Основні положення теорії логістики
Логістичний підхід: історія, визначення, специфіка, реалізація. Об'єкт, предмет, мета, задачі, функції та функціональні області логістики. Інтеграція, планування та показники логістичної діяльності. Методи організації керування матеріальними потоками.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курс лекций |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 11.01.2013 |
| Размер файла | 1,6 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Технічно реалізувати систему ERP допомагає електронний обмін даними, система електронних платежів, Інтернет і ін. Проблеми полягають у тому, щоб домогтися повної довіри між організаціями, забезпечити наявність погоджених систем на різних підприємствах і т.п. Програмне забезпечення ERP стало доступно з 1990-х років. В даний час ринок для нього розвивається дуже швидко, на ньому присутні такі компанії як SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Деякі компанії, наприклад, Frontstep Inc.працюють на території Росії і СНД.
Ідея концепції «планування потреб/ресурсів» - спочатку визначається, скільки й у які терміни необхідно зробити ГП. Потім визначається час і необхідні кількості МР для виконання виробничого розкладу. Концепції «планування потреб/ресурсів» реалізують штовхаючі системи.
Основна мета концепції - забезпечення потоку планових кількостей МР і запасів продукції на горизонті планування.
Необхідні умови реалізації концепції «планування потреб/ресурсів»:
· використання ефективних математичних методів прогнозування, планування, організації виробничих процесів;
· наявність засобів обчислювальної техніки, що дозволяють автоматизувати вирішення оптимізаційних задач, планування і керування виробництвом, оперативне керування технологічними процесами;
· наявність в організацій у ЛЛ прагнення до довгострокового співробітництва (для ERP).
8.4.4 Концепція «точно в термін» (JIT)
Ряд компаній у 1970-і роки затратили роки на розробку концепції "точно в термін" (just in time) або JIT. Вона виявилася настільки ефективною, що усі великі організації в даний час у тій або іншій мірі використовують її елементи. Традиційно вважалося, що запаси - це важливий елемент системи, що гарантує відсутність збоїв. MRP скорочує обсяг запасів, забезпечуючи більш близьку відповідність між постачаннями МР і попитом, при цьому деякий страховий запас все-таки існує на випадок непередбачених проблем. Але якщо нам вдасться цілком усунути невідповідність постачань і попиту, то нам узагалі не потрібні будуть запаси. На цьому заснована робота "точно в термін".
В основі цієї концепції лежить впевненість, що запаси виникають через погане керування, поганої координації робіт і тому проблеми ховаються в запаси. Звідси випливає висновок, що треба відшукати причини, що викликають різницю між пропозицією та попитом, поліпшити виконання операцій, після чого запаси зникнуть. У більш широкому значенні JIT розглядає підприємство як набір проблем, що заважають ефективному виконанню операцій, наприклад, великий час виконання замовлень, нестабільність доставки замовлень, незбалансовані один з одним операції, обмежена потужність, поломки устаткування, браковані матеріали, перерви в роботі, ненадійні постачальники, низьке якість ГП, занадто великий обсяг паперової роботи і багато чого іншого. Менеджери намагаються вирішити ці проблеми, створюючи запаси, здобуваючи додаткові потужності, установлюючи резервне устаткування, запрошуючи фахівців з «гасіння пожеж» і т.д. Однак насправді ці дії тільки ховають причини проблем. Конструктивний підхід полягає в тому, щоб виявити дійсні проблеми і вирішити їх. Таким чином, JIT - це не тільки спосіб мінімізації запасів, але ще й усунення відходів по будь-яких видах ресурсів, поліпшення координації і підвищення ефективності діяльності.
Переваги JIT
У деяких організаціях, що впровадили JIT, відбулося скорочення запасів на 90%; площі, на якій виконуються роботи - до 40%; витрат на постачання - до 15% і т.д.
· Скорочення запасів матеріалів і незавершеного виробництва;
· Скорочення часу виконання запасів;
· Підвищується продуктивність;
· Підвищується якість матеріалів і ГП;
· Знижується обсяг відходів;
· У співробітників формується більш відповідальне відношення до роботи;
· Поліпшуються відносини з постачальниками;
· З'являється звичка конструктивно вирішувати виникаючі проблеми.
Проблеми реалізації JIT
· Високі інвестиції і витрати на реалізацію JIT (дороге якісне устаткування, підготовка фахівців, висока заробітна плата, підвищення витрат унаслідок невеликих партій випуску і т.д.).
· Нездатність справлятися з непередбаченими обставинами (поломки, страйк працівників постачання й ін.);
· Залежність від високої якості матеріалів, що поставляються.
· Необхідність працювати в стабільному виробництві, хоча попит часто коливається.
· Нездатність окремих постачальників працювати в режимі JIT.
· Робота співробітників в обстановці підвищеного стресу.
· Відсутність духу співробітництва і довіри між працівниками.
· Нездатність окремих співробітників узяти на себе велику відповідальність.
8.4.5 Концепція ефективної реакції на запити споживачів (ECR)
JIT змушує постачальників змінювати методи роботи, щоб забезпечувати більш швидкі постачання, більш високу якість, менші партії й абсолютну надійність. Очевидний спосіб задовольняти ці вимоги - самими постачальникам узяти на озброєння методи JIT. Це гарантує, що весь ЛЛ буде працювати узгоджено на основі тих самих цілей і принципів. Концепція ефективної реакції на запити споживачів (efficient consumer response) або ECR припускає розширення зони JIT на весь ланцюг постачань. Ще використовуються назви швидка реакція (quick response, QR), планування безперервного поповнення (continuous replenishment planning, CPR).
В умовах ECR повідомлення про необхідні матеріали йде назад через ланцюг постачань, у результаті чого МР переміщаються вперед, тобто ECR «протягає» МР через організації, що входять у ЛЛ. Великий інтерес до ECR виник у другій половині 1990-х років у галузі бакалійних товарів. В даний час у супермаркетах, що використовують цей підхід, коли покупцеві продають пачку печива, то каса автоматично відправляє повідомлення постачальникові замінити цю пачку, після чого система постачальника відправляє аналогічний сигнал своєму постачальникові, тобто цей сигнал йде по всьому ланцюзі назад. Саме в рамках ECR виникла технологія запасів, керованих продавцем.
Необхідні умови реалізації концепції "точно в термін"
· Наявність в економічній системі надійних постачальників.
· Відносини партнерства між організаціями в ланцюзі постачань.
· Використання систем обміну інформацією про необхідний МР, наприклад, канбан для JIT і електронний обмін даними для ECR.
· Висока швидкість фізичної доставки МР.
· Наявність точної інформації про поточний стан виробництва точних прогнозів на найближче майбутнє. Для цього при організації й оперативному керуванні виробничих процесів повинні використовуватися надійні телекомунікаційні системи й інформаційно-комп'ютерна підтримка.
Проблеми впровадження ECR
· Сезонність виробництва деяких МР, наприклад, сільськогосподарських.
