· социально-психологические ожидания - оценка своей роли, значимости в организации, признание, стиль руководства;

· культурно-ценностные ожидания - соответствие целей, ценностей, норм, стиля лидерства и других элементов организационной культуры организации представлениям и нормам сотрудника.

«Под мотивационными и культурно-ценностными ожиданиями мы понимаем субъективное отражение предстоящих в будущем объективно важных событий и проявление в эмоционально-значимом переживании и функционально-деятельностной готовности к их реализации. У сотрудника возникают ожидания относительно реализации актуальных мотивов и ценностных составляющих в компании в процессе профессиональной деятельности. Нарушение этих ожиданий ведёт к фрустрационному состоянию» [14, с. 363].

Таким образом, для достижения максимального эффекта от мотивации сотрудников необходимо учитывать не только внешние факторы мотивации, которые может напрямую регулировать организация, но и внутренние факторы, и в особенности мотивационные ожидания сотрудников.

Выводы по главе 1

В управлении персоналом одним из важных направлений является адаптация сотрудников, так как для организации важно, чтобы сотрудники за максимально короткий срок включились в трудовую деятельность и начали работать наиболее эффективно.

Под адаптацией сотрудников мы понимаем «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условий труда и отдыха» [29, с. 207].

Для успешного хода адаптации сотрудников менеджерам по персоналу необходимо последовательно и наиболее полно следовать всем четырём этапам процесса адаптации, а также принимать участие не только в производственной, но и внепроизводственной адаптации.

Одним из видов производственной адаптации сотрудников является организационно-административная адаптация, которая означает привыкание сотрудников к новой организационной культуре, усвоение ценностей организации и разделение её целей.

Под организационной культурой мы понимаем «набор формальных и неформальных правил и норм поведения, принимаемых всеми членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, традициях, обрядах, ритуалах, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [57, с. 16].

Развитая организационная культура с детальной проработкой её элементов влияет на формирование положительного имиджа организации, формирует у сотрудников чувство приверженности организации и способствует увеличению сплочённости коллектива в целом.

Поскольку в эмпирической части исследования мы ориентируемся на ценностные ожидания сотрудников, мы подробно рассматриваем типологию организационных культур, предложенную К. Камероном и Р. Куинном. Исходя из описаний четырёх типов организационных культур, мы делаем вывод, что каждому типу организационной культуры необходим свой тип сотрудника с определёнными качествами, склонностями и ожиданиями. Для успешной адаптации новых сотрудников и их дальнейшей эффективной работы важно учитывать эти особенности.

Сотрудники, трудоустраиваясь в организацию, ищут пути реализации своих значимых мотивов. Мотив - это «побудительные причины поведения и действий, развивающиеся под воздействием потребностей и интересов человека» [76, с. 132]. Таким образом, под мотивацией мы понимаем «внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [72, с. 167].

Мотивационные ожидания сотрудников от организации включают в себя субъектные, социальные, социально-психологические и культурно-ценностные ожидания. Культурно-ценностные ожидания в свою очередь - это соответствие целей, ценностей, норм, стиля лидерства и других элементов организационной культуры организации представлениям и нормам сотрудника.

Так, «под мотивационными и культурно-ценностными ожиданиями мы понимаем субъективное отражение предстоящих в будущем объективно важных событий и проявление в эмоционально-значимом переживании и функционально-деятельностной готовности к их реализации» [14, с. 363]. У сотрудников возникают ожидания относительно реализации актуальных мотивов и ценностных составляющих в организации в процессе их профессиональной деятельности, нарушение которых ведёт к фрустрационному состоянию.

Для достижения максимального эффекта от мотивации сотрудников необходимо учитывать не только внешние факторы мотивации, которые может напрямую регулировать организация, но и внутренние факторы, и в особенности мотивационные ожидания сотрудников.

Поскольку в эмпирической части исследования мы рассматриваем мотивационные ожидания сотрудников, в работе мы также используем понятие «вовлечённость в трудовую деятельность», так как оно характеризует мотивационные процессы в трудовой деятельности. Под вовлечённостью в трудовую деятельность мы понимаем «позитивное, полноценное, связанное с работой внутреннее состояние сотрудника, которое характеризуется энергией, преданностью и поглощённостью» [100, с. 4]. Под вовлечённостью в трудовую деятельность до начала периода адаптации мы понимаем вовлечённость в трудовую деятельность на основе прошлого опыта работы.

Обобщая данные теоретического анализа, следует отметить, что под ценностными и мотивационными факторами адаптации сотрудников мы понимаем то, что обуславливает, определяет успешность адаптации сотрудников, а именно: мотивационные ожидания сотрудников и их реальные возможности реализации мотивов в организации, а также ценностные ожидания сотрудников и их соответствие реальной организационной культуре организации.

Таким образом, мы можем предположить, что успешная адаптация сотрудников основывается на совпадении их мотивационных и ценностных ожиданий с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации.

С пониманием актуальности и практической значимости выбранной темы, проведя теоретический анализ литературы, мы можем перейти к исследованию и проверке наших гипотез на сотрудниках двух крупных организаций европейской части России.



Глава 2. Методы и организация эмпирического исследования по изучению мотивационных и ценностных факторов адаптации сотрудников

2.1 Цели, задачи, гипотеза исследования

Цель исследования - выявить и проанализировать мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников.

Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

1. провести теоретический анализ литературы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации;

2. провести анализ типов организационной культуры, выявить различия в ценностных ожиданиях сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;

3. выявить уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;

4. провести оценку возможности реализации мотивов сотрудников, выявить различия в мотивационных ожиданиях на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;

5. выявить уровень адаптивности сотрудников на момент приёма на работу и уровень социально-психологической адаптации после прохождения периода адаптации;

6. определить результат адаптации сотрудников на основании оценки непосредственного руководителя и самооценки, провести сравнительный анализ.

Объект исследования - новые сотрудники двух организаций: международного аэропорта (Организация №1), нефтеперерабатывающего завода (Организация №2).

Выборку исследования составили 88 человек, из них 52 мужчины и 36 женщин. Возраст испытуемых - от 20 до 41 года, стаж трудовой деятельности - от 1 месяца до 20 лет.

Предмет исследования - мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников.

Основная гипотеза исследования - успешная адаптация сотрудников основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации.

Частные гипотезы исследования:

· процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их ценностно-культурных ожиданий с реальной организационной культурой организации;

· чем выше вовлечённость в трудовую деятельность сотрудников при приёме на работу, тем быстрее они адаптируются;

· процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их мотивационных ожиданий с возможностью реализации данных мотивов в организации;

· высокий уровень адаптивности сотрудников не гарантирует их успешную адаптацию.

2.2 Описание выборки исследования

Выборку исследования составили новые сотрудники двух организаций европейской части России: международного аэропорта (Организация №1) и нефтеперерабатывающего завода (Организация №2). В исследовании приняли участие 88 человек, среди них 52 мужчины и 36 женщин в возрасте от 20 до 41 года. Стаж трудовой деятельности - от 1 месяца до 20 лет. Средний возраст в выборке в целом определяется 27 годами, средний стаж - 6 лет. Большинство респондентов имеет высшее образование - 61 человек, 18 человек имеют неоконченное высшее образование, 8 - среднее специальное и 1 - среднее. Процентное соотношение мужчин и женщин, а также уровня образования испытуемых представлено на рисунке 7.

Рис. 7. Процентное соотношение мужчин и женщин, уровня образования респондентов в выборке исследования

Основным критерием отбора испытуемых являлось оформление на работу в одну из вышеперечисленных организаций.

Рассмотрим каждую организацию по отдельности более подробно. Начнём с Организации №1.

Организация №1 - международный аэропорт в европейской части России. На сегодняшний день организация осуществляет следующие виды деятельности:

· аэропортовое обслуживание воздушных судов и пассажиров;

· строительство зданий и сооружений;

· управление недвижимым имуществом;

· деятельность по содержанию, эксплуатации и использованию аэровокзальных комплексов, привокзальных площадей, иного имущества.

В Организации №1 действует линейно-функциональная организационная структура управления (Приложение В). В данной структуре основополагающим является принцип единоначалия, который гарантирует чёткое разграничение ответственности и компетенций между сотрудниками. Дирекция по персоналу представлена семью отделами, которые активно взаимодействуют между собой (Приложение Г).

Численность сотрудников на 31 декабря 2013 года составила 4080 человек, в 2012 году - 3947 человек, в 2011 году - 3768 человек. На сегодняшний день в организации работает около 4000 сотрудников. В структуре персонала большую часть составляют специалисты - 61% от общего числа работников, 32% - рабочие и 7% - руководители. Структура персонала наглядно показана на рисунке 8.

ё

Рис. 8. Структура персонала в Организации №1

Для такого большого коллектива важно, чтобы каждый сотрудник был лояльным по отношению к организации и разделял её ценности. К основным ценностям, которые выделяет руководство организации, относятся: клиентоориентированность, ответственность, инициативность, командная работа и эффективность. Организация ждёт от своих сотрудников эффективного взаимодействия на всех уровнях управления, постоянного повышения качества услуг, ответственного отношения к каждому шагу, а также активного участия сотрудников в процессе изменений. Взамен организация даёт стабильность и социальные гарантии, обеспечивает профессиональное развитие сотрудников, реализует социальные проекты, поощряет результативность деятельности, заботится о здоровье сотрудников, обеспечивая им безопасные условия труда.

Адаптация сотрудников в Организации №1 проводится в три этапа: введение в организацию, введение в подразделение, введение в должность.

На первом этапе будущий сотрудник получает «инструкцию по оформлению», которая существенно облегчает первые дни его пребывания в организации. В ней подробно описаны шаги, при успешном прохождении которых он будет трудоустроен. К данным шагам относятся: встреча с руководителем, медицинский осмотр, получение постоянного/временного пропуска и т.д. Одним из таких шагов является прохождение инструктажей:

· инструктаж по охране труда;

· инструктаж по пожарной безопасности;

· инструктаж по авиационной безопасности;

· вводный инструктаж «Введение в организацию» (Welcome-Тренинг).

На вводном инструктаже сотрудник Отдела подбора персонала и развития бренда работодателя рассказывает об истории организации, о руководстве, об основных направлениях деятельности организации, о данных по пассажиропотоку крупнейших аэропортов мира и России, о ценностях организации и социальных проектах. Основной целью данного инструктажа является сообщение будущему сотруднику до его выхода на работу необходимых сведений об организации, оказываемых ей услугах и особенностях трудовых отношений, а также формирование и повышение лояльности будущих сотрудников к организации.

