт. Во втором -- на жестко упорядоченные процедуры (алгоритмы) выработки планового решения. Интуитивные методы не обязательно являются выражением личных пристрастий и привычек. Они также могут быть упорядочены, соотносить опыт различных специалистов и экспертов. Примером такого упорядочения могут быть совещания, экспертные оценки, конференции, аналитические записки, опросы. Формализованные методики опираются на использование инструктивных документов (особенно в финансовой сфере), математического прогнозирования и моделирования (экспоненциального и адаптивного сглаживания, наименьших квадрантов и т. д.). Интуитивные и формализованные методы могут сочетаться и дополнять друг друга, например, в поисковых и апробационно-поисковых деловых играх.

Примерами аналитического планирования являются методы маркетингового анализа, реализация которого все еще проблематична в области социокультурной деятельности в силу ряда причин. По своему технологическому содержанию аналитическое планирование фактически совпадает с методами прогнозирования, отличие заключается только в степени директивности принимаемых решений по итогам разработки. Итогом прогностического анализа является некоторое предположительное знание о будущем. Оно не является плановым документом. Но может им стать, если результаты прогнозирования будут утверждены в качестве плановых показателей.

Возможности аналитического планирования ограничены. Во-первых, его результаты решающим образом зависят от глубины и достоверности проведенного анализа, что, в свою очередь, определяется адекватностью используемой методики целям планирования и самое главное - полнотой и достоверностью используемой информации. Во-вторых, его главной слабостью является его главное достоинство - опора на предшествующий опыт исключительно.

Нормативное планирование

Нормативное планирование заключается в обосновании плановых заданий с помощью, норм и нормативов. Под нормой понимается показатель расхода ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т. д.) на единицу работы. Под нормативом - совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относительных показателях, коэффициентах, процентах, удельных весах и прочих единицах.

Использование нормативного метода предполагает наличие и использование нормативной базы, которая включает в себя:

S систему показателей, выбранных в качестве нормативных;

S методику расчета количественных значений этих показателей; .

S расчет (определение) конкретных нормативных количественных значений показателей;

S утверждение конкретных норм и нормативов;

S процедуру пересмотра норм и нормативов.

Наличие нормативной базы существенно облегчает планирование, задавая конкретные показатели желаемых результатов, существенно облегчается и упрощается система контроля (как отклонения в ту или иную сторону от нормативных показателей по итогам деятельности), а также организация заработной платы и стимулирования (в соответствии со степенью выполнения соответствующих норм). Однако, несмотря на то, что существуют местные, отраслевые и межотраслевые нормы, создание нормативной базы - это процесс, всегда идущий «снизу», а совершенствование нормирования - прерогатива, законодательно закрепленная за руководством организации.

В сфере культуры используются различные нормы и нормативы, прежде всего, связанные с планированием финансовой и хозяйственной деятельности: затраты труда, использования финансовых ресурсов и основных фондов, расхода материалов, энергии, топлива. Так, нормы расхода (затрат) времени учитывают затраты времени на осуществление единицы работы. Не зная реальных затрат времени, нельзя спланировать время, требуемое для подготовки конкретного вечера, лекции, цикла и т. д. Разработка норм времени в обязательном порядке предполагает учет специфики конкретных учреждений и местных условий. Сделать это можно с помощью систематического проведения хронометра- жей, фотографий рабочего дня, анализа договорных обязательств, на основе которых могут быть выявлены нормы времени, трудозатрат и т. п. на проведение конкретных мероприятий и работ.

Нормы обслуживания выражают количество посетителей, кружков, коллективов, оборудования на одного работника. Величиной, обратной норме обслуживания, является норма численности, т. е. число работников, не обходимых для проведения единицы работы. По этим нормам часто планируются штатные расписания. Реже применяются в практике планирования нормы труда и нормы выработки, в которых выражается объем работы в единицу времени. В основном эти нормы используются при планировании сдельно оплачиваемых работ по хозяйственному содержанию и благоустройству.

Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат труда, поскольку обеспечивают при планировании эффективность использования трудовых ресурсов. Кроме них в практике планирования широко применяются нормы и нормативы использования финансовых ресурсов, определяемые инструкциями и положениями государственных органов финансового контроля. К этой группе относятся и нормы оплаты труда (ставки, оклады, тарифы, разряды, категории по оплате и прочие нормативы, определяющие размеры фонда заработной платы), а также нормативы использования финансовых ресурсов. Существуют также нормы и нормативы использования основных фондов - зданий, сооружений, машин и оборудования, киноаппаратуры, музыкальных инструментов, книг и т. д. К таким нормативам относятся, например, норматив использования зала, отдельных помещений и т. д. Важное место в планировании деятельности социокультурных учреждений занимают и нормы расхода материалов, топлива, сырья, электроэнергии, инвентаря. Нормативным методом планируется размещение и развитие сети учреждений данной сферы (количество учреждений различного типа в различных регионах, количество мест в учреждениях на одну тысячу населения).

Важнейшей проблемой развития нормативного планирования в сфере культуры является создание нормативной базы (т. е. разработка и применение норм и нормативов) объемов потребления (а значит и производства) видов культурой деятельности. Такие нормы могут разрабатываться двояким образом. Во-первых, как традиционно разрабатываются нормы -- из усреднения соответствующих показателей. У норм, определенных «по среднему», имеется серьезный недостаток: они ориентируют, как нельзя работать хуже (задают «нижнюю планку»), но отнюдь не стимулируют работать лучше (известная коллизия «передовик-нормировщик»).

Поэтому больший интерес, особенно применительно к потреблению (и производству) услуг в сфере культуры является разработка и применение целевых норм и нормативов потребления культурных услуг. Такие нормы и нормативы могут определяться различным образом. Это могут быть утверждаемые в региональном масштабе нормативы годовых объемов работы по учреждениям культуры различного типа и категории. Опыт таких «нормативных годовых планов» в Российской Федерации накоплен немалый. Могут быть разработаны целевые нормативы потребления культуры для отдельных групп населения, особенно -- нуждающихся в социальной защите и поддержке. Примером может быть «культурный минимум» для детей и молодежи, разработанный и действующий в Чешской Республике. Могут также разрабатываться целевые нормативы для различных категорий и групп населения. В основу такой разработки может быть положена методика «опережающих групп потребления».

Согласно этой методике разработка состоит из нескольких этапов:

a) определения базовых групп потребителей;

b) выделение в каждой из групп «опережающих групп потребления» («социально развитых», «социально продвинутых»), чей образ жизни принимается наиболее соответствующим ряду социальных критериев (социальной активности, уровню достатка и т. п.);

c) анализа структуры и интенсивности потребления этими группами услуг в сфере культуры;

d) утверждение показателей потребления « опережающими группами» в качестве целевых для соответствующих категорий потребителей.

Целевые нормативы могут выражаться в простых натуральных показателях типа количества посещений за определенный период. Могут использоваться и более сложные показатели типа показателей освоения свободного времени. Подобная методика с успехом может применяться как в региональном масштабе, так и отдельными учреждениями, в том числе - по конкретным видам социокультурных услуг.

В простейшем случае конкретного тематического плана в качестве цели может фигурировать конкретная форма работы, план подготовки и проведения которой разрабатывается в формате «Дерева целей». В качестве примера данной технологии приведем структуру «Дерева целей» подготовки и организации фестиваля (рис.5)

Каждая из этих позиций может быть при необходимости еще более детализирована, и итогом такой проработки образуется конкретный сценарный план. В качестве целей могут использоваться также нормы и нормативы, в том числе целевые. Во всех этих случаях цели как бы задаются «сверху». В случае же отсутствия нормативно или директивно заданных целей, последние могут быть выведены, получены аналитически в результате осмысления предшествующего опыта или в результате маркетингового анализа. В последнем случае формулировке целей предшествует дифференциация потребителей (категоризация, сегментация рынка) и характеристика каждой из групп.

Следующим этапом будет формулировка целей как изменения характеристики. Дифференциация потребителей социально-культурных услуг может быть построена на основе классификации по различным признакам, на основе типологии и на основе простой группировки.

В случае классификации могут быть проведены различные дифференциации потребителей: географические (региональные: по районам, микрорайонам, домам, населенным пунктам, областям, странам и т. п.); поведенческие (активное, пассивное, индифферентное поведение); психологические (по темпераменту, характеру и т. д.); возрастные, образовательные, этнические; по интенсивности потребления и т. д. Такая сегментация может проводиться по самым различным основаниям. Выбор зависит от целей и конкретного социо - культурного продукта. В одном случае это социально-экономические особенности региона, численность и плотность населения. В другом демографические характеристики (возраст, образование, пол, семейное положение, уровень достатка, национальность, вероисповедание и конфессиональная принадлежность, профессия). В третьем, образ и стиль жизни, субкультуры и т. д.

