Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Направление подготовки 37.04.01 - Психология

Основная образовательная программа - Организационная психология и психология менеджмента

Выпускная квалификационная работа

на тему:

Мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников

Выполнил: Шарабурак К.В.

Студент 2 курса

Научный руководитель

к.пс.н., доцент Родионова Е.А.

Санкт-Петербург - 2017



СОДЕРЖАНИЕ

• АННОТАЦИЯ
• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Теоретические основы адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации
• 1.1Сущность адаптации сотрудников
• 1.2Виды адаптации сотрудников
• 1.3Этапы процесса адаптации сотрудников
• 1.4Элементы и характеристика организационной культуры
• 1.5Типология организационных культур
• 1.6Сущность мотивации и мотивационных ожиданий
• Выводы по главе 1
• Глава 2. Методы и организация эмпирического исследования по изучению мотивационных и ценностных факторов адаптации сотрудников
• 2.1 Цели, задачи, гипотеза исследования
• 2.2 Описание выборки исследования
• 2.3 Методы и методики исследования
• 2.4 Процедура исследования
• 2.5 Математическо-статистические методы обработки
• Глава 3. Результаты эмпирического исследования мотивационных и ценностных факторов адаптации сотрудников и их обсуждение
• 3.1 Результаты оценки организационной культуры сотрудниками по организациям
• 3.2 Результаты оценки уровня вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников по организациям
• 3.3 Результаты оценки возможности реализации мотивов сотрудниками по организациям
• 3.4 Результаты оценки адаптивности и социально-психологической адаптации сотрудников по организациям
• 3.5 Результаты оценки непосредственных руководителей и самооценки сотрудников по организациям
• 3.6 Взаимосвязь социально-психологической адаптации сотрудников с показателями вовлечённости в трудовую деятельность и адаптивности
• 3.7 Практические рекомендации
• Выводы по главе 3
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЯ


АННОТАЦИЯ

Работа посвящена изучению мотивационных и ценностных факторов адаптации персонала. Основная гипотеза исследования состоит в том, что успешная адаптация перосонала основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий новых сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации.

Исследование проводилось на выборке, состоящей из 88 человек в возрасте от 20 до 41 года. Количество респондентов мужского пола составило 52 человека, женского пола - 36 человек. Выборка сформирована из новых сотрудников двух крупных организаций европейской части России, устроившихся на работу в период проведения исследования.

Для выявления мотивационных и ценностных факторов адаптации персонала изучались методики: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика «Возможность реализации мотивов» В.И. Доминяка, опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда, опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия Р.Х. Исмаилова, анкета «Оценка сотрудника наставником» и самооценка В. Шумской, биографический опросник.

По результатам исследования специально разработанная программа адаптации даёт более успешные результаты сотрудников при сравнении до и после прохождения периода адаптации. При этом программа адаптации, основанная на ценностной идентичности с учётом мотивационных ожиданий сотрудников, даёт ещё более успешные результаты, чем стандартная.



ANNOTATION

The work is devoted to the study of motivational and value factors of staff adaptation. The main hypothesis of the research is that the successful adaptation of the staff is based on the coincidence of the motivational and value expectations of new employees with the real characteristics of the motivational profile and organizational culture of the organization.

The research was conducted on a sample of 88 people aged from 20 to 41 years. The number of male respondents was 52, the number of female gender was 36. The sample was formed from new employees of two large organizations of the European part of Russia, who got a job during the research.

To determine the motivational and value factors of staff adaptation, methodologies were studied: Organizational Culture's Analyze Instrument (OCAI) of K. Cameron and R. Quinn, Utrecht work engagement scale (UWES) of W. Shaufeli and A. Becker, the method "The possibility of realizing the motives" V. Dominic, a questionnaire of socio-psychological adaptation of K. Rogers and R. Diamond, a questionnaire for assessing the level of socio-psychological adaptation of an employee of the enterprise R. Ismailova, the questionnaire "Evaluation of an employee by a mentor" V. Shumskaya and self-evaluation, a biographical questionnaire.

According to the results of the research, a specially developed adaptation program gives more successful results of employees when comparing before and after the period of adaptation. At the same time, the adaptation program based on the value identity, taking into account the motivational expectations of the employees, gives even more successful results than the standard one.



ВВЕДЕНИЕ

Адаптация сотрудников в организации является важным звеном системы управления человеческими ресурсами. В начале своей трудовой деятельности сотрудник неизбежно сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых возникает из-за отсутствия информации о порядке работы, критериев оценки работы, особенностях взаимоотношений коллег и т.д. Кроме того, поступая на работу, сотрудник оказывается перед необходимостью принять организационные требования, предъявляемые организацией, пересмотреть свои взгляды и привычки, соотнеся их с принятыми в организации нормами и правилами поведения, традициями и ценностями. Именно поэтому сотруднику необходима поддержка со стороны руководства в виде разработанной программы адаптации, чтобы осознать свою роль и место в организационной структуре, проникнуться корпоративным духом и начать работать максимально эффективно в короткие сроки, избежав появления стресса.

