Теория и практика социокультурного менеджмента

Благотворительность же является проявлением филантропии, не предполагая каких-то финансовых и прочих обязательств со стороны получающих поддержку. Благотворитель демонстрирует акт свободной воли (по каким мотивам - тема особая), «оказывая поддержку. Поэтому и оформляется благотворительность обычно актом дарения. Благотворительностью в сфере искусства является меценатство. Меценаты - это преимущественно частные лица, которые жертвуют часть своего личного состояния на искусство. За рубежом некоторые фирмы или директора фирм организуют благотворительные проекты для управления пожертвованиями. Кроме того, существует большое число грантов, выделяемых фондами, образованными специально для пожертвований.

На практике одной из главных проблем поисков негосударственной поддержки оказывается именно неспособность видеть разницу между патронажем, благотворительностью, пожертвованиями, общественными субсидиями и бизнес-спонсорством. Это относится не только к миру искусства, но и к деловому миру. Довольно часто организации культуры и искусства, представив коммерческим фирмам тщательно разработанные проекты на спонсирование, получали лишь незначительную поддержку сугубо благотворительного характера.

Организационное и техническое обеспечение фандрейзинга

Осуществление деятельности по привлечению и аккумулированию финансовых средств (фандрейзинг) предполагает ее организационное и техническое обеспечение.

Организационное обеспечение складывается из создания ряда условий, необходимых для успешного фандрейзинга. Прежде всего, необходим счет, на котором будут аккумулироваться средства. В случае разовой фандрейзин- говой кампании это может быть счет существующей организации - кампания сбора средств, практически любой проект может быть реализован фактически любыми структурами. В случае систематически осуществляемого фанд- рейзинга, или масштабного длительного проекта, создаются специальные некоммерческие организации.

Техническое обеспечение включает в себя оборудование офиса, в котором можно осуществлять необходимые контакты, а также необходимую оргтехнику, так как многое в успехе дела зависит от оформления и внешнего вида документов и информационных материалов, оперативной связи. Поэтому в фандрейзинговой кампании важно наличие необходимой оргтехники.

Информационное обеспечение фандрейзинга включает в себя подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вестись работа), необходимых информационных и рекламных материалов, а также задание системы учета.

Сведения о донорах (информационная база данных) должна содержать необходимую информацию о всех потенциальных донорах и жертвователях, отобранных для работы по упоминавшимся основным четырем группам (государственные организации, коммерческие организации, некоммерческие организации и частные лица). По каждой из четырех групп (категорий) необходимо составить перечни адресатов. А по каждому потенциальному донору иметь, как минимум, следующие сведения:

• полное и сокращенное название организации ее адрес;

• телефон, факс, E-mail;

• фамилии, имена, отчества, социальный статус (должности, звания, степени и проч.) первых должностных лиц, а также лиц, принимающих решения по вопросам спонсорства, благотворительности, патронажа;

• их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и т.д.;

• сфера (виды) деятельности фирмы, ее потребители, клиенты, товары, партнеры;

• экономическое состояние фирмы;

• географическая зона деятельности фирмы;

• какие сферы и виды деятельности являются для этого донора предпочтительными для оказания поддержки;

• информация о формах и объемах традиционно оказываемой поддержки.

"Глубина" информационной базы данных может быть и большей, что зависит от целей, опыта, имеющихся контактов и т.п. Обычно база данных по каждой категории составляется по территориальному (географическому) признаку. Он является наиболее естественным в плане социальной среды фирмы-донора, в которой формируется ее репутация, имидж, общественное мнение. Хотя все чаще географический фактор оказывается не столь существенным.

Выбор стратегии фандрейзинга

Существует много различных способов по привлечению средств, и необходимо затратить какое-то время на размышления о том, какой метод наилучшим образом подойдет Вашей организации в любой данный момент времени. Перед тем, как начать главную фандрейзинговую кампанию, которая отнимет у много времени, усилий принесет много суеты, - подумайте, не будет ли для вас лучше, просто, занять денег, получить соответствующую ссуду. Если у Вас, есть веские основания полагать, что Ваши расходы покроются, хотя бы реализацией услуг, в сочетании, возможно, с основным грантом от Вашего регионального совета искусств или местной администрации, то, вероятно, было бы проще одолжить на короткий срок некоторую сумму денег. В Великобритании, например, по гарантированию ссуд, предоставляя государственную гарантию на случай невозврата кредита заемщиком. Программа стимулирует банки и другие учреждения давать ссуды на те проекты, которые в противном случае являлись бы высокорискованными.