Кроме того, классификационная установка соответствует, скорее, теоретическим (социологическим, педагогическим и т. п.) требованиям, но не требованиям практического менеджмента. Так, развивавшийся в методике культурно-просветительской работы «дифференцированный подход» к аудитории предполагал ряд социально-демографических классификаций: по роду занятий, по профессии, по возрасту и т. п. Но эти важные для социолога классификации не срабатывали в сфере свободного времени, поскольку предполагалось и в ней относиться к человеку как молодому рабочему, полеводу, животноводу, инженерно-техническому персоналу и т. д.

Простая классификация, по мнению Г.Л. Тульчинского, является безличной «инвентаризацией» потребителей, которые как бы раскладываются по классификационным ячейкам, которые берутся отдельно и изолированно. В этом плане более плодотворным является применение типологии, отличие которой от классификации состоит в рассмотрении признаков не в отдельности, а в органическом единстве и целостности, выраженной в типе или наборе типов потребителей. Примером такой типологии может служить типология читателей библиотеки. Подобная типология для других учреждений культуры может быть построена в несколько этапов. На первом этапе потребители делятся в зависимости от интенсивности посещения учреждения, например, на потребителей постоянных, эпизодических и случайных. Затем определяется, на какие виды культурной деятельности (массовую, групповую или индивидуальную, информационную или активную творческую, по жанрам и видам искусства) ориентируются представители каждой из групп. И, наконец, на последнем этапе каждой из полученных подгрупп дается социально-демографическая характеристика (по полу, возрасту, роду занятий, профессии и т. п.). В результате такой типологии получается как собирательный образ типичных потребителей, и уже из таких описаний легко и просто формулируются цели работы с ними.

Планирование организационного обеспечения

Для планирования организационного обеспечения, координации деятельности соисполнителей и партнеров также могут использоваться специальные методики и технологии.

Матричный план заключается в построении таблицы (матрицы), в которой соотносятся перечень необходимых работ и круг должностных лиц и подразделений, которые обеспечивают их выполнение (таб.2).

Таблица 2. Структура матричного плана

Этапы, виды работ	Исполнители, подразделения

В клеточках (перекрестиях) таблицы указывается, что конкретно должны делать конкретные исполнители и подразделения на соответствующем этапе реализации программы.

Технология сетевого планирования состоит в упорядочении необходимых работ в зависимости от их последовательности и длительности. Сетевой план разрабатывается в три этапа:

Первый этап: составление полного перечня работ. На этом этапе вся планируемая работа расчленяется на операции, из которых она складывается, и составляется полный перечень этих операций с указанием их длительности (в рабочих днях, часах или месяцах -- в зависимости от характера плана). От обычного плана-перечня мероприятий такой перечень отличается только тем, что вместо даты, к которой та или иная операция должна быть исполнена, указывается именно рабочее время, необходимое для ее выполнения. Из этого следует, что точности сетевого планирования во многом способствует наличие норм времени на проведение конкретных операций. При отсутствии норм необходимое время может определяться исходя из имеющихся возможностей и предшествующего опыта. Удобно также определять необходимое время по эмпирическим формулам типа:

где Т -- ожидаемое время по графику, Тмин -- минимально допустимое время для выполнения работы, Тмакс -- максимально допустимое время, ТВОрм --нормально допустимое время.

Нумерация работ в перечне практически никакой роли не играет. Г лавное на этом этапе -- не пропустить ни одной из необходимых операций. Характер и масштаб членения планируемой работы на операции полностью зависят от кадровых возможностей, масштабов планируемой работы, накопленного опыта.

Второй этап: упорядочение работ в зависимости от их последовательности (вычерчивание сетевого графика). Сетевой график представляет собой графическое изображение упорядочения запланированных в перечне операций -- структуру, состоящую из кружков с цифрами и соединяющих, их стрелок. Сетевой график может вычерчиваться по двум методикам. Согласно первой, кружки с цифрами соответствуют работам по перечню, а стрелки -- их последовательность. Согласно второй, наоборот: работам соответствуют стрелки, а кружки с цифрами -- их последовательности. У каждой из методик имеются свои достоинства, но в данной работе описывается первая методика.

