Основні положення теорії логістики
Логістичний підхід: історія, визначення, специфіка, реалізація. Об'єкт, предмет, мета, задачі, функції та функціональні області логістики. Інтеграція, планування та показники логістичної діяльності. Методи організації керування матеріальними потоками.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курс лекций |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 11.01.2013 |
| Размер файла | 1,6 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
6. МЕТОДОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ ЛОГІСТИЧНИХ РІШЕНЬ
Методологія - це вчення про структуру, логічну організацію, методи і засоби діяльності. Сучасна теорія логістики в концептуальному плані базується на чотирьох методологіях: системного аналізу (загальна теорії систем), кібернетичного підходу (кібернетика), дослідження операцій, прогностики. Сформулюємо логічну послідовність використання цих наукових напрямків при оптимізації ЛС.
1. ЛЛ із наскрізними потоками, що рухаються по ньому, об'єктивно являє собою складну або велику ЛС, тобто може бути досліджений засобами загальної теорії систем.
2. ЛС є штучними, динамічними і цілеспрямованими. Для таких систем актуальні проблеми керування, задачі аналізу і синтезу керованих і керуючих систем, що можуть бути вивчені, вирішені і змодельовані методами кібернетики.
3. Якщо мова йде про систему керування, то виникають задачі вибору оптимального рішення й оцінки ефективності керування. Рішення цих задач забезпечують методи дослідження операцій.
4. Будь-яка організаційно-економічна діяльність, а значить і керування логістичними потоковими процесами не можна уявити без перспективного їхнього планування, без науково обґрунтованих прогнозів параметрів і тенденцій розвитку зовнішнього середовища, показників логістичних процесів у ЛС і ін. Такі задачі вирішуються на основі методів і принципів прогностики.
6.1 Системний аналіз
Загальна теорія систем - наукова дисципліна, що розробляє методологічні принципи дослідження систем. Головна особливість загальної теорії систем у підході до об'єктів дослідження як до систем.
Системний аналіз - це методологія загальної теорії систем, що полягає в дослідженні будь-яких об'єктів за допомогою представлення їх як системи, проведення їхньої структуризації і наступного аналізу.
Основними задачами системного аналізу є :
· задача декомпозиції означає представлення системи у вигляді підсистем, що складаються з більш дрібних елементів;
· завдання аналізу полягає в знаходженні різного роду властивостей системи, її елементів і навколишнього середовища з метою визначення закономірностей поводження системи;
· завдання синтезу полягає в тому, щоб на основі знань про систему, отриманих при рішенні перших двох задач, створити модель системи, визначити її структуру, параметри, що забезпечують ефективне функціонування системи, рішення задач і досягнення поставлених цілей.
Застосування системного аналізу в логістиці дозволяє:
· визначити й упорядкувати елементи, цілі, параметри, задачі і ресурси ЛС, визначити структуру ЛС;
· виявити внутрішні властивості ЛС, що визначають її поведінку;
· виділити і класифікувати зв'язки між елементами ЛС;
· виявити невирішені проблеми, вузькі місця, фактори невизначеності, що впливають на функціонування, можливі логістичні заходи;
· формалізувати проблеми, розкрити їхній зміст і можливі наслідки перед підприємцями;
· виділити перелік і вказати доцільну послідовність виконання задач функціонування ЛС і окремих її елементів;
· розробити моделі, що характеризують розв'язувану проблему з усіх основних сторін і які дозволяють «програвати» можливі варіанти дій і т.п.
6.2 Кібернетичний підхід
Кібернетика - наука про загальні закони керування в природі, суспільстві, живих організмах і машинах, що вивчає інформаційні процеси, пов'язані з керуванням динамічних систем. Кібернетичний підхід - дослідження системи на основі принципів кібернетики, зокрема за допомогою виявлення прямих і зворотних зв'язків, вивчення процесів керування, розгляду елементів системи як якихось «чорних ящиків» (систем, у яких дослідникові доступна лише їх вхідна і вихідна інформація, а внутрішній склад може бути і невідомий).
У кібернетики і загальної теорії систем є багато сільного, наприклад, представлення об'єкта дослідження у вигляді системи, вивчення структури і функцій систем, дослідження проблем керування й ін. Але на відміну від теорії систем кібернетика практикує інформаційний підхід до дослідження процесів керування, що виділяє і вивчає в об'єктах дослідження різні види потоків інформації, способи їхньої обробки, аналізу, перетворення, передачі і т.д.
З погляду кібернетичного підходу керування ЛС розглядається як сукупність процесів обміну, обробки і перетворення інформації. Кібернетичний підхід представляє ЛС як систему з керуванням (мал.5.1), яка включає три підсистеми: керуючу систему, об'єкт керування і систему зв'язку.
Рис.7.1. Кібернетичний підхід до опису ЛС
Керуюча система разом із системою зв'язку утворить систему керування. Система зв'язку включає канал прямого зв'язку, по якому передається вхідна інформація {x} і канал зворотного зв'язку, по якому до керуючої системи передається інформація про стан об'єкта керування {y}. Інформація про керований об'єкт і зовнішнє середовище сприймається керуючою системою, переробляється у відповідність з тією або іншою метою керування і у вигляді керуючих впливів {u} передається на об'єкт керування. Використання поняття зворотного зв'язку є відмітною рисою кібернетичного підходу.
6.3 Дослідження операцій
Ефективність виробничо-комерційної діяльності в значній мірі визначається якістю рішень, які приймаються повсякденно менеджерами різного рівня. У зв'язку з цим великого значення набувають задачі удосконалювання процесів прийняття логістичних рішень, вирішити які дозволяє дослідження операцій.
Дослідження операцій - це методологія застосування математичних кількісних методів для обґрунтування рішень задач у всіх областях цілеспрямованої людської діяльності. Методи і моделі дослідження операцій дозволяють одержати рішення, що щонайкраще відповідають цілям організації. Оптимальним рішенням (керуванням) є такий набір значень змінних, при якому досягається оптимальне (максимальне або мінімальне) значення критерію ефективності (цільової функції) операції і дотримуються задані обмеження. Предметом дослідження операцій у логістиці є задачі прийняття найкращих рішень у ЛС із керуванням на основі оцінки ефективності її функціонування. Характерними поняттями дослідження операцій є: модель, змінні, обмеження, цільова функція. Типовими задачами дослідження операцій є: задачі розподілу ресурсів, задачі ремонту і заміни устаткування, задачі керування запасами, задачі сіткового планування і керування, задачі вибору маршруту, задачі масового обслуговування, задачі упорядкування.
6.4 Прогностика
Прогностика - наука про закони і способи розробки прогнозів динамічних систем. Прогноз - науково обґрунтоване судження про можливі стани (у кількісній оцінці) об'єкта прогнозування (ОП) у майбутньому і/або альтернативних шляхах і термінах їхнього здійснення (табл.5.2).