В планировании и переговорах с потенциальными донорами необходим позитив и осознание услуг и преимуществ предложения, перспектив. В данном случае целесообразно определить: круг взаимных интересов, конкурентное преимущество компании, социальные выгоды донора, параметры привлекательности проекта. Успех представителя социокультурной организации во время переговоров во многом зависит от уверенной позитивной позиции не «просящего», а предлагающего сотрудничество.

Существуют примеры проведения успешных рекламных кампаний за увеличение правительственного финансирования. Большинство таких кампаний предпринимались крупными, общенациональными организациями, такими как Государственный Эрмитаж или русский музей, Библиотека академии наук, уверенными в своем общественном статусе и в том, что разразится скандал, если они будут частично или вообще закрыты, и эффект закрытия повлияет на туристскую индустрию Великобритании. Маленькие, но общенациональные организации, вероятно, будут менее влиятельными.

Рекомендации в процессе выбора фандрейзинговой стратегии:

• Поставьте акцент на нуждах людей, общества, а не на нуждах организации.

• Не следует искать спонсора для покрытия Вашего долга в банке.

• Слушайте, что говорит каждый донор. Не присваивайте себе знание того, что хотят люди - лучше спросите.

• Помните, что существуют такие фирмы, деятельность и репутация которых могут нанести урон репутации вашей организации. Поэтому следуйте заповеди, выраженной в первой строфе первого псалма Давида - не надо ходить в собрание нечестивых, сидеть в кругу развратителей и стоять на пути грешных.

• Если Вам известно, что Вы получаете деньги вследствие личных симпатий ответственных лиц, знайте, что Вы уязвимы и в Вашем менеджменте могут произойти перемены.

• Чем глубже корнями уйдет спонсорство в политику компании, тем дольше будут продолжаться обязательства спонсора, а значит, успешнее будет проект.

• Вдохновляйте и привлекайте доноров привлекательным, выполнимым и стоящим проектом.

Важным условием успеха является поддержание тесного контакта со спонсором в течение всего периода осуществления проекта. Чем теснее сотрудничество, тем успешнее будет проект, а это обещает и более продолжительную дальнейшую связь со спонсором.

Анализ эффективности фандрейзинговой кампании должен давать ответы на три основных вопроса.

a) насколько поставленные вами цели кампании соответствовали объективным потребностям (эффективность поставленных целей).

b) насколько полученные результаты соответствуют поставленным целям (результативность кампании).

c) насколько эффективными оказались затраты средств (денег, времени, людей) на получение этого результата.

Такой анализ возможен только при налаженной системе учета. Картина эффективности (результативности и экономичности) проведенной кампании предполагает наличие таких данных как:

S количество обращений с предложениями о поддержке;

S количество положительных ответов;

S сумма полученных средств;

S доля или процент положительных ответов от общего числа запросов;

S средняя сумма поддержки;

S доход, полученный на единицу (или сотню) запросов, одного работника и т.п.

Список литературы

1. Галуцкий Г.М. Управляемость культуры и управление культурными процессами / Г.М. Галуцкий - М., 1998. - 463с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

3. Дымникова А. И. Управление культурой в рыночной экономике / А.И. Дымникова. - СПб., 2000.

4. Зеленина Л. Э. Программно-целевое планирование деятельности учреждений культуры / Л.Э. Зеленина, Г.Л. Тульчинский. - М ., 198766 с.

5. Столпер Кэролин Л., Успешный фандрейзинг для учреждений культуры (Как просить деньги на культуру) / Кэролин Л. Столпер., Кэрен Брукс Хопкинс. - СПб., 1995.

6. Тульчинский Г.Л. Культура и бизнес: технология современного менеджмента. Фандрейзинг в сфере культуры / Г. Л. Тульчинский. - СПб, 1998.

7. Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие / Г.Л. Тульчинский СПб.: «Лань», 2001.-384 с.

8. Чижиков В. С. Введение в социокультурной менеджмент: Учеб. пособие для вузов./ В. С. Чижиков, В. В. Чижиков. - М., 2003.- 384 с.

9. Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: российский и зарубежный опыт / Е.Л. Шекова. - СПб.: Алетейя, 2006. - 185 с.

Модуль 4.

КУЛЬТУРА МЕНЕДЖМЕНТА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ФИРМЫ

Формируемые компетенции:

Социально-личностные: способность к социальной адаптации; умение работать самостоятельно и в коллективе.

Инструментальные: способность к письменной и устной межкультур- ной, в том числе межнациональной и межконфессиональной коммуникации в социальной и профессиональной деятельности.

