- Документы и информация.

- Дисциплинарные меры.

- Материальная ответственность работников.

- Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.

- Политика в области трудовых споров.

Безопасность

- Информирование по вопросам техники безопасности.

- Правила безопасности труда.

- Правила противопожарной безопасности.

Корпоративные правила и сотрудник

- Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

- Внесение предложений по изменению Правил.

Соблюдение правил корпоративной культуры необходимо для налаживания эффективной деятельности труда, для обеспечения внутреннего порядка в компании. Знание правил корпоративной культуры влияет на общий порядок, оказывает помощь в принятии компанией конструктивных решений, также правила корпоративной культуры оказывают благотворное влияние на взаимоотношение между сотрудниками компании.



2. Анализ влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности компании (на примере ПАО «Лукойл»)

2.1 Методические подходы к определению параметров корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура является важным условием плодотворной работы фирмы, фундаментом ее эффективного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности. Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации [15]:

- «наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» Э.А. (Смирнов).

- «ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией», «новое в культуре труда, производства, компании» (Э.Д. Вильховиченко).

- «нормы, возникшие в рабочей группе», «корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» (В.В. Козлов, А.А. Козлова).

По нашему мнению, исходя из вышеперечисленного, корпоративную культуру можно определить как совокупность основных ценностей, убеждений, разных соглашений и этических норм, согласно которым функционирует та или иная компания. И все эти ценности должны быть нормой для сотрудников. Только сталкиваясь с теми или иными проблемами в компании и решая их совместными усилиями, компания может выжить, победить своих конкурентов, достигнуть более высоких ступеней на новых рынках и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры.

1. Согласно специфике влияния и формирования корпоративной культуры на организационную успешность, подходы могут быть определены либо как «прагматические» (культура рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации и проводник организационных изменений), либо как «феноменологические» (организационная культура не может быть источником повышения эффективности и тормозит попытки нововведений).

2. Опираясь на понимание механизмов возникновения и формирования организационной культуры, подходы могут быть разделены на «рациональный» (культура привносится в организацию ее руководством или основателями) и «генетический» (культура представляет собой результат исторического развития организации).

3. В соответствии с взглядом на факторы, влияющие на образование и формирование культуры, можно выделить «экстерналистский» (организационная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и следует требованиям окружающей среды) и «интерналистский» (культура формируется в соответствии с организационной структурой, традициями и т.п.).

4. Учитывая представления о влиянии корпоративной культуры на поведение сотрудников компании, теоретические подходы делятся на «направляющие» (работая в той или иной организации, сотрудники знакомятся с корпоративной культурой, усваивают определенные ценности и нормы, которые оказывают положительное влияние на них) и «ограничивающие» (сотрудники знакомы с культурой, но не всегда поступают в соответствии с требованиями компании).

5. Исходя из понимания влияния корпоративной культуры на организационные изменения и способность компании к адаптации можно выделить «кондуктивный» подход (существует мнение, что корпоративная культура является препятствием для внесения каких-то положительных изменений в коллективе) и «резистивный» (культура способна в корне изменить ситуацию, сложившуюся в коллективе, в лучшую сторону) [5].

По нашему мнению, корпоративная культура формируется из определенных исторических предпосылок, образцов поведения, сложившихся в каждой компании. Подобные правила накладывают определенный отпечаток на всю работу сотрудников организаций в целом. Можно обозначить ряд обстоятельств которые способствуют развитию корпоративной культуры любого предприятия [36].

1.Культура способна придать работникам предприятия корпоративную идентичность, которая является важным фактором стабильности, процветания и преемственности в организации. Это способствует появлению у сотрудников предприятия чувства социальной защищенности, уверенности в будущем и надежности благосостояния самого предприятия.

2. Сотрудники компании должны хорошо знать основы корпоративной культуры своей организации. Это способствует тому, что работники, вновь принятые на предприятие способны правильно воспринимать изменения, происходящие на предприятии, определяя в них все самые важные ценности.

3. Важным фактором высокой корпоративной культуры, является стимулирование самосознание и высокой ответственности работника. Признавая и награждая отличившихся людей, корпоративная культура распознает их в качестве образцов для подражания.

Все предприятия имеют свои особенности. Уникальность их заключается в том, что каждая компания имеет свою собственную историю, корпоративную структуру, виды коммуникаций, разные системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы. В последнее время признана огромная роль корпоративной культуры и ее значимость и влияние на сотрудников компании. В то время как раньше корпоративная культура носила неявный характер [21].

Роль корпоративной культуры очень важна для эффективного развития любой организации, потому что именно она придает стимул для самосознания, а так же придает высокую ответственность менеджерам. Награждая сотрудников за соответствующее корпоративное поведение, руководитель закрепляет желательные в компании нормы.

Развитие корпоративной культуры оказывает огромное влияние на динамичное развитие любой организации. Не всегда задачи организации совпадают с принципами корпоративной культуры. Подобная ситуация во многом затрудняет работу самого предприятия и мешает претворению в жизнь важных решений организации [45].

Если в компании прослеживается успешная культура, то ее развитие также будет происходить быстрыми темпами с внедрением новых технологий. Все изменения в корпоративной культуре той или иной организации обязательно должны происходить в соответствии с требованиями нового времени. В этом случае корпоративная культура будет иметь успех[2].