· Незгода якоїсь з організацій ЛЛ не хоче або не може працювати в режимі ECR, то це перериває потік.
· Якщо ЛЛ перетинає границю, де МП гальмується, або зіштовхується з іншими проблемами, що знижують продуктивність, ECR не працює.
Ідея концепції «точно в термін» - синхронізація процесів доставки МР і ГП у необхідних кількостях точно до того моменту, коли ланки логістичного ланцюга потребують їх для виконання замовлення, заданого підрозділом-споживачем. Концепції «точно в термін» реалізують тягнучі системи.
Ціль концепції «точно в термін» - мінімізація витрат, пов'язаних зі створенням запасів.
9. ПОКАЗНИКИ ЛОГІСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
9.1 Види показників логістичної діяльності
Для підтримки високої конкурентоздатності ЛЛ повинний постійно розвиватися й удосконалюватися. Для цього необхідно мати спосіб визначення наступних моментів:
1)наскільки добре ЛЛ працює в даний час;
2)у якому напрямку варто удосконалити ЛЛ;
3)наскільки успішно проходить процес перетворень ЛЛ в обраному напрямку.
Відповіді на всі ці питання можна одержати, аналізуючи показники логістичної діяльності, тому що вони відображають у стислій формі стан функціонування логістики.
Прикладами загальних показників логістичної діяльності є потужність, продуктивність, логістичні витрати.
Логістичні витрати - це сума усіх витрат, пов'язаних виконанням ЛО: розміщенням замовлень постачання продукції, закупівлю, складування продукції, що надходить, внутрішньовиробниче транспортування, проміжне збереження, збереження ГП, відвантаження, зовнішнє транспортування, а також витрати на персонал, устаткування, приміщення, складські запаси, на передачу даних про замовлення, запаси, постачання.
Для кожної функціональної області логістики виділяють конкретні показники, наприклад,
- для закупівельної логістики - витрати на здійснення замовлення, вартість закуплених матеріалів, розмір отриманих знижок, число операцій на одного співробітника, число помилок, кількість постійних постачальників, надійність постачальника, можливість позапланових постачань, умови оплати постачань, рейтинги постачальників, якість продукції, що поставляється, і ін.;
- для транспортної логістики - надійність доставки, загальний час і загальна відстань доставки, витрати на доставку, ступінь задоволеності замовників, частота обслуговування, кількість збитків і ушкоджень, час на навантаження і розвантаження, загальна переміщена вага, число помилкових доставок, розміри і вантажопідйомність рухливого складу, професіоналізм водіїв і ін.;
- для логістики складування - оборотність запасів, середній обсяг запасів, завантаження складської площі, частка замовлень, що задовольняються з запасів, частка загального попиту, що задовольняється з запасів, час виконання замовлення, помилки при комплектації замовлень; можливість спеціальних умов збереження ін.
9.2 Використання показників логістичної діяльності
9.2.1 Вибір показників логістичної діяльності
Існує величезна кількість показників, що не обов'язково використовувати усі відразу. При використанні показників для оцінки ефективності логістичної діяльності виникає проблема непогодженості різних показників, що можуть давати різнонаправлені результати. Наприклад, якщо вантажівка їде швидше, ніж звичайно, те число кілометрів на час поїздки збільшується, але число кілометрів на літр пального знижується; збільшення ступеня автоматизації складу збільшує продуктивність праці, але зменшує продуктивність капіталу; збільшення числа приводить до збільшення ефективної потужності, але може знизити коефіцієнт використання потужності і т.п.
Для рішення цієї проблеми треба пам'ятати, що вимір показників діяльності - це не остаточна задача. Виміри тільки надають важливу для менеджера інформацію, на підставі якої він повинен зробити висновок про те, наскільки добре ланцюг постачань вирішує поставлені перед ним задачі. Таким чином, необхідно вибирати показники на підставі цілей і задач, що поставила перед собою організація. Якщо, наприклад, поставили задачу в обмежений термін максимально підвищити швидкість просування МП по ЛЛ, то менеджерам варто вимірювати швидкість МП і не сильно турбуватися про продуктивність; якщо поставили задачу - мінімізувати витрати, то треба використовувати різні показники витрат і в меншому ступені хвилюватися з приводу завантаженості. Іноді менеджери ігнорують цей підхід, використовуючи ті показники, що легше одержати або зручніше використовувати, що застосовувалися раніш або ті, котрі представляють роботу менеджера у вигідному світлі.
Для того щоб реально відображати ситуацію в ланцюзі постачань, показник повинен:
· бути пов'язаним з цілями ланцюга постачань;
· бути сфокусованим на істотних факторах;
· бути реально вимірюваним;
· бути об'єктивним;
· бути пов'язаним з поточними, а не минулими результатами;
· бути порівнянний з іншими організаціями й іншими тимчасовими зрізами;
· бути зрозумілим усім зацікавленим особам;
· утрудняти маніпулювання з метою одержання перекручених даних.
9.2.2 Порівняння показників логістичної діяльності
Показники логістичної діяльності допомагають менеджерам:
· зрозуміти, наскільки добре досягаються встановлені цілі;
· порівнювати поточні показники логістики з минулими;
· порівнювати логістику в різних організаціях;
· порівнювати показники роботи різних частин ЛЛ;
· приймати рішення про інвестиції і пропоновані зміни;
· вимірювати вплив змін на ланцюг постачань;
· виявляти ділянки, що вимагають удосконалення.
Використання показників, як правило, має сенс тільки у випадку їхнього порівняння з аналогічними показниками інших підприємств або з цими ж показниками, отриманими за інший період часу. Існують наступні способи порівняння:
1) порівняння з абсолютними стандартами, тобто ідеальними результатами, які взагалі можна досягти;
2) порівняння з цільовими показниками використовує реальні цілі по досягненню визначених значень показників;
3) порівняння з минулими досягненнями аналізує результати, отримані в минулому;
4) порівняння зі стандартами конкурентів (бенчмаркинг) ґрунтується на показниках кращих у галузі конкурентів. Бенчмаркинг може бути зовнішнім (порівняння показників конкурентів) і внутрішнім (порівняння показників окремих підрозділів однієї організації).
9.3 Облік витрат у логістиці
9.3.1 Особливості обліку витрат у логістиці
Наскрізний МП проходить через безліч різних підрозділів, але традиційні методи обліку здійснюють калькуляцію витрат по окремим функціональним областям, тобто відомо лише, у що обходиться реалізація тієї або іншої функції (мал.8.2a). Це не дозволяє виділяти витрати по окремим логістичним процесам. формувати інформацію про найбільш значимі витрати і про характер їхньої взаємодії один з одним.