Таблиця 5.2
|
Классификация прогнозов |
Описание |
Результат экстраполяции (интерполяции) выявленных тенденций или моделей |
Получаются путем опроса специалистов в конкретной области (экспертов) |
Прогноз - интервал, внутри которого будет находиться прогнозируемое значение показателя |
Прогноз - вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами |
Прогноз - единственное значение |
Прогноз - возможные тенденции и перспективы развития конкретного процесса в будущем или наиболее вероятное будущее состояние объекта |
Прогноз - пути, мероприятия и сроки достижения возможных состояний объекта, принимаемых в качестве цели |
До 1 года |
До 5 лет |
Более 5 лет |
Характеризует желательное состояние явления в будущем («что именно желательно и почему?») |
Поисковые и нормативные прогнозы для отбора наиболее целесообразных плановых нормативов, заданий («как, в каком направлении ориентировать планирование для достижения поставленных целей?») |
Прогноз конкретных образов в будущем при отсутствии ряда условий («как конкретно это возможно, как это может выглядеть?») |
Прогноз возможных путей, мер и условий достижения желаемого состояния («что конкретно необходимо, чтобы достичь желаемого?») |
Прогноз текущих решений в сфере управления организацией для достижения цели («в каком направлении ориентировать решения, чтобы достичь цели?») |
|
|
Вид прогноза |
Количественные |
Качественные |
Интервальный |
Распределение вероятностей |
Точечный |
Поисковые |
Нормативные |
Оперативные |
Среднесрочные |
Долгосрочные |
Целевой |
Плановый |
Проектный |
Программный |
Организационный |
||
|
Признак классификации |
Процедура прогнозирования |
Представление численных результатов |
Предмет прогнозирования |
Период упреждения |
Этапы планирования деятельности организации |
В даний час виділяють три основні тенденції розвитку типових ЛС, що визначають складність і значимість точного прогнозування для ефективного керування.
Перша тенденція - постійне скорочення життєвого циклу ЛС (коли на зміну одним ЛС приходять якісно нові). Ще 30--40 років тому цей цикл був порівнянний із тривалістю середнього виробничого стажу працівника, а тепер складає звичайно (на Заході) кілька років.
Друга тенденція визначається зростанням кількості можливих альтернатив рішення досліджуваної проблеми.
Третя тенденція визначається ростом витрат на створення й експлуатацію гнітючої більшості ЛС. І цей факт визначає проблему прогнозування витрат, цін, тарифів, тобто ріст капітальних вкладень у перспективі вимагає оцінки ефективності їхній у відповідному періоді.
Розділ III. РЕАЛІЗАЦІЯ ЛОГІСТИЧНОГО ПІДХОДУ
7. ІНТЕГРАЦІЯ ЛОГІСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
7.1 Інтеграція в рамках підприємства
При традиційній організації керування на підприємстві виділяються спеціальні підрозділи, що займаються конкретним видом логістичної діяльності, наприклад, постачанням, перевезеннями, складуванням, збутом і ін. Логістичне керування в цьому випадку стає фрагментарним, що породжує безліч проблем. У кожного підрозділу на підприємстві існують власні цілі, об'єктивно обумовлені специфікою і пріоритетами його конкретної діяльності. Усі ці цілі самі по собі безсумнівно важливі для ефективного функціонування кожного підрозділу окремо, але вони, як правило, конфліктують між собою. Наприклад, склад прагне зменшити запаси ресурсів для економії коштів, що може приводити до дефіциту МР. Виробництво ж прагне працювати без дефіциту, що приводить до простою устаткування і робітників, до зриву постачань ГП. Відділ постачання зможе прагнути скоротити свої витрати за рахунок розміщення дуже рідко великих замовлень. Але це підвищує обсяг запасів, витрат на їхнє збереження і коштів, зв'язаних у складуванні. У результаті кожна логістична сфера підприємства підвищує ефективність власної діяльності на шкоду ефективності інших сфер і, саме головне, на шкоду загальної ефективності роботи підприємства.
Перелічимо основні недоліки фрагментарної логістики усередині підприємства:
1) конфлікт цілей різних підрозділів одного підприємства;
2) утрудняється і сповільнюється обмін інформацією між підрозділами;
3) погана координація діяльності різних підрозділів;
4) зайві запаси усіх видів;
5) відсутність інформації по загальним логістичним витратам і як наслідок відсутність можливості керування ними;
6) зниження ефективності діяльності підприємства.
На практиці інтегрувати логістику в рамках підприємства досить важко через:
1) велику розмаїтість різних видів логістичної діяльності, ЛО;
2) географічний розкид різних підрозділів підприємства;
3) відсутність фахівця з потрібними знаннями, ентузіазмом, здібностями й авторитетом;
4) відсутність загальних систем контролю і неприступності інтегрованої інформації.
Загальним підходом до об'єднання логістики в рамках підприємства (внутрішня інтеграція) є поступове інтегрування, нарощуване з часом.
7.2 Інтеграція в рамках логістичного ланцюга
7.2.1 Проблеми зовнішньої інтеграції
Подібно різним підрозділам усередині одного підприємства різні організації, що діють в одній ЛЛ, при традиційному підході переслідують власні цілі, намагаються одержати вигоду за рахунок партнера, тобто в якомусь розумінні конкурують один з одним. Це приводить до наступних негативних наслідків:
- виникає невизначеність у діяльності ЛЛ, наприклад, через широке коливання попиту і відсутності обміну відповідною інформацією між партнерами;
- для компенсації невизначеності створюються підвищені страхові запаси, що призводять до підвищення відповідних витрат;
- ЛЛ повільно реагує на умови, що змінюються, зокрема, на зміну попиту;
- немає довіри і як наслідок впевненості в довгостроковому і взаємовигідному співробітництві, що не дозволяє розробляти довгострокові плани спільного розвитку, приводить до конфліктних відносин.
Приклад зовнішньої інтеграції
Корпорація Confederated Bottlers раніш доставляла пляшки зі свого основного підприємства в Элізабетвіллє на пивоварний завод у Джонстоне, розташований на відстані 115 миль. Після заповнення на пивоварному заводі пляшки відправлялися в розподільний центр, розташований на відстані 20 миль від Элізабетвілля. Для перевезення своєї продукції обидві компанії використовували власні вантажівки, що після доставки вантажу поверталися порожні. Після проведення аналізу цієї ситуації компанії створили єдину транспортну компанію, вантажівки якої доставляють і порожні і заповнені пляшки. У результаті такої інтеграції витрати на перевезення знизилися майже наполовину (мал.6.1).
Рис.6.1. Зовнішня інтеграція по транспортуванню
Об'єднання інтересів всіх учасників ЛЛ (зовнішня інтеграція) приносить більший ефект, чим той, який можна досягти по окремості. Але при всій очевидності вигод зовнішньої інтеграції, її практичне втілення дещо важке по наступних основних причинах:
- відношення до партнера по ЛЛ як до конкурента, недовіра іншої організації і як наслідок недостатній обмін інформацією;
- різні цілі, пріоритети діяльності;
- розходження в способах обробки інформації, контролю, керування;
- різний рівень професійної підготовки персоналу;
- географічний розкид і ін.