В мире новых технологий важно иметь на предприятии гибкую, сильную корпоративную культуру, способную приспособиться к новым условиям труда. При этом наиболее важными качествами компании являются сильный корпоративный дух, а также качественный подбор персонала и умение руководства находить общий язык со своими работниками. Анализируя различные процессы слияния и поглощения компаний или приобретения одними компаниями других можно сделать следующее заключение: во многих случаях именно слабая корпоративная культура явилась причиной неудачных слияний.

Анализ корпоративной культуры показывает, что эффективность и успешность организации зависит от того, насколько сотрудники заинтересованы в своей дальнейшей карьере, знают о политике предприятия, а так же цели и принципы, которые им нужно достичь в будущем.

В каждом предприятии существует система норм и ценностей, являющейся их субкультурой, которой должны следовать все работники компании. Для того чтобы работники того или иного предприятия чувствовали себя уютно и комфортно, нужно в первую очередь обеспечить им такую среду, при которой они бы чувствовали себя свободно и уверенно.

2.2 Показатели и индикаторы, характеризующие состояние корпоративной культуры

Несмотря на определенные успехи в развитии теории, нет четкого единого представления о категории эффективности и методах ее определения на различных уровнях производства и в сферах хозяйствования, особенно в сфере управления производством и, в частности, корпоративной культуре. Применение на практике ряда количественных показателей по отношению к отдельным элементам системы управления (неотъемлемой частью которой является организационная культура) и качественных характеристик в большинстве случаев связано со сложнейшей проблемой выявления взаимозависимых параметров и показателей обеспечения их корреляции.

Голландский ученый Геерт Хофстед осуществил большой исследовательский проект по изучению показателей, характеризующих состояние корпоративной культуры. Приведенные в таблице 7 основные показатели корпоративной культуры были использованы не только для характеристики национальной деловой культуры, но и для характеристик культуры корпорации или отдельного менеджера, в том числе и по отношению к стратегическим парадоксам [30].



Таблица 7

Показатели корпоративной культуры

Показатели	Понятия	Определения
1	Избежание неопределенности	Это дискомфорта, тревоги, страха, который человек испытывает перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами, к примеру новое рабочее место.
2	Соревновательность	Показатель, который заключается в соперничестве между различными сотрудниками предприятия. В любой компании присутствует соревновательный дух, который помогает работникам быть более собранными на работе.
3	Стратегическая ориентация	Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация сотрудника в предприятии зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности.
4	Дистанция власти	Показатель, который заключается в том, что работник предприятия, который занимает ту или иную должность, не стремится к карьерному росту, его вполне устраивает должность, которую он занимает
5	Индивидуализм	Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между людьми непрочная. Данный показатель характеризует что люди прежде всего заботятся о себе и о своих семьях

Общие закономерности здесь таковы:

Для того чтобы избежать неопределенности в своей работе менеджер должен видеть четко поставленные задачи, как аналитический процесс, который доступен точным количественным расчетам. Этому же способствует и высокий уровень четко разработанных планов. Реализация стратегии сводится к выполнению запланированных действий и преследованию заранее установленных целей.

Между компаниями должен присутствовать дух соревновательности, который может помочь предприятиям разработать и реализовать стратегию, что поможет владельцам компании поднять престиж на более высокий уровень.

Сотрудники компании должны должны рассматривать стратегию как деятельность администрации предприятия и подчиняться «сигналам сверху», меняя при этом свой привычный образ действий.

Наиболее значимые характеристики корпоративной культуры приведены в таблице 8.

Таблица 8

Характеристики корпоративной культуры

Понятия	Определения
Тип совместной деятельности	способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем;
Нормы поведения	правила поведения, ожидания и стандарты, регулирующие взаимодействие между людьми;
Культуры общения	умение выслушать другого и правильно выразить свою точку зрения; также это нормы (правила) общения, которые следует соблюдать;
Деловой этикет	регулирование делового общения, правила деловой этики, которые в конечном итоге способствуют взаимопониманию, установлению деловых отношений.

Учитывая то, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют определеные универсальные индикаторы, которые приведены ниже.

1. Бренд компании легко узнаваем на рынке [28].

2. Репутация предприятия сформулирована таким образом, что на рынках поставщиков на вопрос «какая это организация» мы получим одинаковый ответ, не зависимо от того, у кого именно спрашиваем.

3. Сотрудники предприятия обязаны знать миссию, стратегию, цели, ценности компании, т.е. администрация компании имеет право позвать работника предприятия, и спросить о данных элементах корпоративной культуры, в любое время, в независимости от стажа работы и должности, которую занимает сотрудник. Не знание того или иного элемента корпоративной культуры наказуемо штрафом, а иногда и увольнением со стороны начальства, поэтому важно знать всю внутреннюю структуру предприятия.

4. Администрация предприятия должна показывать пример, и вызывать уважение у работников предприятия, то есть они должны соблюдать дистанцию и субординацию, без какого-либо давления.

5. Работники предприятия должны знать все события, которые происходят на организации, быть проинформированы о нововведениях в компании, знать какие кадровые изменения происходят на предприятии, как об увольнении сотрудников, так и о вновь устроившихся.