Таким образом, актуальность темы исследования объясняется, прежде всего, тем, что программа адаптации призвана облегчить вхождение сотрудников в жизнь организации.

Цель исследования - выявить и проанализировать мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников.

Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

1. провести теоретический анализ литературы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации;

2. провести анализ типов организационной культуры, выявить различия в ценностных ожиданиях сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;

3. выявить уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;

4. провести оценку возможности реализации мотивов сотрудников, выявить различия в мотивационных ожиданиях на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;

5. выявить уровень адаптивности сотрудников на момент приёма на работу и уровень социально-психологической адаптации после прохождения периода адаптации;

6. определить результат адаптации сотрудников на основании оценки непосредственного руководителя и самооценки, провести сравнительный анализ.

Объект исследования - новые сотрудники двух организаций: международного аэропорта (Организация №1), нефтеперерабатывающего завода (Организация №2).

Выборку исследования составили 88 человек, из них 52 мужчины и 36 женщин. Возраст испытуемых - от 20 до 41 года, стаж трудовой деятельности - от 1 месяца до 20 лет.

Предмет исследования - мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников.

Основная гипотеза исследования - успешная адаптация сотрудников основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации.

Частные гипотезы исследования:

· процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их ценностно-культурных ожиданий с реальной организационной культурой организации;

· чем выше вовлечённость в трудовую деятельность сотрудников при приёме на работу, тем быстрее они адаптируются;

· процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их мотивационных ожиданий с возможностью реализации данных мотивов в организации;

· высокий уровень адаптивности сотрудников не гарантирует их успешную адаптацию.

Научная новизна исследования заключается в установлении прямой взаимосвязи между успешной адаптацией сотрудников и совпадении их мотивационных и ценностных ожиданий с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации.

Практическая значимость исследования. Результаты исследования могут быть использованы в области управления персоналом организации с целью повышения эффективности проводимых мероприятий в рамках программы адаптации сотрудников.

Структура работы. Объём работы - 110 страниц основного текста, 39 страниц приложений. Основной текст проиллюстрирован 34 рисунками. Работа состоит из введения, трёх глав (теоретической, методологической и практической глав), 18 подпунктов, заключения, списка использованных источников, приложений. Список использованных источников содержит 105 ссылок на литературу, 25 из которых - на иностранные источники. Содержание работы имеет следующую структуру:

В первой главе описываются теоретические основы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации.

Во второй главе описываются цели, задачи и гипотеза исследования, выборка, рассматриваются методы и методики исследования, раскрывается процедура исследования и математико-статистические методы обработки.

В третьей главе описываются результаты исследования, и проходит их обсуждение.



Глава 1. Теоретические основы адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации

1.1 Сущность адаптации сотрудников

В управлении персоналом одним из приоритетных направлений является адаптация сотрудников. Важность правильно организованной адаптации и введения в курс дела сотрудников трудно переоценить. В процессе своего развития организация постоянно нуждается в новых кадрах: от того, на сколько профессиональны, компетентны и активны будут эти люди, зависит будущее организации, ведь человеческий капитал - это её главная ценность. Чтобы сотрудники в максимально короткий срок начали работать эффективно, необходимо проведение мероприятий по адаптации.

Существует два подхода к трактовке понятия «адаптация» [20, с. 200]. С одной стороны, адаптация рассматривается как внутренний динамический процесс, как некое свойство организма человека, обеспечивающее его приспособление к изменяющимся условиям среды. С другой стороны, адаптацию можно определить, как систему организационных и управленческих мероприятий, цель которых - облегчение вхождения сотрудников в организацию.

А.В. Сиомичев определяет адаптацию как «процесс приспособления индивидных и личностных качеств к жизни и деятельности человека в изменившихся условиях существования» [54, с. 194]. Кроме того, он говорит о том, что адаптация - «преодоление трудностей вхождения в новую социальную среду, установление внутригрупповых отношений, приспособление к новым формам обучения» [60, с. 4].

По мнению А.Л. Мацкевича, адаптация - это «процесс взаимодействия личности с окружающей средой, ведущий, в зависимости от степени активности личности, к преобразованию среды в соответствии с потребностями, ценностями и идеалами личности или к преобладанию зависимости личности от среды» [54, с. 194].

А.А. Налчаджян рассматривает адаптацию как социально-психологический процесс, который при благоприятном течении приводит личность к состоянию адаптированности [43].

А.Я. Кибанов даёт следующее определение, которое мы возьмём за основу: «Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условий труда и отдыха» [29, с. 207].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что адаптация - это процесс знакомства сотрудника с организацией и своими новыми трудовыми обязанностями, а также процесс активного приспособления человека к рабочему месту и коллективу.

Следует разделять понятие адаптации и адаптивности. Адаптивность мы понимаем, как способность личности к адаптации в целом, приспособлению человека к существующим в обществе требованиям и критериям оценки за счёт присвоения норм и ценностей данного общества.

Поступая на работу, сотрудник активно включается в систему социально-психологических и профессиональных отношений конкретной организации, усваивает новые для него социальные роли, нормы и ценности, согласовывает свои индивидуальные цели с целями и задачами организации и трудового коллектива, тем самым подчиняя своё поведение служебным предписаниям данной организации.