Перша ж проблема, що виникає при зовнішній інтеграції - це подолання традиційного погляду на інші організації, як на конкурентів. Якщо підприємство платить гроші своїм постачальникам, то люди, як правило, виходять з того, що вони можуть виграти тільки за рахунок іншої сторони. Іншими словами, якщо підприємство здійснює гарну операцію, це автоматично, на їхню думку, означає, що постачальник у цьому випадку щось втрачає, і навпаки, якщо постачальник дістає гарний прибуток, це явний знак, що організація платить занадто багато. Для подолання цієї ситуації необхідно змінити ділову культуру і замінити конфліктний підхід щодо рішення питань на підхід, основою якого є співробітництво (табл.6.1).
Таким чином, повинне діяти правило: організації, що діють в одному ЛЛ повинні конкурувати не один з одним, а з організаціями, що діють в інших ланцюгах постачань.
7.2.2 Способи організації співробітництва в ЛЛ
Неформальні угоди підприємств про спільне здійснення деяких дій. Наприклад, компанії можуть спільно закуповувати товари для одержання знижок за обсяг закупівель; поєднувати вантажі для перевезення, скорочуючи витрати на транспортування; погоджувати розмір упакування для полегшення вантажопереробки; використання загальних списків кращих постачальників і т.д. Плюси: гнучкість і відсутність зобов'язань. Мінуси: кожна зі сторін може припинити співробітництво без попередження в будь-який зручний для неї час.
Формальні угоди підприємств із письмовими контрактами, що встановлюють зобов'язання кожної зі сторін. Наприклад, електрична компанія може погодитися протягом наступних декількох років поставляти енергію за фіксованими цінами за умови, що замовник придбає якусь установлену кількість енергії. Плюси: детальний опис характеристик співробітництва, тобто кожна сторона чітко знає, що вона повинна робити. Мінуси: утрата гнучкості і необхідність працювати в більш жорстких умовах.
Утворення стратегічного союзу або партнерства. Основою для утворення таких союзів є взаємовигідна спільна робота в минулому, коли в підприємств з'являється впевненість, що ніхто з них не зможе виграти, якщо почне взаємодіяти з іншими партнерами. Стратегічні союзи передбачають довгострокові зобов'язання сторін, що гарантують майбутні замовлення і постачання. Ця стабільність дозволяє підприємствам інвестувати ресурси в удосконалення своїх продуктів і операцій. Наприклад, постачальники можуть скоротити асортимент виробленої продукції, випускаючи, продукцію що залишилася з максимально можливою ефективністю, або сконцентруватися на наданні невеликої кількості послуг, але з дуже високою якістю. Замовники ж скорочують кількість своїх постачальників, тому що упевнені в партнерах і в тому, що їм не доведеться шукати більш вигідні варіанти. Наприклад, японська компанія Toyota сформувала партнерство з 250 постачальниками, у той час як General Motors працювала незалежно з кожним з 4000 постачальників.
Вертикальна інтеграція (мал. 6.2), рівень якої показує в якому ступені ЛЛ належить одніій організації і яка може виявлятися в наступних формах.
· Придбання мінорітарного пакета акцій іншої компанії, що дозволяє деякою мірою впливати на проведення операцій.
· Створення спільного підприємства.
· Покупка іншої організації є найбільш поширеним варіантом.
Рис. 6.2. Різні рівні вертикальної інтеграції
Не існує кращого універсального варіанта зовнішньої інтеграції для будь-яких ситуацій. У деяких випадках зусилля по створенню і підтримці конкретної форми інтеграції можуть себе не виправдати. Тому необхідно аналіз поточних операцій, майбутніх планів, потенційних партнерів, потенційних підприємств для покупки, що допоможе з'ясувати, якою мірою дана форма інтеграції буде для організації вигідна.
8. ПЛАНУВАННЯ ЛОГІСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Планування є загальною функцією керування, що входить у коло керування. Планування логістичної діяльності - це систематичний процес пошуку можливих дій, прогнозування наслідків цих дій, розробки логістичного проекту, формування управлінських рішень, конкретних заходів і термінів їх виконання для досягнення поставлених цілей у майбутньому. На мал.9.1 представлена класифікація видів планування по деяким з можливих ознак. Кожний з видів планування по термінах і по деталізації конкретизує і створює передумови для виконання планів більш високого рівня.
Результати виконання планів повинні контролюватися. Логістичний контроль - це упорядкований і в ідеалі безперервний процес обробки логістичних даних для виявлення розбіжностей між плановими і фактичними значеннями логістичних показників, а також аналіз цих розбіжностей з метою виявлення їхніх причин.
8.1 Стратегічне логістичне планування
8.1.1 Взаємозв'язок логістичної і корпоративної стратегій
Усі рішення в залежності від ступеня їхньої значимості для організації поділяються на три типи:
1. Стратегічні рішення - найбільш важливі, що задають загальний напрямок діяльності організації, здійснюють тривалий вплив, вимагають великих ресурсів і вважаються найбільш ризикованими;
2. Тактичні рішення пов'язані з реалізацією стратегії в середньостроковому плані, проробляються на більш детальному рівні, вимагають менших ресурсів і пов'язанй з ризиком;
3. Операційні рішення найбільш пророблені і стосуються видів діяльності на найближчий час; для їхнього виконання потрібні досить обмежені ресурси, а ризик невеликий.
Існує кілька типів стратегічних рішень (мал.9.2).
Рис. 9.1. Класифікація видів планування в логістиці
Рис. 9.2. Типи стратегічних рішень
Місія - заява, у якій вказуються загальні цілі організації в цілому. Корпоративна стратегія показує як корпорація, що здійснює діяльність, планує реалізувати свою місію.
Бізнес-стратегія свідчить, як кожен вид бізнесу в рамках діяльності буде вносити свій внесок у корпоративну стратегію. Функціональні стратегії описують стратегічну спрямованість кожної функції (зокрема, логістичної), реалізованої в організації. Таким чином, стратегії більш високого рівня задають цілі і загальну спрямованість організації, а функціональні стратегії показують, як їх можна реалізувати.
Усі довгострокові рішення, пов'язані з логістикою, визначають логістичну стратегію. Логістична стратегія організації складається з усіх стратегічних рішень, прийомів, планів і культури, зв'язаних з керуванням ланцюга постачань і дозволяє реалізувати вже сформовану стратегію підприємства в цілому. Існують ситуації, коли рівень розвитку логістики на конкретному підприємстві значно впливає на формування загальної стратегії підприємства.
В ідеалі усі організації повинні робити якнайкраще з урахуванням низьких витрат, гарного обслуговування споживачів, швидкої доставки, гнучкості, використання високих технологій і т.д. На практиці це, звичайно, нереально. Тому приходиться врівноважувати рівень наданих послуг з витратами. Для цього необхідно вибрати конкретну спрямованість для своєї логістичної стратегії, що є ключовим рішенням. Наприклад, одні організації роблять ставку на надання дешевих послуг, інші - на високу швидкість доставки, треті - на надання індивідуальних послуг і т.д.