6. Сотрудники компании довольны свой профессиональной деятельностью, гордятся теми результатами которых они добились. Работники организации с огромным желанием должны делится своим опытом, обучать новых сотрудников.

7. В предприятии должен обладать «командный дух», работники организации должны поддерживать и помогать друг другу, избегать всякого рода сор и конфликтов, уважать друг друга, принимать должным образом новичков, быть доброжелательными с посетителями. Охотно выступать на различных конференциях, и в корпоративных мероприятиях, которые принесут успех предприятию.

Внутренний дух компании организационной и корпоративной культуры остается для руководства и сотрудников не осознанным. К примеру для внешнего наблюдателя, она раскрывается в различных проявлениях, именно эти внешние проявления позволяют описать и понять ее [41].

Когда человек впервые попадает в ту или иную компанию, очень важно то, какое у него создается впечатление, ведь многое в компании может показаться человеку странным и непонятным. Именно эти особенности и странности и являются первыми признаками корпоративной культуры, признаками того, что в данной организации присутствует корпоративная культура. Совокупность таких необычных проявлений отличает данное предприятие от других, однако они совсем не кажутся странными для работников компании[42].

Другой отличительной чертой компании является поведение людей в учреждении. Есть предприятия, где в силу определенных причин в рабочее время сотрудники постоянно передвигаются по коридорам. В других же - коридоры практически пустые и все сотрудники постоянно находятся на своих рабочих местах. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что в одних компаниях поощряется непосредственное общение, а в других - общение либо не требуется, либо не поощряется.

Важное значение имеет реакция сотрудников компании на присутствие постороннего человека. В одних предприятиях такому визитеру улыбнутся, поприветствуют его, предложат ему свою помощь. А в других компаниях - постороннего могут просто не заметить.

Огромную роль играет оформление внутри здания компании, то есть дизайн. Спокойные мягкие тона всегда благоприятно действуют на посетителей, хотя дизайн всецело зависит от вкуса и потребностей владельца компании.

Наконец, язык. В некоторых компаниях предпочитают употреблять профессиональный сленг, а в других принято говорить короткими рублеными фразами, где-то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих предприятиях любят употреблять иностранные слова.

Все вышеперечисленные признаки позволяют сформулировать гипотезы про культуру организации, но главное, они формируют цельное впечатление, и исходя из этого можно прийти к выводу, что есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

Базовые индикаторы корпоративной культуры демонстрирует рисунок 2. Некоторые из этих индикаторов рассмотрим в данном разделе, некоторые будем рассматривать применительно к восприятию тех субъектов, на которых они влияют в наибольшей степени.

Рисунок 2 Индикаторы корпоративной культуры

Миссия - это деловое понятие, в кратком виде отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль». Определение миссия помогает выявить, чем в действительности занимается компания: каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от своих конкурентов.

Исследования показывают, что 50-65% североамериканских предприятий имеют свою, отличающуюся от других компаний миссию. Администрация Российских предприятий также определяют миссию своего бизнеса. Миссии компании бывают разными, некоторые руководители стремятся сформировать для предприятия такие мисси, которые принесут выгоду в финансовом плане, другие же, наоборот, заинтересованы в том чтобы удовлетворить потребности людей, и чтобы как можно больше людей заинтересовалось деятельностью, которой занимается фирма.

Рассмотрим примеры формулировок миссии фирмы.

Миссия организации «Matsucita» заключается в том, что компания заинтересована в том, чтобы снабжать общество недорогостоящими электроприборами, что в свою очередь способствует улучшению качества жизни людей [48].

Миссия корпорации Ford определяется следующим образом: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые модели, сокращая время их вывода на рынок, повышая производительность и совершенствуя процессы производства».

Для того чтобы заинтересовать общество той или иной деятельностью, которой занимается фирма, предприятие всегда должно считаться с потребностями и желаниями людей, потому что именно от них зависит финансовое состояние и дальнейшая эффективная деятельность компании. К примеру руководство компании McDonalds в первую очередь заинтересовано в том, чтобы цены на фаст фуд были приемлемыми, для того чтобы у них мог питаться любой человек. Повара и официанты вполне довольны своей зарплатой, и могут гордиться своей работой, потому что благодаря оптимальным ценам компании, они могут накормить огромное количество людей. Такую миссию компании можно назвать социальной, потому что она оказывает огромную помощь обществу [3].

Определение целей организации несет в себе два вопроса- должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» - представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. И хотя давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре предприятия определяет его устойчивость, обеспечивает долгосрочные интересы, эта истина с трудом прививается даже в странах с развитым рынком.

Р. Мертон подчеркивает, что «естественный выбор во многом определяется системой ценностей, в рамках которой действует корпорация. А эти ценности, которые в свою очередь основаны не столько на прагматических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».

В деловой сфере часто применяется определение имидж. Имидж-это в первую очередь доброе имя и репутация компании, которая складывается у общественности, за счет результатов деятельности успехов или неудач предприятия [32].