Рис. 8.2.Традиційний і логістичний підходи до системи обліку витрат
Наприклад, для виконання замовлення клієнта необхідно здійснити наступні операції: прийом замовлення, обробка замовлення, перевірка кредиту, оформлення документів, комплектація замовлення, відвантаження, доставка, виставляння рахунка. Тобто витрати, пов'язані з процесом виконання замовлення, складаються з безлічі витрат, що виникають у різних сферах, і інтегрувати їх у єдину статтю витрат у рамках функціонального обліку складно. Крім того, традиційно витрати поєднуються у великі агрегати, що не дозволяють провести детальний аналіз різних за походженням витрат, врахувати в деталях усі наслідки прийнятих управлінських рішень. У результаті рішення, прийняті в одній функціональній області, можуть привести до непередбачених результатів в інших суміжних з нею областях.
На відміну від традиційного підходу до обліку витрат логістика передбачає введення поопераційного обліку витрат на всьому шляху руху МП. У логістиці ключовою подією, об'єктом аналізу є замовлення споживача і дії по виконанню цього замовлення. Калькуляція витрат повинна дозволяти визначати, чи приносить конкретне замовлення прибуток і яким чином можна скоротити витрати на його виконання. Облік витрат по процесах дає наочну картину того, як формуються витрати, пов'язані з обслуговуванням клієнта, яка частка в них кожного з підрозділів. Підсумовуючи усі витрати по горизонталі, можна визначити витрати, пов'язані з окремим процесом, замовленням, послугою, продуктом і т.д. (мал. 8.2b).
Основна увага повинна приділятися скороченню витрат, що займають найбільші частини в сумі всіх логістичних витрат. Як показує практика, основними складовими логістичних витрат є транспортно-заготівельні витрати (до 60%) і витрати на утримання запасів (до 35%).
Таким чином, специфіка обліку витрат у логістиці полягає:
по-перше, у необхідності виявлення усіх витрат, пов'язаних з конкретними логістичними процесами (принцип тотальних витрат);
по-друге, у групуванні витрат не навколо підрозділів підприємства, а навколо робіт і операцій, що поглинають ресурси.
Система оцінки логістичних витрат потрібна лише менеджерам по логістиці, що беруть її за основу ПР. Ніякі правила або закони не вимагають представляти облік витрат по процесах у фінансових звітах. Розходження фінансових звітів і звітів по логістичним витратам представлені в табл. 8.1.
Таблиця 8.1. Порівняння логістичної і фінансової звітності
|
Характеристика |
Звіт по логістичним витратам |
Фінансовий звіт |
|
|
Користувачі |
Менеджмент компанії |
Сторонні користувачі |
|
|
Цілі |
Оптимізація МП, потоку послуг і супутніх потоків |
Контроль адміністрації, надання бази для оподатковування |
|
|
Критерії якості |
Відповідність процесам, придатність рішень в області логістики |
Придатність для аудита, відповідність інструкціям |
|
|
Часовий аспект |
Минуле, сьогодення і майбутнє |
Минуле і сьогодення |
|
|
Структура і зміст |
Індивідуальні, підібрані до кожної конкретної компанії, рішенням, комунікаціям |
Нормовані законом і професійними організаціями |
|
|
Ступінь подробиці |
Велика |
Менша |
|
|
Гласність |
Може містити інформацію, яка не розголошується стороннім організаціям |
Містить відкриту для сторонніх організацій інформацію |
Вимоги до системи обліку логістичних витрат
1. Необхідно виділяти витрати, що виникають у процесі реалізації кожної логістичної функції (див. мал. 8.3а).
2. Необхідно вести облік витрат по логістичним процесам для виявлення витрат, пов'язаних з одним процесом, але виникаючих у різних підрозділах.
3. Необхідно формувати інформацію про найбільш значущі витрати.
4. Необхідно формувати інформацію про характер взаємодії найбільш значимих витрат один з одним.
5. Необхідно визначати витрати, викликані відмовленням від даного процесу.
6. Відповідно до принципу тотальних витрат недостатньо контролювати тільки витрати, що утворяться в межах одного підприємства, необхідно виявляти витрати всіх учасників ЛЛ і з'ясовувати механізм їх утворення і взаємну обумовленість.
9.3.2 Методи аналізу і шляхи зниження рівня логістичних витрат
Методи аналізу логістичних витрат
1. Бенчмаркинг структури логістичних витрат, які ще називають стратегічним аналізом логістичних витрат.
2. Вартісний аналіз, що заснований на вивченні елементів витрат і спрямований на зниження витрат.
3. Функціонально-вартісний аналіз, основою якого є ретельне вивчення окремих етапів процесу виконання замовлень споживачів і з'ясування можливості їхньої стандартизації для переходу до більш дешевих технологій.
Шляхи зниження рівня логістичних витрат
1. Пошук і скорочення тих видів діяльності (процедур, робіт, операцій), що не створюють доданої цінності, шляхом аналізу і перегляду ланцюга постачань.
2. Проведення переговорів з постачальниками і покупцями по встановленню більш низьких відпускних і роздрібних цін, торговельних надбавок.
3. Сприяння постачальникам і покупцям у досягненні більш низького рівня витрат (програми розвитку бізнесу клієнтів, семінари для торговельних посередників).
4. Інтеграція пряма і зворотна для забезпечення контролю над загальними витратами.
5. Пошук більш дешевих замінників ресурсів.
6. Поліпшення координації діяльності підприємства з постачальниками і споживачами в ЛЛ, наприклад, в області своєчасної доставки продукції, що зменшує витрати на керування запасами, збереження, складування, доставку.
7. Компенсація росту витрат в одній ланці ЛЛ за рахунок скорочення витрат в іншій ланці.
8. Використання прогресивних методів роботи для підвищення продуктивності праці співробітників.
9. Поліпшення використання ресурсів підприємства і більш ефективне керування факторами, що впливають на рівень загальних витрат.
10. Відновлення найбільш витратних ланок ЛЛ при здійсненні інвестицій у бізнес.
10. ОРГАНІЗАЦІЯ ЛОГІСТИЧНОГО КЕРУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
10.1 Організації роботи служби логістики на підприємстві
На мал. 9.1 представлений традиційний варіант керування МП на підприємстві, принциповий недолік якого - відсутність системності керування. Так, зв'язки між ЛО, що відповідають різним функціональним областям, чітко не визначені, найчастіше встановлюються не цілеспрямовано, а випадково. Відсутня організація, об'єднання ЛО в єдину загальну для підприємства функцію керування МП, також відсутній носій цієї функції, що повинний її реалізовувати.
У результаті немає, як такої, оптимізації наскрізного МП у рамках підприємства і відповідного економічного ефекту, тобто у традиційні системі організації керування МП відсутні інтегративні властивості. Оскільки ЛФ тісно переплітаються з іншими видами діяльності на підприємстві, це часто приводить до розподілу ЛФ по різних службах (маркетинг, постачання, збут, складське господарство, виробництво і т.д.). При цьому безпосередні цілі цих служб можуть не збігатися з метою раціональної організації наскрізного МП на підприємстві в цілому. Тому для ефективного рішення логістичних задач необхідне створення окремого підрозділу - логістичної служби, яка буде реалізувати наступні основні задачі.