Период адаптации сотрудника обычно длится от трёх до шести месяцев в зависимости от программы адаптации, установленной в организации. Это сложный период, в течение которого есть большая вероятность ухода сотрудника из организации по ряду причин, указанных на рисунке 1.

Рис. 1. Возможные причины ухода сотрудника из организации в период адаптации

В связи с вышеперечисленными потенциальными угрозами повышается роль адаптации сотрудника:

· в профессиональном плане (в раскрытии и применении на практике его профессиональных знаний, умений и навыков);

· в организационном плане (в формировании представления об основных целях и задачах организации, а также подразделения, в котором занят сотрудник);

· в социальном плане (в формировании у сотрудника чувства лояльности и приверженности организации).

Специальный набор процедур, составляющих программу адаптации сотрудников, может способствовать снижению рисков и минимизации проблем, возникающих в начале работы. Для этого в организации осуществляется управление процессом адаптации сотрудников.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, определяющие ход и сроки адаптации, а также снижение возможных неблагоприятных последствий. При планировании процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в частности условий труда, организации труда, режима рабочего времени и т.п.) и ограничений в изменении сотрудника (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от вредных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия на новом и прежнем месте работы сотрудника, особенности новой и прежней профессии, так как они могут послужить серьёзным барьером для профессиональной адаптации сотрудника на новом рабочем месте.

Для успешной адаптации сотрудников на новом рабочем месте используется специально разработанная программа адаптации. Она может включать в себя как общую программу, так и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и включает в себя следующие блоки:

· общее представление об организации (история, традиции, нормы и стандарты, виды деятельности, цели и приоритеты, организационная структура, информация о высшем руководстве);

· политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, сроки и условия найма, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, функции профсоюзов, политика сохранения коммерческой тайны);

· оплата труда (формы оплаты труда, оплата выходных и сверхурочных, премирование);

· дополнительные льготы (виды страхования, пособия по болезни, пособия по материнству, возможности обучения на работе, льготные кредиты);

· охрана труда и техника безопасности (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности на рабочем месте, правила пожарной безопасности, правила поведения при несчастных случаях).

Кроме общей программы адаптации существует специальная программа адаптации, которая охватывает вопросы, связанные с подразделением, куда поступил на работу сотрудник, или с конкретным рабочим местом. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

· функции подразделения (цели и приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями);

· рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, длительность рабочего дня и расписание, нормативы качества выполнения работы и ожидаемых результатов);

· процедуры, правила, предписания, характерные только для данного вида работы или данного подразделения (поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях);

· представление сотрудников подразделения.

При составлении программ адаптации сотрудников важно учитывать факторы адаптации, то есть те условия, которые влияют на течение, сроки, темпы и результат адаптационного процесса. Факторы делятся на объективные, связанные с производственным процессом, и субъективные, связанные с личностью сотрудника. К условиям успешной адаптации можно отнести:

· хорошо проработанный механизм управления процессом адаптации сотрудников;

· прозрачность и логичность оценки сотрудников при отборе и в процессе адаптации;

· престиж и привлекательность работы в данной организации;

· особенности организации труда, которые позволяют реализовать мотивационные установки сотрудников;

· гибкость системы обучения персонала в организации;

· социально-психологический климат в коллективе, его особенности и сложившиеся ценностные установки;

· личностные свойства сотрудника (психологические черты, возраст, семейное положение и т.д.).

Таким образом, при правильно составленной и организованной программе адаптации, а также при эффективном управлении процессом адаптации со стороны организации с учётом всех факторов, сотрудники в максимально короткий срок смогут приспособиться к новому для себя рабочему месту и коллективу и начать работать с максимальной отдачей.

1.2 Виды адаптации сотрудников

Прежде всего, выделяют два направления адаптации, которые корректируют ход процесса адаптации сотрудников, - первичную и вторичную [30, с. 232]. Многие авторы, такие как А.Я. Кибанов и А.Н Прошина, трактуют данные понятия следующим образом [53, с. 30]: первичная адаптация необходима молодым сотрудникам, которые впервые приступают к профессиональной деятельности и не имеют опыта работы. Им необходимо повышенное внимание и забота со стороны руководства. Вторичная адаптация рассчитана на сотрудников, имеющих опыт работы в других организациях, но по определённым причинам сменивших место работы.

В зависимости от объекта, к которому адаптируется сотрудник, различают производственную и внепроизводственную адаптацию (рисунок 2).

Рис. 2. Виды адаптации сотрудников [20, с. 203]

Рассмотрим подробнее виды производственной адаптации, которые затрагивают все аспекты приспособления сотрудников к работе в новой организации, - профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую.

Профессиональная адаптация - это приспособление сотрудника к выполняемой работе и трудовым функциям на рабочем месте. Она выражается в овладении сотрудником определёнными навыками и умениями, в формировании профессионально необходимых качеств личности, в развитии положительного отношения сотрудника к своей профессии и к организации в целом. Профессиональная адаптация играет большую роль для молодых специалистов, так как они владеют в основном только теоретическими представлениями о том, как происходит рабочий процесс.

