Організація управління маркетинговою діяльністю ТОВ "Україна"

Таблиця 2.1 - Динаміка показників виробничо-господарської діяльності підприємства ТОВ "Україна" за 2010-2012 рр.

Дохід від реалізації продукції ТОВ "Україна", у 2011 р. склав 17985,9 тис. грн., що на 17,7 % більше за попередній рік, а у 2012 р. - 19784,5 тис. грн., що склало 110 % від 2011 р. Чистий прибуток, виріс з 46,2 тис. грн. у 2011 р. (що склало 11,1 % від рівня 2010 р.) до 50,8 тис. грн. і зріс, таким чином, на 10 %. Зростання собівартості продукції та зниження асортименту також обумовили зменшення рівня зростання прибутків і рентабельності. Собівартість продукції у 2012 р. виросла на 10 %.

Дані про стан активів підприємства ТОВ "Україна" за основними показниками (стан та динаміка змін власного та статутного капіталів, необоротних та оборотних активів) за 2010-2012 рр. надані в таблиці 2.2.

Власний капітал підприємства, як і статутний, збільшувався у аналізованому періоді. Він зріс на 38,66 % у 2011 р. і на 10 % у 2012р. Темпи зростання знизилися майже у 3,5 рази, причини цього явища були викладені вище. Статутний капітал у 2012 р. склав 51,0 тис. грн., у 2011 р. - 46,3 тис. грн.

Таблиця 2.2 - Динаміка активів підприємства ТОВ "Україна" за основними техніко - економічними показниками за 2010-2012 рр.

З метою оцінки фінансового стану підприємства, проведемо оцінку даних, наведених у табл. 2.1 і 2.2. Для цього розрахуємо основні фінансові показники.

Таблиця 2.3 - Ключові фінансові показники діяльності підприємства ТОВ "Україна", в динаміці, за 2010-2012 рр.

За даними табл. 2.1 і табл. 2.2 проведена оцінка ключових фінансових показників діяльності підприємства, у динаміці. Наведені дані складені у табл. 2.3.

Коефіцієнт фінансової стійкості (платоспроможності або автономії) в динаміці за даними табл. 2.3 майже не змінюється, коливаючись з 2010 р. по 2012 р. в межах 0,063-0,065. Він зменшився на 1,6 % у порівнянні даних 2011 і 2010 рр., на кінець 2012 р. порівняно з 2011 р. питома вага власного капіталу в загальній сумі коштів, авансованих в його діяльність зросла на 4,8 %.

Рівень залежності підприємства від привернутих засобів, згідно розрахованого коефіцієнта структури капіталу, залишається протягом аналізує мого періоду незмінним. Доля основних засобів, списаних на витрати у поточному періоді, згідно розрахованого коефіцієнт зносу основних засобів, за роками, теж залишається постійною. Розмір чистого оборотного капіталу (тис. грн.), наявність і величина якого свідчать про здатність підприємства оплачувати свої поточні зобов'язання і розширювати подальшу діяльність, у 2011 р., порівняно із 2010 р. зріс на 11,1 %, а у 2012 р. порівняно з 2011 р. - на 10 %. Він склав, відповідно, 519,4; 577,0; 634,7 тис. грн.

Ступінь забезпеченості підприємства власними оборотними коштами, за показниками коефіцієнта забезпеченості власними оборотними коштами, залишалася незмінною у 2011 р. порівняно з 2010 р. і у 2012 р. порівняно з 2011 р. (-0,3 %). Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача), що характеризує ефективність використання основних фондів і показує рівень продукції, що приходиться на 1 грн. основних фондів, зріс на 4,74 % у 2011 р. порівняно з 2010 р., хоча у 2012 р. порівняно з 2011 р. склав усього 99,52 % рівня. Оборотність активів підприємства у 2010 р. склала 5,96, у 2011 р. - 5,88 у зв'язку із зменшенням асортименту продукції і у 2012 р. - 5,85.