8.1.2 Типи логістичних стратегій
До найбільш загальних логістичних стратегій відносять «худу» стратегію, динамічну стратегію і стратегію, засновану на стратегічних союзах. Розглянемо їх докладніше.
«Худа» стратегія
«Худа» стратегія базується на принципі керування витратами, тобто виробництві тих же або подібних продуктів, що й у конкурентів, але більш дешево. Ціль «худої» логістики - виконувати кожну операцію, використовуючи менше кожного виду ресурсів: людей, простору, запасів, устаткування, часу і т.д. Для цього «худа» стратегія намагається відшукати способи усунення непродуктивних витрат ресурсів.
Перші спроби здійснення «худих» операцій були зроблені у виробничій сфері з ініціативи Toyota. Використані для цього методи привели до таких високих результатів, що їх почали використовувати і в інших областях діяльності підприємства і в остаточному підсумку виникла ідея «худого» підприємства. Відомий фахівець в області менеджменту Роберт Таунсенд стверджує, що «у всіх організаціях принаймні 50% ресурсів (людей, зусиль, місця, часу) витрачається впусту». Компанія Toyota виявила наступні ділянки в ЛЛ, де, швидше за все, можуть впусту губитися ресурси.
· Якість ресурсів, що поставляються, (сировини, матеріалів, що комплектують, деталей і т.д.) і ГП може бути занадто низькою, щоб задовольнити запити споживачів.
· Неправильний рівень виробництва або потужностей. Має місце виробництво продукції або потужності, що у даний час не потрібні.
· Погано налагоджений процес. Наявність непотрібних операцій, занадто складних або споживаючих занадто багато часу.
· Чекання. Операціям доводиться очікувати початки або завершення, матеріалам - надходження; устаткуванню - виконання ремонтних робіт.
· Переміщення. Продуктам під час операцій доводиться робити непотрібні, занадто довгі або незручні переміщення.
· Запас. Наявність занадто великого запасу приведе до зайвих складностей і до підвищення витрат.
Типовим підходом до реалізації «худої» стратегії є: докладний аналіз поточних операцій і подальше відмовлення від операцій, що не додають цінності; усунення зупинок, спрощення переміщень; використання більш досконалої технології для підвищення ефективності; розміщення потужностей ближче до споживачів з метою скоротити транспортні витрати; пошук можливостей одержати економію на масштабах; усунення з ланцюга постачань непотрібних ланок.
Варто враховувати, що «худі» операції можуть не працювати в занадто динамічних або невизначених умовах. У цих випадках можна скористатися більш гнучкою стратегією, яка основана на динамічності.
Динамічна стратегія
Ціль динамічної стратегії - забезпечити високу якість обслуговування споживачів, оперативно реагуючи на появу нових або зміну колишніх умов. Виділяють два аспекти динамічності:
· швидкість реагування на зовнішні умови: динамічні організації уважно і постійно відслідковують запити споживачів і оперативно на них реагують;
· здатність коректувати логістичні характеристики з урахуванням запитів окремих споживачів.
Організації, що використовують динамічну стратегію сфокусовані на споживачах:
· прагнуть домогтися повного задоволення запитів споживачів;
· створюють зручний доступ споживачів до своєї організації;
· гнучко й оперативно реагують на запити, що змінюються;
· проектують логістику так, щоб вона задовольняла запити споживачів і навіть перевищувала їх;
· роблять перевірки піся продажу, щоб переконатися, що споживачі залишилися задоволеними і після здійснення покупки;
· піклуються про підготовку майбутніх угод, завжди зберігаючи контакти зі своїми споживачами, потенційними покупцями і т.д.
Організації, що мають вдоволених споживачів, одержують важливі переваги - повторні угоди і позитивні рекомендації про себе іншим людям і організаціям.
Стратегічні союзи
Ціль стратегії формування союзів з постачальниками і замовниками - домогтися збільшення ефективності ланцюга постачань, коли всі його члени працюють спільно і спільно одержують вигоди від довгострокової кооперації.
Звичайно причинами використання цієї стратегії є прагнення до більш досконалого обслуговування споживачів, більш високої гнучкості, до зниження витрат, прагнення уникнути інвестицій у (сооружения)спорудження, відсутність досвіду в організацій. Найбільше часто партнерства створюються між транспортними компаніями, до інших областей співробітництва відносяться складування, послуги в сфері імпорту/експорту, обробка інформації.
До інших стратегій, що найбільш частіше зустрічаються і у яких ставка робиться на більш конкретні аспекти своєї діяльності, відносяться наступні.
Стратегія диференціації полягає в прагненні підприємства до унікальності, наприклад, у системі обслуговування споживачів.
· На основі тимчасових параметрів. Взагалі ці стратегії прагнуть забезпечити більш швидку доставку продукції. Прикладом такої стратегії є стратегія «стиску часу», що схожий на «худу» стратегію, але концентрується на усуненні непотрібних витрат часу в ланцюзі постачань, тобто таких, протягом яких цінність до продукції не додається.
· Стратегії на основі захисту навколишнього середовища. Наприклад, у таких стратегіях ставка може робитися на виробництво продукції з використанням натуральних інгредієнтів, на виробництво багаторазово використовуваної тари, упакування, на виробництво продукції, що не вимагає спеціальної утилізації, на багаторазову переробку використовуваних матеріалів, на використання відходів і т.д.
· Стратегії підвищеної продуктивності. Ставка робиться на максимально можливе використання наявних ресурсів. Якщо «худа» стратегія шукає способи позбутися від непотрібних потужностей (приміщень, транспорту й ін.) і ресурсів, то дана стратегія скоріше погодиться залишити існуючі потужності, але буде шукати способи ефективного використання цих надлишків (здача в оренду, надання нових послуг іншим організаціям і т.д.).
· Стратегії з доданою вартістю мають за мету додати якнайбільше цінності до кінцевого продукту. Наприклад, у ході розподілу пральних машин компанія може організувати доставку, установку, підключення машини, навчання її використанню, організувати вивіз старих машин, запропонувати укласти контракт на обслуговування і т.д.
· Стратегії диверсифікованості або спеціалізації. Ці стратегії орієнтовані відповідно на максимально широкий або вузький діапазон послуг, асортимент продукції, видів діяльності. Наприклад, існують транспортні компанії, що пропонують перевезення будь-яких вантажів: від листа(письмо) до контейнерів. Інші транспортні компанії займаються доставкою тільки нафти танкерами або тільки невеликих упакувок вантажу.
· Стратегія фокусування характеризується концентрацією на задоволенні потреб одного сегмента або конкретної групи покупців, без прагнення охопити весь ринок. Ціль стратегії - задовольняти потреби споживачів обраного цільового сегмента краще, ніж конкуренти.