Рис. 9.1.Традиційна система керування МП на підприємстві
Розвиток, формування, реорганізація ЛС.
1. Розробка і реалізація логістичної стратегії підприємства.
2. Внутрішня і зовнішня логістична інтеграція:
1) формування взаємодій, гармонічних і продуктивних робочих відносин між співробітниками різних функціональних підрозділів, які б забезпечували досягнення мети ЛС, організація їхньої спільної роботи;
3. координація діяльності учасників логістичного процесу на підприємстві і у ЛЛ.
4. Керування МП і супутніми потоками.
5. Логістичний реінжиниринг.
На мал. 9.2 представлений один з можливих варіантів реалізації логістичного підходу до організації системи керування МП.
Рис. 9.2.Можливий варіант реалізації логістичного підходу до організації системи керування МП на підприємстві
Для побудови організаційної структури логістичного керування на підприємстві можна використовувати одну з типових структур керування: лінійну, функціональну, матричну й ін. Насправді, існують різноманітні варіанти організації служби логістики на підприємстві, що залежать від масштабів і специфіки діяльності конкретних компаній (асортимент продукції, технічна складність, рівень витрат на функціональні області логістики й ін.), від ступеня досягнутої на підприємстві внутрішньої логістичної інтеграції, від ринкового середовища. Вони розрізняються рівнем внутрішньої інтеграції на підприємстві, ступенем централізації логістичного керування, організаційною структурою самої служби логістики, розподілом і характером повноважень між нею й іншими підрозділами й ін.
За аналогією з історичними етапами розвитку логістики за рівнем охоплення логістичним керуванням різних сфер діяльності підприємств, еволюція логістичних структур на підприємствах проходить також наступні три стадії.
На першій стадії основна функції логістики - доставка продукції підприємства в роздрібну мережу. На цій стадії логістичні функції розпилені між різними підрозділами, але з'являються тенденції до об'єднання ЛФ в організаційні підсистеми.
На другій стадії до доставки продукції в роздрібну мережу додаються й інші: організація збереження на складах, оптимізація запасів, обслуговування клієнтури і т.д. ЛФ не тільки розширюються, але і поєднуються більшість ЛО і створюються системи доставки товарів по замовленнях клієнта.
На третій стадії відбувається повне об'єднання всіх ЛО на підприємстві. У набір логістичних задач включаються побудова ЛС, участь у плануванні виробництва і прогнозуванні продажів; організація закупівель МР для підприємства, організація постачань товарів за рубіж і ін.
Організація міжфункціональної командної роботи
Одним з підходів до організації роботи служби логістики є міжфункціональна командна робота, у процесі якої фахівці різних функціональних підрозділів підприємства колективно працюють над рішенням загальних логістичних задач підприємства або ЛЛ. Перевагами такої роботи є:
· об'єднання знань, навичок, умінь співробітників різних підрозділів підприємства;
· перехресне (по вертикалі і горизонталі) володіння задачами і проблемами;
· підвищення якості прийнятих рішень;
· підвищення рівня взаємодії між фахівцями різних підрозділів і розвиток згуртованості команди;
· прискорення визначення і рішення логістичних задач і ін.
Вимоги до фахівців з логістики
Фахівці з логістики поділяються на тактиків, що мають гарні знання і навички роботи (комп'ютерна грамотність, знання інформаційних систем, складського устаткування, транспортних засобів і т.д.) і стратегів, які мають системне мислення, високі аналітичні здібності, здібності до комунікації, які володіють навичками планування, організації і керування. Для ефективного рішення логістичних задач стратег повинний:
· мати доступ до усіх видів і рівнів інформації;
· мати у своєму розпорядженні офіційні повноваження своєї посади в ієрархії керування підприємством, що дозволить йому приймати рішення, у т.ч. кадрові;
· підкорятися напряму одному з заступників генерального директора або безпосередньо генеральному директорові, щоб мати відносну незалежність від керівників інших функціональних підрозділів підприємства;
· мати високий особистісний і професійний авторитет;
· бути гарним менеджером.
Будь-яка ЛС функціонує в умовах постійних змін як зовнішнього середовища (ринки, економічні умови, конкуренти, технології і т.д.), так і усередині ЛС (співробітники, цілі діяльності, продукти, плани, процеси, витрати, замовники, постачальники і т.д.). Зміни - це нормальна частина бізнесу, і якщо організація не буде на них адекватно реагувати, те неминуче відстане від більш динамічних конкурентів. Невипадково до трьох важливих якостей логістики відносять відсутність «жиру» («худа» логістика), інтегрованість і динамізм.
При впровадженні логістичного керування на підприємстві виникають труднощі, пов'язані з опором, як рядових співробітників функціональних підрозділів, так і їхніх керівників. Розвиток логістики на підприємстві вимагає серйозного підходу до мотивації персоналу. Мотивація є необхідною умовою успішного формування і розвитку ЛС. Більшість людей не люблять змін, тому що для їхнього здійснення потрібні: великі зусилля, відмова від старих і звичних прийомів; оволодіння новою кваліфікацією, вивчення нових способів дій, відпрацьовування незнайомих раніше процедур, формування нових відносин.
Розрізняють два основних підходи до керування змінами:
1. Безперервні удосконалювання, що представляють собою потік відносно невеликих змін, які підприємство може прийняти без великих для себе потрясінь. При цьому істотно знижується ризик, тому що від невдалих нововведень легко відмовитися і повернутися до колишнього варіанта.
2. Реинжиниринг бізнес-процесів - фундаментальна зміна мислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів, що дозволяє домогтися значного поліпшення важливих показників діяльності: витрат, якості, рівня обслуговування і швидкості реагування. Ідея реинжиниринга полягає в тому, що організація не шукає можливостей для удосконалювання поточних операції, а починає створювати новий процес із самого початку.
Розділ IV. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБЛАСТІ ЛОГІСТИКИ
11. ЗАКУПІВЕЛЬНА ЛОГІСТИКА
У ЛЛ кожна організація купує МР у попередніх постачальників, додає до них цінність і продає їх наступним споживачам. Таким чином, МР усе далі переміщаються по ланцюгу постачань, і кожна закупівля стає свого роду поштовхом для продовження цього переміщення. Таким чином, постачання підприємств різними видами МР є механізмом, що фактично запускає МП у рух по ланцюгу постачань.
Закупівельна логістика - це діяльність по керуванню МП у процесі постачання підприємства МР: сировиною, матеріалами, комплектуючими, товарами. Вона займається організацією усіх видів діяльності, пов'язаних з одержанням МР і послуг від постачальників: закупівлю, доставку, приймання, тимчасове збереження МР і ін. Ефективна організація постачання є основою для підвищення ефективності діяльності і конкурентоздатності підприємства по двох основних причинах:
1) від ціни і якості МР, від своєчасності їхніх постачань залежить ефективність виробничого процесу (відсутність браку, збоїв, простоїв, низька собівартість), якість ГП і, в остаточному підсумку, якість обслуговування споживачів;
2) на постачання припадає значна частка загальних витрат підприємства (у середньому, близько 60%), тому навіть невеликі поліпшення в цій області можуть принести істотні вигоди.