Рентабельність діяльності підприємства знижувалася і склала у 2011р. від 2010 р. лише 77,31 %, а у 2012 р. від 2011 р. - 81,86 %. Зниження показнику уповільнюється. Рентабельність продукції підприємства у 2011 р. від 2010 р. зросла і склала 177,4 %, а у 2012 р. від 2011 р. зниження росту - 110,61 %. З вищенаведеного слідує, що показники рентабельності є доволі низькими. Підприємство розвиваються не так швидко, як могло б. Хоча доходи постійно зростали, і рівень їх приросту склав 17,7 % у 2011 р., порівняно із 2010 р., і 10 % у 2012 р., порівняно із 2011 р., приріст зменшився, намітилася тенденція до застою. Також необхідно пам'ятати про чинник інфляції, рівень якої зводить нанівець всі темпи росту прибутків підприємства ТОВ "Україна".

Прибутки зросли, але зрослі й собівартість продукції. Підприємство повинно прорахувати можливі шляхи здійснення собівартості та прорахувати неперспективні товари з метою підвищення рентабельності діяльності підприємства. Приріст валового прибутку у 2011 р., від 2010 р. склав 11,1 % і 10,0 % у 2012 р. від 2011 р. Як і інші показники фінансового стану підприємства, рівень приросту прибутку теж знизився, що показує необхідність застосування нових методів управління підприємством, зокрема, маркетингового управління, бо діяльність підприємства тісно з ним пов'язана.

Адміністративні витрати підприємства зросли й склали, відповідно, 377,5 тис. грн. у 2010 р., 473 тис. грн. у 2011 р. і 530,6 тис. грн. у 2012 р. Темп їх приросту зменшився з 25,4 % до 12,1 %, що є наслідком більш продуманої кадрової політики.

Дані, представлені в табл. 2.1 і табл. 2.2, характеризують загальні результати й ефективність виробничо-господарської діяльності товариства з обмеженою відповідальністю "Україна" за роки, що аналізуються, і є основою для економічного аналізу. Аналіз виробничо-господарської діяльності товариства провадиться з метою виявлення динаміки основних техніко-економічних показників, на підставі даних річних балансів підприємства.

Щоб оцінити якість управління кадровим потенціалом підприємства, оглянемо динаміку основних показників з управління персоналом ТОВ "Україна" за 2010-2012 рр., а зокрема: кількість працюючих на підприємстві працівників, та їх склад - кількість та динаміка кадрів адміністративно - управлінського апарату, виробничих кадрів; рівень середньої заробітної плати і продуктивність праці. Дані наведені у табл. 2.4.

Таблиця 2.4 - Динаміка основних показників з управління персоналом підприємства ТОВ "Україна" за 2011-2012 рр.

Згідно наведених даних, кількість працівників підприємства знизилася лише на 2 особи. При цьому кількість працівників адміністративно - управлінського персоналу склала у 2010-2012 рр. 41, 37 і 37 чоловік, відповідно. Організаційна структура наведена на рис. 2.1. Кількість виробничого персоналу за той же період часу складала 16, 18 і 18 чоловік. У зв'язку з інфляцією та зростанням середньої заробітної платні по Україні, на підприємстві підвищилась середня заробітна плата з 389,7 у 2010 р. до 420,5 у 2011 р. і 497,3 у 2012 р.

Динаміка зростання заробітної плати склала 107,9 % у 2011 р. від 2010 р. і 118,3 у 2012 р. від 2011 р. Продуктивність праці мала невелике збільшення у 2010-2012 рр. відповідно - 268,21 тис грн./чол. У 2010 р., 315,54 тис. грн./чол. У 2011 р. і 359,72 тис. грн./чол. у 2012 р. Динаміка склала, таким чином, 117,7 % у 2011 р. від 2010 р. і 114,0 % у 2012 р. від 2011 р.