Сетевой график вычерчивается по нескольким простым и наглядным правилам:

S на графике должна быть исходная работа (кружок, из которого могут выходить стрелки, но не входит ни одна);

S на графике должна быть итоговая работа (кружок, в который входят стрелки, но не выходит ни одна);

S на графике не должно быть «тупиков» (работ, никак не связанных с итоговой);

S на графике не должно быть «хвостов» (работ, не связанных с исходной работой);

S на графике не должно быть «петель» (ситуации, когда выйдя из одной работы, можно было бы опять прийти к ней).

Графики можно строить по частям (режиссерская часть, музыкальная часть, материально-техническое обеспечение и т. д.), а затем объединять («сшивать») их в одну структуру.

Третий этап: упорядочение работ в зависимости от их длительности (вычерчивание сетевого графика в календаре) и является, собственно, построением сетевого плана. Этот этап начинается с определения так называемого «критического пути» -- наиболее длительной цепочки работ. Определение «критического пути» -- центральный момент построения сетевого плана, так как при этом определяется то минимальное количество рабочего времени, которое необходимо для реализации всей программы.

Выявление «критического пути» чрезвычайно важно. Во-первых, это дает знание о временном минимуме, необходимом для подготовки и проведения мероприятия. Во -вторых, определяет те участки работы, которые требуют неукоснительного соблюдения сроков, чтобы не сорвать режим всей программы. Резерв времени на самом «критическом пути» равен нулю, тогда как на любом другом пути он больше нуля и, тем самым, в-третьих, на них выявляются резервы времени. Подобный график позволяет менеджеру более рационально распределять работников по участкам, учитывая имеющиеся резервы времени. Более того, сетевой план, будучи наглядным изображением последовательности планируемых операций, дает возможность организации контроля за выполнением работ по этапам, а в случае необходимости -- и обоснованного изменения сроков.

Социокультурная деятельность в системе организационного управления

Процесс, при котором социально - культурная деятельность становится предметом относительно самостоятельного внимания со стороны системы управления, есть не что иное, как более или менее точное отражение развития объективной реальности в сфере культуры. Сегодня растет потребность в новом управленческом подходе к поиску оптимальных путей взаимодействия различных структур, оказывающих непосредственное влияние на внутренние и внешние процессы социально - культурной деятельности. Именно поэтому одним из главных стратегических направлений совершенствования управленческой деятельности социально - культурных институтов становится развитие и внедрение в практику современных технологий управления мобильных, конкурентоспособных, построенных на научной основе, вбирающих в себя новейшие достижения научно-технического и социального прогресса. Сложность решения этой проблемы заключается в том, что управление социально - культурной деятельностью как наука сравнительна молода. До сих пор недостаточно разработаны ее теоретико - методологические основы.

Система управления - это совокупность элементов (подсистем), объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение некоторых целей. Отсюда следует, что деятельность социокультурного института должна выстраиваться таким образом, чтобы исполнители данного вида деятельности, выполняли ее в соответствии с планом действий эффективно, а также знали цели своего учреждения.

Проблему организационного управления в социально-культурной деятельности мы рассмотрим на примере конкретного объекта - Красноярская краевая филармония.

При построении любой реальной системы управления в организации, в данном случае на примере Красноярской краевой филармонии, следует учитывать следующие факторы:

• цели должны быть понятными всем работникам филармонии;

• система целей должна реализовать глобальную цель;

• в концертной организации должны существовать каналы «обратной связи»;

• сотрудники должны иметь регламентирующие их деятельность должностные инструкции;

• удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Таким образом, система организационного управления как в филармонии, так и в любой организации - это одно из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Наряду с этим, под системой организационного управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие краевой филармонии как единого целого. В рамках данной системы протекает весь управленческий процесс (от проектной стадии до конечного результата), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

К элементам системы относятся как сама деятельность концертной организации, так и ее исполнители, а также службы и другие звенья коллектива. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Вместе с тем, связи в системе организационного управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность концертной организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи образуют по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия (право на принятие решений). Полномочия разделяются по функциям, по масштабу управления и по объему полномочий деятельности.