Ціль закупівельної логістики - створення надійного і безперервного МП в організацію з максимально можливою економічною ефективністю. Основу економічної ефективності складає пошук і закупівля необхідних матеріалів задовільної якості за мінімальними цінами.
Основні задачі закупівельної логістики
1. Інформаційні:
1) визначення потреби в МР;
2) дослідження ринків закупівель;
3) визначення продуктів і послуг, що краще придбати на стороні - задача "зробити або купити";
4) пошук, оцінка і виявлення кращих постачальників, цін, способів доставки продуктів і послуг - задача вибору постачальника;
2. Задачі реалізації:
1) організація і здійснення закупівель: узгодження ціни й укладання договору на постачання; вибір методу закупівель; визначення необхідних складських площ; подача замовлень; документальне оформлення постачань; організація платежів; організація доставки до місця збереження; експедирування; складання графіка постачань, погодженого з усіма постачальниками; організація приймання і розміщення товарів на складі і т.д.;
2) контроль постачань: дотримання обґрунтованих термінів закупівлі, дотримання вимог по обсягу постачань і якості МР, пунктові призначення й ін.;
3) підготовка бюджету закупівель;
3. Задачі інтеграції і координації закупівель з виробництвом, збутом, складуванням, транспортуванням, а також з постачальниками:
1) тісна взаємодія з підрозділами, що використовують МР, розвиток взаємин, розуміння їхніх запитів;
2) обговорення асортименту, обсягів, термінів, ціни, вимог по якості, упакуванню, тарі й іншим параметрам постачань із зацікавленими сторонами (конструкторами, технологами, виробничниками, фахівцями з УЗ, складськими працівниками, транспортниками й ін.);
3) узгодження діяльності служб підприємства, що беруть участь у просуванні МП від постачальника до місця його безпосереднього використання на підприємстві;
4) аналіз відносин з постачальниками, добір постачальників для організації довгострокового співробітництва, дотримання правил роботи з постачальниками і т.п.
11.1 Інформаційні задачі закупівельної логістики
11.1.1 Визначення потреби в матеріальних ресурсах
При рішенні цієї задачі виявляються споживачі МР усередині підприємства, виробляється розрахунок потреб у МР, установлюються вимоги до ваги, розміру, сервісу й іншим параметрам постачань. Існують наступні основні підходи до визначення потреби в МР і обсягу закупівель МР.
1. Замовлення на основі попереднього досвіду у витраті аналогічних матеріалів у минулому.
2. Евристичний, інтуїтивний метод дозволяє оцінити потребу на основі досвіду працівників, отриманого в попередній роботі.
3. Замовлення на основі спрогнозованого попиту. Використовується при незалежному типі попиту. Можуть використовуватися різні методи і моделі прогнозування: регресійні моделі, методи згладжування, різноманітні моделі тимчасових рядів і ін.
4. MRP - планування потреби в матеріалах (див. п.7.5.2), використовуване при залежному типі попиту.
Вибір методів визначення кількості, термінів і періодичності закупівель залежить від: профілю фірми; можливостей замовника; типу виробів; наявності і виду складів; системи керування і контролю стану запасів.
11.1.2 Дослідження ринків закупівель
Вихідним пунктом дослідження ринку повинна бути точно сформульована постановка предмета і цілі дослідження. Поштовхом до проведення дослідження можуть стати: проблеми з високими власними витратами підприємства; зміни у власній програмі збуту; рішення про використання результатів НТП; рішення про підвищення частки фірми на ринку; загострення конкуренції; ненадійність нинішніх постачальників; невизначеності обсягів пропозиції постачальників у майбутньому й ін.
Дослідження ринків закупівель включає:
1) аналіз поводження ринку постачальників, а саме
· сучасний аналіз ринку («моментальний знімок»);
· динамікові зміни кон'юнктури ринку;
· прогнози зміни ринку;
2) оцінку ризиків, пов'язаних з виходом на конкретний ринок;
3) визначення всіх можливих постачальників і їхніх пропозицій по товарах, цінах, умовах, гарантіям, перспективам діяльності і т.д.
Види ринків закупівель
1. Безпосередні ринки, що забезпечують у даний час потреби в ресурсах.
2. Опосередковані ринки, тобто використовувані постачальниками.
3. Ринки замінників, тобто цілком або частково замінних продуктів.
4. Нові ринки.
Дуже важливим є вивчення ринку паралельно з розробкою нової продукції. Наприклад, у машинобудуванні воно починається і здійснюється на стадії конструювання виробів. Органи постачання забезпечують конструкторів необхідними каталогами, описами. Але каталоги й описи звичайно не містять інформації про ціни, а без цього важко домогтися економічно вигідних рішень за матеріалами і конструкцією майбутніх виробів. Тому прямою задачею органів постачання є збір інформації не тільки про асортимент товарів на ринку закупівель, але і про ціни, можливі терміни постачань, транспортних витратах і пошук їхнього оптимального сполучення.
11.1.3 Задача "зробити або купити"
Не існує підприємств, що могли б самостійно виробляти усі використовувані у своїй діяльності ресурси. Тому, актуальною є задача прийннятя рішення (ПР) про те, чи закуповувати ті або інші матеріали, що комплектують вироби, деталі або робити самим. ПР по проблемі "зробити або купити" (MOB - Make-or-Buy Problem) базується на обліку зовнішніх і внутрішніх факторів.
До зовнішніх факторів ПР відноситься ступінь розвитку логістичних відносин у даній економічній системі. Чим більш розвинуті логістичні зв'язки, тим вище надійність постачань і тем нижче ризик утрат.
До внутрішніх факторів ПР відносяться умови на самому підприємстві.
До плюсів самостійного виробництва відносяться: зниження залежності підприємства від постачальників, від коливань ринкової кон'юнктури, тобто підвищення стійкості функціонування підприємства; можливість безпосереднього керування якістю комплектуючих на стадії їхнього виробництва й ін.
До плюсів зовнішніх закупівель відносяться: як правило, більш висока якість і низька собівартість комплектуючих унаслідок спеціалізації виробника; концентрація зусиль на основному виді діяльності; гнучкість у зміні видів продукції, що випускається, за рахунок швидкого одержання необхідних МР від постачальників і ін.
У табл.10.1 представлені умови, при яких може бути (але не обов'язково) прийняте рішення про зовнішні закупівлі або власне виробництво.