Имидж компании формируется не для того чтобы завоевать известность или популярность, а для того чтобы обеспечить доверие и хорошее отношение к ней. Имидж предприятия должна в первую очередь вызывать уважение и доверие у общественности, потому что именно люди, которые когда-то имели дело с той или иной компанией, оставляют свои отрицательные или положительные отзывы, могут по рекомендовать или наоборот избегать предприятие. Для того чтобы обеспечить компании хороший имидж, должны трудится как сотрудники так и руководство предприятия. Работники предприятия должны быть приветливыми с посетителями, оказывать им помощь, отвечать четко и грамотно на интересующие их вопросы. Имидж фирмы так же зависит от продукции которую она выпускает, от того какую пользу она будет приносить или какое у нее качество. Впечатление, которое покупатель получает от покупки, может каждый раз меняться, поэтому для компании очень важно сохранить в те первые положительные ощущения, которые человек получает от покупки, чтобы сохранить свой имидж.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании, или, другими словами, принципы, которым следует руководство. Они обозначаются в рекламных материалах, озвучиваются в речах начальников и в информационных документах.

Эффективная корпоративная культура - та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей.

2.3 Исследование количественных и качественных параметров корпоративной культуры (на примере ПАО «Лукойл»)

Изучим основополагающие принципы корпоративной культуры в ведущих российских нефтяных компаниях и выявим сходство основных ее составляющих, закрепленных данными организациями в своих внутренних регламентах.

На примере одной из компаний нами будут применены ранее описанные модели корпоративной культуры. В частности, в результате соотнесения элементов корпоративной культуры с задачами базовых подразделений компании будет произведен анализ степени проявления той или иной ценности при внешних взаимодействиях.

Для более наглядного примера нами представлены результаты проводимых интервью с руководителями разных отделов компании «Лукойл». Их ответы позволят понять, действительно ли внутренние особенности корпоративной культуры напрямую влияют на принцип построения взаимодействий с четырьмя основными группами, с которыми в принципе взаимодействует любая организация, производящая конкретный продукт:

1) государство;

2) другие компании;

3) клиенты (покупатели);

4) потенциальные работники.

Базовые положения (цель, миссия) всегда закреплены письменно во внутренних регламентах компании и непосредственно на них строятся остальные.

Миссия ПАО «Лукойл» закреплена в кодексе деловой этики компании: «компания неизменно верна своей миссии, которая заключается в том, чтобы обратить энергию природных ресурсов на благо прогресса и человека». Цель компании закреплена в статье 3 Устава ПАО «Лукойл»: «Основной целью компании является получение прибыли».

В Кодексе деловой этики компании также прописаны ее основополагающие корпоративные ценности [40]:

1) эффективность (прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для нее неоспоримой ценностью);

2) персонал (качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу компании и самого работника);

3) экологичность (четко разработана процедура экологического сопровождения любого проекта, от замысла до реализации);

4) социальная ответственность (компания является ответственным членом мирового сообщества и добросовестным участником рыночного хозяйства);

5) партнерство (компания формирует, поддерживает и высоко ценит сложившиеся отношения с деловыми партнерами, общественными организациями и потребителями);

6) нравственность (следуя своему предназначению, компания осуществляет свою деятельность на основе честности и справедливости, уважительности и порядочности).

В основе этой схемы лежат 6 групп элементов, составляющих корпоративную культуру, каждая из которых, в свою очередь, состоит из еще ряда составляющих:

- философия фирмы;

- ценностно-нормативная культура;

- культура внутренних коммуникаций;

- социально-психологическая культура;

- событийная культура;

- культура внешней идентификации.

Возвращение России к рыночной экономике в конце прошлого века обусловило задачу перехода к эффективной, современной системе управления предприятием, что включало в себя и задачу формирования эффективной корпоративной культуры российских компаний. Особенно остро данный вопрос стал перед крупными, публичными международными компаниями.

ПАО «Лукойл» - одна из крупнейших нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

Обладая полным производственным циклом, компания полностью контролирует всю производственную цепочку - от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. Более 110 тысяч человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить компании передовые позиции на рынке [35].

Миссия компания заключается в том, чтобы обратить энергию природных ресурсов на благо прогресса и человека. Компания считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов компании и выплаты денежных дивидендов.

В основе корпоративной культуры компании лежит «Кодекс деловой этики», где отражены все основные направления. Большое внимание уделяется отношениям с акционерами, инвесторами, работниками, деловыми партнерами, с государственными органами и общественными организациями.

Исходя из информации на сайте компании, издается множество газет и журналов, например, «Нефтяные ведомости», и др.

Персонал компании Лукойл, является ее неотъемлемой частью. Предприятие ставит перед собой задачу обеспечить персоналу такую среду, в которой бы она чувствовала себя комфортно, чтобы сотрудники могли раскрыть свои профессиональные навыки, а так же предоставление таких условий, чтобы работник мог реализовать свой трудовой потенциал.

ПАО «Лукойл», как и любое другое предприятие, нуждается в высоком профессионализме своих сотрудников и содействует его развитию. Она создает все условия для тех, кто небезразличен к уровню своей профессиональной подготовки, не стоит на месте и готов, идя в ногу со временем, осваивать новые знания и технологии, новые формы организации труда. Компания развивает инновационные способности работников, формирует условия для обмена и распространения передового опыта, новых знаний, новаторских идей, проектов и разработок.

Сильной стороной компании является мощный корпоративный дух, объединяющий в целостную команду разных людей - от руководителей компании до рядового работника, - стремящихся достичь единой цели и определяющих общие пути ее достижения.