· Стратегії росту засновані на прагненні одержати економію на масштабах, шляхом розширення географічних зон, що обслуговуються, освоєння більшої кількості видів діяльності, збільшення частки ринку і т.д.
8.1.3 Розробка логістичної стратегії
Стратегія описує принциповий образ дій, обраний для того, щоб досягти встановлених цілей. При проектуванні логістичної стратегії вихідною точкою стає всебічний аналіз
· стратегії більш високого рівня (див. мал 9.1), що дозволяють зрозуміти яким чином логістика може внести свій внесок у її реалізацію;
· середовища, у якому ведеться бізнес, що включає фактори, що впливають на логістику, але якими логістика керувати не може;
· особливої компетенції організації, обумовленої факторами, якими організація може керувати і які вона використовує, щоб відрізнитися від інших (мал.7.4).
Середовище, у якому ведеться бізнес, і особливі компетенції показують, яке положення організація займає в даний час, а стратегія більш високого рівня - яке вона хоче займати в майбутньому. Тоді логістична стратегія показує, як організація буде переходити від нинішнього положення до майбутнього.
Рис. 7.4. Фактори, що враховуються при розробці логістичної стратегії
Для одержання інформації про середовище ведення бізнесу і про особливі компетенції застосовують так названий логістичний аудит. Його мета полягає у зборі дуже важливої інформації про існуючі прийоми, показники й умови проведення логістичної діяльності. Відповідно до двох зазначених напрямків пошуку інформації логістичний аудит поділяється на зовнішній, який займається середовищем дії логістики, і внутрішній, що аналізує спосіб виконання операцій усередині організації і виявляє ділянки, що вимагають удосконалення. Цей підхід аналогічний аналізові SWOT, у ході якого вивчаються
· сильні і слабкі сторони організації;
· можливості і погрози, що виявляються в середовищі, у якому ведеться бізнес.
Ключовим фактором середовища, у якому ведеться бізнес, є тип попиту, що обумовлює вибір «худої» або «динамічної» стратегії. Так, «худа» стратегія працює найкраще в умовах, коли попит стабільний або, принаймні, передбачуваний. Динамічна стратегія краще працює в ситуаціях різноманітного асортименту продукції, коли складно точно спрогнозувати попит, коли він різко міняється, коли операції виконуються на замовлення, наприклад, масове виконання замовлень на модну продукцію і т.п.
Ще одним фактором проектування логістичної стратегії є системність підготовки стратегічних рішень, тобто не тільки на рівні вищого керівництва, але з залученням фахівців, що будуть безпосередньо займатися реалізацією стратегії. Протягом усього процесу розробки стратегії повинні розглядатися практичні наслідки і практична можливість реалізації кожного з прийнятих рішень.
Єдиного, універсального методу розробки логістичної стратегії не існує.
8.1.4 Реалізація логістичної стратегії
При переході до реалізації стратегії необхідно розглядати рішення кожної логістичної функції, від постачання до постачання. Виділяють наступні найбільш важливі області, у яких, у першу чергу, треба приймати рішення.
1. Структура ЛЛ. Різні стратегії приводять до різних типів ланцюгів постачань, що відрізняються довжиною (кількістю рівнів), шириною (кількістю рівнобіжних маршрутів), пропускною здатністю, типом посередників, ступенем контролю над логістикою, якістю послуг і витратами.
2. Розміщення елементів інфраструктури. Після вибору структури ЛЛ необхідно з'ясувати, де найкраще розмістити деякі елементи ЛЛ, такі як промислові підприємства, оптові підприємства, склади, логістичні центри і т.д. Питання розміщення варто розглядати дуже ретельно, тому що це рішення робить значний і довгостроковий вплив на багато показників майбутньої роботи.
3. Стратегічні взаємини. Іноді краще займатися логістикою самостійно, в інших випадках доцільно скористатися послугами спеціалізованих структур. Такий вид діяльності називають аутсорсингом, залученням третьої сторони або контрактною логістикою.
4. Організація допоміжних процесів, тобто таких видів діяльності, що сприяють ефективній роботі ЛЛ. До них відносяться організація технічного обслуговування устаткування, інформаційні технології обробки інформації, електронний обмін даними, використання можливостей Інтернету, різні системи керування МП, наприклад, «точно в термін» і т.д. Ідея удосконалення допоміжних процесів стає украй важливою в тих випадках, коли конкуруючі організації по об'єктивних причинах мають однаково ефективні структури ланцюгів постачань. У цьому випадку конкурентні переваги можуть полягати в кращій організації допоміжних процесів.
8.2 Планування використання потужності
Плани використання потужностей дозволяють гарантувати, що для задоволення довгострокового попиту наявних в організацій потужностей буде досить. Потужність операції - її максимальна пропускна здатність у заданий проміжок часу, наприклад, підприємство може випустити не більш визначеної кількості продукції за тиждень, літак може взяти на борт тільки обмежену кількість пасажирів і т.п.
Потужність ланцюга постачань визначає максимум товарів, що можуть бути доставлені до кінцевих споживачів у заданий час. Розрізняють проектну потужність, тобто максимальну потужність, що організація може розвити в ідеальних умовах відсутності збоїв, проблем, і ефективну потужність, тобто максимальну потужність, що організація може розвити в реальних умовах з урахуванням тимчасових збоїв. При плануванні ланцюгів постачань необхідно враховувати, що фактична потужність ланцюга постачань, досягається найчастіше на практиці, нижче проектної й ефективної потужностей.
Ланцюг постачань складається з безлічі ланок, що мають різні потужності. Тому якісь з ланок, що мають найменшу потужність, обмежують загальну пропускну здатність ланцюга і стають вузьким місцем ланцюга постачань (мал.7.6).
Рис. 7.6.Обмеження потужності в ланцюзі постачань
Збільшити потужність ланцюга постачань можливо тільки шляхом нарощування потужності у вузькому місці. Через зневагу даним правилом іноді приймаються марні рішення. Наприклад, автобусний вокзал збільшує розмір залів чекання, але вузькі зони під'їзду обмежують число прибуваючих автобусів; авіакомпанія купує літаки великих розмірів, хоча пасажирські термінали вже переповнені і т.д.
Ціль планування використання потужностей - зіставити наявну потужність із пропонованим до них попитом. Якщо потужність нижче попиту, вузькі місця обмежують переміщення МП, і якість обслуговування споживачів знижується; якщо потужність вище рівня попиту, то частина потужності не використовує, що також приводить до неефективних витрат. Існують два способи короткострокового коректування потужності:
1) керування потужністю з метою її відповідності попиту за допомогою зміни годин роботи, наймання позаштатного персоналу для роботи в години пік, оренди додаткових споруджень, використання запасів для обслуговування попиту при пікових навантаженнях і т.п.;
2) керування попитом з метою його відповідності наявним потужностям за допомогою зміни ціни, зміни обсягу маркетингових зусиль, зміни попиту вигідними пропозиціями в період традиційно низького попиту і т.п.