На підприємстві працює 55 працівників. Ще 16 працівників - у Запорізькій філії і 19 працівників - у Мелітопольській. Необхідно провести аналіз кадрового складу працівників, згідно з рівнем їх освіти та кваліфікації в динаміці та відсоткове співвідношення працівників із вищою, середньо спеціальною та середньою освітою на підприємстві. Порівняльна характеристика кадрового складу працівників ТОВ "Україна" на 2010-2012 рр. надана у табл. 2.5.

З порівняльної характеристики кадрового складу працівників можна побачити, що відсоток працівників з вищою освітою на 31.12.07 р. складав 17,5 %, на 31.12.08 р. - 28,13 %, а на 31.12.09 р. вже 38,20 %. Але рівень освіти працівників, що займаються маркетинговою діяльністю недостатньо високий.

Рівень працівників з середньо-спеціальною освітою залишився майже незмінним - на рівні 50-57 %. Працівників із загальною середньою освітою стало менше - з 21 % у 2011 р. до 9,1 % у 2012 р. Таким чином, загальний рівень освіти підприємства за аналізує мий період підвищився за рахунок суттєвого збільшення працівників з вищою освітою і зменшення кількості працівників із загальною середньо освітою. Але в цілому рівень освіти можна вважати недостатнім. Стан економіки України та особливості збутової діяльності підприємства вимагають, щоб усі працівники продуктових маркетингових бригад мали, по можливості, вищу освіту. Також, секретар підприємства повинен мати вищу освіту, бо на нього покладено багато обов'язків, в тому числі й облік кадрів підприємства.

Рисунок 2.1 - Організаційна структура ТОВ "Україна" (з філіями)

Таблиця 2.5 - Порівняльна характеристика кадрового складу працівників ТОВ "Україна" на 2010-2012 рр.

Майно підприємства складають основні фонди і оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства.

Джерелами формування майна підприємства є:

- грошові і майнові внески засновників;

- доходи, одержані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;

- доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків в капітал інших підприємств;

- кредити банків і інших кредитних організацій;

- інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік всієї своїй діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність в порядку встановленому законодавством.

ТОВ "Україна" займається торговою та збутовою діяльністю, воно не має спеціально створеного відділу маркетингу, немає й, відповідно, посади директора з маркетингу, що не відповідає вимогам ринку та специфіці діяльності підприємства. Як показує досвід, в Шахтарській та Торезькій філіях роль директорів з маркетингу вимушені виконувати супервайзери. Таким чином, їх обов'язки є дещо ширшими. Підприємство має лінійну систему організації - найбільш чітку форму організації підприємства, що ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень. Згідно цьому принципу право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція.

Отже, вся решта відділів включена в єдину лінію інстанцій (службова лінія), оскільки від керівництва підприємством до самого нижчого ступеня ієрархії проводиться єдина лінія управління, що проходить декілька проміжних ступенів. Ця система доцільна для підприємств малих масштабів. Вона дозволяє створити ясні, наочні відносини між вищестоящими і підпорядкованими і чіткі обмеження при її застосуванні.

На великих підприємствах застосування такої системи несе значне навантаження для окремих проміжних інстанцій, і чим вона вище, тим більше навантаження. Керівництво підприємством переобтяжене, накази виконуються і передаються насилу і поволі. Але під впливом зростання та диверсифікації підприємство змушене було перебудували структуру підприємства на основі принципу виділенні відділів, що орієнтуються на збут певної продукції.

Цей вид організації перетворює складну, систему, що складно керується, в рухомі, легко пристосовуванні підсистеми. Інші переваги полягають в кращому розмежуванні відповідальності і в розвитку більшого відчуття відповідальності у начальників відділів, в результаті розширення підприємницької компетенції на ухвалення рішень в рамках виробничої політики, визначуваної одним керівництвом.

2.2 Стан управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

Підприємство має договірні стосунки із відомими в Україні та інших країнах постачальниками продукції народного споживання. Порівняльна характеристика основного асортименту продукції та послуг ТОВ "Україна" за постачальниками за 2010-2012 роки наведена у табл. 2.6. Основні постачальники продукції, збутом якої займається підприємство:

1. Colgate Palmolive Ukraine (Colgate, Palmolive, Lady speed stick, Mennen).

2. Смайл Сервис (Фрекен Бок, Никколс, Ipek, Uni).