В компании существует множество различных ритуалов и традиций:

- принятие в команду профессионалов;

- конкурсы молодежных научно-технических разработок и конференции молодых специалистов;

- конкурсы профессионального мастерства;

- поощрения и награды;

- культурно-спортивные мероприятия;

Также на сайте компании подробно отражена история бренда «Лукойл», начиная с первых товарных знаков, заканчивая новым фирменным стилем. Слоган компании - «всегда в движении» [19].

Результаты анализа корпоративной культуры ПАО «Лукойл» отражены в таблице 9.

Таблица 9

Анализ корпоративной культуры ПАО «Лукойл»

Основные группы элементов	Элементы корпоративной культуры корпоративной культуры
1. Философия фирмы	- миссия; - ценности; - принципы;
2. Ценностно-нормативная культура	- «Кодекс деловой этики» и функционирующая на его основе «Комиссия по деловой этике»; - различные документы, отражающие основные положения компании;
3. Культура внутренних коммуникаций	- корпоративные СМИ;
4. Социально-психологическая культура	- социально-психологический климат; - система стимулирования и мотивирования работы; - обучение и развитие персонала;
5. Событийная культура	- праздники, конкурсы, фестивали;
6. Культура внешней идентификации	- фирменный стиль; - товарный знак, логотип; - слоган.

В результате анализа можно выделить следующие преимущества и недостатки.

Преимущества:

- большая часть групп элементов корпоративной культуры присутствует и отражена;

- делается акцент на развитие и обучение персонала; об этом говорит большое количество выставленных на сайте компании книг, буклетов, справочников, имеющих обучающий и познавательный характер.

Недостатки:

- разрозненный характер местонахождения групп элементов корпоративной культуры, часть элементов находится в «Кодексе деловой этики», другая часть - на сайте компании;

- натянутые отношения персонала с руководством: возможно ли их непосредственное общение, обмен идеями, регулярные встречи и т.п. либо руководство имеет недосягаемый характер;

- компания не делает акцент на инновационное развитие, что, безусловно, важно для современной нефтяной компании.

В компании ПАО «Лукойл» практически все ценности помимо внутренней направленности имеют и внешнюю ориентацию.

Компания выстраивает отношения с местными муниципалитетами уже 15 лет, соглашение о сотрудничестве является самым эффективным инструментом и включает в себя: объем добычи, переработку, сбыт, научно-технические разработки, социальные инвестирования и благотворительность.

Губернатор вправе просить у компаний, работающих на их территории, поддержки, на основе чего формируется протокол с обязательствами. Компания заключает соглашение общего характера о сотрудничестве с администрацией на 5 лет, после чего создаются рабочие группы в компании и в администрации, и вырабатывается текст протокола. После этого компания анализирует и выдвигает свое предложение, которое основывается на прибыли в регионе, после чего две стороны приходят к компромиссу и соглашение подписывается. Такая система взаимоотношений позволяет экономить. В течение 5 лет дополнительные просьбы поддержки могут рассматриваться только в качестве исключения. Социальное инвестирование может быть выплачено из полученных налоговых льгот [19].

Государственно-частное партнерство дает много преимуществ обеим сторонам. Компания получает некие послабления на свою деятельность на территории региона, администрация же поддержку и помощь в реализации экономических и социальных задач.

В ПАО «Лукойл» существует отчет о деятельности в области устойчивого развития на территории Российской Федерации, который публикуется в отрытом доступе раз в 2 года. В отчете отражаются все аспекты корпоративно-социальной ответственности. Инвесторы с помощью него могут отслеживать, на что еще тратятся деньги компании: экология, энергоэффективность, спонсорство, благотворительность, персонал. Тем самым компания подтверждает следование корпоративной ценности «нравственность» при взаимодействии с инвесторами, поскольку действует честно и открыто публикует документ, подтверждающий это.

Компания ПАО «Лукойл» является спонсором и партнером огромного количества мероприятий, поддерживает медицинские учреждения, творческие коллективы, детские дома, образовательные учреждения и многое другое, тем самым следуя ценности «социальная ответственность». Вся благотворительная деятельность, конечно же, связана с интересами бизнеса.

Поддержка институтов базируется на трех составляющих:

1) материально-техническая база (оснащение оборудованием нефтяных ВУЗов, симуляторы);

2) поддержка молодых преподавателей (гранты);

3) именные стипендии для студентов.

Также предоставляют место практики отличившимся студентам и возможное трудоустройство.

В первую очередь поддерживаются медицинские учреждения, находящиеся в регионах, где ведется деятельность компании. То есть со стороны компании ведется забота о своих сотрудниках. В большинстве случаев, под помощью подразумевается закупка оборудования и ремонт.

В Москве же со стороны компании поддержку получает «Кардиологический центр» (приобретаются медицинские справочники для библиотеки) и «Институт Вишневского» (оборудование и поддержка научных исследований). Два этих медицинских учреждения выступили с просьбой к компании, с ними была выстроена программа на длительной срок об оказании поддержки и помощи.

Осуществляется поддержка музеев, таких как: Третьяковская галерея, Исторический музей, Русский музей в Санкт-Петербурге и т.д. и выставок, приобретение картин и их реставрация. Также оказывается поддержка музеев в регионах, где работают сотрудники компании.