Профессиональные: формирование культуры управления, работы, общения и человеческих отношений, личной культуры руководства и сотрудников организации.

ЛЕКЦИЯ 5.

Темы: Культурологическое содержание менеджмента. Структура культуры менеджмента. Факторы формирования организационной культуры. Содержание мотивации и формирование мотивационных условий в социально-культурной деятельности.

Культурологическое содержание менеджмента

Современный менеджмент начинается и заканчивается культурологическими сюжетами. Поэтому рассмотрение его технологий естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни. Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвященном стилю руководства и развитию мотивации. В дополнение к сказанному можно сказать главное с точки зрения технологии современного менеджмента компания предстает культурой -- в буквальном смысле, всерьез и по большому счету, со всеми вытекающими последствиями.

Это значит, что к любой организации применимы все характеристики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т. д. культуре, в компании должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно складываются): свои нормы и ценности, свои традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их носители и трансляторы.

Нормы и ценности могут быть как писанные (осознанные, отрефлекти- рованные), так и неписанные, складывающиеся в практической деятельности как проявление ориентации руководства и других лидеров мнения.

В любом коллективе обязательно складываются свои традиции и ритуалы (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серьезные личные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т. п.). Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, лучше, чтобы этот процесс контролировался и направлялся.

В каждой организации обязательно складываются свои легенды. Имеются даже обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас увольняют», «Шеф тоже человек» (со своими слабостями, и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т. п. И этот процесс тоже может направляться и контролироваться.

В пространстве любой компании, как любой живой культуре, формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, по интересам, по образованию, по профилю деятельности и т. д.), задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджер, который пассивно воспринимает этот естественный процесс или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Как и любая культура, организация, с этой точки зрения, подобна системе игр со своими правилами, распределениями ролей, сценариями, победами и поражениями.

Культурологическое содержание менеджмента, на первый взгляд, трудноуловимо, нечто «мягкое» и факультативное в менеджменте, но и самое стабильное, выступающее предпосылкой и фундаментом всего остального. В современном менеджменте все более отчетливо на первый план выходят культурологические проблемы. Непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы «Кто мы такие?», «Чего мы хотим?», «Что для нас свято?» и т. п. - о культурном самосознании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.

Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе, и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их писанные и неписанные правила, т. е культура. В полной мере относится это и к культуре менеджмента. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общения, приема, отношений с общественностью и прессой, они все равно будут. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров, будут разрушительно сказываться на мотивации персонала. Организационная (корпоративная) культура и фирменный стиль являются наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала.

Следовательно, организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в социально-культурной сфере особенно. С одной стороны, как предпосылка менеджмента, тот характер и способ отношений, образ организации и ее руководства, которые утверждаются и распространяются в деятельности фирмы, с другой - сам менеджмент как сознательные и целенаправленные действия формирует определенный фирменный стиль.

Образ (имидж) организации, подобно двуликому Янусу, обращен и адресуется в две стороны: к внутрифирменной жизни и вовне. Разумеется, организационная культура и фирменный стиль -- это, прежде всего, внутреннее дело организации, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и ее лицом, обликом, по которому о ней судит социальное окружение.

Факторы формирования организационной культуры

Для формирования и утверждения образа компании, ее репутации необходимо учитывать факторы и компоненты организационной культуры. Рассмотрим их в логической последовательности, переходя от внешних формальных компонентов и факторов к более глубинным.

Информационный дизайн включает в себя выработку знаков, полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов компании.

Прежде всего, это краткость и благозвучие названия и аббревиатуры этого названия. Их неблагозвучие влечет за собой нежелательные ассоциации, а значит, непривлекательность для целевой аудитории самой компании.

Следующий компонент - эмблема, которая может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.) или специально выполненного написания аббревиатуры, или как их комбинация.

В корпоративных документах могут быть приняты особые шрифты, по которым легко распознаются материалы именно данной организации. Могут быть приняты и определенные цвета, а то и цветовая гамма, используемые в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудников и т. д.

В успешных организациях принимаются также звуковой или музыкальный символ фирмы: звук, интонация, музыкальная тема. Они могут использоваться в организации распорядка рабочего дня, при проведении мероприятий, как позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов, специальных дезодорантов, освежителей и т. п.

Неотъемлемым элементом корпоративной культуры организации сегодня выступает слоган компании - фраза, в которой кратко выражена жизненная позиция и миссия компании, ее «кредо», «символ веры» ее сотрудников от высшего руководства до рядового персонала.