3. Корпорація "Ольвія - імпорт" (біжутерія, м'які іграшки, посуд).

4. Орикол (Clorax, парфумерія Adidas).

6. Chertch & Dwaite (Naer, FemFrеsh, Arm&Hummer, PearlDrops, Sholl).

7. Корпорація "SCА" (Libero, Libress, Zewa).

8. СП "Екмі колор" (краски для волосся, лаки, та ін.).

9. Фабрика "Комбі", та інші (Regular, Елитан, Стайл).

До 2011 року підприємство працювало ще з такими постачальниками:

1. ТОВ "Еколан", ТОВ "Юнілевер Україна", СП "Маспекс" (чаї, кава, сухі напої)

2. ТОВ "Калінка", ТОВ "Фора - Фарм", АО "Ефект", АО "Свобода" (косметичні засоби догляду за шкірою).

Таблиця 2.6 - Порівняльна характеристика основного асортименту продукції та послуг ТОВ "Україна" за постачальниками за 2010-2012 р.

Товариство змушене було відмовитися від подовження договірних стосунків із постачальниками, що пропонували косметичні засоби догляду за шкірою (ТОВ "Калінка", ТОВ "Фора - Фарм", АО "Ефект", АО "Свобода") через непродуману ринкову політику виробників. Ці виробники не вважали за потрібне мати договірні стосунки на ринку Донецької області з ексклюзивним виробником. Вони вирішили займатись посиленим збутом товарів, постачаючи свою продукцію одночасно декільком фірмам - дистриб'юторам і укладаючи із усіма бажаючими мережами магазинів окремі договори.

Таким чином, маркетингові зусилля по просуванню продукції неможливо було спрогнозувати в результаті і хоча продукції мала попит у населення і приносила прибутки, рівень прибутків від її продажів постійно і суттєво знизився к 2010 р. Кожне підприємство, при бажанні, могло укласти прямий договір постачання продукції із постачальниками. Це, звичайно, добре для торговельних підприємств і знижує їх витрати. Але для дистриб'ютора це було неприпустимо також тому, що створювало прецедент для інших постачальників.

Договірні стосунки з постачальниками чаїв, кави, сухих напоїв (ТОВ "Еколан", ТОВ "Юнілевер Україна", СП "Маспекс") були припинені через вимоги законодавства щодо особливих умов зберігання та постачання піщевої продукції. Для продовження роботи з ними необхідно було б мати окремі склади, окремо здійснювати постачання продукції, а це підвищувало собівартість продукції до такої, що робило її збут майже нерентабельним при великих зусиллях менеджерів і великих обсягах продаж продукції. Не маючи коштів на організацію, фактично, окремого складу і його функціонування, та враховуючи високий рівень конкуренції у цьому секторі ринку і необізнаність фірми у цій сфері діяльності, від продовження контрактів відмовились.

У 2011 р. трудові ресурси, що звільнились при скороченні напрямків діяльності підприємство, було підключено до роботи інших продуктово-маркетингових бригад, що спричинило зростаня продуктивності останніх і, зокрема, прибутків компанії. Але у 2012 р. підприємство здійснило перегляд своєї кадрової політики і вирішило звільнити частину супервайзерів і торговельних агентів, зо можна побачити з табл. 2.7. Зниження кількості висококваліфікованих робітників неминуче вплинуло на рівень рентабельності підприємства, знизивши його.

На теперішній момент з метою управління маркетинговою діяльністю створено п'ять так званих продуктових груп, що керуються супервайзерами. По них і згруповані постачальники продукції. Майже у кожній продуктовій бригаді є мерчедайзер, в обов'язки якого входить аналіз продажів товарів ввіреного йому виробника продукції, забезпечення належного представлення його на полицях торговельних підприємств, порівняно з товарами конкурентів.