Профессиональная адаптация может оцениваться как по объективным, так и по субъективным показателям. К объективным показателям относятся: выполнение должностных обязанностей, норм выработки, наличие специальных знаний, умений и навыков, а к субъективным - мотивы выбора профессии, планы относительно сохранения и изменения профессии.

Психофизиологическая адаптация - это процесс приспособления нового сотрудника к совокупности условий труда на рабочем месте. К этим условиям относятся: уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещённость, вибрация и т.п.) и прочее [70, с. 357]. Кроме того, психофизиологическая адаптация предполагает привыкание к режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности, приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам. Этот вид адаптации зависит в большей степени от здоровья сотрудника, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов.

Социально-психологическая адаптация - это приспособление сотрудника к коллективу. Она заключается в освоении сотрудником социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, привыкание к стилю руководства, выявлении формальных и неформальных групп в коллективе, позитивном взаимодействии с членами коллектива. Она также подразумевает принятие традиций и ценностных ориентаций, сложившихся в организации. Её успешное прохождение предполагает включение сотрудника в коллектив, как равноправного и полноценного члена, которого принимают все его участники.

Молодым специалистам, которые впервые вышли на работу, легче пройти социально-психологическую адаптацию, поскольку у этой категории сотрудников ещё не выработаны социальные навыки. Они могут легко усваивать все стандарты организации, которые не будут блокироваться нормами с предыдущей работы. Иная ситуация возникает с сотрудниками, у которых уже был опыт работы в других организациях. Они привыкли к определённым нормам и ценностям, которые поддерживались на прошлом месте работы, и им сложнее перестроиться, забыв про существующие стереотипы. У таких сотрудников возможно возникновение «конфликта культур».

Организационно-административная адаптация означает привыкание сотрудника к стилю руководства, новой организационной культуре, а также усвоение ценностей организации и разделение её целей. В ходе данного вида адаптации происходит осознание сотрудником своей роли и места в общей организационной структуре.

Экономическая адаптация - это привыкание к определённому уровню заработка и социального обеспечения.

Санитарно-гигиеническая адаптация означает привыкание к определённому распорядку рабочего дня, условиям труда, требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины.

Как уже упоминалось выше, помимо производственной адаптации существует и внепроизводственная адаптация.

В соответствии с названием внепроизводственная адаптация относится к сферам жизни сотрудника, которые не связаны непосредственно с его работой.

В настоящее время очень мало организаций уделяют внимание данному виду адаптации в связи с тем, что создание условий для такой адаптации требует больших финансовых затрат. Кроме того, многие руководители считают, что адаптация к условиям, которые не имеют отношения к работе, является личным делом сотрудника, в связи с чем участие в ней со стороны организации не обязательно.

Однако внепроизводственная адаптация так же важна, как и производственная, так как она напрямую связана с достижением требуемого уровня работоспособности сотрудника.

Она включает в себя адаптацию к бытовым условиям, адаптацию к непроизводственному общению с коллегами, адаптацию на период отдыха.

Адаптация к бытовым условиям предполагает обеспечение сотрудника необходимыми бытовыми условиями, к которым относится жильё, устройство детей в детские сады, медицинское обслуживание и т.п. Адаптация к бытовым условиям необходима, к примеру, когда сотрудник сменил место жительства для выхода на работу.

В данном случае сотрудник приспосабливается к смене жилья и новому жизненному пространству, налаживает новые коммуникативные связи, выбирает подходящие схемы поведения.

Адаптация к непроизводственному общению с коллегами означает общение с коллегами во внерабочее время и вхождение в одну из неформальных групп коллектива.

Такое общение является важным инструментом поддержания положительного психологического настроя, оно позволяет снимать напряжение и формирует здоровый психологический климат в коллективе.

Адаптация на период отдыха основывается на том, чтобы привлечь внимание сотрудника к организации и коллективу вне рабочего времени. Формой проявления такого вида адаптации могут быть проведение внутриорганизационных спортивных и культурно-массовых мероприятий.

Так, в совокупности производственная и внепроизводственная адаптация способствуют активному включению сотрудника в рабочий процесс, достижению необходимой эффективности в минимальные сроки, а также снижению степени напряжённости и тревожности у сотрудника.

1.3 Этапы процесса адаптации сотрудников

Процесс адаптации сотрудников состоит из четырёх последовательных этапов, которые продемонстрированы на рисунке 3.

Рис. 3. Этапы адаптационного процесса

На первом, подготовительном, этапе адаптации осуществляется разработка документационного обеспечения процесса адаптации [30, с. 243]. Менеджером по персоналу разрабатываются следующие документы:

· положение об адаптации сотрудников;

· проекты общей и специализированной программ адаптации сотрудников;

· информационная брошюра об организации (книга/справочник нового сотрудника);

· материалы информативного характера (презентации о введении в организацию/должность и пр.);

· рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника;

· бланк оценки адаптации;

· бланк отзыва о работе сотрудника в период адаптации;

· анкета сотрудника;

· требования к заключению об итогах адаптации.