После прохождения инструктажей будущий сотрудник изучает ряд внутренних документов в Отделе трудовых отношений и кадрового учёта, таких как: «Правила внутреннего трудового распорядка», «Должностная инструкция», «Положение об обработке персональных данных», «Положение об оплате труда», «Стандарты поведения» и другие необходимые документы. В Отделе охраны труда он изучает «Карты специальной оценки условий труда или карты аттестации рабочих мест», «Правила обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты. Нормы выдачи средств индивидуальной защиты», после чего подписывает трудовой договор в Отделе трудовых отношений и кадрового учёта.

Помимо этого, сотрудник получает на руки справочный материал «Книга сотрудника». По сути это - информационно-справочная корпоративная брошюра, которая даёт возможность сотруднику ознакомиться с краткой историей организации, её организационной культурой и кадровой политикой, получить информацию о социальных инициативных программах, направленных на профессиональный рост и повышение квалификации сотрудников. В «Книгу сотрудника» также включены основные данные по компенсационному пакету, оформлению ДМС, командировки, отпуска и больничного листа, общие стандарты дресс-кода, а также номера необходимых телефонов структурных подразделений организации.

Кроме того, сотрудник, поступающий на работу в организацию, может принять участие в игре «Наш аэропорт» Название игры изменено. в течение первых четырёх недель работы. Игра «Наш аэропорт» - это интерактивная модель операционных процессов аэропорта с экономическими расчётами прибыли, отражающая деятельность аэропорта в целом. В ходе игры сотрудники получают представление о важности взаимодействия разных подразделений и о том, как принятые игроками решения, которые моделируют решения реальной трудовой деятельности, влияют на конечный результат и экономическую эффективность организации.

На этом этап введения в организацию заканчивается и начинает этап введения в подразделение. Сотрудник изучает Положение о работе той дирекции, в которую он поступил на работу, а также Положение о подразделении с целью получения информации о целях, задачах, функциях и организационной структуре дирекции и подразделения. Он знакомится с технологиями работы и взаимодействиями со смежными структурными подразделениями. Кроме того, на данном этапе сотруднику назначается наставник, который помогает ему адаптироваться в организации. В качестве наставника выступает опытный работник организации, который осуществляет производственное обучение сотрудника в виде передачи практических знаний, умений и навыков на рабочем месте.

Заключительный этап адаптации - этап введения в должность. Сотрудник в течение первого месяца работы изучает свою должностную инструкцию, нормативные и организационно-распорядительные документы организации, связанные с исполнением его должностных обязанностей. Также в течение первого месяца работы он изучает ряд нормативных и организационных документов организации, к которым относятся такие стандарты как «Аттестация персонала», «Обучение и развитие персонала», «Обучение персонала по охране труда» и другие.

Кроме того, сотрудник совместно со своим непосредственным руководителем составляют индивидуальный план вхождения в должность (ПВД), в котором фиксируют основные цели и задачи на период испытательного срока. ПВД подписывается сотрудником и его руководителем. Для максимально успешной адаптации сотрудник совместно с руководителем планируют встречи по результатам адаптации в течение испытательного срока (первых трёх месяцев работы). Промежуточные встречи по результатам работы проводятся не менее двух раз: первая встреча планируется спустя полтора месяца работы, вторая - за две недели до окончания испытательного срока. Заполненные ПВД после завершения процесса адаптации передаются в Отдел подбора персонала и развития бренда работодателя, но их анализ не производится.

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации действует хорошо проработанная система адаптации, которая учитывает все основные аспекты успешного прохождения адаптации, кроме одного - оценки эффективности адаптации. Это заключительный этап адаптации, пропуская который мы не сможем точно сказать, насколько эффективны были принятые меры по адаптации сотрудников. Анализ результатов ПВД и разработка критериев для оценки эффективности системы адаптации - это первостепенная задача, которая в настоящее время стоит перед Отделом подбора персонала и развития бренда работодателя, чтобы сделать процесс адаптации ещё более успешным и полноценным.

В нашем исследовании из Организации №1 приняли участие 26 человек, среди них 5 мужчин и 21 женщина в возрасте от 20 до 41 года. Стаж трудовой деятельности - от 1 месяца до 20 лет. Средний возраст - 25 лет, средний стаж - 3,5 года. Большинство респондентов имеет высшее образование - 13 человек, 4 человека имеют неоконченное высшее образование, 8 - среднее специальное и 1 - среднее. Процентное соотношение мужчин и женщин, а также уровня образования респондентов представлено на рисунке 9.

Рис. 9. Процентное соотношение мужчин и женщин, уровня образования респондентов в Организации №1

Организация №2 - крупный нефтеперерабатывающий завод Северо-Запада. Организация существует более пятидесяти лет и является основным поставщиком нефтепродуктов для Санкт-Петербурга, Ленинградской, Новгородской и Псковской областей.

К основным видам деятельности Организации №2 относятся:

· переработка нефтяного сырья;

· производство и реализация нефтепродуктов (бензины автомобильные, топлива дизельные и котельные, мазуты, нефтебитумы, растворители и другие продукты нефтепереработки и нефтехимии).

На сегодняшний день в организации работает около 7000 сотрудников. Несмотря на такой большой коллектив, ценности в организации не сформированы и не вербализованы. Тем не менее, руководство указывает на то, что главной ценностью для компании являются люди, а целью - создание профессионального трудового коллектива.

