Следовательно, важной проблемой современной России становится повышение уровня общей культуры социально-экономического управления, а также развитие профессионального самосознания через формирование корпоративной культуры современного общества. Процесс формирования корпоративной культуры находится в тесной связи с проблемами развития масштабной культурной среды, творческих, интеллектуальных и нравственных качеств личности и всего общества. Корпоративная культура представляет собой сложное многогранное социокультурное явление, которое формировано на ценностях профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, «соучастия» личности в деятельности современной корпорации и общества, который определяет смысл существования корпорации, ее отношение к сотрудникам и обществу [18].

Изменения, которые происходят на сегодняшний день в России - это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, которая существует в обществе. Без изменения существующей корпоративной культуры в компаниях со старыми ценностями, такими как дисциплина, умение работать, иерархия и власть, практически невозможно создать новую систему управления с другими ценностями - участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к каждому работнику, творческое мышление. Управление развитием компании возможно только на основании корпоративной культуры, т. к. именно ценностные составляющие, а так же отношение к ним, будут определять его направление. Успешность деятельности - основная цель любой компании, независимо от её организационно-правовой формы и отраслевой принадлежности.

Американский психолог Курт Левин считает, что в целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений, проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание» существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование;

- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание» - закрепление результата.

Опираясь на это, можно выделить три этапа формирования корпоративной культуры:

- выявление образа, корпоративных ценностей и норм успешной корпоративной культуры, которая максимально соответствует следующим факторам: возможностям и ограничениям внешней среды, уровню профессионализма сотрудников и особенностям национального менталитета;

- формирование корпоративных ценностей и норм и корпоративной культуры в целом;

- закрепление, а также выявление корпоративных ценностей и норм на уровне сотрудников, на основе обновления содержания функций управления с позиции культурно-организационной составляющей.

Любая производственная компания отличается от других формальными и неформальными правилами поведения сотрудников на своих рабочих местах, нормами деятельности, обычаями и традициями, индивидуальными и групповыми интересами, которые поддерживаются субъектом управления организации. Все приведенные доводы - это свидетельство наличия корпоративной культуры управления. В любой компании развитие корпоративной культуры управления, которая связывает стратегию и культуру, носит долговременный характер. Исходя из этого, следует определенное психологическое своеобразие культуры каждой компании. Кроме того, это своеобразие отделяет одно предприятие от другого, в каждой находят определенные подходы к обеспечению доброй воли и преданности организации работников, которые разделяют ценности своих культур [4].

В системе формирования корпоративной культуры управления на предприятии А. Файоль выделяет следующие операции:

1) распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежащим образом работать;

2) координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

3) контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Одним из ключевых условий эффективной деятельности предприятия и функционирования корпоративной культуры, А. Фойоль считает учет психологических и социальных компонентов в управлении персоналом на производстве, учитывая комплекс организационных и личностных проблем сотрудников. Он считает, что социальные и психологические условия работы на производстве должны быть в тесной связи друг с другом.

Эффективность работы предприятия требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, которая опирается на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод о том, что различные компании тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе [6].

Общественное развитие в целом, и в частности особенности социально-экономического развития нашей страны, вынуждает организации «терять свою стратегическую направленность». В условиях так называемой плановой экономики, «общественного управления сверху», создание и функционирование организаций осуществлялось целенаправленно с ориентацией на возникающие и прогнозируемые общественные потребности. С переходом же к рыночной экономике может происходить быстрый рост самоорганизации, и возникающие организационные образования стремятся к тому чтобы обрести более гибкую структуру, способной оперативно реагировать на быстро изменяющиеся социально-экономические процессы и общественные потребности.

Общественное развитие ставит цель «стратегического управления», чем должны владеть, в первую очередь, крупные организационные компании. В рамках общественного развития должны решаться следующие задачи: выявление определенных тенденций, как во внутренней, так и во внешней среде; оценка масштабов их развития и воздействия на организацию, на основании которой должны приниматься соответствующие решения; оценивание относительной важности самих стратегических задач, своевременности и методов их решения. Исходя из этого, возникает вопрос о необходимости разработки механизма управления развитием, который будет включать в себя: механизм выявления и решения возникающих проблем, где проблема должна пониматься более широко, чем «узкое место»; механизм согласования принятых решений и интересов всех субъектов взаимодействия; и механизм «контроля и изменения системы управления» [31].

На данном этапе развития в условиях социально-экономического роста в нашей стране происходит не только переосмысление экономических и социальных ценностей, но и тех изменений, которым оказываются подвержены предприятия. В связи с переходом к рыночной экономике в целом и с нарастанием проблем в экономическом развитии, которые создают условия неопределенности будущего, в деятельности компании четко прослеживается определенная тенденция - их пересмотр и стремление «к выживанию». При этом возникает новый тип компаний, которые «ориентируются на выживание», «живут сегодняшним днем» и не имеют постоянных стратегических целей. Эти предприятия приобретают черты организаций, в основу которых ставится не цель, а стремление к достижению собственной устойчивости. Они оказываются более приспособленными более быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды - как на возникающие проблемы, и это обеспечивает им фундамент для более стойкого функционирования и развития. Исходя из этого, происходит зарождение новой - «проблемной модели» компании, в которой цели также ставятся, но эти цели зависят от проблем, возникающих в компаниях.