Табл.10.1 Умови вигідність зовнішніх закупівель або власного виробництва
|
Фактори |
Вигідність |
||
|
зовнішніх закупівель |
власного виробництва |
||
|
Потреба |
невелика |
стабільна і досить велика |
|
|
Необхідні потужності |
відсутні |
присутні |
|
|
Необхідні кадри |
відсутні |
присутні |
|
|
Постачальники вихідних МР для виробництва комплектуючих |
доступні (асортимент, якість, ціни й ін.) |
недоступні |
|
|
Транспортні тарифи |
невисокі |
високі |
Крім аналізу перерахованих факторів, для прийняття такого рішення необхідно визначити і зіставити витрати на закупівлю і на власне виробництво. У цілому витрати на закупівлю визначаються ціною постачальника, але при цьому включають: витрати на оформлення замовлення; транспортування; страхування; упакування; складування; обробку (переробку, сортування і т.п.); оплату персоналу, зв'язаного з закупівлями і т.п.
Витрати на власне виробництво складаються з витрат на виробництво (вартість сировини, енергії, робочої сили, збереження, амортизації, накладних витрат) і можливих капітальних витрат на організацію необхідного виробництва (покупка, доставка, монтаж устаткування, навчання робітників).
11.1.4 Задача вибору постачальника
Пошук, обробка й аналіз інформації з ринків закупівель, постачальникам - досить трудомісткий і довгий процес. Якщо організація шукає постачальника для важливої в стратегічному плані продукції, то необхідно пам'ятати, що поганий постачальник може викликати набагато більше проблем, чим погані матеріали. Остаточний вибір постачальника виконується особою, що приймає рішення, і не може бути цілком формалізований. Проте, існують стандартні етапи рішення цієї задачі.
Основні етапи рішення задачі вибору постачальника
1. Пошук потенційних постачальників.
1) оголошення конкурсу;
2) вивчення рекламних матеріалів;
3) відвідування виставок і ярмарків;
4) переписка й особисті контакти з можливими постачальниками.
2. Аналіз потенційних постачальників за критеріями:
1) ціна;
2) якість продукції;
3) надійність постачань (дотримання договорів по термінах постачання, по асортименті, комплектності, якості і кількості продукції);
4) далекість постачальника від споживача;
5) терміни виконання поточних і екстрених замовлень;
6) наявність резервних потужностей;
7) організація керування якістю в постачальника;
8) психологічний клімат у постачальника;
9) здатність забезпечити постачання запасних частин протягом усього терміну служби устаткування, що поставляється;
10) фінансове становище постачальника.
3. Оцінка потенційних або існуючих постачальників на основі:
1) критеріїв вибору постачальника;
2) аналізу значимості товару (для якого закуповуються МР) для виробничого або торговельного процесу;
3) значимості (важливості) кожного критерію;
4) оцінок постачальників за кожним критерієм.
Методи організації процесу вибору постачальника
1. Аналіз можливих варіантів і пропозицій здійснює торговельний агент фірми, відповідальний за закупівлі. У його функції входить: вибір постачальника; подача замовлення; відстеження виконання замовлення; вирішення виникаючих проблем. Усі питання звичайно вирішуються за допомогою сучасних засобів зв'язку, обмін офіційною документацією зведений до мінімуму.
2. Колегіальне обговорення можливостей і потреб у постачаннях. Аналіз проводиться як на рівні відділу закупівель компанії, так і на рівні його взаємодії з іншими підрозділами.
3. Використання посередницьких фірм. Цей метод застосовується в основному для забезпечення постачання компанії з нового, погано вивченого ринку. Подібна ситуація може скластися в результаті виникнення потреби в принципово новій для компанії сировині і комплектуючих. Така потреба з'являється при диверсифікованості виробництва і розробці принципово нової продукції, а також здійсненні закупівель по імпорту або в не вивченому фірмою регіоні і т.п. У цих випадках відділ закупівель або торговельний агент найчастіше звертається у фірму або бюро, що виконує посередницькі функції. Посередницькі компанії мають досить велику інформацію про можливості потенційних постачальників і можуть:
4. знайти можливих постачальників, консультувати по юридичному і фінансовому аспектах передбачуваних угод;
5. одержати повноваження від компанії-клієнта і взяти на себе організаційну і фінансову сторону угоди за обговорений відсоток прибутку або деяку частку від суми контракту.
Аналіз потенційних постачальників за критеріями
Кількість критеріїв вибору постачальника може доходити до декількох десятків. До трьох основних критеріїв відносять: вартість придбання продукції або послуг; якість продукції або послуг; надійність обслуговування.
Одне з ключових питань матеріально-технічного постачання - якість сировини, що поставляється, і комплектуючих виробів. У розвинутих країнах підприємства, що випускають технічно складну продукцію відбирають як постачальників лише тих, хто виявив або може виявити здатність задовольнити рівень пропонованих їм технічних вимог. Ці вимоги до предметів закупівель засновані на технічних вимогах до кінцевої продукції. При розгляді можливостей постачальника на перше місце висуваються наступні вимоги: наявність устаткування для виробництва продукції необхідної якості; можливість проводити іспит якості по заданій програмі і за допомогою необхідних приладів; контроль і атестація вхідних матеріалів і сировини; наявність необхідних документів, що визначають кількість робочих операцій і їхній контроль; наявність документів, що підтверджують проведення всіх необхідних операцій по виробництву і контролю.
Програми підтримки якості закуповуваних МР ретельно продумуються, у розрахунок береться навіть організація навчання персоналу постачальників-суміжників. Задачею навчання, як правило, є підвищення рівня знань персоналу, що інформують про новітні технології і процеси, щоб зробити обслуговування верстатів і приладів кваліфікованим і ефективним.
Під надійністю обслуговування розуміється гарантованість обслуговування споживача потрібними йому ресурсами протягом заданого проміжку часу в строгій відповідності з всіма умовами договору про постачання (обсяги, терміни, якість, комплектація і т.д.).
Оцінка постачальників
Для одержання всебічної оцінки постачальників, як потенційних, так і працюючих у даний час з підприємством, менеджер по закупівлях разом з фахівцями з інших підрозділів (експертами) повинний сформулювати критерії вибору постачальника. Оскільки таких критеріїв досить багато, то вибираються найважливіші, які мають значення для ПР у даній ситуації.
Варто відмітити, що в залежності від значимості виробленого товару для підприємства, ті самі критерії можуть змінювати свою значимість. Наприклад, в одному випадку для підприємства найбільш важливим буде якість МР або швидкість доставки навіть за рахунок високої ціни, а в іншому підприємство буде шукати дешеві ресурси середньої якості і т.п. Цю значимість необхідно якимось чином виміряти. Для цього експерти кожному i-му критерієві виставляють бальні оцінки важливості , потім преутворені в коефіцієнти важливості
( ).
Кожен постачальник оцінюється за обраними критеріями й у залежності від того, наскільки він добре відповідає i-му критерієві, постачальникові виставляється бальна оцінка .
Тоді комплексна оцінка R конкретного постачальника за всіма критеріями (рейтинг постачальника) буде розраховуватися по формулі
.