Система адаптации сотрудников в Организации №2 основана на поведенческой и ценностной идентичности сотрудников и организации. Она была создана совместно с Институтом прикладных наук г. Лахти (Финляндия) и включает в себя три этапа общей продолжительностью пять месяцев: диагностика новых сотрудников, прохождение программы адаптации и контрольная диагностика. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Первый этап является подготовительным в структуре адаптации сотрудников и длится около полумесяца - все сотрудники проходят вводное тестирование, в которое входят: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика возможности реализации мотивов В.И. Доминяка, а также своя внутренняя методика на определение адаптивности, которая была разработана и адаптирована в России и в Европе.

Следующий этап - непосредственно прохождение программы адаптации сотрудниками в течение четырёх месяцев Программа состоит из трёх последовательных ступеней:

1 ступень - ознакомительная, она длится полтора месяца. В первую очередь, каждому сотруднику назначается наставник. Совместными усилиями они составляют индивидуальный план развития сотрудника (ИПР), обсуждают содержание работы, чего удалось добиться, какие были допущены ошибки, как их можно исправить. Для этих целей на данные полтора месяца для обоих устанавливается укороченный на один час рабочий день, при этом заработная плата начисляется как за полный рабочий день. Быть наставником в организации считается престижным. Наставники отбираются по стажу работы и стабильно высоким профессиональным результатам, которые оцениваются по объективным и субъективным критериям, а также с помощью оценки 360 градусов. Каждый наставник получает значок наставника и дополнительную оплату за свою деятельность.

Кроме взаимодействия с наставником, сотрудника включают в программу «Школа молодого специалиста», в рамках которой для него один час в неделю проводят экскурсии по заводу, знакомя с деятельностью завода в целом. В большинстве случаев экскурсии проводятся индивидуально, так как считается, что в таком случае сотрудник чувствует себя значимым и уникальным, он раскрепощается и задаёт больше важных и волнующих его вопросов. Сотрудник прослушивает теоретический рассказ о подразделениях, находясь в каждом из них по одному часу, - так он знакомится со всеми ключевыми подразделениями организации, чтобы наглядно увидеть, что все подразделения завода взаимосвязаны. Целью данной ступени является разъяснение сотрудникам корпоративных ценностей, формирование лояльности и вовлечённости в трудовую деятельность.

2 ступень - организаторская, её продолжительность - полтора месяца. Сотрудник активно включается во все мероприятия организации, но не в качестве участника, а в качестве организатора. Это могут быть различные спортивные и культурные мероприятия, фестивали, которые проходят в рамках организации довольно часто. Благодаря такому подходу у сотрудника формируется активная позиция, - он понимает, что может сделать для организации и что она может дать ему взамен.

3 ступень - обучающая, её продолжительность - один месяц. Сотрудник включается в обучающие мероприятия в качестве помощника корпоративных преподавателей. На данной ступени у сотрудника формируется активная позиция по профессиональной деятельности, он понимает, что сам может обучать других людей.

Заключительный этап программы адаптации заключается в повторном тестировании сотрудников. Так же, как и первичное тестирование, данный этап длится около полумесяца. Все методики проводятся повторно с целью сравнения показателей сотрудника до начала работы с показателями после окончания адаптационного периода, а также для анализа эффективности программы адаптации в целом. Кроме того, измеряется продуктивность сотрудников по шкале от 1 до 3, где 1 - отсутствие продуктивности, 2 - норма, 3 - высокая продуктивность. Оценка производится по определённым критериям оценки продуктивности, так называемым KPI (key performance indicators - ключевые показатели эффективности), которые формируются для каждого вида деятельности. Если показатели работы сотрудника соответствуют норме продуктивности или превышают её, считается, что процесс адаптации прошёл успешно.

Ответственным за проведение программы адаптации является заместитель директора по управлению персоналом, однако исполнительско-организаторские функции берёт на себя руководитель Корпоративного Университета службы персонала.

Стоит отметить, что ранее данная программа адаптации проводилась для всех новых сотрудников без исключения, но уже около двух лет она проводится выборочно лишь для части новых сотрудников. Сделано это было для того, чтобы наглядно показать положительные результаты, которые даёт программа адаптации как для сотрудников, так и для организации. Первый этап, диагностика сотрудников, проводится для всех входящих сотрудников без исключения. По результатам новичков распределяют либо в экспериментальную, либо в контрольную группу по принципу равноценности, то есть в обе группы попадают люди с одинаковым ценностным потенциалом, уровнем адаптивности. Для экспериментальной группы программа адаптации проводится в полном объёме, описанном выше, и длится в общей сложности пять месяцев. Для участников контрольной группы проводится входное тестирование, назначается наставник и в заключение проходит контрольное тестирование спустя два месяца.

На данный момент уже есть данные, подтверждающие эффективность программы адаптации, разработанной в организации. Руководство продолжает наблюдать за теми, кто продолжает работать в организации, уже год, чтобы отследить их профессиональную успешность.

В нашем исследовании из Организации №2 приняли участие 62 человека, среди них 47 мужчин и 15 женщин в возрасте от 20 до 41 года. Стаж трудовой деятельности - от 6 месяцев до 20 лет. Средний возраст - 28 лет, средний стаж - 6,5 лет. Большинство респондентов имеет высшее образование - 48 человек, 14 человек имеют неоконченное высшее образование. Процентное соотношение мужчин и женщин, а также уровня образования испытуемых представлено на рисунке 10.