Предприятия всегда будут добиваться стабильности и успешной деятельности, если культура организации соответствует применяемой технологии. Регулярные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура компании обращает пристальное внимание на централизации в принятии решений, и ограничивает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, если они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль [7].

Историко-философский анализ хозяйственной культуры, национальной культуры труда и управления позволит выявить особенности исторических и социально-экономических условий развития корпоративной культуры в современной России. Особенность развития России заключается не в противоречивости самой по себе, а в слабости срединного начала. Противоречия, крайности борются и сосуществуют, переходят одна в другую без посредствующих звеньев, напрямую.

Известный ученый, критик А.С. Ахиезер объясняет устойчивость преобразования российского общества «сверху», мобилизационным способом через характер влияния ценностей общей культуры: нравственности, права, религии, искусства на все сферы российских общественных отношений, а значит - на экономическую и управленческую деятельность. А.С. Ахиезер отмечает, что российская государственность на огромных территориях столкнулась со слабостью общего культурного основания, которое бы внутренне объединило все разнообразие населяющих страну народов. Это, с одной стороны, угрожает обществу, с другой стороны стимулировало центральную власть усиливать значимость организационно-административных интеграторов в ущерб культурным [44].

Профессор Г. Клейнер причину феномена социально-экономической зависимости российского человека видит в эволюции российских экономических отношений «в экономику физических лиц». Ее характерными чертами выступают:

- увеличивающийся разрыв интересов руководителей и трудовых коллективов;

- сдвиги интересов экономических агентов в пользу краткосрочных интересов;

- коррупция на всех уровнях управления и власти;

- резкое ограничение свободно-рыночной конкуренции, создание отраслевых, региональных барьеров для вхождения в рынок.

Перечисленные выше разновидности типа экономических отношений приводят к выводу о том, что система управленческих отношений, складывающихся в российском обществе, является «заложницей» неуспешных и несовместимых с цивилизованной моделью экономических отношений. Учитывая такую систему отношений, в социально-трудовой сфере усиливается зависимое положение занятых в организациях сотрудников. Такой расклад накладывает негативный отпечаток на содержание главной управленческой цепочки «руководитель-подчиненный», делает практически невозможным вовлечение сотрудников, занятых в организационном развитии, применение новых групповых форм принятия решений, работу командой и другие составляющие современной концепции корпоративной культуры на настоящий момент развития российского общества [9].

Значительное влияние на изменение корпоративной культуры современной России оказывают особенности кадровой политики предприятий и организаций. Как утверждает профессор А.Г. Шеломенцев, «характерной чертой кадровой политики большинства российских предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно «своих» работников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника». Отличительной чертой корпоративной культуры российских предприятий является то, что они в основном формируются как стихийное явление. Обоснованием такого заключения может служить то, что западные и восточные предприятия гораздо раньше российских начали заниматься разработкой вопросов корпоративной культуры и ее использованием на уровне предприятий. Вкладывая в российские компании капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся внедрить в них свою корпоративную культуру, и этот процесс может принести определенный успех [28].

Исходя из этого, специфика формирования корпоративной культуры российских предприятий обусловлена:

- во-первых, особенностями национальной культуры хозяйствования, труда и управления, природно-климатических и конфессиональных факторов, которые сформировали непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности в сознании россиянина;

- во-вторых, сочетанием негативных элементов социалистической хозяйственной культуры с мобилизационным, экстремальным и антисоциальным характером реформирования социально-экономической системы современной России;

- в-третьих, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенностей национальной культуры.

В связи с изменениями в социальной и культурной жизни страны - меняется и жизнь любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и эффективными, полностью зависит конкурентное преимущество и будущее организации.

3.2 Анализ путей оптимизации корпоративной культуры

Введение в научный оборот понятия «оптимизация» связано с осмыслением совершенствования форм и методов разного рода профессиональной деятельности. Являясь термином латинского происхождения, «оптимизация» определяется как выбор наилучшего (оптимального, наиболее благоприятного) варианта решения задачи из множества возможных при данных условиях. Наиболее надежным способом нахождения наилучшего варианта из множества возможных является сравнительная оценка всех возможных вариантов (альтернатив). Отыскать наилучший результат для конкретных условий и есть главная задача оптимизации [17].

Оптимальность, которая является нормой для одних условий, не имеет смысла и является не годной для ее применения в другой среде или условиях, понятие оптимизация всегда конкретно. Оптимизации не может быть «вообще», она возникает лишь по отношению к выбранной задаче. При этом необходимо четко представлять, что именно должно быть оптимизировано, какой параметр системы должен достичь оптимального значения в соответствии с поставленной целью.