Тем не менее, следует констатировать, что сегодня система организационного управления Красноярской краевой филармонии существует практически в том же виде, в котором она сложилась исторически, и строится, в первую очередь, в зависимости от ее специализации, тем самым, отражая три основных направления деятельности: творчество, организацию, экономику (рис. 6). Следует отметить, что уровень менеджмента, решающего организационные, экономические и хозяйственные задачи, непосредственно влияет на выступление артистов и коллектива в целом. Недаром в одном из самых известных в мире Кливлендском симфоническом оркестре (США) на 100 музыкантов приходятся 60 менеджеров.

Рис.6. Схема системы организационного управления (линейного типа) Красноярской краевой филармонии

Таким образом, данную схему построения системы можно отнести к линейному типу организационного управления. При такой структуре руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Следовательно, директор филармонии несет полную ответственность за результаты как творческой деятельности, так и функционирование вверенного ему учреждения. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Наряду с этим есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению социально - культурным институтом. В условиях современного уровня развития окружающей среды и происходящих в ней процессах, такой тип организационного управления филармонией становится не рациональным, так как увеличиваются уровни управленческой иерархии и количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность.

Наряду с этим, в рамках совершенствования существующей линейной системы организационного управления деятельностью филармонии, возможно выделить и рассмотреть следующие типы структур аппарата управления, которые в большей мере соответствуют специфики концертной организации - это линейно-функциональная и матрично - штабная системы управления.

В основе формирования линейно - функциональной системы организационного управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый функциональный руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию, вместе с тем структура данного типа сохраняет и основной принцип единоначалия. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за выполнение своих функций. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повысит эффективность функционирования ныне существующего аппарата управления концертной организацией (рис. 7).

Отличительная особенность матрично - штабной системы организационного управления заключается в том, что она отражает виды руководства как линейного, так и линейно - функционального, обеспечивая тем самым всестороннюю координацию деятельности концертной организации, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно - технологическими решениями на высшем уровни (рис. 8).

Целесообразным представляется и изучение факторов, оказывающих влияние на построение систем организационного управления, которые имеют ситуационных характер, а именно:

• состояние внешней среды, влияющую непосредственно на всю деятельность филармонии;

• технология работы концертной организации;

• стратегический выбор руководителя филармонии в отношении поставленных целей.

Следовательно, процесс формирования системы организационного управления Красноярской краевой филармонии должен включать в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в системе организационного управления.

Совершенствование системы организационного управления - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех современных социально - культурных институтов. Данный процесс обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в научной и специализированной литературе, но и конкретной ситуацией на культурно - досуговом рынке города, целями учреждений культуры, культурными ценностями, перспективами оптимального развития социально - культурной деятельности, а также опытом и знаниями современных руководителей. Практика изобилует комбинированными системами организационного управления, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур. Вместе с тем, особую актуальность проектирование (совершенствование) системы организационного управления деятельностью концертной организации приобретает и в связи с началом в мае 2007 года реконструкции здания и реорганизации деятельности Красноярской филармонии. В результате проекта будут решены проблемы дублирования функций и несоответствия материально-технических возможностей возрастающим творческим задачам. По мнению, руководителя агентства культуры администрации Красноярского края З.Б. Благих: «Красноярская филармония должна стать настоящим домом муз. Это концертные залы, отвечающие международным стандартам по всем составляющим, развитая инфраструктура обслуживания посетителей концертного комплекса. Это концертное учреждение с полным набором высокопрофессиональных коллективов и солистов, способных на мировом уровне удовлетворить культурные и эстетические потребности различных категорий населения. Именно такой - современной, единой, сильной, устремлённой в будущее обязательно станет новая красноярская филармония».

Таким образом, обобщая требования, которые предъявляются как к концертной деятельности филармонии, так и современной системе организационного управления концертной организацией, следует отметить, что методика проектирования системы должна основываться на научных принципах управления и учитывать личные качества и опыт руководителей, а также осуществлять такое управление, которое направленно на адаптацию социокультурного института к быстро меняющейся внешней среде.

Список литературы

1. Дымникова А. И. Управление культурой в рыночной экономике / А.И. Дымникова. - СПб., 2000.

2. Зеленина Л. Э. Программно-целевое планирование деятельности учреждений культуры / Л.Э. Зеленина, Г.Л. Тульчинский. - М ., 1987-66 с.

3. Новикова Г.Н. Социально-культурные технологии / Г.Н. Новикова. - М.: МГУКИ, 2003. - 216 с.

4. Соколов К. В. Долгосрочное планирование в сфере культуры / К.В. Соколов. - М.: ВИПКРК, 1987-118 с.