Рис. 10. Процентное соотношение мужчин и женщин, уровня образования респондентов в Организации №2

В экспериментальную группу было определено 30 человек, среди которых 23 мужчины и 7 женщин в возрасте от 20 до 41 года. Средний возраст - 26 лет, средний стаж - 4,5 года. Большинство испытуемых имеет высшее образование - 21 человек, 9 человек имеют неоконченное высшее образование.

В контрольную группу было определено 32 человека, среди которых 24 мужчины и 8 женщин в возрасте от 23 до 38 лет. Средний возраст - 30 лет, средний стаж - 8 лет. Большинство испытуемых имеет высшее образование - 27 человек, 5 человек имеют неоконченное высшее образование.

Процентное соотношение мужчин и женщин по двум группам представлено на рисунке 11, - мы можем видеть, что испытуемые распределены по полу достаточно равномерно. Процентное соотношение уровня образования испытуемых по двум группам представлено на рисунке 12.



Рис. 11. Процентное соотношение мужчин и женщин по экспериментальной и контрольной группе в Организации №2

Рис. 12. Процентное соотношение уровня образования респондентов по экспериментальной и контрольной группе в Организации №2

Обобщая данные по описанию обеих организаций, мы можем сделать вывод, что программы адаптации в Организации №1 и Организации №2 похожи. Обе организации стремятся к снижению дискомфорта первых дней работы, уменьшению количества ошибок, связанных с включением в работу, и формированию позитивного образа организации у сотрудников. Кроме этого, программы адаптации в обеих организациях направлены на включение сотрудников в деятельность и усвоение ими ценностных характеристик организации. Основное отличие здесь в том, что Организация №2 выстраивает программу адаптации именно на основе поведенческой и ценностной идентичности сотрудников и организации, по сути это её основная цель, тогда как Организация №1 в свою очередь не ставит большой акцент на ценностной идентичности, хотя и использует определённые методы для её достижения. Ещё одно отличие, которое можно выделить - разница в заключительном этапе процесса адаптации сотрудников. В Организации №2 после окончания процесса адаптации проводится повторное тестирование сотрудников для выявления достигнутого уровня продуктивности и результатов процесса адаптации, тогда как в Организации №1 отсутствуют критерии оценки эффективности проводимых адаптационных мероприятий.

2.3 Методы и методики исследования

Методы исследования:

· изучение и анализ психологической, научной и научно-методологической литературы по теме работы;

· тестирование;

· анкетирование.

Методики исследования:

1. Методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна (Organizational Culture's Analyze Instrument, OCAI) [24, с. 54-60] используется нами при первичном и повторном тестировании.

Данная методика является инструментом оценки организационной культуры организации, она отвечает требованиям валидности и надёжности [24, с. 210]. Методика состоит из 6 блоков: общие характеристики организации, стиль лидерства, управление наёмными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Каждый блок включает четыре утверждения, каждое из которых соответствуют одному из четырёх типов организационной культуры:

· клановая;

· адхократическая;

· рыночная;

· иерархическая (бюрократическая).

В нашем исследовании используется две анкеты. В первой анкете респондентам необходимо дать оценку характера организации, какой она представляется им сегодня. Во второй анкете респонденты дают ответы, исходя из своего предпочитаемого видения организации.

Таким образом респонденты оценивают организационную культуру дважды. При первичном тестировании мы получаем представление, которое сложилось у сотрудников об организации до начала работы на основании общей информации с официального сайта и собеседования, при вторичном тестировании, через три месяца после начала работы в Организации №1 и через четыре с половиной месяца в Организации №2, - какое представление имеется на данный момент.

С помощью методов статистической обработки устанавливается взаимосвязь между ожидаемым и реальным, а также предпочитаемым и реальным восприятием организационной культуры у сотрудников. Таким образом мы анализируем ценностный фактор адаптации сотрудников.

2. Методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера (Utrecht work engagement scale, UWES) [100, с. 4-58] используется нами при первичном и повторном тестировании.

Данная методика является доступным инструментом для выявления уровня вовлечённости сотрудников в трудовую деятельность. Она состоит из 17 утверждений, в каждом из которых респонденту предлагается указать, насколько часто он испытывал то или иное переживание по отношению к своей работе по шкале от 0 (никогда) до 6 (постоянно). Все вопросы объединены в три шкалы:

· энергичность - 6 вопросов. Шкала показывает уровень энергии сотрудника, его готовность к значительным усилиям в работе и настойчивость при возникновении в ней сложностей;

· преданность (энтузиазм) - 5 вопросов. Шкала характеризуется приверженностью сотрудника организации и своей работе, чувством значимости своего труда, гордости в отношении работы, энтузиазмом;

· поглощённость деятельностью (погружённость) - 6 вопросов. Шкала отражает уровень концентрации и погружённости сотрудника в работу, его нежелание отвлекаться от работы и прекращать её.

По каждой шкале высчитывается средний балл и сравнивается с валидизированными значениями от очень низкого до очень высокого уровня вовлечённости в трудовую деятельность, выделенными авторами методики. Кроме того, высчитывается общий уровень вовлечённости в трудовую деятельность как среднее значение по всем трём шкалам.

Таким образом мы оцениваем уровень вовлечённости сотрудников в трудовую деятельность дважды. При первичном тестировании мы получаем уровень вовлечённости сотрудников в трудовую деятельность до начала работы, при вторичном тестировании, через три месяца после начала работы в Организации №1 и через четыре с половиной месяца в Организации №2, - какой уровень вовлечённости в трудовую деятельность имеется на данный момент.