Под оптимизацией подразумевают становление и утверждение свойств или состояний оптимальности в силу действий внешних и внутренних причин и условий. С практической точки зрения оптимизация подразумевает перестройку структуры, введение инноваций, приведение системы корпоративной культуры в такое состояние, чтобы была возможность более тщательно решать задачи, возникающие в конкретных условиях на предприятии. При серьезном подходе к процессу оптимизации можно повысить качество работы в компании.

Выявлено два подхода к оптимизации деятельности. В акмеологической науке оптимальность рассматривается как наивысшая или полная эффективность, об этом в своих научных трудах пишут профессора В.Г. Асеев, В.Г. Афанасьев, А.А. Деркач, Л.Г. Лаптев и др.. Психологическое понимание связано с осуществлением личностно-деятельностного подхода к процессу профессиональной деятельности - на этот аспект особое внимание обращают Г.М. Андреева, Ю.К. Бабанский, А.С. Гусева, Т.Д. Ильина, И.П. Раченко, И.Т. Огородников и др. По мнению А.С. Гусевой, учение об оптимизации как необходимом этапе разработки современных технологических систем превратилось в научное направление с едиными методами, применимыми к разнообразным объектам познания. В своих научных трудах А.С. Гусева предлагает рассматривать оптимизацию как процесс, который имеет цель управлять организацией более простыми, но при этом эффективными способами. Одним из таких способов является направление гуманитарно-технологического развития личности таким образом, чтобы обеспечить более приемлемое состояние субъекта и его деятельности. Наиболее часто в науке с помощью определений оптимума и оптимальности обозначают конкретное свойство или состояние той или иной системы и ее элементов, объекта в целом, наиболее благоприятное в каких-то характеристиках или целиком для данной системы, ее компонентов, а также для внешней системы, находящейся в отношении управления с данной системой. Под оптимизацией понимают становление и утверждение свойств или состояний оптимальности в силу действия внешних и внутренних причин и условий [10].

Каждая организация отличается своими задачами, проблемами и перспективами развития от других организаций. Создание корпоративной культуры - субъективный процесс, поэтому предложить единый «рецепт» по ее формированию практически невозможно. Оптимизация процесса формирования связана с выявлением определения путей оптимизации, с разработкой и реализацией психолого-акмеологической модели, в рамках которой был разработан алгоритм и технологии. Алгоритм представляет собой постоянную характеристику акмеологической модели, поскольку отвечает самому значимому критерию осуществления деятельности и развития ее субъекта оптимальности. Алгоритм оптимизации состоит из нескольких важных этапов: диагностики и анализа всех подсистем существующей корпоративной культуры организации, сопровождения изменений их оценки и внесения изменений в технологию оптимизации культуры. При оптимизации формирования важно делать акцент на внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние и психолого-акмеологические детерминанты, которые представлены на рисунке 4 [20].

Рисунок 4 Психолого-акмеологическая модель оптимизации процесса формирования корпоративной культуры организации

Ключевая задача реализации психолого-акмеологической модели, а, следовательно, и алгоритма, и технологии оптимизации формирования корпоративной культуры - это сформированность эффективной корпоративной культуры. То есть сформировать сильную, гибкую, принимаемую сотрудниками культуру, которая может быстро реагировать на внешние и внутренние изменения и при этом оставаться успешной. Для комплексной реализации модели, а в частности обозначенного выше алгоритма, необходимо последовательно рассмотреть все этапы, составляющие основу корпоративной культуры.

1. Для детального рассмотрения всех подсистем необходимо использовать диагностический инструментарий, с помощью которого можно исследовать основные составляющие столь емкого феномена, как корпоративная культура. Учитывая то, что корпоративная культура - социально-духовная основа организации, формирующаяся под влиянием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, которые способны определять единство философии, идеологии, ценностей, подход к выявлению и решению проблем и поведения работников предприятия и которые помогают компании продвигаться к успеху, были выбраны методики, позволяющие рассмотреть данный феномен максимально глубоко и разносторонне. К этим методикам относятся следующие:

- методика, с помощью которой выявляется степень удовлетворенности трудом (именно от степени удовлетворенности трудом, от того, насколько работники довольны сложившейся в коллективе благоприятной атмосферой, зависит много значимых показателей работы, в том числе и экономический показатель);

- методика по выявлению эмоциональной удовлетворенности трудом (эмоциональная удовлетворенность, являясь субъективной составляющей корпоративной культуры, позволяет в ряде случаев устранять отрицательное влияние различных факторов, например, задержка по разным причинам заработной платы, медленное продвижение по карьерной лестнице, частые изменения должностного состава, нестабильность в росте развития предприятия);

- методика по мониторингу некоторых параметров корпоративной культуры. Выбор данной методики объясняется тем, что корпоративная культура имеет разностороннее развитие. Каждый ее параметр (стиль руководства и управления, обращение с людьми, старшинство и власть и т.д.) важно рассматривать отдельно - как самостоятельный живой «организм» и в совокупности общей «картины» для выявления закономерностей развития и для возможности коррекции по отдельным направлениям [11].