Уже 15 лет компания поддерживает детские дома, однако в последние время программа ужимается, так как детей все чаще забирают в семьи, что не может не радовать. В регионах производится материально-техническая поддержка: оборудование и социализация. Детей вывозят на экскурсии в Москву, а летом на берег Черного моря. Для детей из детских домов, которые после школы решили продолжить образование, предназначены именные стипендии. Также сотрудники компании лично посещают детские дома с целью поддержки детей.

Органы власти обращаются к компании за помощью при реставрации памятников. Самый крупный памятник, установленный за средства компании, это памятник Шухову, который располагается недалеко от главного здания ПАО «Лукойл». Также два года назад в Кировской области был установлен памятник Шаляпину за средства компании.

Уже 12 лет в компании проводится конкурс социально-культурных проектов по всей стране. Существует несколько номинаций: спорт, милосердие, сохранение культурного наследия и т.д. Общественные организации, творческие коллективы или некоммерческие структуры представляют свои проекты, экспертная комиссия оценивает, определяют победителя и он получает грант на реализацию своего проекта, после которой обязан предоставить отчет.

Таким образом, любой желающий может поучаствовать в жизни своего региона. Это является конкретным проектным механизмом, в котором государство, бизнес и общество тесно взаимосвязаны. Государство и бизнес принимают решение, а общество его предлагает. За счет этого повышается социальный климат. Люди получают возможность своими руками улучшать жизнь своего региона.

Компанией разработаны специальные оценочные листы (оценка компетенции и эффективности работников), которые заполняются руководителем на основании беседы с сотрудником о его успехах, после чего информация заносится в систему SAP. Оценка руководства влияет на квартальные премии и тринадцатую зарплату. Есть положение о премировании за особые результаты и достижения. Также в центральном аппарате проводится оценка по следующим критериям, которые были разработаны вместе с компанией Ernst&Young: результат, KPI, цели (общие и личные), компетенции, квалификации.

Также активно внедряется система дистанционного обучения для сотрудников, введен новый курс «Обучение целям».

Существует целая система наград за идею, за практику, за проблему и ее решение и т.д.: корпоративные награды, грамоты президента, знаки отличия и т.п [40].

Брак, смерть, отпуск сотрудникам и членам семьи, поддержка женщин и семей с детьми, компенсации за рождение детей, компенсации фитнеса, собственный пенсионный фонд, помощь в приобретении собственного жилья.

Немаловажен и тот факт, что компания ответственно относится к отбору кандидатов на штатные позиции, поскольку будущий работник должен будет также принимать корпоративные ценности компании.

Цели совета молодых специалистов (СМС):

- помощь в адаптации молодым специалистам;

- связь поколений (передача всего накопленного опыта молодежи);

- проведение встреч с ветеранами, причем особое внимание уделяется их потребностям и желаниям, идет обмен «опыт <=>позитив»;

- образование и развитие молодых специалистов;

- предоставление возможности для творческого самовыражения и саморазвития;

- личностный профессиональный рост и рост человека в целом.

Например, проводится конкурс на научно- техническую разработку или «Лучший молодой работник» и т.д. Награды бывают как материальные, так и нематериальные.

СМС - это команда добровольцев, инициативных работников и участие в нем никак не оплачивается, но совет оказывает большую помощь в мотивации молодежи.

СМС активно занимается благотворительностью, например, организует встречи с ветеранами, а также регулярно посещает детские дома.

СМС является инструментом в общении с высшим руководством и облегчает этот процесс для молодых специалистов.

Компания активно сотрудничает с ВУЗами и привлекает молодых специалистов (практика + дальнейшее трудоустройство, лояльность и преемственность очень ценятся на сегодняшний день. Компания принимает активное участие в жизни регионов (школы, колледжи, ВУЗы), организовывает конкурсы, например, конкурс профессионального мастерства, жители регионов соревнуются своими профессиональными навыками (нефтяники, добытчики, переработчики). 20% работников компании - это сотрудники возрастом менее 30 лет. «Партнерство», как одна из ключевых корпоративных ценностей позволяет реализовывать задачи компании, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Внутренние связи в компании являются важнейшим инструментом для продуктивной совместной работы. Одинаковые стандарты и ценности, одинаковая корпоративная культура во всех регионах являются залогом успеха.

Для объединения сотрудников создан КВН, в котором участвуют 11 команд из регионов. Через юмор сотрудники получают возможность транслировать ценности и смысл деятельности компании. Любые корпоративные мероприятия это в первую очередь возможность донести миссию и ценности компании до всех сотрудников [40].

Существуют технические обязанности, которые были сформулированы в 2000 году. Так, например, оператор обязан знать, чем отличается топливо, разбираться в акциях, быть приветливым и доброжелательным, клиентоориентированным, содержать объект в хорошем состоянии.

Существуют особые стандарты. Оператор проходит специальное обучение, обучение стандартам, работе с возражениями и т.д. Культура общения очень важна, потому что «человек, прежде всего, покупает эмоции». Ее нужно внедрять но, к сожалению, на сегодняшний день не все реализовано, однако компания активно над этим работает: контроль, обучение, система «тайный покупатель».

Заявляя «эффективность», как одну из корпоративных ценностей, компания отдает отчет в том, что конечный ее показатель зависит именно от работы данных людей и качества их взаимодействия с покупателями.