5. Тульчинский Г. Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие / Г.Л. Тульчинский СПб.: «Лань», 2001.-384 с.

6. Чикинева Н.В. Управление качеством в процессе организации социально-культурной деятельности: Дипломная работа, научный руководитель Е.А. Ноздренко / Н.В. Чикинева, Е.А. Ноздренко. - Красноярск, 2007.

7. Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: российский и зарубежный опыт / Е.Л. Шекова. - СПб.: Алетейя, 2006. - 185 с.

ЛЕКЦИЯ 4.

Темы: Культурные программы как метод управления. Технология разработки и обеспечения реализации культурных программ. Технология фандрейзинга в социально-культурной сфере.

Культурные программы как метод управления. Технология разработки и обеспечения реализации культурных программ

Технология разработки культурных программ должна давать ответ на ряд вопросов:

• Кому и зачем нужна конкретная программа?

• Какая необходима программа (по объему и содержанию)?

• Кто будет разработчиком программы?

• Как будет разрабатываться программа?

• Кто будет реализатором программы?

• Каким образом будет организована реализация программы?

С технологической точки зрения особый интерес - своей масштабностью, трудоемкостью разработки представляют региональные перспективные программы поддержки и развития социально-культурной сферы. В рамках данной дисциплины дальнейшее изложение указанной темы ориентировано на разработку программ именно этого типа.

Кому и зачем нужна программа?

Заказчиком разработки культурной программы могут быть различные социальные субъекты (органы власти, общественные организации и т. п.). Однако чаще всего необходимость в разработке программы возникает у местных органов государственного управления, нуждающихся в определении приоритетов развития культурной деятельности в регионе на определенную перспективу. Разработка программы может быть обусловлена также необходимостью координации и интеграции сил и средств различных субъектов для решения какой-то общей комплексной задачи (например, культурная программа Олимпийских игр в Сочи). Кроме того, культурная программа является важнейшим условием и предпосылкой привлечения средств из различных источников, дает конкретный материал для организации рекламной деятельности, PR и т. д. В любом случае заказчик программы должен четко и ясно отдавать себе отчет в том, какого рода программный документ и для чего он намерен получить, и принять по этому поводу решение. Отсутствие стремления, неясность намерений и цели негативным образом влияет на качество социокультурной программы.

Какая программа необходима?

В мировой социокультурной практике существует два крайних варианта культурной программы: в «американском» духе - «мягкий» вариант сводит программу к совокупности поступивших заявок и проектов; «жесткий» предполагает трудоемкое исследование, конкретизацию приоритетов в расписанные по конкретным срокам виды работ на перспективу. Следует только помнить, что в любом варианте материалы как «большой» программы (в «жестком» варианте), так и конкретные проекты в рамках схемы приоритетов (в «мягком» варианте) должны иметь не только полное рабочее исполнение, включающее подробно прописанные проблему, идею, цели, задачи, содержание, обоснование обеспечения, схему контроля реализации. Необходимо также иметь аннотацию программных документов, их краткий вариант для использования в качестве раздаточного, рекламного материала, используемого в PR-акциях продвижения программы.

Кто будет разрабатывать программу?

Разработкой программы могут заниматься непосредственно сами сотрудники аппарата управления соответствующего государственного органа. Однако опыт показывает, что у такого пути имеются существенные недостатки: во-первых, разработка перспективной программы требует серьезного отвлечения от текущих дел, что зачастую не идет на пользу ни текущим делам, ни разработке; во-вторых, чиновник, остающийся в кругу хорошо ему знакомых текущих проблем, с большим трудом может выйти за их горизонт, что принципиально необходимо при такой разработке. Поэтому в высшей степени целесообразно привлекать для такой разработки независимых специалистов, хорошо ориентирующихся в современных культурных процессах, их динамике, местных особенностях и традициях. Опыт показывает, что небесполезным оказывается привлечение специалистов из гуманитарных вузов, научных центров.