Данные документы утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором организации.

На информационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора с сотрудником вручает ему информационную брошюру об организации (книгу/справочник нового сотрудника) и другие материалы информативного характера, а также отвечает на возникающие вопросы. Кроме этого сотруднику могут быть показаны презентации на тему «Введение в отрасль», «Введение в организацию», «Введение в должность», способствующие более полному овладению информацией об организации в целом.

На данном этапе сотрудника информируют о том, что параллельно с оценкой его непосредственной работы будет вестись оценка результатов адаптации. Сотрудник должен ознакомиться с критериями оценки результатов адаптации и сроками проведения оценки.

Для ускорения процесса адаптации может использоваться механизм формального и неформального наставничества. Наставничество - это процесс, в котором наставник ответственен за должностное продвижение и развитие сотрудника вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчинённого [19, с. 93]. В общем виде наставничество можно определить, как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. Решение о формальном наставничестве закрепляется распоряжением руководителя организации на срок от 1 до 6 месяцев в зависимости от стажа работы нового сотрудника.

Наставник должен обладать достаточным объёмом знаний, умений и навыков (как профессиональных, так и методических), желанием работать с новичками; он должен быть коммуникабельным, исполнительным и отзывчивым. Также важно, чтобы наставник и новый сотрудник были психологически совместимы друг с другом. Для того чтобы принять решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить сотрудника, менеджер по персоналу беседует с каждым из кандидатов в наставники и проводит тестирование, которое учитывает сочетание педагогических способностей наставника и его профессионализма (Приложение А).

Наиболее важным на данном этапе и в процессе адаптации в целом является первый рабочий день сотрудника. Поэтому необходимо заранее чётко организовать этот день, чтобы сотрудник осознал своё место в иерархии организации, раскрепостился, понял свою ценность и значимость для руководства. В первый рабочий день сотрудника встречает менеджер по персоналу, интересуется информацией, которую тот усвоил из информационной брошюры, отвечает на возникшие вопросы.

Затем следует третий этап адаптации - ознакомительный. На данном этапе менеджер по персоналу представляет сотрудника его непосредственному руководителю. Уже он (непосредственный руководитель) рассказывает сотруднику о функциях подразделения, его организационной структуре, взаимодействии с другими подразделениями и т.п. Руководитель также разъясняет основные правила и требования к работе, к которым в частности относятся: правила использования оборудования, правила техники безопасности, особенности социально-психологического климата коллектива, нормы поведения и т.п. Руководитель информирует сотрудника о его функциях, уточняет обязанности и зоны ответственности. Обсуждаются также детали текущей работы и ожидаемых результатов, основания для оценки качества выполнения работы, длительность и распорядок рабочего дня. На данном этапе сотрудник знакомится с «Правилами внутреннего трудового распорядка», действующими в организации. После чего непосредственный руководитель знакомит сотрудника с коллективом, представляя коллег своего подразделения, а также тех сотрудников других подразделений, с кем он будет взаимодействовать при выполнении своих рабочих функций.

Адаптационный этап является заключительным и решающим в процессе адаптации сотрудника. На данном этапе наставник (и/или непосредственный руководитель) наблюдает за ходом адаптации сотрудника, помогает ему решать текущие вопросы, в случае необходимости уточняет и разъясняет необходимую информацию. Через неделю после начала работы наставник (и/или непосредственный руководитель) совместно с сотрудником заполняют адаптационный лист (Приложение Б).

В заключение испытательного срока и адаптационного периода осуществляется оценка результатов адаптации сотрудника по показателям, закреплённым в локальном нормативно-правовом акте «Положение об адаптации». Текущая оценка проводится непосредственным руководителем и/или наставником, в ходе которой выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей оценки. В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня адаптации - объективные и субъективные. Объективные: продуктивность деятельности (в качестве показателей используются данные о выполнении заданий, зафиксированных в адаптационном листе сотрудника), поведение в коллективе (участие/неучастие сотрудника в конфликтах, в решении существенных вопросах коллектива). Субъективные критерии можно рассматривать как со стороны сотрудника, так и со стороны руководства. Со стороны сотрудника критериями оценки могут выступать: удовлетворённость трудом и условиями труда, удовлетворённость коллективом и руководством, психофизиологическое состояние, ожидания сотрудника (профессиональный рост, увольнение, закрепление). Со стороны руководства: мнение коллег, наставника и непосредственного руководителя о профессиональных и личностных качествах сотрудника, его положении в коллективе и трудовой активности.