Визначення числа постачальників
Вище була описана тенденція до утворення довгострокових об'єднань партнерів у ланцюзі постачань. Це приводить до скорочення числа постачальників підприємства. Плюси цього скорочення були описані раніше, але існують і мінуси, наприклад, уразливість і залежність від показників роботи компанії-постачальника. Наприклад, якщо єдиний постачальник важливого компонента раптом зіштовхується з фінансовими проблемами, то замовник може бути змушений скоротити або навіть припинити виробництво. Щоб уникнути цього, деякі організації вибирають політику закупівель того самого матеріалу в декількох конкуруючих один з одним постачальником.
11.2 Організаційні питання роботи відділу постачання
Основними питаннями організації роботи відділу закупівель на підприємстві є:
1) як організувати закупівлі: централізовано або локально?
2) які питання буде уповноважений вирішувати відділ постачання?
3) кому буде підкорятися директор по закупівлях?
4) яка буде організаційна структура і розподіл обов'язків усередині відділу постачання?
На будь-якому підприємстві безліч різних підрозділів вимагають постачання, починаючи з канцелярських товарів і комплектуючих до оргтехніки для адміністративних робіт і закінчуючи сировиною, матеріалами і компонентами для виробничої діяльності. Організації, чиї підрозділи територіально віддалені друг від друга можуть звертатись в деяких випадках до локальних варіантів організації закупівель. Але звичайне постачання підприємства організується одним відділом, що дозволяє отримати вигоди від централізованих закупівель:
· об'єднання всіх закупівель аналогічних МР, що дозволяє одержувати знижки;
· наявність єдиної точки контактів з постачальниками;
· скорочення витрат на транспортування, збереження й обслуговування;
· концентрація відповідальності за постачання, полегшення контролю.
Важливими питаннями організації постачання є, по-перше, розподіл повноважень, зв'язаних із закупівлями, між різними відділами, і, по-друге, визначення статусу відділу закупівель і його підпорядкованості. Якщо директор по закупівлях є віце-президентом і підкоряється безпосередньо главі фірми, то це показує, що постачання визнане однієї з функцій рівня вищого керівництва. Але існують ситуації, коли відділ закупівель підкоряється виконавчому директорові по виробництву, або віце-президентові по адміністративних питаннях, або фінансовому директорові підприємства, або службі головного інженера.
12. ВИРОБНИЧА ЛОГІСТИКА
12.1 Основні задачі виробничої логістики
МП на шляху від первинного джерела сировини до кінцевого споживача проходить ряд виробничих ланок. Керування МП на цьому етапі має свою специфіку і називається виробничою логістикою.
Метою виробничою логістикою є зниження витрат і підвищення якості продукції в процесі перетворення МП у технологічних процесах виробництва ГП.
До загальних задач (функціям) виробничої логістики відносяться:
1) планування і диспетчерування виробництва на основі прогнозу потреб у готовій продукції і замовлень споживачів;
2) розробка планів-графіків виробничих завдань цехам і ін. виробничим підрозділам;
3) розробка графіків запуску-випуску продукції, погоджених зі службами постачання і збуту;
4) встановлення нормативів незавершеного виробництва і контроль за їхнім дотриманням;
5) оперативне керування виробництвом і організація виконання виробничих завдань;
6) контроль за кількістю і якістю ГП;
7) участь у розробці і реалізації виробничих нововведень;
8) контроль за собівартістю виробництва готової продукції.
Логістична концепція організації виробництва, характерна для "ринку покупця", містить у собі наступні основні положення:
1) відмовлення від надлишкових запасів;
2) відмовлення від завищеного часу на виконання транспортно-складських операцій;
3) відмовлення від виготовлення серій деталей, на які немає замовлення покупців;
4) обов'язкове усунення причин браку;
5) усунення нераціональних внутрішньозаводських перевезень;
6) перетворення постачальників з конфронтуючої сторони в партнерів.
Традиційна концепція організації виробництва, характерна для "ринку продавця", припускає:
1) ніколи не зупиняти основне устаткування і будь-що підтримувати високий коефіцієнт його використання;
2) виготовляти продукцію як можна більш великими партіями;
3) мати максимально великий запас матеріальних ресурсів "про усякий випадок".
12.2 Система керування виробництвом (на прикладі фірми «Тойота»)
Система керування виробництвом, розроблена й удосконалена для фірми «Тойота» стала новою революційною системою керування виробництвом. Вона заснована на системі Ф. Тейлора (наукове керування виробництвом) і системі Г.Форда (потокове конвеєрне виробництво). Головною задачею виробничої системи «Тойоты» є збільшення прибутку за рахунок зниження витрат виробництва, тобто шляхом ліквідації витрат на непотрібні запаси і робочу силу. Для того щоб досягти скорочення витрат, виробництво повинне швидко і гнучко пристосовуватися до змін попиту на ринку. Такий ідеал знаходить своє втілення в стратегії «худої» логістики, у концепції JIT. Виробництво повинне бути пристосоване до змін обсягів і номенклатури деталей, що надходять з лінії зборки, що вимагає скорочення циклу виконання замовлення, тому що різні елементи повинні вироблятися щодня. Це досягається за допомогою дрібносерійного виробництва, а також одиничного (штучного) виробництва і доставки. Дрібносерійне виробництво може бути забезпечене скороченням часу переналагодження, а одиничне виробництво - використанням багатофункціональних робітників.
Ці основні ідеї були визначені ринковими обмеженнями, характерними для японської автомобільної промисловості в перші післявоєнні роки: велика розмаїтість при невеликих обсягах виробництва
Основні принципи системи керування виробництвом фірми «Тойота»
Основною метою системи є зниження витрат. Система керування виробництвом «Тойоты» приваблива тим, що, ставлячи за мету зниження витрат виробництва, вона усуває з виробництва непотрібні елементи. Зниження витрат виробництва в даній системі може бути досягнуто тільки разом з рішенням трьох проміжних підзадач:
1) оперативне регулювання обсягу і номенклатури виробництва, для пристосування до щоденних і щомісячних змін попиту;
2) забезпечення якості, що дозволяє організувати постачання кожної наступної операції деталями вищої якості з боку суміжників;
3) активізація працівників, як спосіб використання трудових ресурсів.
До основних принципів системи «Тойоти» відносяться:
1. JIT.
2. Автономізація.
3. Гнучке використання робочої сили.
4. Розвиток творчого мислення і впровадження конструктивних ідей.
Безперервність потоку продукції, адаптація до змін попиту по кількості і номенклатурі продукції досягаються за допомогою перших двох принципів, що є стовпами системи «Тойоти». JIT у цілому означає виробництво потрібного виду виробів у потрібній кількості й у потрібний час. Автономізація може бути спрощено позначена як самостійний контроль працівника за браком. Вона підтримує точне постачання продукції тим, що виключає можливість надходження дефектних деталей попереднього виробничого процесу на наступний і запобігає збоям.
Гнучкості використання робочої сили означає зміну чисельності робітників у залежності від коливань попиту. Розвиток творчого мислення і впровадження конструктивних ідей службовців дає значну економію.