Однако, по мнению специалистов, полностью перепоручать разработку сторонним специалистам не следует -- разработка может оказаться излишне абстрактной и утопичной, вариантом безответственного прожектерства, игрой ума, представляющей, в лучшем случае, теоретический интерес -- не более. Поэтому в группу разработчиков обязательно должны войти также местные работники культуры, как наиболее опытные и компетентные из них, так и молодые, инициативные и перспективные специалисты. Существенно облегчит разработку полноценной программы, а главное -- последующую реализацию, привлечение к ее разработке представителей местной законодательной и исполнительной власти (депутатов -- членов комиссии по культуры, ведущих чиновников соответствующих служб), а также представителей общественности (творческих союзов, общественных организаций), ведущих журналистов, интересующихся проблемами местной истории, традиций и культурной жизни. Организационно привлечение всего этого круга лиц может быть оформлено в виде комиссии по разработке программы, создания временного трудового коллектива и т. д. С активными участниками разработки могут быть заключены конкретные договоры подряда, трудовые соглашения, договоры на куплю-продажу интеллектуальной собственности.

Как будет разрабатываться программа?

Сама разработка включает: анализ состояния сферы культуры в регионе, проведение специального исследования (опросов, анкетирования, наблюдений, контент-анализа документов и прессы), проведение семинаров, конференций и т. п. Такой путь, однако, серьезно задерживает и удорожает разработку. На основе исследований (по которым представляется аналитический отчет) надо выработать рекомендации, и только на их основе -- собственно проектную часть программы. Существенно повышает эффективность и результативность разработки технология апробационно-поисковых деловых игр, хорошо зарекомендовавшая себя на практике. С ее помощью можно в сжатые сроки, за счет интенсивной работы не только получить содержательный программный документ, но и сформировать группы поддержки и реализации этой программы.

Кто и как будет осуществлять программу?

Поскольку к участию в игре привлекались специалисты-практики сферы культуры и сопряженных с нею сфер деятельности, между ними в процессе игры сложились определенные контакты и даже сотрудничество на стадиях поиска решения реальных проблем, выработки конкретных проектов таких решений, то одним из важных результатов игры является не только получение проекта программного документа, но и формирование инициативных групп, коллективов единомышленников, что решающим образом сказывается зачастую на ходе и результатах внедрения программ. Собственно проект программы после его оформления должен пройти традиционные стадии согласования и утверждения. Целесообразно также провести презентацию программы с широким привлечением СМИ. Однако успех дела в реализации программы, в конечном счете, прежде всего, зависит от средств, аккумулированных для ее осуществления. Решение этой важнейшей задачи отнюдь не сводится к борьбе за выделение бюджетных средств и предполагает интенсивные усилия в духе фандрейзинговой технологии.

Технология фандрейзинга в социально-культурной сфере

Конкретной менеджментной и социально-культурной технологией, позволяющей консолидировать усилия и средства государства, бизнеса и общественности выступает фандрейзинг (fundraising) - деятельность по привлечению и аккумулированию финансовых средств из различных источников на реализацию социально-культурных проектов и программ.

По своим целям и содержанию эта технология близка к поиску и привлечению инвестиций. Однако если в последнем случае основанием для привлечения потенциальных инвесторов является перспектива извлечения прибылей из реализации долговременных коммерческих или промышленных проектов, то фандрейзинг ориентирован на реализацию отдельных или кратковременных проектов и программ, не имеющих непосредственной коммерческой выгоды. Сказанное не означает, однако, что фандрейзинг это нечто сугубо благотворительное. В этой технологии тесно переплетаются интересы государственных органов власти, делового мира, общественности, профессиональных сообществ, возможности коммерческой и некоммерческой деятельности. Иначе говоря, фандрейзинг позволяет плести из конкретных интересов, имеющих конкретное финансовое выражение (кто и за что готов платить деньги) реальную ткань обеспечения культурной жизни.

Технологическое содержание фандрейзинга

Источники финансирования в сфере культуры. Мировой опыт финансирования поддержки и развития сферы культуры знает три основных типа экономики культуры в зависимости от механизма ее финансирования:

«Романский» тип (например, в Италии, Испании, во Франции), когда культура финансируется преимущественно централизованно, за счет государственных средств. Так, в Италии финансирование культурных акций и искусства могут осуществлять только правительственные организации или частные лица, пользующиеся доверием государства, разновидностью и крайним выражением этого типа была советская экономика культуры. Недаром до сих пор "утверждается, что и в условиях рынка российской экономике культуры "ближе французский путь".

"Г ерманский" тип, характерный для ФРГ и стран Скандинавии. В этом случае центральными властями оказывается только патерналистическая поддержка, а государственное финансирование осуществляется преимущественно из местных бюджетов и через независимые структуры и фонды.