Наведено табл. 2.7, в якій наводиться порівняльна характеристика організації маркетингового управління збутом продукції ТОВ "Україна" за 2010-2012 рр., за маркетинговими продуктовими бригадами. Аналізується доля реалізованої продукції у річному товарообігу підприємства в динаміці.

Таблиця 2.7 - Порівняльна характеристика збутової діяльності ТОВ "Україна" за виробниками за 2010-2012 рр., за маркетинговими продуктовими бригадами, тис. грн.

Як показує аналіз, загальний обсяг продажу 2011 р. збільшився порівняно з базовим 2010 р. усього на 2,9 %. Це свідчить про непродуману маркетингову політику, відсутність чітко організованої маркетингової служби, та відсутність чіткої виваженої товарної стратегії. З наведених даних слідує, що перший постачальник - Colgate Palmolive Ukraine займає найсуттєвіше та стабільне становище у товарообігу - десь в районі 30 %, обсяг продажів постійно зростав. Наведемо порівняльні діаграми обсягів продажу товарів, що пропонує ТОВ "Україна", за фірмами - постачальниками.

Рисунок 2.2 - Динаміка обсягів продажу товарів постачальника Colgate Palmolive Ukraine у 2010-2012 рр., тис. грн.

Обсяг продукції по Смайл Сервіс склав 15,17 % на 31.12.07 р., майже не змінився у 2011 р. - 15,48 % і зріс до 19,16 % на 31.12.09 р. за рахунок розширення асортименту маркою Никколс, динаміка даних спостерігається на діаграмі на рис. 2.3. Обсяг продукції за третьою бригадою по підприємству "Ольвія", як видно на рис. 2.4. майже незмінний у 2011-2012 рр. (16,48 % і 16,97 % відповідно) і зріст продаж лише у 2011 р., на 1,26 % порівняно із 2010 р. За четвертою групою, як видно з рис. 2.5., таке ж становище на ринку - з 9,36 % у 2011 р. і 9,21 % у 2012 р і зріст з 8,8 % у 2010 р.

Рисунок 2.3 - Динаміка обсягів продажу товарів Смайл Сервіс у 2010-2012 рр., тис. грн., враховуючи торговельні марки Никколс, Ipek, Uni

Рисунок 2.4 - Динаміка обсягів продажу товарів "Ольвія - імпорт" у 2010-2012 рр., тис. грн.

Рисунок 2.5 - Динаміка обсягів продажу товару "Орикол" у 2010-2012 рр., тис. грн.

Обсяг продажу товарів фірми "Орикол" у 2011 р. зростав, у 2012 р. зростання майже припинилося. Така ж ситуація і з товарами постачальника SCA (рис. 2.7.). Обсяг продажів склав 1554,13 тис. грн., що видно з діаграми на рис. 2.5. Але продаж товарів "Chertch&Dwaite"у 2010-2012 рр. невпинно зростав (рис. 2.6.)

Рисунок 2.6 - Динаміка обсягів продажу товарів постачальника Ltd "Chertch&Dwaite"у 2010-2012 рр., тис. грн.

Рисунок 2.7 - Динаміка обсягів продажу товарів постачальника Ltd "SCА"у 2010-2012 рр., тис. грн.

Рисунок 2.8 - Динаміка обсягів продажу товарів постачальника ТОВ "Екмі", ТОВ "Комбі", та ін. у 2010-2012 рр., тис. грн.

По п'ятій маркетинговій бригаді обсяг збуту товарів у долі сумарного товарообігу зріс з 25,41 % у 2010 р. до 28,27 % у 2011 р. Але у 2012 р. зменшився суттєво з 28,27 % на 31.12.08 р. до 23,35 % на 31.12.07 р. Обсяг продажу товарів постачальників Ltd "SCA", ТОВ "Екмі" (рис. 2.8.), ТОВ "Комбі", та інших у 2010-2012 рр. було зменшено у зв'язку із кадровими перестановками, коли наприкінці 2011 р. було звільнено додатково працювавши в цій бригаді супервайзера і марчедайзера, а діяльність за постачальниками у цій бригаді об'єднати під керівництвом одного менеджера. Динаміка даних обсягів продаж по бригадам наведена на рис. 2.9.