8.3 Планування розміщення елементів інфраструктури
8.3.1 Фактори вибору місць розміщення
Одна з типових проблем, з якими зіштовхуються організації - вибір гарного місця розміщення. Розміщення пов'язане з відшуканням кращих географічних точок місця розташування елементів ЛЛ (заводів, складів, магазинів, ресторанів, офісів і т.п.). Рішення по розміщенню елементів ЛЛ надзвичайно важливі, оскільки вони впливають на показники діяльності організації протягом багатьох років, тобто мають довгостроковий характер. Якщо організація зробить помилку і відкриє спорудження в невдалому місці, вклавши в нього значні кошти, то виправити ситуацію, переїхавши на нове місце буде не так просто, це призведе до великих фінансових, трудових, тимчасових витрат, призведе до втрати часу, клієнтів, заморожуванню капіталів, зниженню конкурентоздатності. Якщо, наприклад, завод побудований на невдалому місці, то в нього можуть виникнути проблеми з постачальниками, з якістю і розподілом продукції, витрати збільшуються в порівнянні з роботою в більш вдалому місці. Вдале місце розташування саме по собі ще не гарантує успіху в бізнесі, але є його необхідною умовою.
Вибір місць розміщення являє собою ієрархічний процес прийняття рішень, представлений на мал. 7.6.
Рис. 7.6. Ієрархія рішень, прийнятих при виборі місця розміщення
При виборі місць розміщення варто враховувати наступні фактори:
· Місце розміщення замовників. Близькість до споживачів важлива для промислових підприємств у випадках високої вартості або тривалості транспортування, а також для комерційних підприємств і підприємств сфери обслуговування, таких як магазини, вокзали, бібліотеки, ресторани, адвокатські і нотаріальні контори, банки і т.п.
· Місце розміщення постачальників і матеріалів. Виробникам вигідно розміщатися поблизу постачальників матеріалів і місць видобутку сировини. Особливо, якщо матеріали важкі, об'ємні або швидко псуються. Наприклад, теплові електростанції будують поблизу вугільних шахт, целюлозні комбінати - поблизу лісів, овочепереробні підприємства - поблизу сільськогосподарських підприємств і т.д.
· Культура. Набагато легше розміщати свій бізнес, особливо у випадку підприємств, що розподіляють свою продукцію на даній території, у регіонах зі схожими законами, культурою, мовою, способом життя. Це стосується, наприклад, розходжень західної і східної, американської і європейської культур, ринкового і централізованого типу економік і ін.
· Відношення органів влади і їх плани. Національні або місцеві влади можуть серйозно змінювати привабливість території, шляхом заохочення якихось конкретних галузей, наприклад, фінансових або високотехнологічних, або перешкоджання екологічно небезпечним видам виробництва, наприклад, ядерному, хімічному й ін. Необхідно ознайомиться з особливостями місцевого законодавства, врахувати можливість залучення місцевих інвестицій.
· Прямі і непрямі витрати. Використовуючи цей фактор необхідно враховувати, що низька заробітна плата в регіоні може супроводжуватися також і низкою продуктивністю або якістю і навпаки. Крім того, необхідно врахувати місцеві податки, соціальні і пенсійні виплати, контроль власності компанії (наприклад, через контроль місцевого партнера в питаннях обмінові валюти і вивозу прибутку за рубіж).
· Відношення громадськості. У різних країнах різне відношення до методів забезпечення високої продуктивності праці, наприклад, висока плинність і прогули можуть бути звичайним явищем, різне число працівників, що входять в ряди профспілок, різне відношення до важливості колективних або індивідуальних досягнень у праці і т.д.
· Операції. Необхідно вирішити чи буде компанія враховувати місцеве середовище і адаптувати свої операції, організацію праці, так, щоб вони були зрозумілі місцевим співробітникам або буде упроваджувати свої правила виконання робіт для полегшення контролю і підвищення продуктивності.
· Розмір і конфігурація ділянки. Велика кількість транспортних засобів, що обслуговують вхідні і вихідні потоки, вимагає достатню площу для паркування, маневрування, проїзду. Їхня відсутність може привести до заторів, утраті часу і клієнтів. Крім того, на території підприємства повинні розміститися офіс, санітарно-побутові приміщення, пост охорони, пристрою для збору й обробки відходів і т.д.
· Транспортна доступність місцевості. Наприклад, при розміщенні РЦ перевагу варто віддавати ділянкам, розташованим на головних (магістральних) трасах. Варто аналізувати оснащеність території іншими видами транспорту, у тому числі і громадського, від якого залежить доступність РЦ як для власного персоналу, так і для клієнтів.
· Конкуренти, їхнє число, міць, розташування.
· Потенціал розширення або здійснення змін.
· Ситуація на місцевому ринку робочої сили, чисельність працівників, їх кваліфікація і продуктивність.
· Політична стабільність.
· Природні умови: клімат, рельєф місцевості, наявність і характер водойм, можливість стихійних лих.
· Обмінні валютні курси. Зміна валютних курсів протягом деякого часом може перетворити привабливе місце в невигідне і навпаки.
Існує фактор, яким не слід користуватися при вирішенні задачі розміщення, - особисті вподобання менеджера. Іноді менеджери вибирають місцевість, де вони виросли або колись відпочивали. Такий вибір апріорно не є поганим, але він найчастіше стає таким, тому що його головний недолік - низька надійність унаслідок відсутності об'єктивного аналізу місця розташування.
8.3.2 Методи вибору місць розміщення
Задачу розміщення РЦ можна сформулювати і вирішити як пошук оптимального рішення. Існують різні математичні і евристичні методи рішення цієї задачі.
Підхід на основі нескінченного числа варіантів
При цьому підході для відшукання кращого розміщення елементів використовуються аргументи геометричного характеру, при цьому виходять з припущення, що ніяких обмежень при виборі місця не існує. Підхід на основі нескінченного числа варіантів передбачає:
1) метод обчислення центра ваги його основою є пошук компромісу між витратами на доставку матеріалів і витратами на розподіл ГП (мал.7.7).
Рис. 7.7. Компромісний вибір місця розташуваня
Обчислення координат центра ваги (; ) виконується на основі координат розташування (; ) кожного постачальника і кожного замовника (i), а також величини очікуваного попиту від замовників і обсягу очікуваних постачань від постачальників
; .
2) модифікації методу обчислення центра ваги шляхом: використання фактичних дорожніх відстаней, а не координат; використання часу доставки або витрат замість відстаней; використання ітераційних процедур пошуку, коли виконується покроковий пошук кращого місця.
Даний підхід вимагає невелику кількість вихідних даних, але має ряд недоліків, а саме: дані про майбутніх замовників не завжди точно відомі, знайдене місце розташування може виявитися непрактичним по ряду інших критеріїв.
Підхід на основі реально доступних варіантів
При цьому підході вважається, що існує тільки невелике число реально можливих місць, і організація повинна вибрати з них найкраще.