Оценка адаптации зачастую проводится в два этапа: через один и три месяца со дня приёма на работу сотрудника. Окончание периода адаптации зачастую совпадает с окончанием испытательного срока, который по нормам Трудового кодекса Российской Федерации в большинстве случаев не превышает трёх месяцев (в отдельных случаях шести месяцев). Результаты оценки фиксируются в бланке оценки адаптации, который заполняется менеджером по персоналу, и в дальнейшем хранится в службе управления персоналом. Он включает в себя два блока: результаты первой оценки адаптации (показатели оценки, планируемый и достигнутый уровень показателей, причины, вызвавшие отклонения показателей, мероприятия, направленные на устранение названных причин) и результаты второй оценки адаптации (показатели оценки, планируемый и достигнутый уровень показателей, заключение по показателям, рекомендации по дальнейшему продолжению/прекращению адаптации сотрудника). Кроме того, один раз в месяц в течение первых трёх месяцев работы сотрудника наставник (и/или непосредственный руководитель) пишет отзыв о работе сотрудника. Отзывы, заполненные по установленной форме, помогают менеджеру по персоналу выявить и оперативно устранить возникающие отрицательные факторы, оказывающие влияние на ход адаптации.

Сотрудник в свою очередь заполняет анкету с набором вопросов, которые охватывают все аспекты адаптации. Опрос проводится с целью определения и анализа уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности сотрудника. Учёт мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведённых мероприятий помогает менеджеру по персоналу выявить негативные моменты, такие как причины плохой адаптированности, недостатки в адаптационных мероприятиях и прочие, а также понять, какое отношение к руководителю, наставнику и членам коллектива сложилось у сотрудника за период адаптации.

Заключение об итогах адаптации подготавливается непосредственным руководителем или наставником по завершении проведения адаптационных мероприятий и передаётся в службу управления персоналом. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности сотрудника, зафиксированный в бланке оценки, а также даются рекомендации о продолжении/прекращении работы по управлению адаптацией. На основании указанных данных принимается решение о дальнейшей работе с сотрудником, которое в обязательном порядке доводится до его сведения. В случае принятия решения о продлении работы по адаптации непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу устанавливают её сроки с указанием планируемых мероприятий. Проведение дополнительных мероприятий проводится с целью общего улучшения уровня адаптированности сотрудника и направлено на оказание помощи сотруднику по тем элементам процесса адаптации, по которым при оценке был выявлен недостаточный уровень адаптированности.

Важно отметить, что для успешного хода адаптации сотрудников менеджерам по персоналу необходимо последовательно и наиболее полно следовать всем четырём этапам, начиная от разработки необходимой документации по адаптации, заканчивая оценкой эффективности проведённых мероприятий. Только в таком случае процесс адаптации будет носить не просто формальный характер, а давать максимальный эффект по достижению целей адаптации.

1.4 Элементы и характеристика организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать сотрудников всех подразделений на общие цели организации. Развитая организационная культура позволяет привлечь в организацию высокопрофессиональных специалистов, обеспечить высокую производительность всех членов коллектива и, как следствие, организации в целом, а также повысить приверженность ей сотрудников.

Перед тем как перейти к определению организационной культуры, следует определить, что мы понимаем под термином «культура» в целом. В узком смысле слова культура - это набор этических норм, правил, обычаев и традиций. В широком смысле культура включает в себя результаты деятельности общества - знания, законодательные нормы, общечеловеческие ценности, социальные институты. Таким образом, под культурой мы понимаем совокупность материальных и духовных ценностей, степень цивилизованности общества, уровень интеллектуального и духовного развития.

Рассмотрим некоторые определения организационной культуры, которые включают в себя важнейшие составляющие понимания культуры в узком и широком смысле слова.

Э. Джакус считал, что «культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действий, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен или хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»» [62, с. 4].

Х. Шварц определял культуру организации как «комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации» [63, с. 8].

Э. Шейн давал следующее определение культуры - это «совокупность коллективных базовых правил, изобретённых, открытых или выработанных определённой группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными» [101, с. 9].

Т.О. Соломанидина предлагает рассматривать организационную культуру как «совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, норм поведения, традиций, созданных сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности» [62, с. 8].

В нашей работе мы будем опираться на следующее определение: «организационная культура - это набор формальных и неформальных правил и норм поведения, принимаемых всеми членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, традициях, обрядах, ритуалах, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [57, с. 16]. Важно отметить, что организационная культура уникальна для каждого этапа развития организации и у каждой организации индивидуальна.

К основным элементам организационной культуры относятся [63, с. 72]:

· миссия;

· ценности;

· культура труда (условия труда, социальное партнёрство, социальная ответственность);

· цели (философия организации, цели и целеполагание);

· символы (логотип, бренд, девиз, лозунги, мифы, традиции, легенды, ритуалы);

· поведение и коммуникации (организационный климат, имидж, нормы, стандарты, правила, кодексы).

В зависимости от этапа развития организации ценности могут существовать в различных формах:

· в форме предположений (на этапе формирования организационной культуры);

· в форме убеждений, установок и ценностных ориентаций (на этапе, когда организационная культура в основном сложилась);

· в форме норм поведения, правил общения, стандартов трудовой деятельности (на этапе полностью сформировавшейся организационной культуры).

Следует отметить, что элементы организационной культуры не требуют доказательств, они принимаются сотрудниками на веру, передаются из уст в уста, формируя корпоративный дух организации.

Таким образом, развитая организационная культура с детальной проработкой её элементов влияет на формирование положительного имиджа организации, формирует у сотрудников чувство приверженности организации и способствует увеличению сплочённости коллектива в целом.