С помощью методов статистической обработки оценивается изменение уровня вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников после прохождения периода адаптации.

3. Методика «Возможность реализации мотивов» (ВРМ) В.И. Доминяка [105] используется нами при первичном и повторном тестировании.

Данная методика предназначена для измерения уровня возможности реализации мотивов профессиональной деятельности сотрудников в организации. Также она позволяет оценить уровень организационной лояльности и выявить причины соответствующего отношения сотрудников к организации.

В исследовании используются две анкеты. В первой анкете респондентам предлагается оценить, насколько организация способствует реализации каждого из 15 предложенных мотивов, по десятибалльной шкале (1 - абсолютно не способствует, 10 - способствует в полной мере). Во второй анкете респонденты оценивают, насколько значимы для них те же 15 мотивов, но уже вне зависимости от настоящего места работы. Мотивы профессиональной деятельности:

1. материальный достаток;

2. ощущение стабильности, надёжности;

3. общение с коллегами;

4. уважение со стороны других, социальный престиж;

5. продвижение, карьерный рост;

6. повышение собственной профессиональной компетентности;

7. удовлетворение от процесса деятельности;

8. удовлетворение от достижения цели, результата деятельности;

9. управление, руководство другими людьми;

10. ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений;

11. ощущение успеха;

12. ощущение собственной полезности, служение людям;

13. азарт соревнования;

14. возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности;

15. удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.).

При обработке результатов рассчитывается среднее арифметическое оценок по всем пятнадцати мотивам профессиональной деятельности по первой и второй анкете по отдельности. Так, первая анкета позволяет составить мотивационный профиль организации и определить оценку возможности реализации мотивов, а вторая - составить профиль значимости мотивов для её сотрудников.

Таким образом, мы оцениваем возможность реализации мотивов и их значимость для сотрудников дважды. При первичном тестировании мы получаем представление, которое сложилось у сотрудников о возможности реализации мотивов в организации и их значимости для них до начала работы, при вторичном тестировании, через три месяца после начала работы в Организации №1 и через четыре с половиной месяца в Организации №2, - какое представление имеется на данный момент.

С помощью методов статистической обработки оба профиля сравниваются между собой, после чего оценивается степень их соответствия друг другу. Кроме того, сравнивается, как изменилась оценка возможности реализации мотивов и их значимость после прохождения периода адаптации. Таким образом мы анализируем мотивационный фактор адаптации сотрудников.

4. Опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда [33, с. 94-98] используется нами при первичном тестировании.

Методика предназначена для диагностики комплекса психологических проявлений, которые сопровождают процесс социально-психологической адаптации. Опросник состоит из 101 утверждения, каждое из которых респонденту предлагается оценить по шкале от 0 («это ко мне совершенно не относится») до 6 («это точно про меня»). Авторы выделяют следующие показатели:

· адаптивность/дезадаптивность;

· лживость;

· принятие себя/непринятие себя;

· принятие других/непринятие других;

· эмоциональный комфорт/эмоциональный дискомфорт;

· внутренний контроль/внешний контроль;

· доминирование/ведомость;

· эскапизм (уход от проблем).

Полученные данные сравниваются со среднестатистическими значениями нормы, выделенными авторами, по каждому показателю.

Кроме того, рассчитываются интегральные показатели:

· адаптация;

· самопринятие;

· принятие других;

· эмоциональный комфорт;

· интернальность;

· стремление к доминированию.

Нормы по интегральным показателям: до 50% - низкий уровень выраженности показателя, от 51% до 80% - средний уровень, от 81% - высокий уровень.

5. Опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия Р.Х. Исмаилова [52, с. 116-121] используется нами при повторном тестировании.

Р.Х. Исмаилов выделяет ряд критериев социально-психологической адаптации, которые отражают взаимоотношения личности и социальных составляющих профессиональной среды. Опросник состоит из 59 вопросов, в каждом из которых респонденту предлагается выбрать из трёх вариантов ответа один, который наиболее точно отражает его точку зрения. Автором были выделены следующие шкалы:

· отношение к объединению (большая группа);

· отношение между рабочими;

· удовлетворённость своим положением в коллективе;

· оценка коллективизма;

· отношение к труду (удовлетворённость работой);

· удовлетворённость условиями труда;

· отношение к малой группе;

· удовлетворённость собой на работе;

· отношение к руководителю;

· шкала лжи.

Итоговым показателем можно считать уровень адаптации, который оценивается следующим образом: от 0 до 27 баллов - выраженная дезадаптация, от 28 до 54 баллов - низкий уровень адаптации, от 55 до 82 - выраженный уровень адаптации, от 83 до 108 баллов - высокий уровень адаптации. Баллы по отдельным шкалам указывают на источники дезадаптации.

6. Анкета «Оценка сотрудника наставником» и самооценка В. Шумской [33, с. 81-82] используется нами при повторном тестировании.

Анкета по оценке сотрудника наставником проводится с использованием семибалльной шкалы по 8 критериям, которые являются составляющими успешной трудовой деятельности. По качеству их выполнения можно судить о том, насколько адаптировался сотрудник. К критериям относятся:

· выполнение порученной работы;

· качество работы;

· уровень профессиональной подготовки;

· совместная работа;

· способность к деловому общению;

· письменные способы выражения;

· самостоятельность;

· умение доводить начатое дело до конца.