Підхід на основі реально доступних варіантів передбачає:
1) метод калькуляції витрат, тобто обчислення можливих загальних змінних витрат ( що залежать від місця розташування) на ведення діяльності для кожного з можливих варіантів і вибір найдешевшого. Недолік методу калькуляції витрат у важкості одержання точного прогнозу витрат і обсягів замовлень, в об'єктивній зміні витрат згодом.
2) метод нарахування балів, що враховують у першу чергу фактори, важливі для розміщення, але які не завжди можна представити в числовому вигляді або оцінити з погляду витрат. Визначаються найбільш важливі фактори, які варто взяти до уваги, для них шляхом експертного опитування визначаються чисельні коефіцієнти важливості , після цього кожне місце розташування оцінюється в балах по кожному факторі . Для кожного місця розташування обчислюється зважена оцінка, тобто і вибирається місце з найбільшою сумарною зваженою оцінкою . Треба пам'ятати, що в різних ситуаціях коефіцієнти важливості тих самих факторів будуть розрізнятися, тобто місце, обране кращим для промислового підприємства може бути гіршим для підприємства сфери послуг.
3) мережні моделі, що використовують зважений граф з вершинами - містами і ребрами - дорогами. При цьому вирішується або задача єдиного середнього (пошук варіанта місця розташування з мінімальною середньою відстанню або часом поїздки) або задача охоплення (пошук варіанта місця розташування, що забезпечує бажане або мінімально можливий час поїздки в будь-яке місто).
Іноді підхід на основі нескінченного числа варіантів і підхід на основі реально доступних варіантів використовуються спільно. При цьому спочатку знаходиться краща в принципі територія, а потім на основі реально доступних варіантів на цій території порівнюються конкретні місця.
8.4 Методи організації керування матеріальними потоками
8.4.1 Тягнучі і штовхаючі логістичні системи
«Штовхаюча» система - це така організація руху МП, при якій МР подаються з попередньої операції на наступну відповідно до заздалегідь сформованого твердого графіка. МР «виштовхуються» з однієї ланки ЛС на іншу. (мал. 7.8).
Рис. 7.8. Принципова схема «штовхаючої» системи.
Штовхаюча система традиційно використовується у виробничих процесах. Кожної операції загальним розкладом встановлюється час, до якого вона повинна бути завершена. Отриманий продукт «проштовхується» далі і стає запасом незавершеного виробництва на вході наступної операції. Такий спосіб організації руху МП ігнорує те, що в даний час робить наступна операція: зайнята виконанням зовсім іншої задачі або очікує надходження продукту для обробки. Тому з'являються затримки в роботі і ріст запасів незавершеного виробництва.
«Тягнуча» система - це така організація руху МП, при якій МР подаються («витягаються») на наступну технологічну операцію з попередньої в міру необхідності, а тому твердий графік руху МП відсутній. Розміщення замовлень на поповнення запасів МР або ГП відбувається, коли їхня кількість досягає критичного рівня (мал. 7.9).
Рис. 7.9. Принципова схема «тягнучої» системи.
Тягнуча система заснована на «витягуванні» продукту наступною операцією з попередньої операції в той момент часу, коли наступна операція готова до даної роботи. Тобто коли в ході однієї операції закінчується обробка одиниці продукції, посилається сигнал-вимога на попередню операцію. І попередня операція відправляє оброблювану одиницю далі тільки тоді, коли одержує на це запит.
8.4.2 Планування потреби в матеріалах (MRP)
При виборі методу організації керування МП, необхідно з'ясувати з яким видом попиту має справу організація: залежним або незалежним. Якщо загальний попит формується великою кількістю окремих покупців, кожний з яких незалежно від інших потребує якийсь товар, то має місце незалежний попит. Якщо ж, наприклад, виробник використовує ряд компонентів для виготовлення продукту, то попит на кожний з цих компонентів зв'язаний один з одним і залежить від виробничого плану виготовлення кінцевого продукту. У цьому випадку має місце залежний попит. При залежному попиті стає можливим планування потреби в матеріалах (material requirements planning) або MRP. Суть цього підходу полягає в розрахунку потреб у всіх видах матеріалів, сировини, комплектуючих, деталей, необхідних для виробництва кожного продукту з основного графіка в необхідному обсязі, і подачі відповідних замовлень на постачання. Загальна послідовність дій наступна:
1) основний графік «розбивається» на окремі продукти;
2) по відомостях специфікації матеріалів визначаються усі види МР, необхідні для виробництва кожного продукту, визначається їхня кількість, необхідна для виконання основного графіка (валова потреба);
3) перевіряється наявність усіх складових (матеріалів, деталей і т.д.) на складах підприємства і визначається чиста потреба з урахуванням наявних запасів;
4) визначається час подачі замовлення, виходячи з тривалості постачань і часу, до якого вони повинні надійти, і інших факторів (мінімальний рівень запасів, мінімальний розмір замовлень, надійність постачальників і т.п.).
Таким чином, при незалежному попиті або під час відсутності застосування підходу MRP запаси безпосередньо не зв'язуються з виробничими планами і тому повинні бути досить високими, щоб дозволити задовольнити будь-який можливий попит. При використанні MRP рівень запасів низький і підвищується тільки безпосередньо перед виконанням замовлення.
Переваги MRP
· MRP оперує даними не про минуле споживання, а про майбутні потреби.
· Зниження обсягу запасів, тобто економія фінансів, площ, персоналу і т.д.
· Підвищення швидкості оборотності запасів.
· Зменшення кількості термінових замовлень.
· Можливість використання даних MRP для планування інших логістичних видів діяльності, як на підприємстві, так і в ланцюзі постачань.
Проблеми MRP
· Потрібен великий обсяг докладної і точної інформації і необхідних обчислень.
· Низька гнучкість не дозволяє оперативно реагувати на зовнішні зміни.
· Наявність дуже складних систем керування великої розмірності і завантаженості, що може спричинити значне число збоїв у системі.
· Розмір замовлень, пропонований MRP може бути неефективний.
· Дороге і довгострокове впровадження.
8.4.3 Планування виробничих ресурсів (MRP II) і планування потреб підприємства (ERP)
Одним з масштабних розширень MRP є планування виробничих ресурсів (manufacturing resource planning) або MRPII. Матеріали - це тільки один ресурс, а організації потрібно складати графіки і по інших виробничих ресурсах: співробітникам, устаткуванню, спорудженням, фінансам, транспортові і т.д., чим і займається MRPII. Нехай організація застосовує MRP для складання розкладу по закупівлях матеріалів і по виробництву ряду матеріалів всередині самої організації. Якщо відомо, коли матеріали, що випускаються усередині повинні бути готові, то відомо і коли варто почати їхнє виробництво. Таким чином, MRPII може задавати графіки виробництва комплектуючих. У такий же спосіб організація може застосовувати графіки виробництва комплектуючих і для розробки графіків використання устаткування, співробітників, що працюють з цим устаткуванням, транспортних потоків, перевірки якості продукції і т.д. При такому підході графіки складаються по всіх операціях. Надалі цей підхід можна застосувати до фінансів, маркетингові, продажам і т.д. У кінцевому рахунку, можна одержати цілком інтегровану систему, у якій основний графік складає основу для планування всіх ресурсів організації. Тобто MRPII створює інтегровану систему синхронізації усіх функцій, виконуваних в організації.