2. Следующим, наиболее значимым этапом в реализации алгоритма является выявление, определение и формулировка проблем. Часто в нефтяных предприятиях можно обнаружить следующие проблемы: хаотичная корпоративная культура, стихийно сложившаяся, не простроенная система коммуникаций, разветвленная, неформальная коммуникационная сеть, низкий уровень лояльности сотрудников к изменениям, происходящим в компании, психологический климат напряженный, низкая степень доверия при распределении полномочий, высокая степень контроля.

3. Изучение проблем даст возможность выявить существующие причины и их возникновение (не прописаны основные бизнес-процессы, отсутствует единая принятая система обращения между сотрудниками, существует проблема с делегированием полномочий, отсутствует четко прописанная система стимулирования персонала, недостаточно высокий уровень управленческой культуры, как правило, используется авторитарный стиль принятия решений, то есть администрация часто при работе с персоналом превышает свои полномочия).

4. Для выявления проблем необходимо принять оптимальные решения, которые помогли бы устранить возникшие проблемы. Гипотезы: причиной «непрописанности» основных бизнес-процессов может являться хаотичный характер формирования корпоративной культуры, причиной отсутствия единой принятой системы обращения между работниками может являться такая причина, что руководитель организации не уделяет должного внимания выстраиванию организационной структуры.

Причиной проблемы распределения полномочий может служить тот факт, что руководитель организации (основной акционер) чувствует чрезмерную ответственность за свой бизнес, воспринимает его как свое «детище» и на бессознательном уровне не желает выпускать все «нити» власти из своих рук. В предприятиях главным идейным вдохновителем, как правило, является собственник, у которого, возможно, просто не хватает ни времени, ни управленческих знаний (как теоретических, таки практических) для подъема престижа на более высокий уровень с учетом мировых стандартов.

5. Определение характеристик, которые составляют основу целевой корпоративной культуры, необходимы для обозначения четкого и определенного пути развития, а так же постановка конкретных целей для формирования корпоративной культуры. Корпоративная культура имеет много характеристик. Однако еще не сформировано единое мнение о системе определенных критериев, по которым можно определить значимость культуры. Менеджеры и консультанты, не имеющие полной информации о сформированности корпоративной культуры, действуют интуитивно, оценивая ее [13].

6. Разработка комплекса мер - научно-практических рекомендаций - которая направлена на достижение основной цели оптимизации формирования корпоративной культуры, а именно на создание сформированной корпоративной культуры.

7. Сопровождение изменений имеет цель поддержать их темп и основное направление. Сопровождение должно осуществляться постоянно, оно проявляется во внесении изменений в уже имеющиеся процессы и во внедрении новых технологий. Изменения корпоративной культуры компании, как и ее совершенствование, должны проводиться квартально.

8. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив. Для того чтобы провести оценку успешности, можно использовать метод экспертных оценок. В качестве экспертов можно выбрать работников предприятия, у которых стаж работы более 3 лет. Работу экспертов необходимо зафиксировать до начала процесса оптимизации формирования корпоративной культуры и после.

Основываясь на перечисленных методах, можно сформулировать разные подходы к процессу оптимизации формирования корпоративной культуры предприятия. Выбор наиболее значимых методов повышения эффективности деятельности компании зависит от тех задач, которые ставит перед собой организация, и от того уровня развития, на котором она находится. Различные консалтинговые компании предлагают определенный набор технологий, каждая из которых делает акцент на определенных блоках (кадровая политика, стратегический блок и т.д.), на каждом этапе реализации поставленных задач разрабатывается необходимый алгоритм. Для осуществления целей при разработке наиболее оптимального алгоритма оптимизации была выбрана интеграционная технология [38].

Разработанный алгоритм оптимизации формирования корпоративной культуры включает в себя следующие этапы: диагностика и анализ всех подсистем существующей корпоративной культуры компании, определение и формулировка проблем, изучение проблем (почему возникли, каковы движущие силы, характер и т.д.), выдвижение доказательств, определяющих пути решения проблем, определение ключевых характеристик целевой корпоративной культуры, разработка комплекса мер, направленных на достижение целевой корпоративной культуры, сопровождение изменений, направленное на поддержание их темпа, оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых изменений. Данный алгоритм позволит не только оптимизировать процесс формирования корпоративной культуры организации, но и поддерживать жизнедеятельность организации на высоком уровне за счет разработанных рекомендаций и постоянного контроля и сопровождения изменений, происходящих в компании [16].

Для определения путей оптимизации формирования корпоративной культуры необходимо провести анализ тех свойств, которыми обладает конкретная корпоративная культура, выполняемые ею функции, а так же изучить структуру корпоративной культуры организации (основные элементы, входящие в ее состав). Учитывать тот уровень развития, на котором в данный момент находится корпоративная культура организации. Разработать психолого - акмелогическую модель, включающую в себя алгоритм и технологии оптимизации формирования корпоративной культуры. Только при комплексном подходе к реализации процесса оптимизации формирования корпоративной культуры компании возможно осуществить данный процесс успешно, в максимально короткие сроки и с наименьшими затратами [23].