1.5 Типология организационных культур

Анализ отечественной и западной литературы свидетельствует о том, что в настоящее время существует множество подходов к классификации организационных культур. Выделяют сильные и слабые организационные культуры, динамические и статистические, активные и пассивные, целенаправленные и неориентированные, экстравертные и интравертные, открытые и закрытые, конформистские и конфронтационные, субъективистские и объективистские, индивидуалистические и коллективистские.

В литературе выделяют три типа моделей организационной культуры [54, с. 353]:

· уровневые (модель Э. Шейна, «многослойная луковица» Института корпоративной культуры);

· компонентные (модель В.А. Спивака, М. Магура, «культурная сеть» Г. Джонсона, С.П. Робинса и М. Кубра, Ф. Харриса и Р. Морана);

· рамочные (модель Р. Блейка и Джейн С. Моутон, К. Камерона и Р. Куинна, Т. Дила и А.А. Кеннеди, Л. Нельсона и Ф. Бернса, Ч. Хенди, Д. Дэнисона и других).

Поскольку в эмпирической части исследования мы ориентируемся на ценностные ожидания сотрудников, мы будем опираться на типологию, предложенную Кимом Камероном и Робертом Куинном. Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Авторами было выделено два главных измерения (от стабильности к гибкости по вертикали и от внутреннего фокуса к внешнему по горизонтали), по которым индикаторы оказались в одной из четырёх групп, которые определяют стержневые ценности организации. Таким образом, получилось четыре вида организационной культуры: клановая, адхократическая, бюрократическая (иерархическая), рыночная, которые наглядно показаны на рисунке 4.



Рис. 4. Типология организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну [36, с. 267]

Клановая организационная культура характеризуется тем, что организация воспринимается как большая семья, которую связывают воедино преданность и традиции. Поощряется бригадная работа, участие сотрудников в бизнесе, доброжелательное отношение к потребителям. При этом акцент ставится на высокой степени сплочённости коллектива, здоровом моральном климате и долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Большое внимание уделяется процедуре адаптации сотрудников и процессам развития и поддержания корпоративных ценностей. Для организации важна психологически благоприятная обстановка в коллективе и внутренний комфорт сотрудников, который способствует повышению уровня их лояльности и преданности по отношению к организации. К качествам, которыми должен обладать сотрудник для успешной адаптации, можно отнести: социальная ориентация, желание работать в команде, доброжелательное отношение к потребителям, полная лояльность, преданность делу, готовность к делегированию полномочий, неприятие агрессии и несправедливости. «Наилучший психологический тип работника - экстраверт с высокой социальной ориентированностью и мотивами социального взаимодействия» [63, с. 230].

Адхократическая организационная культура предполагает динамичный, творческий и предпринимательский стиль работы. Лидеры являются новаторами, они ориентированы на риск, поощряют личную инициативность, свободу сотрудников, высокую скорость реализации идей. Власть может переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от проекта. Организация ставит акцент на росте и обретении новых ресурсов, на готовность к изменениям и вызовам внешней среды, подчёркивая важность деятельности на передовом рубеже. Для успешной адаптации сотрудник должен обладать следующими качествами: безразличие к власти и карьерному росту, стремление к творчеству, желание работать в составе временной проектной группы, которая перестаёт функционировать после выполнения задачи, поощрение риска, гибкость, выносливость по отношению к неопределённости и перегруженности информацией, непритязательность к условиям труда.

Бюрократическая или иными словами иерархическая организационная культура свойственна организациям, в которых присутствует большое количество иерархических уровней и стандартизированных процедур. В большинстве случаев это крупные организации и правительственные органы. Отличительными характеристиками являются чёткость и структурированность, высокий уровень контроля со стороны руководителя, фокус внимания на внутренней сфере организации. Эффективными лидерами становятся хорошие координаторы и организаторы, для которых важен плавный ход деятельности организации и обеспечение стабильности как в коллективе, так и в процессе деятельности. Акцент ставится на поддержании надёжности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Лучше всего к такому типу культуры адаптируются сотрудники, которые хотят работать в чётко структурированной организации, предпочитают стабильность, постоянную занятость и размеренный труд без творческих рывков и рисков. Они положительно относятся к «дистанции власти», имеют сильные статусные мотивы, предпочитают регламент и контроль, поддерживаемый правилами.

Рыночная культура характерна для организаций, ориентированных на результат, выполнение поставленной задачи и конкурентоспособность. Акцент ставится на устранение конкурентов и образовании монополии. Лидеры в таких организациях - твёрдые руководители, сотрудники - целеустремлённые соперники. Организацию связывает воедино желание побеждать, стремление к высокой репутации и успеху, которое определяется проникновением на рынки и увеличением рыночной доли. Для успешной адаптации в данном типе культуры сотрудники должны обладать следующими качествами: непритязательность к условиям труда, своему статусу и психологическому климату в коллективе, нацеленность на достижение цели и движении только вперёд, способность идти на риск, выносливость, настроенность на жёсткую конкурентную борьбу, ориентированность на дело и на достижение цели, даже в ущерб хорошим взаимоотношениям с другими людьми.