Перечисленные основные элементы информационного дизайна важны тем, что они создают систему знаков, информирующих о компании, о ее существовании, о ее присутствии «здесь и сейчас», и которые могут участвовать в других, более сложных проявлениях фирменного стиля, в том числе и того же информационного характера. Так, на основе эмблемы, названия, шрифтов и цвета вырабатывается логотип - особое написание названия и юридического адреса, которые используются в бланках -- «шапка» документов (писем, приказов, инструкций и т. д.), конвертах, визитках, сувенирах, значках. Нередко разработкой логотипа, бланков, конвертов и визиток ограничивают выработку «фирменного стиля», заказывая такую разработку у специалистов-дизайнеров. Однако информационный дизайн, а тем более, фирменный стиль - проблема более серьезная и комплексная. Например, компоненты информационного дизайна могут использоваться в оформлении рабочих мест, офиса компании, внешнего облика ее сотрудников и т. д.

Архитектурный дизайн включает в себя внешний вид здания (или подъезда), размещение построек, их планировку. Речь идет не обязательно об архитектурном проекте, застройке и т. п. Но важно помнить, что для репутации компании важен и адрес офиса, здание (приспособленное или новостройка), вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда к входу, оформление и чистота самого этого входа.

Оформительский дизайн (дизайн оформления) предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, прическу и макияж, может иметь различную степень нормативности - от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (галстук, нагрудный знак, цветок и т. п.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макияжем. Может быть принята и система простейших запретов («как не принято») на внешний вид персонала.

Информационный дизайн, архитектурный дизайн, дизайн оформления и внешний облик могут стать предметом специальной целостной разработки проекта системного (программного) дизайна компании, что, разумеется, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров. Важно только помнить, что никакой проект не может создать «с нуля», «из головы» фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете, перечисленные дизайнерские составляющие выражают и воплощают определенную культуру управления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руководства и работников организации.

Эти вопросы тесным образом связаны с проблемами психологии управления, культуры руководства и т. д. Компоненты, которые определяют организационную культуру и фирменный стиль организации: стиль управления, стиль деловых отношений, стиль поведения и личная культура менеджера.

Стиль управления выражает не только культуру руководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Это и соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и сроков, и определенная работа по разрешению и профилактике конфликтов и т. д. Практика показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Стиль деловых отношений - важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об организационной культуре фирмы. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность -- наилучшее свидетельство надежности организации, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки сотрудников компании (как в рабочее, так и в свободное время). Общение включает в себя как вербальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирменного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь.

Личная культура - наиболее полное и в то же время трудноуловимое выражение организационной культуры и фирменного стиля. Если руководитель не занимается сознательным выстраиванием собственного имиджа, то особенности его личности переходят на организацию в целом.

Содержание мотивации и формирование мотивационных условий в социально-культурной деятельности

Мотивация - это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание.

Смещение внимания на мотивацию в менеджменте, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Человеческое поведение не сводится к реакции на внешние стимулы, и его поведение не программируется инстинктами. Мотивация выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации. Более важным является выработка представлений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана.

Любая мотивация определяется жизненным дискомфортом, напряжением, испытываемым личностью и вызванным дисбалансом, несоответствием желаемого и реального. Поэтому структура мотивации может иллюстрироваться схемой, которую предлагает Г.Л. Тульчинский (рис.8).

Показательна трактовка заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зрения Маслоу, зарплата является способом удовлетворения различных (практически всех) потребностей. По Г ерцбергу, зарплата есть фактор условия (неудовлетворенности), но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом. Согласно Тульчинскому, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен придавать заработной плате особенно высокое значение (зарплата как ценность, как символ) и работник должен верить в связь между заработной платой и производительностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на три составные части: за выполнение должностных обязанностей; выплаты за выслугу лет, индексированную инфляцию; по результатам конкретной деятельности. Первые две части выплачиваются гарантированно, последняя - с учетом ситуации и конечных результатов.

Проблема мотивации в менеджменте тесно связана с проблемой успеха. Для современных концепций мотивации, таким образом, характерна все нарастающая роль субъективно-социальных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от потребностей, объединяющих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, продолжении рода и т. д.), оставить только собственно человеческое, то останется всего одна потребность. Единственная, хотя и по-своему интегральная, потребность быть чему-то сопричастным, тому, что придает смысл существованию (идея, вера, дело, дети... - дом души у каждого свой), и в этой сопричастности не быть забытым, потерянным, быть замеченным, именованным, окликнутым.