Исследование предложений консалтинговых российских компаний по формированию корпоративной культуры. Проведенный анализ предложений 148 различных российских компаний по формированию корпоративной культуры показал, что каждая из них для осуществления изменений предлагает определенную программу действий, состоящую из несколько этапов.

Исследование было проведено с учетом следующих показателей:

1. Количество этапов (оптимальное количество этапов, осуществление которых приведет к формированию корпоративной культуры в компании).

2. Наличие или отсутствие диагностического этапа до проведения процесса формирования.

3. Смысловое содержание этапов: тематические блоки. Последовательность и присутствие каждого из блоков на каждом этапе.

Для введения единого понятия были выделены следующие тематические блоки:

1. Определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.

2. Описание и оптимизация основных бизнес-процессов, информационных потоков и последовательностей взаимодействий в рамках выполнения основных бизнес-процессов.

3. Уточнение и оптимизация организационно-функциональной структуры соответственно оптимизированным бизнес-процессам. Блок методического обеспечения.

Кадровая политика и обучение включает в себя:

1. Разработку и внедрение кадровой политики, включая систему мотивации персонала.

2. Анализ потребностей в персонале. Отбор и найм персонала на вакантные должности, адаптация (введение в должность) новых сотрудников.

3. Обучение и повышение квалификации персонала.

4. Постановка систем информирования и обратной связи.

Традиции и символика заключается в:

1. Разработка корпоративной символики.

2. Проведение корпоративных мероприятий и праздников.

3. Внедрение проектов корпоративных газет, музеев и тд.

Результаты исследования показали:

1. По результатам анализа данных было установлено, что 94% компаний предлагают осуществлять процесс формирования корпоративной культуры в 3 этапа (каждая компания, как правило, предлагает свой набор этапов).

2. 69% компаний весь процесс формирования начинают с первичной всесторонней диагностики той культуры, которая уже существует в организации.

3. 31% компаний считает оптимальным и достаточным проведения интервью с первым лицом компании для выявления ее особенностей на определенный период времени, данные отличия представлены на рисунке 5.



Рисунок 5 Соотношение включения или исключения диагностического этапа из процесса формирования корпоративной культуры

Соотношение включения/исключения диагностического этапа из процесса формирования корпоративной культуры (в % от числа опрошенных). Разбивая процесс формирования корпоративной культуры на 3 этапа, можно получить следующую расстановку тематических блоков на каждом этапе. Как правило, первый этап формирования начинается со стратегического блока, который отражен на рисунке 6.

Рисунок 6 Соотношение расстановок тематических блоков на первом этапе формирования корпоративной культуры организации

Соотношение блоков на первом этапе формирования корпоративной культуры организации (в % от числа опрошенных). Коллегиально обсуждается миссия, стратегия компании. Основные цели и задачи ее развития. На этом этапе обсуждаются и фиксируются как краткосрочные, так и долгосрочные перспективы развития. Реже (3%) процесс формирования начинается с методического блока. Его актуальность возрастает на втором этапе, после определения стратегических характеристик. Если относительно первого этапа, абсолютное большинство (97%) уделяют внимание стратегии развития компании, то на втором этапе возникает больше вариаций между блоками, которые представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 Соотношение расстановки тематических блоков на втором этапе формирования корпоративной культуры организации

Соотношение расстановки тематических блоков на втором этане формирования корпоративной культуры организации (в % от числа опрошенных) Расстановка тематических блоков на втором этапе формирования корпоративной культуры организации выглядит следующим образом:

81% - методический блок, 11% - акцент на кадровой политике, 8% - акцент на формировании традиций и символики компании. Реализация внедрения методического блока на втором этапе позволяет прописать и закрепить те правила поведения, нормы, ценности, которые обсуждались на первом этапе. Как правило, в результате закрепления этих правил в компаниях появляются документы, регламентирующие деятельность сотрудников (например: паспорт сотрудника, памятка для новичка, свод основных правил и норм поведения и т.д.) На третьем этапе 61% компаний предлагает приступить к формированию внутрикорпоративных традиций и символики, данные исследования представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 Соотношение расстановок тематических блоков на третьем этапе формирования корпоративной культуры организации

Соотношение расстановки тематических блоков на третьем этапе формирования корпоративной культуры организации (в % от числа опрошенных). Например, выработка единого стиля одежды, визиток, ежедневников, разработка плана корпоративных мероприятий, праздников, дней здоровья и т.д. 31 % компаний акцентирует внимание на кадровой политике компании (разрабатываются единые стандарты поиска и приема кандидатов на работу, создается кадровый резерв, создается система обучения, мотивации персонала и т.д.) 8% компаний предлагают формировать методическое обеспечение на третьем этапе.