Исходя из описаний четырёх типов организационных культур, выделенных К. Камероном и Р. Куинном, очевидно, что каждому типу организационной культуры необходим свой тип сотрудника с определёнными качествами, склонностями и ожиданиями. Для успешной адаптации новых сотрудников и их дальнейшей эффективной работы важно учитывать эти особенности.

1.6 Сущность мотивации и мотивационных ожиданий

Мотивация и стимулирование являются важным направлением в структуре управления персоналом. Грамотно разработанная система мотивации способствует повышению производительности труда сотрудников, их продуктивности, позволяет привлекать высокопрофессиональных специалистов, обеспечивая их профессиональный рост и развитие. Организация обеспечивает материальное и моральное стимулирование сотрудников, создаёт максимально благоприятные условия для их профессионального роста и проявления способностей. Сотрудники, в свою очередь, ищут пути реализации своих значимых мотивов в рамках организации. Так, для достижения максимальной эффективности, вопросы мотивации учитываются в каждом функциональном блоке управления персоналом: планирование персонала, приобретение, содержание, развитие и сохранение персонала.

Понятие мотивации можно рассматривать с двух сторон [41, с. 22]:

1. мотивация как процесс (внешний или внутренний) побуждения к деятельности, который связан с целеполаганием отдельного человека, группы или организации;

2. мотивация как целостная система внутренних факторов, которая включает в себя потребности, цели, мотивы и интересы, формирующие определённое поведение человека.

Курт Левин утверждал, что поведение человека предопределяется его волевыми усилиями, способностями и мотивацией (сочетание «хочу» и «могу») и всегда взаимосвязано с ситуацией. Была установлена связь: «потребность - мотив - мотивация - деятельность».

Потребность - это «осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях» [61, с. 16]. Потребности подразделяют на первичные (физиологические или, другими словами, врождённые - потребность в пище, воде, сне, продолжении рода и пр.) и вторничные (психологические и приобретённые - потребность в уважении, успехе, власти и пр.).

Мотив - это «психический процесс, который изнутри стимулирует нас к постановке цели и принятию соответствующих средств действия» [23, с. 38]. Другими словами, это «побудительные причины поведения и действий, развивающиеся под воздействием потребностей и интересов человека» [76, с. 132]. Мотив продолжает действовать до тех пор, пока цель не достигнута. Так, поведение человека определяется актуальным мотивом, который максимально связан с возможностью достижения цели.

По мнению А.Я. Кибанова мотив труда - это «побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками» [31, с. 503].

Так, под мотивацией понимается иерархическая совокупность мотивов человека, которые вытекают из его потребностей. Наглядно это представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Определение мотивации [41, с. 24]

Х. Хекхаузен определяет мотивацию как взаимодействие личностного фактора, мотива и ситуационного фактора [73].

А.П. Егоршин под мотивацией понимает «процесс пробуждения человека к деятельности для достижения целей» [18, с. 10].

Р.С. Немов говорит о том, что «мотивация определяет причины поведения человека, его направленность и активность» [41, с. 29].

Мы возьмём за основу следующее определение: мотивация - это «внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [72, с. 167].

Сразу стоит разделить понятия мотива и стимула. Стимул - это внешнее побуждение человека к деятельности, мотив - внутреннее. Благодаря стимулам, организация может актуализировать мотивы, способствующие выполнению профессиональной деятельности, если они будут соответствовать актуальным потребностям сотрудников. Стимулирование можно определить, как стремление организации с помощью материальных и нематериальных средств воздействия побудить сотрудников к интенсивному труду, повышению качества и производительности труда для достижения целей организации. В процессе управления персоналом стимулы, которые предлагает организация, должны способствовать формированию необходимых мотивов у сотрудников. Таким образом, мотив и стимул выступают как две параллели процесса мотивации деятельности сотрудников.

Мотивация сотрудников - это «создание таких условий, регулирующих трудовых отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей» [64, с. 7].

Рассматривая мотивацию сотрудников как структуру, действующую в организации, можно выделить следующие её составляющие, представленные на рисунке 6.

Рис. 6. Составляющие мотивации сотрудников [41, с. 24]

К внешним факторам мотивации относятся: величина заработной платы, социальный пакет и льготы, надёжность и престиж организации, наличие либо отсутствие свободного или гибкого графика работы, психологический климат в коллективе, близость работы к дому, удобство транспортного сообщения, корпоративный транспорт и пр.

Под внутренними факторами мотивации подразумеваются уровень образования, наличие профессионально важных качеств и способностей к выполнению конкретной работы, склонность к определённому темпу работы, стрессоустойчивость и пр.

Ожидания сотрудника и организации можно разделить на 4 группы: субъектные, социальные, социально-психологические, культурно-ценностные. Мы рассмотрим подробнее каждую группу относительно мотивационных ожиданий сотрудника от организации:

· субъектные ожидания - характер и содержание работы, справедливость оценки, вознаграждение, перспективы развития;

· социальные ожидания - социально-психологический климат в коллективе, автономность в принятии решений, степень ответственности за результаты работы;

...