Поширення підходу MRPII на підприємства ЛЛ у відповідність з тенденцією зовнішньої інтеграції одержало назву планування потреб підприємства (enterprise requirements planning) або ERP. Нехай система MRP виробника визначила необхідний обсяг постачань якогось матеріалу. Електронний обмін даними може зв'язати систему MRP із системою постачальника. Тоді постачальник, знаючи, коли і скільки він повинний доставити матеріалів, може почати складати графіки для своїх операцій, щоб устигнути до терміну. Якщо постачальники другого рівня зв'язані із системою MRP постачальника першого рівня, то вони також можуть почати свої готування. Таким чином, вихідне повідомлення переміщається по ланцюгу постачань назад, забезпечуючи інтегроване планування в межах усього ЛЛ.
...Подобные документы
Історія виникнення та розвитку практичної логістики. Концепція логістики: система поглядів на раціоналізацію господарської діяльності шляхом оптимізації потокових процесів. Положення концепції логістики (за О.М. Гаджинським). Шість правил логістики.
контрольная работа [62,0 K], добавлен 20.08.2009Розробка методів планування і керування матеріальними й інформаційними потоками в границях підприємства. Можливість застосування логістики. Комп'ютеризація керування логістичними процесами. Пошук нової ринкової ніші. Ідентифікація і переоцінка потреб.
контрольная работа [25,2 K], добавлен 14.03.2009Історичні корені логістики, розуміння логістики як уміння переміщати продукти і безліч різних товарів, формування і становлення логістики як військової науки. Використання логістичного підхіду при управлінні матеріальними потоками в сфері господарства.
контрольная работа [20,7 K], добавлен 26.04.2010Місце логістики в управлінні матеріальними потоками. Основні напрямки управління, процеси при плануванні. Функції планування процесу розподілу. Структура відділу управління матеріальним потоком. Служба збуту і фінансовий відділ, їх головні завдання.
реферат [195,6 K], добавлен 11.12.2011Використання нових методів і технологій доставки товарів. Концептуальний підхід до розвитку системи логістики. Необхідність інформаційної логістики. Оптимізація матеріального та інформаційного потоків. Основні положення і напрямки концепції логістики.
реферат [22,0 K], добавлен 05.04.2012Підходи до управління потоками у внутрішньовиробничій логістиці. Завдання внутрішньовиробничих логістичних систем у рамках заданої виробничої програми. Два підходи до управління матеріальними потоками. Мета MRP-системи (планування матеріальних ресурсів).
презентация [1,3 M], добавлен 17.05.2016Організація логістичної діяльності деревопереробних підприємств. Суть та завдання транспортної і складської логістики. Основні напрями удосконалення роботи транспортно-складського господарства. Український ринок складської та транспортної логістики.
дипломная работа [269,0 K], добавлен 25.04.2012Сутність і завдання логістики, історія її розвитку. Форми логістичних утворень, канали товароруху. Види матеріальних потоків, організація управління ними. Особливості заготівельної, розподільчої, посередницької, торгівельної та транспортної логістики.
презентация [677,1 K], добавлен 26.12.2012Сутність, цілі та функції логістики. Матеріальні потоки як основний об’єкт логістичного управління. Організація управління матеріальними і товарними потоками. Транспортні та складські процеси в логістиці. Закупівельна, збутова, інформаційна логістика.
учебное пособие [210,8 K], добавлен 17.11.2009Сутність поняття логістики. Основні підходи до визначення поняття "логістика". Основні перспективи застосування концепції логістики в сільськогосподарських підприємствах. Планово-економічна діяльність підприємства як основа збутової діяльності.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 14.06.2015Поняття, сутність та етапи розвитку логістики. Головні завданнями, економічні функції та принципи даної діяльності як фактора підвищення конкурентоспроможності. Загальна характеристика, вивчення та шляхи вдосконалення функцій логістики на ПП "Аваліс".
дипломная работа [132,0 K], добавлен 18.06.2014Економічна сутність поняття "логістика". Цілі логістики на сучасному етапі. Сутність транспортної та складської логістики. Історія виникнення та етапи розвитку мережі магазинів "Паркетний світ". Аналіз збутової діяльності та обсягів відвантаження.
дипломная работа [167,7 K], добавлен 02.12.2011Економічний зміст, завдання, функції та принципи розподільчої логістики. Методи розподільчої логістики. Її організація та операційна система. Концепція логістичного центру дистрибуції. Логістичні системи розподільчої логістики. Поняття про системи DRP.
лекция [1,2 M], добавлен 01.06.2010Поняття про логістичні системи, види логістичних систем і логістичне планування. Логістичні системи в заготівлях, мікрологістична система Канбан. Критерії оцінок при виборі логістичної системи, виробнича логістична система, логістична система розподілу.
реферат [48,6 K], добавлен 05.11.2009Мета та завдання маркетинг-логістики. Етапи процесу товароруху. Оцінювання та контроль системи товароруху. Особливості логістики в каналах постачання. Варіанти побудови каналів розподілу. Мінімізація логістичних витрат. Управління логістичними витратами.
курсовая работа [146,6 K], добавлен 06.11.2013Основна мета та функції логістичних систем на мікрорівні. Умови життєздатності логістичних систем усіх видів. Практична реалізація методології логістики. Характеристика систем організації і управління виробництвом, що штовхають та ті, що тягнуть.
реферат [18,4 K], добавлен 16.01.2011Значення "зеленої" логістики як одного із чинників збереження довкілля. Аспекти негативного впливу автомобільного та залізничного транспорту на навколишнє середовище та організм людини. Показники забруднення повітря на Волинщині пересувними джерелами.
статья [23,4 K], добавлен 06.09.2017Основні функції логістики на сучасному підприємстві, форми комерційних зв’язків у процесі її реалізації. Логістичні послуги в залежності від етапу обслуговування. Етапи формування логістичного сервісу на підприємствах. Структура інформаційної логістики.
контрольная работа [23,3 K], добавлен 20.08.2009Дослідження завдань і функцій логістики, метою якої є організація у рамках єдиного потокового процесу переміщення матеріалів та інформації від виробника до споживача. Логістична стратегія в області просування продукції. Управління логістичними витратами.
курсовая работа [530,5 K], добавлен 24.10.2012Основні етапи побудови роботи відділу логістики: карта логістичного набору функцій; повноваження і зони відповідальності. Запаси, що управляються продавцем. Модель VMI: походження; історія; фази реалізації. Задача на розміщення розподільчих центрів.
контрольная работа [31,6 K], добавлен 29.12.2010