Учитывая тот факт, что большинство компаний предлагают осуществить процесс формирования корпоративной культуры в 3 этапа, то неизбежно остаются блоки, которые не включаются в процесс формирования, данные представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 Соотношение исключенных этапов из процесса формирования корпоративной культуры организации

Соотношение исключенных этапов из процесса формирования корпоративной культуры организации (в % от числа опрошенных) 59% компаний исключают необходимость учета блока - кадровая политика при формировании корпоративной культуры компании. 32% исключают блок - традиции и символика. 9% исключают блок - методическое обеспечение. Анализируя полученные результаты, мы можем сделать следующие выводы. Оптимальным количеством этапов, по мнению внешних провайдеров, для формирования корпоративной культуры в компании является 3 этапа.

1. Стратегический блок

2. Блок методического обеспечения.

3. Традиции и символика.

Учитывая все выше перечисленные показатели, был построен график, наглядно демонстрирующий количество этапов, соотношение блоков на каждом этапе и последовательно блоков (рис. 10).



Рисунок 10 Соотношение и последовательность блоков на каждом из этапов (в % от числа опрошенных)

Таким образом, можно сделать вывод, что если мы разделяем процесс формирования корпоративной культуры на этапы, то оптимальное их количество, исходя из проанализированных данных это 3 этапа, которые включают в себя: на первом этапе 97% компаний предлагают реализовывать разработку стратегии развития компании, 3% компаний считают оптимальным начать с реализации задачи из методического блока. На втором этапе 81% компаний предлагает сделать акцент на методическом блоке, 11 % на блоке, связанном с кадровой политикой, 8% на блоке, ответственном за разработку традиций и символики компании. На третьем этапе 61% предлагают решать задачи в рамках блока традиций и символики, 31 % в рамках блока - кадровая политика, 8% в рамках методического блока.

Важно отметить, что: 59% предложений не содержат этапа развитие кадровой политики, 32% компаний не уделяют внимание традициям и символики, 9% компаний не включают методический блок в этапы формирования корпоративной культуры компании.

Тот факт, что процесс реализации кадровой политики не во всех предложениях выделен в отдельный этап, конечно, не означает, что внешние провайдеры недооценивают его влияние и значимость на развитие компании в целом. Довольно часто, вопросы, связанные с персоналом предлагают решать «внутри» блока стратегических задач, не выделяя его в отдельный.

Каждая компания уникальна своими задачами, проблемами и перспективами развития. Дать единый «рецепт» по формированию корпоративной культуры практически невозможно. Очень важно, чтобы руководство компании было морально и финансово готово к изменениям, чтобы была выработана стратегия изменений, чтобы было четкое понимание окончательного результата процесса формирования корпоративной культуры.

3.3 Разработка рекомендаций по развитию корпоративной культуры ПАО «Лукойл»

ПАО «Лукойл» признана одной из крупнейших международных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ПАО «Лукойл» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции компании реализуется на международном рынке. ПАО «Лукойл» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

ПАО «Лукойл» является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки нефти [40].

Основные полномочия и власть компании «Лукойл» находятся в руках генерального директора компании. Но исполнять обязанности директора в одиночку выполнять все установленные задачи - очень сложно, поэтому часть своих полномочий он перекладывает на своих прямых заместителей. Подобная тактика помогает директору управлять своими заместителями и при этом иметь представление о работе подчиненных. Именно благодаря такому грамотному делегированию полномочий между персоналом, данная компания хорошо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

В конце прошлого века Россия вернулась к рыночной экономике, тем самым переходя к эффективной, современной системе управления предприятием, что включает в себя задачу формирования эффективной корпоративной культуры российских компаний. Особенно остро данный вопрос стал перед крупными, публичными международными компаниями.

Являясь одной из крупных и эффективно действующих нефтяных компаний, ПАО «Лукойл» занимает 4 место среди нефтяных компаний России.

Одним из важных отличий компании от других является мощный корпоративный дух, который объединяет в целостную команду разных людей (от руководителей компании до рядового работника), стремящихся достичь единой цели и определяющих общие пути ее достижения.

Ритуалы и традиции корпоративной культуры ПАО «Лукойл» представлены на рисунке 11.



Рисунок 11 Ритуалы и традиции корпоративной культуры

Сильной стороной ПАО «Лукойл» уже на протяжении многих лет является то, что компания является спонсором и партнером большого количества мероприятий, оказывает помощь детским домам, поддерживает медицинские учреждения и многое другое.

В компании «Лукойл», как и в любой другой существуют слабые места, которые нужно регулярно мониторить и держать на контроле, что очень актуально на настоящий момент. Для выявления слабых сторон организации были исследованы количественные и качественные параметры корпоративной культуры компании. В ходе исследования количественных и качественных параметров корпоративной культуры были выявлены следующие недостатки, которые необходимо устранить.

1. Разрозненный характер местонахождения групп элементов корпоративной культуры, часть элементов находится в «Кодексе деловой этики», другая часть - на сайте компании;

2. Компания не делает акцент на инновационное развитие, что, безусловно, важно для современной нефтяной компании.

3. Компании, персонал которой является ее ценным ресурсом, нуждается в высоком профессионализме своих работников.

4. Натянутые отношения персонала с руководством: возможно ли их непосредственное общение, обмен идеями, регулярные встречи и т.п.