Созданы институты бизнес-тренеров, которые впоследствии обязаны обучать персонал в области торговли.

10 лет назад была разработана и внедрена программа вертикальной интеграции, но на сегодняшний день этой системы, как таковой, нет, но единичные случаи присутствуют:

оператор АЗС => менеджер АЗС => территориальный менеджер =>

региональный менеджер.

Карьерный рост возможен при хороших результатах работы, умении управлять, задатках лидера и выведении АЗС на победы.

Мотивация однозначно присутствует: присвоение званий «Лучший оператор», «Лучшая АЗС», розыгрыш путевок. Также материальное стимулирование и нематериальное (грамоты, доска почета).

На ежегодный конкурс на лучшего сотрудника каждое предприятие выдвигает одного человека. Однако выдвижение руководства не приветствуется, так как они и так имеют свою мотивацию. Обычно выдвигается линейный и рабочий персонал.

Ранее нами были определены группы, на которые может быть направлено взаимодействие нефтяной компании, а, следовательно, в работе с которыми можно идентифицировать следование тем или иным корпоративным ценностям:

1) государство;

2) другие организации;

3) потенциальные работники;

4) клиенты.

Подведение результатов интервью с руководителями отделов ПАО «Лукойл» для наглядности представлено в Таблице 10. Руководители подразделений компании демонстрируют следование им через взаимодействие с государством (в лице органов власти, представителей муниципалитетов), другими компаниями (партнерами, ВУЗами, общественными организациями), клиентами (покупателями продукции на АЗС) и потенциальными работниками. Выстраивание взаимоотношений с ними происходит, в первую очередь, с учетом корпоративных ценностей компании, закрепленных в Кодексе деловой этики ПАО «Лукойл» [35].

Таблица 10

Ценности подразделений ПАО «Лукойл»

Подразделение ПАО «Лукойл»	Объект взаимодействия	Демонстрируемая корпоративная ценность
Управление корпоративной деятельности	- муниципальные органы власти; - региональные органы власти; - губернаторы; - инвесторы;	- партнерство; - нравственность;
Некоммерческий благотворительный фонд	- ВУЗы; - медицинские учреждения; -музеи, галереи; - детские дома; - творческие коллективы; - НКО;	- партнерство; - социальная ответственность;
Управление оценки и развития персонала	- консалтинговые компании; - потенциальные работники;	- персонал; - эффективность;
Отдел корпоративных связей и мероприятий, а также представитель группы компаний СМС	- школы, колледжи, ВУЗы;	- партнерство; - социальная ответственность;
Отдела развития сбытовой сети	- клиенты (покупатели топлива на АЗС)	- эффективность

Обобщенные результаты интервью показывают, что в работе того или иного подразделения компании ПАО «Лукойл» в зависимости от ориентированности на взаимодействие с разными группами в большей степени демонстрируются определенные ценности. В то же время, разные модели корпоративной культуры предполагают их проявления в любом структурном подразделении компании и следование им каждым из работников.

Однако, на практике, как видно из результатов интервью, интересы и ценности руководителей (определяемые и связанные непосредственно с задачами и ориентированностью их подразделений) становятся причиной большего проявления определенной ценности.

Данное несоответствие теоретических и практических аспектов обусловлено спецификой работы того или иного отдела. Роль ценностей лидера (которые не противоречат ценностям компании, но не полностью проявляются в деятельности вверенного структурного подразделения) в данном случае ключевая.

Реализация проектов, в условиях которых все корпоративные ценности находили бы полное отражение, является крайне сложной задачей, поскольку в подобном проекте в таком случае должны быть задействованы все отделы. Акцент на подобные проекты позволит улучшить характер внутренних взаимодействий руководителей структурных подразделений, что в долгосрочной перспективе обеспечило бы сплочение коллектива.

Необходимо также отметить, что именно ожидания и требования объекта, на который направлено взаимодействие, влияют на большее проявление тех или иных ценностей в работе того или иного подразделения.

Исследование корпоративной культуры ПАО «Лукойл» было проведено на основании ситуационной балльной оценки.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, их следует просуммировать по формуле:

, (1)

где I - характеристика корпоративной культуры; n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка об эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты, 4 - очень хорошие, 3 - средние, 2 - на грани необходимых, 1 - очень слабые результаты.

Данные по результатам работы группы экспертов в отношении субъективных элементов корпоративной культуры ПАО «Лукойл» занесены в таблицу 11.

Ценности и верования в ПАО «Лукойл» получили оценку 2,8 балла, что ниже среднего уровня. Анализ локальных документов компании говорит о наличии формально закрепленных ценностей и верований [19].

Таблица 11

Экспертная оценка субъективных элементов корпоративной культуры ПАО «Лукойл»

Показатели	Эксперты	Средний балл
	1	2	3	4	5
Ценности и верования организации	3	3	2	3	3	2,8
Философия организации	2	2	2	2	2	2
Обряды	2	3	2	3	3	2,6
Ритуалы	3	3	2	2	3	2,6
Легенды и мифы	1	1	2	3	1	1,6
Нормы поведения	4	3	4	3	3	3,4

Таким образом, руководство компании ПАО «Лукойл» предпринимает попытки формирования корпоративной культуры фирмы, понимая ее значимость для развития организации. Тем не менее, все эти шаги не имеют никакой плановой основы, а значит, не могут принести реальной пользы.