Рисунок 2.9 - Динаміка обсягів сукупного продажу товарів, за продуктово-маркетинговими бригадами, у 2010-2012 рр., тис. грн.

Підприємство помилково вважало недоцільним розвивати діяльність дрібних споживачів через невеликий обсяг збуту товарів у порівнянні з іншими. Внаслідок цієї політики підприємство у товарообігу за аналізує мий період втратило 464,93 тис. грн. загального товарообігу.

В цілому можна сказати, що хоча через зменшення обсягу напрямків і перегрупування у 2011 р. і спостерігалося зростання обсягів продажу деяких товарних груп, але у 2012 р. цей процес уповільнився із звільненням працівників, яких підприємство вважало зайвими. Це свідчить про те, що зростання прибутків підприємства у 2011 р. при зниженні обсягів робіт є наслідком наявності більшої кількості кадрів.

Вищесказане підтверджує дані, отримані шляхом опитування експертів, про недостатність кваліфікації працівників торговельного відділу у сфері маркетингу. Не дивлячись на деяке збільшення загального рівня освіти працівників підприємства, суттєвих змін у структурі та обсягах збуту це не принесло.

Разом із аналізом збутової діяльності підприємства, проаналізуємо його структуру. Товариство з обмеженою відповідальністю "Україна" має організаційну структуру, що зображена на рис. 2.1. Організаційна структура - це сукупність відділів та служб, що займаються побудуванням та координацією функціонування системи менеджменту, розробкою та реалізацією управлінських рішень по виконанню бізнес-плану, інноваційного проекту.

Організаційна структура ТОВ "Україна" планувалася, як структура, побудована на географічному принципі, та продуктова внутрішньо. Але структура є невпорядкованою. В структурі порушені багато принципів управління, аналіз цього наведено нижче. Відомо, що в залежності від ступеню формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічні і органічні структури. Організаційну структуру ТОВ "Україна" можна віднести до ієрархічних структур, що характеризуються:

а) високим ступенем горизонтального диференціювання;

б) жорсткими ієрархічними зв'язками;

в) регламентом обов'язків служби;

г) високим ступенем формалізації;

д) формалізованими каналами комунікації;

е) централізованим прийняттям рішень.

Як слідує із наведеної організаційної структури підприємства, в організації немає ані маркетингового відділу, ані відповідального за управління маркетинговою діяльністю фахівця. У межах своєї продуктово-маркетингової бригади аналіз продажів, витрат і інших даних вимушені робити супервайзери, але цього явно недостатньо.

Проведемо аналіз ефективності виконуваних функцій працівників підприємства, пов'язаних із управлінням та здійсненням маркетингової діяльності. Характеристика функціональних обов'язків працівників ТОВ "Україна", що приймають участь в маркетинговій діяльності підприємства.

1. Директор. Генеральний директор. Керує підприємством, координує роботу заступника директора, разом з ним керує роботою торгового відділу. Укладає угоди з постачальниками, координує роботу філій (Запорізької та Мелітопольської), контролює планування асортименту. Розробляє генеральну стратегію підприємства, маркетингової та товарної стратегій і контроль їх. Розробляє товарну, маркетингову, збутову політики. Контролює плани проведення та порядок проведення маркетингових акцій підприємства. Керує фінансовою політикою підприємства.

2. Заступник директора. Керує і координує роботу відділів торгівлі, бухгалтерії, механіків, складу, секретаріату. Розробка, реалізація та контроль маркетингової та товарної стратегій. Стратегічні рішення в галузі збуту, маркетингової та асортиментної політики. Ставить цільові завдання підлеглим відділам та координує їх виконання. Координує постачання товарів, не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах. Приймає учать у плануванні асортименту, у розробці генеральної стратегії підприємства, забезпечує відкриття нових філій і подальший розвиток регіональної мережі. Участь у укладанні угод, переговорах, планування і контроль діяльності продуктово-маркетингових бригад, узгодження планів проведення маркетингових акцій з постачальниками, організація і контроль їх проведення. Керує фінансовою політикою підприємства.