Фактически речь идет о том, что личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жизненный). Роль проблемы успеха в осмыслении мотивации была отмечена еще на заре становления современной психологии У. Джемсом, предложившим «формулу счастья»: где С -- счастье (фактически, самооценка), У - успех, а П - притязания. Эту формулу любил Л. Н. Толстой, прочитывавший следующим образом: «Счастье это дробь, где в числителе - то, что о тебе говорят другие, а в знаменателе - то, что ты думаешь о себе сам». С этой точки зрения быть счастливым очень просто - надо либо добиваться успеха, либо снижать уровень притязаний и амбиций.

Представление об успехе как доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, психологии менеджмента в том числе. Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к успеху и мотивируемых преимущественно стремлением избежать неудачу. Разработаны и используются добротные методики и тесты, позволяющие выявить степень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить индивидуальные «алгебры поведения» (Аткинсон, Хекхаузен и др.). Были даже предложены культурологические обобщения, согласно которым «западный» человек на 75% мотивируется стремлением к успеху и на 25% -- избеганием неудачи, а «восточный» (например, японец) -- наоборот -- на 25% стремлением к успеху и на 75% избеганием неудачи.

Однако более глубокий анализ показывает, что между успехом и неудачей (в качестве мотивационных факторов) нет простой симметрии, выявился ряд неоднозначных обстоятельств. Так выявилось, что люди, мотивируемые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач приписывать обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом плане они оказываются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди же, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше «держат» удары судьбы, поскольку причину неудач видят в себе, а успех относят на обстоятельства и поэтому ищут резервы решения проблем в себе самих. И самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех.

Исследовательская литература предлагает классификацию успеха по различным основаниям и соответствующих основных видах мотивации, а значит и типах личности:

• Успех-признание (популярность, известность) - этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинающих профессионалов.

• Успех-признание у «значимых других» - у того социального окружения, на которое ориентируется личность (семья, друзья, начальство, лю - бимые учителя, специалисты-профессионалы и т. д.).

• Успех-преодоление - способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы (такое поведение чревато опасным профессиональным поведением, а то и жизненным «каскадерством»).

• Успех-самопреодоление, стремление к совершенству - одно из проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.

• Успех-призвание, когда ценностью является сама возможность заниматься любимым делом, а не какие-то внешние оценки результата.

Эти виды мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха. Интервалами на этой шкале будут виды успеха как меры зрелости личности, от признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода, а значит - ответственность. Для работы с персоналом в менеджменте эта шкала принципиально важна - менеджеру очень важно знать, с кем он имеет дело. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к признанию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заключается в своевременном признании достигнутых результатов. Это хорошо знают хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры, родители - что значит вовремя пришедшее признание. Поэтому сознательно программируются пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать и кто для сотрудника является авторитетом (значимыми другими) и, по возможности, не препятствовать в соотнесении личности с ними. «Каскадерам», мотивируемым стремлением к преодолению, разрешению проблем, надо только вовремя такие проблемы предлагать.

Но уже с мастеров в социально-культурной деятельности начинаются трудности, достигающие пика в отношении призванных. Внешние оценки их деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они находят в самих себе, сами себе поднимают планку оценок. Учить их, давать задание не имеет смысла, они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать. Для них даже важен не результат, а сама возможность это делать. Хорошие примеры такого поведения давали великие: М. Лютер («На том стою и не могу иначе»), М. В. Ломоносов («Нельзя Ломоносова отставить от Академии, можно Академию отставить от Ломоносова»). Для окружающих, близких такие люди чрезвычайно неудобны, они себя не щадят, видя в себе только средство осуществления призвания. Но и других не жалеют.

Единственно конструктивная возможность сосуществования в коллективе - общность интересов. Если ее нет - в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Но если она есть - организация получает мощный потенциал развития. Практически весь научно-технический прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет сил - духовных, интеллектуальных и физических - этих людей. Там, где проходит граница призвания и самозванство, проходит, фактически, граница добра и зла. Безнравственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о собственном достоинстве, и безнравственно общество, руководствующееся по отношению к личности представлениями о ее долге. И наоборот. Нравственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о долге, и общество, руководствующееся по отношению к личности представлениями об ее свободе и достоинстве. Путь цивилизации - путь самоограничения самозванства. Само по себе оно есть проявление воли как инстинкта свободы. А свобода, по сути дела, есть сознание воли, ее самоограничение и ответственность.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно -психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны - иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий - отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения организации: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать» что горизонты такого видения у сотрудников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы. Важную роль играет формирование у сотрудника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.

Формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы - своей, коллег и фирмы в целом.

Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в социально-культурной сфере большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.

Список литературы

1. Галуцкий Г.М. Управляемость культуры и управление культурными процессами / Г.М. Галуцкий - М., 1998. - 463с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

3. Тульчинский Г. Л. Культура и бизнес: технология современного менеджмента. Фандрейзинг в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский. - СПб, 1998.

4. Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие / Г.Л. Тульчинский СПб.: «Лань», 2001.-384 с.

5. Чижиков В. С. Введение в социокультурной менеджмент: Учеб. пособие для вузов./ В. С. Чижиков, В. В. Чижиков. - М., 2003.- 384 с.

6. Шекова, Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: российский и зарубежный опыт / Е.Л. Шекова. - СПб.: Алетейя, 2006. - 185 с.

Модуль 5.

ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Формируемые компетенции:

Социально-личностные: способность использовать этические и правовые нормы, толерантность.

Инструментальные: моделирование критериальной базы системы управления качеством в социально-культурной сфере.

Профессиональные: маркетинговый анализ эффективности управления в социально-культурной сфере.

ЛЕКЦИЯ 6.

Темы: Содержание понятия «эффект» и «эффективность». Виды и уровни анализа эффективности в социально-культурной сфере.

Проблема управления качеством в процессе организации социальнокультурной деятельности.

Содержание понятия «эффект» и «эффективность»

Центральной и ключевой проблемой теории и практики менеджмента является проблема эффективности. Особое значение эта проблема имеет применительно к менеджменту в социально-культурной сфере, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно в силу особенностей менеджмента в этой сфере, сложности прослеживания однозначной зависимости между конкретными результатами и итогами работы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностями выражения и характеристики результатов. Важнейшими проблемами современного бизнеса, как коммерческого, так и нонпрофитного, становятся выходящие на первый план действия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов. Недаром современный менеджмент называют «управлением по слабым сигналам».

Успех дела зависит не от способности решать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, а в умении учитывать и использовать неявно выраженные импульсы среды и управлять сопротивлением -- внешним и внутрифирменным. Проблема анализа эффективности достаточно актуальна и для руководства социокультурной организацией и для органов отраслевого и регионального управления, определяющим степень рациональности вложенных ресурсов на культурные проекты, программы и мероприятия (особенно в условиях дефицита бюджетных средств). Эффектность самих мероприятий часто не вызывает сомнения, но степень эффективности может быть разной.

Специфика социально-культурной сферы предполагает, что для решения проблемы эффективности управления социокультурной деятельностью недостаточны чисто экономические (финансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии, выработанные на материале эффективности материального производства. Анализ, же эффективности применительно к данной сфере непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широкий контекст и уточнение этого контекста.

Рассмотрение проблемы эффективности предполагает несколько уточнений. Прежде всего, это касается понятий эффекта и эффективности, содержание которых очень часто смешивается. Так, говорят об «эффекте от использования нового оборудования», «эффекте от внедрения новых форм работы», «эффекте управления» и т. п. Проводятся даже анализы и исследования с целью выявления эффекта отдельно взятых мероприятий культурнодосугового (концерты, спектакли и т. д.) или менеджментного характера, что является очевидной подменой понятий, так как речь фактически идет не столько об эффекте, сколько об эффективности.

Эффектом обладает любое взаимодействие - как вещественное, так и информационное. Эффект выступает как результат (основной или побочный) такого взаимодействия вне зависимости от его целей и назначения. В этом плане эффект - абсолютная (безотносительная) характеристика, выражающая результат любой деятельности. Эффективностью обладает не любое взаимодействие и не всякий процесс, а лишь имеющие определенные цели. Очевидно, что эффективность нельзя отождествлять исключительно с какой-то одной сферой управления, например, с финансированием, или с материальнотехническим обеспечением, или с управлением персоналом. Эффективность - синтетический и интегральный показатель, характеризующий всю деятельность учреждений культуры во всей ее полноте. На этом основании иногда ищут пути и возможности расчета универсального, единого показателя эффективности, имеющего простое количественное выражение. Например, как известно, основатель советского государства всячески побуждал экономистов выработать единый index number -- числовой показатель, характеризующий эффективность развития народного хозяйства в целом.

Сложность решения данной задачи на любом уровне состоит в том, что возможность расчета такого показателя предполагает наличие трех необходимых условий: I) наличие точной дифференцированной модели эффективности, выделяющей основные факторы последней; 2) показатели, характеризующие эти факторы; 3) методику соотнесения этих показателей друг с другом. Иначе говоря, прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать.