По каждому критерию высчитывается средний балл. Кроме того, высчитывается общий средний балл по всем критериям, который позволяет оценить степень соответствия сотрудника занимаемой должности по среднестатистическим нормам, предложенным автором. При оценке до 3 баллов - сотрудник не соответствует занимаемой должности, от 3 до 4 - неполное служебное соответствие, от 4 до 5 - в целом соответствует занимаемой должности, от 5 до 6 - полностью соответствует занимаемой должности, более 6 - заслуживает выдвижения на более высокую должность.

Анкету оценки заполняет руководитель сотрудника. Для того, чтобы оценить уровень адаптации сотрудников в полной мере, мы добавили в данную анкету бланк по самооценке. Сотрудник заполняет его, оценивая качество своей деятельности по вышеуказанным критериям.

7. Биографический опросник используется нами при первичном тестировании.

Опросник создан для сбора дополнительных данных о респондентах, таких как:

· возраст;

· должность;

· уровень образования;

· общий стаж работы.

С помощью этих данных картина исследования по каждому респонденту становится более полной. Бланк анкеты представлен в Приложении Д.

2.4 Процедура исследования

В ходе исследования мотивационных и ценностных факторов адаптации сотрудников можно выделить следующие этапы:

1. Подготовительный этап. Была сформулирована тема исследования и составлена его программа: определены предмет, объект, цели, задачи, разработаны гипотезы. Далее производился обзор российской и зарубежной литературы по теме исследования, разработка эмпирического исследования и подбор методического инструментария.

2. Поиск базы исследования. На данном этапе устанавливались контакты с руководством организаций и их отделами управления персоналом с целью получения разрешения на проведение исследования. Помимо этого, решались следующие организационные моменты:

· количество предоставляемых респондентов;

· методики, используемые для проведения;

· соблюдение конфиденциальности полученной информации, необходимости шифровки персональных данных респондентов и представление итоговой информации только в совокупности с ответами всех респондентов.

3. Сбор статистических данных. Он осуществлялся следующим образом: респондентам предоставлялся диагностический пакет №1, в состав которого были включены следующие методики: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика «Возможность реализации мотивов» В.И. Доминяка, опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда, биографический опросник. По истечении срока адаптации персонала - в Организации №1 через три месяца, в Организации №2 через четыре с половиной месяца - респондентам предлагалось пройти повторное тестирование с помощью диагностического пакета №2, который состоит из следующих методик: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика «Возможность реализации мотивов» В.И. Доминяка, опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия Р.Х. Исмаилова, анкета «Оценка сотрудника наставником» и самооценка В. Шумской. Среднее время заполнения каждого диагностического пакета - 30 минут.

4. Обработка статистических данных с помощью Microsoft Excel 2016 и SPSS 20.0. Вначале производился подсчёт данных в соответствии с ключами и шифрами с разбивкой по шкалам, далее проводилась обработка данных с помощью методов математической статистики, чтобы в дальнейшем сформулировать обоснованные выводы по результатам исследования.

5. Формулирование выводов. На основании обработанных результатов исследования нами были сформулированы выводы о мотивационных и ценностных факторах адаптации сотрудников. Подтверждены три частные гипотезы, частично подтверждена одна частная гипотеза. Таким образом, подтверждена основная гипотеза исследования.

2.5 Математическо-статистические методы обработки

Для обработки результатов исследования использовались следующие методы математической статистики:

· Описательная статистика: среднее, стандартное отклонение, минимальные значения, максимальные значения по результатам;

· Критерий Колмогорова-Смирнова - для проверки соответствия значений параметров нормальному распределению;

· Критерий Манна-Уитни - для оценки достоверности различий независимых выборок;

· Коэффициент Вилкоксона - для сравнения двух зависимых выборок.

Использовался регрессионный анализ для анализа влияния адаптивности и вовлечённости на социально-психологическую адаптацию сотрудников.

Данные обрабатывались с помощью программ Microsoft Excel 2016 и Statistical Package for the Social Sciences 20.0 (SPSS).



Глава 3. Результаты эмпирического исследования мотивационных и ценностных факторов адаптации сотрудников и их обсуждение

Был произведён теоретический анализ литературы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации.

Результаты исследования по указанным выше методикам подвергались качественному и количественному анализу. Они приведены в Приложении Ж.

3.1 Результаты оценки организационной культуры сотрудниками по организациям

Проанализируем результаты оценки типов организационной культуры сотрудниками в двух организациях. Начнём с Организации №1.

Сравнительный анализ реального восприятия сотрудниками организационной культуры при первичном и вторичном анкетировании не показал статистически значимых изменений. Это означает, что сотрудники оценивали организационную культуру при устройстве на работу и спустя три месяца работы одинаково.

Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры до и после прохождения периода адаптации показал статистически значимые изменения по рыночной культуре (p = 0,028), что означает, что у сотрудников спустя три месяца работы снизились рыночные предпочтения (рисунок 13).

Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры при первичном анкетировании и реального восприятия при вторичном анкетировании показал статистически значимые изменения по клановой (p = 0,044) и иерархической (p = 0,030) культуре. Исходя из этих значений, сотрудники предпочитали больше клановости и меньше бюрократии, чем получили в итоге (рисунок 14).

Рис. 13. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и после периода адаптации в Организации №1

Рис. 14. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и реальной после периода адаптации в Организации №1

Рис. 15. Сравнение предпочитаемой и реальной организационной культуры до периода адаптации в Организации №1

Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры и реального восприятия при первичном анкетировании показал статистически значимые изменения только по иерархической культуре (p = 0,0002). Исходя из этого значения, сотрудники предполагали, что будет больше бюрократии, чем бы они хотели (рисунок 15).