Философия ПАО «Лукойл» оценена экспертами на 2 балла (все эксперты солидарны в этой оценке). В ПАО «Лукойл» отсутствует четко прописанная философия компании, которая бы отражала цели и задачи фирмы, социальные блага и условия труда.

Ритуалы в ПАО «Лукойл» также оценены экспертами на 2,6 балла.

Легенды и мифы в ПАО «Лукойл» оценены очень низко - 1,6 балла.

Данные по результатам работы группы экспертов в отношении объективных элементов корпоративной культуры ПАО «Лукойл» занесены в таблицу 12.

Таблица 12

Экспертная оценка объективных элементов корпоративной культуры ПАО «Лукойл»

Показатели	Эксперты	Средний балл
	1	2	3	4	5
Символика	5	5	5	5	5	5
Внешний вид персонала	4	4	5	5	5	4,6
Интерьер	2	3	2	3	3	2,6
Оснащение рабочих мест	4	5	5	4	4	4,4

Наличие символики наиболее ярко и наглядно индивидуализирует образ ПАО «Лукойл», что позволит предприятию выгодно выглядеть.

Значимым элементом корпоративной культуры является внешний вид сотрудников, так как именно на него мы обращаем внимание в первую очередь. Внешний вид персонала фирмы оценен на 4,6 балла.

Оснащение рабочих мест ПАО «Лукойл» имеет 4,6 балла.

Полученные в результате исследования баллы вставляем в формулу 1:

Коэффициент влияния корпоративной культуры (Квлн) на эффективность работы компании определяется по формуле:

(2)

где n -

Вставляем полученные результаты в формулу 2:

Анализ выбранных характеристик корпоративной культуры ПАО «Лукойл» показал, что коэффициент влияния данной культуры равен 61,2%. Идеальное значение данного коэффициента - 100, это означает, что необходимо направить усилия на формирование такой культуры, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности ПАО «Лукойл».

В результате проведенного исследования было выявлено, что особенности корпоративной культуры, закрепленные во внутренних документах компании, действительно оказывают влияние на принцип взаимодействия не только внутри компании, но и вне ее. В частности речь идет о четырех основных группах (государство, другие организации, потенциальные работники и покупатели продукта). Гипотеза нашла свое подтверждение в результате анализа корпоративной среды компании ПАО «Лукойл» и ее взаимодействия с указанными группами [40].

Структурные подразделения компании демонстрируют следование корпоративным ценностям компании. Особую роль оказывают руководители данных подразделений, поскольку их приверженность данным ценностям формирует стиль их работы и влияет на порядок организации деятельности. В частности рабочие задачи отдела влияют на то, какие из корпоративных ценностей в определенный этап превалируют и определяют характер внешних взаимодействий. Ожидания и ценности государства, других организаций, потенциальных работников и клиентов также оказывают влияние на ценностную ориентацию структурных подразделений компании.

Таким образом, корпоративная культура компании является не только ориентиром, на основе которого строятся внутренние взаимодействия компании, но и предметом демонстрации внешним объектам взаимодействия, формирующим мнение о компании именно по ним. Поэтому важно не только закреплять данные принципы и ценности во внутренних документах, но и следовать им в своей работе.



3. Пути совершенствования корпоративной культуры компании

3.1 Проблемы формирования и развития корпоративной культуры в современной России

Понятие корпоративной культуры является результатом взаимовлияния и взаимодействия феноменов культуры и корпорации - организации. Культура - это ядро концепций многих современных наук. Сам термин «культура» (cultura) - латинского происхождения и изначально имел значение возделывание, обрабатывание. Понятие «культура» прочно вошло в лексикон социологов, психологов, публицистов, политиков, экономистов, в повседневную речь широких слоев населения в XIX и особенно XX веке.

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям направления их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников. Важные факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании, представлены на рисунке 3 [49].

Рисунок 3 Ключевые факторы корпоративной культуры

Личность руководителя компании оказывает определяющее влияние на формирование корпоративной культуры и успешность любой компании. Известнейший американский бизнес-консультант и изобретатель коучинга (эффективный и знаменитый на весь мир метод консультирования, используемый для раскрытия потенциала личности и компании) Тимоти Голви сказал, что «крупные перемены внутри компании должны начинаться с руководства».

Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием - это, например, рынок, на котором надо найти нишу, занять свою позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При эффективном преодолении этих проблем, предприятие способно достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

Нормы и требования среды - это те нормативы и стандарты корпоративной культуры, без которых невозможно существование и функционирование предприятий и организаций.

Этап развития предприятия - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Ежедневно каждый человек посвящает своей работе от 8 до 12 часов. Люди, которые работают на том или ином предприятии, желают осуществить свои собственные цели, и не каждый работает для заработка денег, так же они учитывают в какой атмосфере будут протекать лучшие годы их жизни. Значимым элементом, которая создает благоприятную атмосферу в организации считают именно корпоративную культуру.

Социально-экономическое реформирование современной России невозможно только лишь усилением административного контроля, совершенствованием управленческих структур и игнорирования социокультурного потенциала «человеческого капитала». Степень проникновения последнего в управленческую и производственно - хозяйственную сферу обуславливает скорость и качество движения социальной системы страны к новому циклу развития [46].

...