Виды эффективности

Эффективность выражает не только относительность результата деятельности к ее целям, но и результата с использованными для его достижения средствами (материальными, финансовыми, трудовыми и др.) -- как характеристика оптимальности их использования. Иначе говоря, эффективность - это свойство способа деятельности, если с его помощью цели достигаются быстрее, легче, с меньшими затратами.

Нередко эффективность в сфере культуры сводят к характеристикам типа отношения уровня культуры к объему потребления благ и услуг («социальная эффективность»), отношение объема деятельности учреждений культуры к их ресурсам («использование материально-технической базы»), доход, прибыль, рентабельность («финансовая эффективность») и т. п. Все эти важные показатели уточняют, тем не менее, лишь один вид эффективности - соотношение затрат и результатов работы. Однако главной характеристикой эффективности является все-таки соответствие результатов целям, по отношению к которому оптимальность затрат является характеристикой вторичной, производной. И тем более эта характеристика важна применительно к социально -культурной сфере некоммерческой по преимуществу. Поэтому доминирование внимания на затратном аспекте эффективности чревато смещением акцентов в менеджменте на коммерческой стороне дела исключительно. Распространенность и некоторое доминирование затратной модели эффективности легко объяснимо тем, что она более явна и легко поддается измерению и анализу в точных количественных показателях - натуральных и стоимостных.

Однако отмеченные два вида эффективности не исчерпывают содержание этой центральной для теории и практики менеджмента идеи. Можно и необходимо говорить об эффективности и как о соответствии самих целей деятельности реальным потребностям. Так, необходимость маркетингового анализа и всей маркетинговой технологии менеджмента во многом обусловлена именно этим аспектом эффективности. Если цели не будут соответствовать реальному спросу, то, в какой бы степени эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, при чем даже с минимальными затратами, вряд ли менеджмент в целом может рассматриваться как эффективный и быть таковым. Следовательно, в общем виде можно говорить о трех основных видах эффективности:

* как отношение затрат к полученным результатам (Э = Р/3), выражающее экономичность использования средств и ресурсов -- эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получить один и тот же результат;

• как отношение результата к преследовавшимся целям (Э = Р/Ц), выражающее степень реализации целей деятельности -- эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям;

• в как отношение целей реальным потребностям, проблемам (Э -- Ц/П), выражающее степень рациональности выдвигаемых целей -- эффективность тем выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы.

Данные виды эффективности могут соответственно различаться как «экономичность», «результативность» и «целесообразность».

Итоговое выражение эффективности Э = Ц/П х Р/Цх Р/3 может быть упрощено за счет очевидного математического преобразования (сокращения Ц) до вида:

Э = Р/П х Р/3.

Если цель полностью выражает потребность (Ц/П = 1), а результат полностью реализует цель (Р/Ц =. 1), то эффективность сводима к ее затратной составляющей:

Э = 1 х 1 х Р/3 = Р/3.

Уровни анализа эффективности в социально-культурной сфере

Эффективность (во всех ее трех аспектах) проявляет зависимость от уровня анализа управленческого процесса. Так, можно говорить об эффективности деятельности фирмы и об эффективности управления ею или группой фирм. Если эффективность на уровне деятельности фирмы связана с анализом целей, результатов и затрат в осуществлении ее непосредственных социальных функций (для сферы культуры -- организация досуга, просветительская деятельность и т. д.), то эффективность на уровне управления связана с анализом эффективности относительно функций менеджмента (принятия решений, планирования, учета, контроля и т. д.).

То, что это достаточно различные стороны эффективности, наглядно и убедительно продемонстрировал опыт централизации учреждений культуры, создания культурно-спортивных комплексов. С точки зрения управленческих функций, централизация (как концентрация материальных, трудовых и финансовых ресурсов) является фактором безоговорочно положительным, поскольку всякая централизация ведет к более оперативному административному руководству, упорядочению и унификации планирования, учета и отчетности. Однако централизация, будучи фактором повышения эффективности (целесообразности, результативности и экономичности) управления, не всегда и не при всяких условиях ведет к улучшению и повышению качества собственно культурно-досуговой и т. д. работы учреждений культуры. Если для целей управления чем крупнее централизованная клубная или библиотечная система, тем лучше (недаром в практике менеджмента давно отмечена тенденция к росту и разбуханию системы управления), то для целей собственно деятельности учреждений это не всегда так.