5. Низкий уровень развития объективных и субъективных элементов корпоративной культуры.

Проанализировав проблемы управления персоналом в ПАО «Лукойл» можно предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Именно персонал отражает внутренне состояние компании, а также качество дальнейшей деятельности компании. Сотрудники компании составляют основу компании, и от того, насколько успешно будет управление персоналом, зависит успех организации.

При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом для компании ОАО «ЛУКОЙЛ», мы опирались на зарубежный опыт управления персоналом, а именно на японский опыт, потому что приоритетная задача японских менеджеров - наладить такие отношения с рабочими, которые наглядно отражали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Итак, для решения проблем управления персоналом организации можно предложить следующие рекомендации:

1. Руководству компании организовывать групповые практики для вновь принятых сотрудников в целях их дальнейшего ознакомления с правилами и уставом компании. Во время прохождения подобной практики обнаруживаются потребности, выявляются склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить качество работы и успешное использование кадров организации. Посредством подобных мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям, можно ускорить адаптацию персонала.

2. Постепенно осуществлять карьерный рост персонала, в результате которого сотрудник переходит на более высокий уровень социального развития. Руководитель может повышать своих работников в их должности, и если подобные процедуры проводить систематически, то это станет хорошей мотивацией и стимулом повышения качества работы сотрудников. Мотивация и стимулирование работников играет важную роль в успешности управленческой деятельности, поэтому необходимо обеспечивать благоприятные условия для комфортной работы персонала. Также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных мероприятий: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д., посредством чего также можно повысить корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники могли общаться друг с другом в непринужденной обстановке. Только посредством подобного сотрудничества можно будет создать слаженный и дружный коллектив.

3. Администрации предприятия необходимо уделять внимание подбору кадровых работников, подготовке высококвалифицированных специалистов, так как от грамотности работников, их профессиональной подготовки зависит значительная успешность компании. В связи с этим будет целесообразно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет повышаться профессионализм и квалификация персонала.

4. Проводить тренинги, семинары, конференции, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники имели четкое представление о том, в чем заключаются основные задачи их деятельности.

5. Руководство может предоставить сотрудникам с большим трудовым стажем жилье за счет компании, так как удовлетворение материальных потребностей играет очень важную роль для мотивации и стимулирования персонала, для этого необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала.

6. Важно делать акцент на социально - психологических методах управления персоналом. С целью более эффективного применения этих методов руководство обязано создать в коллективе такие условия, чтобы количество конфликтов в компании было сведено к минимуму, к каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход, учитывая потребности и личные качества персонала. В будущем подобные меры приведут к формированию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой работники будут чувствовать себя комфортно, что приведет к повышению качества трудовой деятельности сотрудников.

7. Чтобы повысить профессионализм сотрудников, улучшить их взаимоотношения необходимо объединить разрозненные группы элементов корпоративной культуры в единое целое. Это упростит задачу как сотрудникам компании, так и клиентам, которые заинтересованы в результатах деятельности корпоративной культуры ПАО «Лукойл»

8. Использование инновационных технологий, прежде всего важно вовлечение в сотрудничество других нефтяных компаний, для повышения имиджа компании, для улучшения работы в целом.

Изучив корпоративную культуру ПАО «Лукойл», нами были предложены следующие рекомендательные элементы с целью улучшения работы компании.

Познавательный. Сотрудники компании должны не только реализовывать себя в рамках организации, но и стремится к познанию нового, то есть предлагать какие-то новые идеи для повышения профессиональной деятельности. Имея большой штат сотрудников, компания «Лукойл» должна постоянно совершенствоваться в ногу со временем, с теми изменениями, которые происходят в мире современных технологий.

Коммуникативный. Сотрудники компании всегда должны владеть актуальной информацией, делится своими идеями с руководством. Если предложения дельные, руководство должно поощрять работников. В этом случае между сотрудниками и руководством всегда будут взаимопонимание и взаимовыручка.

Мотивирующий. Чтобы мотивировать работников к более качественному подходу своей работы, руководители компании «Лукойл» должны сплотить коллектив, создать четкую систему социального и материального поощрения. Этот элемент корпоративной культуры оказывает большое позитивное влияние.

Инновационный. Применяя инновационные технологии, компания сможет выжить в условиях даже самой жесткой конкуренции, и всегда занимать достойное место на рынке труда. Корпорация «Лукойл» должна быть в курсе запросов своих клиентов, чтобы создать положительный имидж и встать на более высокую ступень развития.

Элемент стабильности. Руководство должно быть заинтересовано в преданности работников их компании, чтобы не было чуждого влияния, очень важно создать в коллективе благоприятный климат. В этом случаи взаимоотношения между персоналом «Лукойл» и его директором будут стабильными и хорошими.

Элемент культуры персонала. Принимая человека на работу, важно учитывать не только его профессиональные качества, но и воспитанность, владение нормами этикета и хорошие манеры. Личные качества сотрудника предприятия «Лукойл» не менее важны, чем его профессиональные. С этой целью, например, можно проводить регулярные собрания, на которых поднимался бы вопрос о честности, преданности, скромности, взаимовыручке сотрудников.