"Англо-американский" тип, когда государство выступает лишь вдохновителем и патроном определенных направлений, а финансирование осуществляется за счет привлечения частного капитала, в том числе за счет налоговых льгот.

Такая типология сводится к трем система фандрейзинга в социальнокультурной сфере со следующими механизмами:

1) централизованно, непосредственно через государственные структуры;

2) государственные средства объединяются с привлекаемыми иными средствами и через независимые или местные структуры, т.е. с максимальным использованием местного самоуправления и самоорганизации сферы культуры и искусства;

3) практически исключительно за счет спонсорства и благотворительности, но с государственным политическим и правовым регулированием (принцип "длинной руки").

Применительно к российским социально-экономическим условиям, возможные источники финансирования имеют следующую структуру:

1. Бюджетные (государственные): бюджет текущего содержания; финансирование потребителя социально-культурных услуг; программы: федеральные, региональные, межрегиональные, отраслевые, межотраслевые, местные.

2. Внебюджетные (негосударственные): спонсорство и благотворительность: коммерческие и некоммерческие организации, граждане; международные программы и проекты: гранты, премии, стипендии; коммерческая деятельность: платные услуги, дополнительная коммерческая деятельность, банк культуры, страховая деятельность.

Негосударственная поддержка социально-культурной сферы

Российская сфера культуры динамично реагирует на социальные и экономические изменения в обществе, в том числе и на постепенное приведение технологии менеджмента в соответствие с принципиальной многоук- ладностью, гибкостью и пластичностью самой сферы культуры. Например, те же учреждения культуры и те же работники культуры, как и всегда, собственно, занимаются подготовкой и проведением выставок, конкурсов, фестивалей, концертных программ, вечеров и т.п. Сегодня существенно меняется заказчик этих мероприятий и акций. Несколько отходят с первого плана (вместе с бюджетным финансированием) органы государственной власти. Но деятельность коммерческих структур, банков, промышленных и сельскохозяйственных предприятий и организаций, партий, общественных движений проявляет все большую заинтересованность в сфере культуры.

В этом плане они даже оказываются зачастую более заинтересованными в сотрудничестве, чем сама сфера культуры и работники культуры, привыкшие к государственному финансированию и дотациям. Несмотря на трудности с бюджетным финансированием, например, в Санкт-Петербурге не закрылся ни один театр, наоборот, открылись еще девять. Ярким событием в театральной жизни города стал уже регулярный театральный фестиваль стран Балтики, не имеющий практически бюджетной поддержки. В России, как и во всем мире, политика, экономика, коммерция не могут полноценно и эффективно действовать без сотрудничества со сферой культуры.

Кроме того, бурно развивается некоммерческий маркетинг и деятельность соответствующих некоммерческих (нонпрофитных) организаций: фондов, организаций, движений, агентств, бюро. Их работа во многом заключается в поддержке культурных проектов и программ, учреждений культуры, творческих союзов, объединений, исполнителей и коллективов.

Основные формы негосударственной поддержки социально-культурной сферы.

Сфера организационно-экономического сотрудничества бизнеса и социально-культурной сферы достаточно богата формами. Следует различать три основных их вида: спонсорство, патронаж и благотворительность.

Спонсорство - это целевые субсидии для достижения взаимных целей, т.е. взаимовыгодное сотрудничество, фактически, реализация совместных проектов. Спонсорская поддержка оформляется договором, содержащим взаимные обязательства сторон (спонсирующего и спонсируемого). Обычно речь идет о конкретных временных, хотя и, возможно, масштабных проектах.

Спонсирование может осуществляться в виде выделения финансовых средств (субсидировании), оплаты счетов, возвратных или частичновозвратных платежей, закупок оборудования, инвентаря, учреждения премий, стипендий, гонораров, призов и т.д. В любом случае условия, на которых предоставляется" спонсорская поддержка, должны быть оформлены специальным договором и прилагаемыми к нему специальными протоколами.

Патронаж - покровительство, не только финансовое, но и организационное, оказываемое на стабильной и долговременной основе. Обычно патронируются конкретные учреждения и организации, отдельные лица. Патронаж может оформляться долговременным договором или даже организационными документами, когда патрон входит в круг соучредителей учреждения культуры с определенными правами и обязательствами. Примером может служить широко практикуемое в зарубежном музейном деле "членство" (membership).

...