Обобщая данные сравнительного анализа по Организации №1 по восприятию новыми сотрудниками организационной культуры, можем сделать вывод, что организация и её руководство не формирует у новых сотрудников нереалистичных ожиданий относительно своей организационной культуры. При приёме на работу сотрудники изначально имеют правильное представление об организации, - это большой плюс для Организации №1. Важно отметить, что при реалистичных представлениях об организационной культуре организации изначальные ценностные предпочтения сотрудников не сходятся с реальным восприятием организации ни на момент приёма на работу, ни после прохождения периода адаптации. То есть сотрудники изначально понимают, что организация не идеально подходит им по ценностным факторам, но, несмотря на это, трудоустраиваются и продолжают работать в организации. Так, сотрудники хотели более клановую (p = 0,0008) и менее иерархическую (p = 0,016) организационную культуру, чем получили в итоге.

Рассмотрим данные по Организации №2

Сравнительный анализ реального восприятия сотрудниками организационной культуры при первичном и вторичном анкетировании не показал статистически значимых изменений. Это означает, что сотрудники оценивали организационную культуру при устройстве на работу и спустя три месяца работы одинаково. Анализ данных по экспериментальной группе также не дал статистически значимых изменений, а по контрольной группе мы получили расхождения по клановой (p = 0,004), адхоратической (p = 0,036) и иерархической (p = 0,008) культуре, которые проиллюстрированы на рисунке 16. Контрольная группа сотрудников предполагала, что в организации будет больше клановости и меньше адхократии и бюрократии, чем получила в итоге.



Рис. 16. Сравнение реальной организационной культуры до и после периода адаптации контрольной группы в Организации №2

Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры при первичном и вторичном анкетировании не показал статистически значимые изменения. Анализ данных по экспериментальной группе также не дал статистически значимых изменений, а по контрольной группе мы получили расхождения по клановой (p = 0,002) и рыночной (p = 0,002) культуре, которые проиллюстрированы на рисунке 17. Это означает, что у контрольной группы сотрудников повысились предпочтения по клановости и снизились по рынку.

Рис. 17. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и после периода адаптации контрольной группы в Организации №2

Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры при первичном анкетировании и реального восприятия при вторичном анкетировании показал статистически значимые изменения по клановой (p = 0,001), адхократической (p = 0,0005) и рыночной (p = 0,00002) культуре. Исходя из этих значений, сотрудники предпочитали меньше клановости, но больше адхократии и рынка, чем получили в итоге (рисунок 18).

Рис. 18. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и реальной после периода адаптации в Организации №2

Рассматривая те же показатели по экспериментальной группе, мы получаем статистически значимые изменения по адхократической (p = 0,0008) и иерархической (p = 0,016) культуре, а по контрольной группе - по клановой (p = 0,002) и рыночной (p = 0,000004) культуре. Таким образом, экспериментальная группа сотрудников предпочитала больше адхократии и меньше иерархии, а контрольная группа - меньше клановости и больше рынка, чем они получили в итоге. Данные проиллюстрированы на рисунке 19.

Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры и реального восприятия при первичном анкетировании показал статистически значимые изменения по клановой (p = 0,0004), адхократической (p = 0,0002) и рыночной (0,004) культуре. Исходя из этого значения, сотрудники предполагали, что будет больше клановости и меньше адхократии и рынка, чем бы они хотели (рисунок 20).



Рис. 19. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и реальной после периода адаптации экспериментальной и контрольной группы в Организации №2

Рис. 20. Сравнение предпочитаемой и реальной организационной культуры до периода адаптации в Организации №2

По показателям экспериментальной группы мы получаем статистически значимые изменения по адхократической (p = 0,001) и иерархической (p = 0,008) культуре, а по контрольной группе - по клановой (p = 0,00008) и рыночной (p = 0,004) культуре. Таким образом, экспериментальная группа сотрудников предполагала, что будет больше адхократии и меньше иерархии, а контрольная группа сотрудников - больше клановости и меньше рынка, чем бы они хотели. Данные проиллюстрированы на рисунке 21. При этом различия в предположениях экспериментальной и контрольной группы имеют статистически значимые изменения между собой по модулю (p = 0,0026), то есть в большей степени предпочтения не совпали с реальностью на момент приёма на работу у экспериментальной группы.

Рис. 21. Сравнение предпочитаемой и реальной организационной культуры до периода адаптации экспериментальной и контрольной группы в Организации №2

Обобщая данные сравнительного анализа по Организации №2 по восприятию новыми сотрудниками организационной культуры, можем сделать вывод, что организация и её руководство не формирует у новых сотрудников нереалистичных ожиданий относительно своей организационной культуры, - при приёме на работу сотрудники изначально имеют правильное представление об организации. Тем не менее, если рассматривать экспериментальную и контрольную группу по отдельности, мы видим, что у контрольной группы всё же есть расхождения по реальному восприятию организационной культуры до и после прохождения адаптации по клановой (p = 0,004), адхоратической (p = 0,036) и иерархической (p = 0,008) культуре. Мы можем сделать вывод, что такие результаты основаны на специализированной программе адаптации, проводимой для экспериментальной группы сотрудников, благодаря которой, сотрудники у сотрудников появилась ценностная идентичность.

...