Для реалізації цих чотирьох принципів «Тойота» розробила наступні методи:
1. Система «Канбан» для забезпечення виробництва за принципом JIT.
2. Метод безперебійного виробництва для пристосування до змін попиту.
3. Скорочення часу переналагодження устаткування для скорочення загального часу виробництва.
4. Схема розміщення виробничого устаткування і використання робітників, що володіють декількома професіями, для проведення принципу гнучкості.
5. Раціоналізаторська діяльність кружків якості і система заохочення пропозицій для скорочення чисельності робочої сили і підвищення трудової моралі.
6. Система візуального контролю для забезпечення принципу автоматичного контролю якості продукції на робочому місці.
Виробництво за принципом JIT
У системі «Тойоти», як у будь-якій «тягнучій системі», стежать за плином виробничого процесу не з погляду централізованого плану, а в зворотному порядку. Робітники, що виконують визначений процес, одержують необхідні їм деталі з попереднього процесу виробництва в потрібний час і в потрібній кількості. На попередньому ж процесі повинна бути зроблена тільки така кількість продукції, яка необхідна для заміщення вилученої кількості.
...Подобные документы
Історія виникнення та розвитку практичної логістики. Концепція логістики: система поглядів на раціоналізацію господарської діяльності шляхом оптимізації потокових процесів. Положення концепції логістики (за О.М. Гаджинським). Шість правил логістики.
контрольная работа [62,0 K], добавлен 20.08.2009Розробка методів планування і керування матеріальними й інформаційними потоками в границях підприємства. Можливість застосування логістики. Комп'ютеризація керування логістичними процесами. Пошук нової ринкової ніші. Ідентифікація і переоцінка потреб.
контрольная работа [25,2 K], добавлен 14.03.2009Історичні корені логістики, розуміння логістики як уміння переміщати продукти і безліч різних товарів, формування і становлення логістики як військової науки. Використання логістичного підхіду при управлінні матеріальними потоками в сфері господарства.
контрольная работа [20,7 K], добавлен 26.04.2010Місце логістики в управлінні матеріальними потоками. Основні напрямки управління, процеси при плануванні. Функції планування процесу розподілу. Структура відділу управління матеріальним потоком. Служба збуту і фінансовий відділ, їх головні завдання.
реферат [195,6 K], добавлен 11.12.2011Використання нових методів і технологій доставки товарів. Концептуальний підхід до розвитку системи логістики. Необхідність інформаційної логістики. Оптимізація матеріального та інформаційного потоків. Основні положення і напрямки концепції логістики.
реферат [22,0 K], добавлен 05.04.2012Підходи до управління потоками у внутрішньовиробничій логістиці. Завдання внутрішньовиробничих логістичних систем у рамках заданої виробничої програми. Два підходи до управління матеріальними потоками. Мета MRP-системи (планування матеріальних ресурсів).
презентация [1,3 M], добавлен 17.05.2016Організація логістичної діяльності деревопереробних підприємств. Суть та завдання транспортної і складської логістики. Основні напрями удосконалення роботи транспортно-складського господарства. Український ринок складської та транспортної логістики.
дипломная работа [269,0 K], добавлен 25.04.2012Сутність і завдання логістики, історія її розвитку. Форми логістичних утворень, канали товароруху. Види матеріальних потоків, організація управління ними. Особливості заготівельної, розподільчої, посередницької, торгівельної та транспортної логістики.
презентация [677,1 K], добавлен 26.12.2012Сутність, цілі та функції логістики. Матеріальні потоки як основний об’єкт логістичного управління. Організація управління матеріальними і товарними потоками. Транспортні та складські процеси в логістиці. Закупівельна, збутова, інформаційна логістика.
учебное пособие [210,8 K], добавлен 17.11.2009Сутність поняття логістики. Основні підходи до визначення поняття "логістика". Основні перспективи застосування концепції логістики в сільськогосподарських підприємствах. Планово-економічна діяльність підприємства як основа збутової діяльності.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 14.06.2015Поняття, сутність та етапи розвитку логістики. Головні завданнями, економічні функції та принципи даної діяльності як фактора підвищення конкурентоспроможності. Загальна характеристика, вивчення та шляхи вдосконалення функцій логістики на ПП "Аваліс".
дипломная работа [132,0 K], добавлен 18.06.2014Економічна сутність поняття "логістика". Цілі логістики на сучасному етапі. Сутність транспортної та складської логістики. Історія виникнення та етапи розвитку мережі магазинів "Паркетний світ". Аналіз збутової діяльності та обсягів відвантаження.
дипломная работа [167,7 K], добавлен 02.12.2011Економічний зміст, завдання, функції та принципи розподільчої логістики. Методи розподільчої логістики. Її організація та операційна система. Концепція логістичного центру дистрибуції. Логістичні системи розподільчої логістики. Поняття про системи DRP.
лекция [1,2 M], добавлен 01.06.2010Поняття про логістичні системи, види логістичних систем і логістичне планування. Логістичні системи в заготівлях, мікрологістична система Канбан. Критерії оцінок при виборі логістичної системи, виробнича логістична система, логістична система розподілу.
реферат [48,6 K], добавлен 05.11.2009Мета та завдання маркетинг-логістики. Етапи процесу товароруху. Оцінювання та контроль системи товароруху. Особливості логістики в каналах постачання. Варіанти побудови каналів розподілу. Мінімізація логістичних витрат. Управління логістичними витратами.
курсовая работа [146,6 K], добавлен 06.11.2013Основна мета та функції логістичних систем на мікрорівні. Умови життєздатності логістичних систем усіх видів. Практична реалізація методології логістики. Характеристика систем організації і управління виробництвом, що штовхають та ті, що тягнуть.
реферат [18,4 K], добавлен 16.01.2011Значення "зеленої" логістики як одного із чинників збереження довкілля. Аспекти негативного впливу автомобільного та залізничного транспорту на навколишнє середовище та організм людини. Показники забруднення повітря на Волинщині пересувними джерелами.
статья [23,4 K], добавлен 06.09.2017Основні функції логістики на сучасному підприємстві, форми комерційних зв’язків у процесі її реалізації. Логістичні послуги в залежності від етапу обслуговування. Етапи формування логістичного сервісу на підприємствах. Структура інформаційної логістики.
контрольная работа [23,3 K], добавлен 20.08.2009Дослідження завдань і функцій логістики, метою якої є організація у рамках єдиного потокового процесу переміщення матеріалів та інформації від виробника до споживача. Логістична стратегія в області просування продукції. Управління логістичними витратами.
курсовая работа [530,5 K], добавлен 24.10.2012Основні етапи побудови роботи відділу логістики: карта логістичного набору функцій; повноваження і зони відповідальності. Запаси, що управляються продавцем. Модель VMI: походження; історія; фази реалізації. Задача на розміщення розподільчих центрів.
контрольная работа [31,6 K], добавлен 29.12.2010