Для целей управления инициирование развития платных услуг в сфере культуры («внедрение хозрасчета») - фактор повышения эффективности. Для целей же деятельности приоритет платных мероприятий зачастую вступает в противоречие с социальными функциями учреждений культуры. Очевидно, что экстенсивное развитие сферы культуры не ведет к росту эффективности как экономичности. Совершенствование методики и форм культурнодосуговой работы, не требуя новых затрат, может привести к росту эффективности.

Таким образом, совершенствование управления может, при снижении затрат и сохранении результатов работы, вести к повышению эффективности деятельности учреждения культуры или сети учреждений. Поэтому именно совершенствование менеджмента и выступает наиболее мощным рычагом интенсификации деятельности учреждений социально-культурной сферы. При рассмотрении эффективности в социально-культурной сфере можно выделить три уровня анализа, что обусловлено спецификой конечного результата деятельности. В качестве последнего в данном случае выступает социокультурная деятельность населения - определенного объема, интенсивности и структуры. Причем сама эта деятельность, в которой удовлетворяются культурные потребности и запросы, формируются новые, носит целенаправленный и целесообразный характер, связана с затратами. Поэтому при анализе эффективности управления в социокультурной сфере следует различать три уровня:

1) уровень социокультурной деятельности населения, реализуемой в учреждениях социокультурной сферы;

2) уровень деятельности учреждений по организации социокультурной деятельности населения;

3) уровень управления деятельностью учреждений социальнокультурной сферы.

Таким образом, эффективность - это дифференцированная и многоуровневая характеристика, где существует некоторая степень акцентуации видов эффективности на каждом из уровней. Так, уровень управления явно тяготеет к акценту на экономичность. Уровень деятельности организации - к акценту на результативность. А уровень социокультурной деятельности - на целесообразность. Поиск интегрального показателя эффективности связан с выявлением возможности ее определения по видам и уровням.

Проблема управления качеством в процессе организации социально-культурной деятельности.

В настоящее время развитие теории и практики управления осуществляется в различных функциональных плоскостях - стратегический и инновационный менеджмент, управление персоналом, управление качеством, маркетинг и многие другие. Это обусловлено множественностью объектов управления в современной организации.

Управление - это функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы, цели. Социальное управление, по мнению Т.В. Безугловой, - целенаправленное воздействие на общество для упорядочения, сохранения, совершенствования и развития его определенной качественной специфики. Оно обусловлено системной природой общества, общественным характером труда, необходимостью общения людей в их жизнедеятельности, в процессе обмена продуктами материальной и духовной деятельности.

Совершенствование управления учреждений социально-культурной сферы, в частности, повышение уровня качества их деятельности, становится решающим фактором общественного прогресса. Управление качеством развивалось в недрах теории и практики научного управления, однако долгое время оставалось достаточно обособленно от него. Лишь в последние годы стало появляться осознание того, что управление и управление качеством - неразделимые явления, которые должны рассматриваться вместе как науки о достижении и повышении эффективности деятельности любой организации.

Тем не менее, многие специалисты по управлению практически игнорируют в своих трудах проблемы управления качеством. Такое положение объясняется в первую очередь тем, что место и роль управления качеством в общей системе менеджмента далеко не очевидны как для специалистов в области управления, так и для ученых, занимающихся проблемами качества. Единственный факт, который объединяет мнения научного сообщества, что источником формирования общего менеджмента и управления качеством является система Ф. Тейлора.

Ф. Тейлор впервые обратил внимание на важность учета вариабельности производственного процесса и оценил необходимость ее контроля и устранения. Система Тейлора включала понятие верхнего и нижнего предела качества, поля допуска, вводила такие инструменты, как шаблон и калибры, а также должность независимого инспектора по качеству. Эта система предполагала также стандартизацию прогрессивных форм и методов воздействия на качество продукции.

В экономической литературе управление качеством продукции трактуется как «процесс руководства деятельностью коллективов предприятий и организаций по достижению и поддержанию динамичной сбалансированности свойств продукции с потребностью в этих свойствах в интересах ее наиболее полного удовлетворения». Тогда управление качеством культурного продукта - это процесс руководства деятельностью социально - культурных институтов по достижению и предоставлению продуктов и услуг, отвечающих требованиям культурных благ, в соответствии со структурой культурных предпочтений и удовлетворенности потребителей.

К концу 80-х годов ХХ века принципы, средства и методы управления качеством стали распространяться практически на все виды деятельности человека. В связи с этим понятие «управление качеством» было стандартизировано. Международный стандарт ИСО 8402 определил управление качеством как «методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для удовлетворения требований к качеству» (Огвоздин В. Ю.). Однако эта дефиниция не отражает реальной сущности данной категории.

...