Элемент комфорта. Немаловажным является создание уютной обстановки на рабочем месте. В данном случае можно посоветовать обставить офисы компании удобной мебелью, также важным элементом комфорта является наличие кулера с водой и кофе, в непосредственной близости с рабочим местом персонала. Освещение внутри здания тоже является составной частью уюта и способствующей более плодотворной работы.

Таким образом, соблюдение всех этих рекомендаций должно привести к тому, что за определенный период времени администрация может сколотить на своем предприятии цельный и дружный коллектив. И если удовлетворить требования и запросы сотрудников в силу возможностей компании, повысится качество работы и отток сотрудников из организаций будет минимальный. Процесс работы и динамика повышения уровня образованности кадров зависит от условий, созданных в компании. Во всем этом руководство компании должно поддерживать коллектив.

Коллектив играет немаловажную роль в успешном становлении компании, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору методов управления персоналом предприятия.

Для управления персоналом ПАО «Лукойл» нами предложены два подхода: классический и гуманистический. Классический подход управления персоналом заключается в хорошем отношении к сотрудникам, в грамотном обучении их работе на предприятии, а от сотрудников требуется добросовестное исполнение своих обязанностей, честность, старательность. Такой подход является очень полезным и продуктивным.

Гуманистический подход управления персоналом предусматривает то, что руководитель пытается перестроить организацию в угоду работнику. Предприятие рассматривается не как рабочее место, соединяющее отдельных сотрудников, а как коллектив, которому характерны дух сотрудничества и взаимопомощи. От верного выбора одного из подходов зависит качество организации труда в организации. Применение вышеперечисленных методов приведет к повышению связей в трудовом коллективе, что считается важным в эффективном управлении персоналом. Не последнюю роль в организации играет нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом. За счет нормативно-методических и правовых документов строятся отношения между руководителем и его подчиненными.

В ходе проведения анализа объективных и субъективных элементов корпоративной культуры, экспертами была проведена ситуационно - балльная оценка (по шкале от 1до 5) элементов. Оценив каждый элемент корпоративной культуры, был выявлен низкий уровень развития этих элементов. По нашему мнению, такой низкий показатель связан с отсутствием усилий персонала, которые должны быть направлены на формирование такой культуры, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности ПАО «Лукойл». Для повышения уровня объективных и субъективных элементов корпоративной культуры можно предложить привлечение к решению данной проблемы опытных специалистов, которые будут периодически заниматься опросами и анкетированием в данной компании.

Важно отметить, что компания ПАО «Лукойл» имеет свои конкретные цели и задачи, четко сформулированную миссию, которые находятся в комбинации друг с другом, что не мало важно для их претворения в жизнь. Исходя из вышесказанного, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны администрации компании. Для решения такого рода задач, в первую очередь необходимо повысить мотивацию сотрудников, как в материальном плане, так и в моральном. Задача компании состоит в том, чтобы создать благоприятные условия для эффективной деятельности сотрудников.



Заключение

Изучив теоретические аспекты формирования корпоративной культуры, мы пришли к следующему выводу, что именно благодаря корпоративной культуре в условиях глобализации экономики и усложнения мирохозяйственных связей компании удается эффективно продолжать свою деятельность. В ходе работы рассмотрены и сопоставлены понятия «организационная культура» и «корпоративная культура», по мнениям различных исследователей, так же рассмотрены элементы, модели и уровни корпоративной культуры, которые представлены различными учеными, исследователями и экономистами, с помощью которых человек имеет более ясное и четкое представление о сущности корпоративной культуры.

Рассмотрен вопрос содержательности труда, так как корпорации стремятся разнообразить содержательность труда, всячески избегая его монотонности. В соответствии с этим происходит реорганизация и гуманизация производства - технику приспосабливают к способностям работника; происходит отказ от конвейерной системы и переход либо к гибкой поточной системе, где работник имеет возможность самостоятельно устанавливать интенсивность труда, либо к индивидуальной работе, включающей большое разнообразие выполняемых операций.

В работе проведен обзор литературы в области современных моделей управления корпоративной культурой компании. Учитывая наличие различных систем корпоративных культур, которые формируются в организациях в зависимости от ее особенностей, нами исследованы модели англо-американской, японской и европейской корпоративной культуры, которые составляют ее основу, выявлены преимущества и недостатки.

Также рассмотрены отличительные особенности корпоративной культуры, которые проявляются в успешной внутренней интеграции (в выявлении желательной/нежелательной модели поведения, установлении иерархии отношений и связей, границ входа и выхода групп) и внешней адаптации к вызовам окружающей среды (установлении миссии организации, определении и выборе стратегий, а так же средствах и методах ее достижения и др.).

Изучены различные подходы к выделению факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры. Определены, на наш взгляд, наиболее важные факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, изучены общие и специальные принципы корпоративной культуры.

...