3. Директор філії. Відповідно до розроблених стратегій підприємства планує і організовує роботу філії в підлеглому філіалі, забезпечує проведення відповідної політики, організацію запланованих маркетингових акцій, розширення присутності повного асортименту товарів. Не допускає наднормативної і простроченої дебіторської заборгованості. Керує роботою офісною, збутовою і складською частинами філії.

4. Супервайзер. Координує постачання товарів закріплених за ним товарних груп, не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах, оптимізує асортимент по товарних групах. Бере участь у плануванні й організації продажів і рекламно-маркетингових заходів, акцій. Здійснює постійну взаємодію з постачальниками, готує і бере участь у переговорах. Проводить сертифікацію товарів, забезпечує наявність на кожну партію товару пакету документів, установленого нормативними актами. Організує документальне і транспортне забезпечення постачань. Здійснює агресивну збутову політику на закріплених за ним територіях, забезпечує виконання планових завдань відділу. Навчає, організує, мотивує і контролює мерчедайзерів відділу.

5. Мерчендайзер. Організовує й особисто керує продажами товарів за методом прямої доставки його підприємствам роздрібної торгівлі. Забезпечує досягнення поставлених керівництвом цільових показників. Приймає участь в маркетинговому аналізі. Готує плани рекламних та маркетингових акцій з просунення товарних брендів, згідно заявок замовників. Проводить сертифікацію товарів, забезпечує наявність на кожну партію товару, установленого нормативними актами пакета документів. Контролює і навчає торговельних агентів. Організовує документальне і транспортне забезпечення постачань, намагається домогтись на кожному закріпленому за ним ринку повного контролю над ціновою і конкурентною ситуацією з основних товарних групах підприємства. Забезпечує підтримку і розвиток наявної клієнтської бази. Планує, організує і контролює роботу з пошуку і залучення нових клієнтів. Забезпечує технічну підтримку продажів підприємства.

6. Торговельний агент. Підтримує і розвиває клієнтську базу, постачання клієнтам продукції. Забезпечує проведення агресивної збутової політики на закріпленій за ним території. Забезпечує виконання всіх умов укладених договорів з боку підприємства в частині комплектації замовлення, доставки, вивантаження товару, проведення розрахунків і рекламаційної роботи. Забезпечує поступальний ріст обсягів продажів ключовим клієнтам.

З вищенаведеного бачимо, що на підприємстві немає керівника маркетинговою діяльністю. Цілеспрямовано цим не займається ніхто. Ці функції змушені виконувати супервайзери, але контролювати роботу всієї маркетингової служби вони не в змозі, вони контролюють лише свої продуктово-маркетингові бригади. На практиці управлінням торгівлею та маркетингом займається як директор, так і заступник директора. Це - пряме порушення одного з основних принципів управління - єдиноначальності. В результаті це призводить як до дублювання зусиль, так і до нехтування багатьма напрямками управління маркетинговою діяльністю. Це спричиняє відсутність руху підприємства "вперед", його прибутки зростають повільно, а діяльність нерентабельна. Це порушує дисципліну, бо якщо і директор і заступник керують маркетинговими бригадами, не зрозуміло: хто за що буде відповідати. Порушується принцип "єдності напрямку" - кожна команда для досягнення однієї мети повинна мати одного керівника. Порушується принцип розподілу праці: заступник директора відповідає "за все". Не чітко виражені обов'язки супервайзерів. Вони вимушені виконувати не свої обов'язки. Задля зростання товарообігу підприємства необхідно провести реструктуризацію системи управління маркетингом.

2.3 Оцінка ефективності управління маркетинговою діяльністю підприємства

Визначення у кількісному вигляді ефективності роботи персоналу з маркетингу проводиться за допомогою показника рентабельності маркетингу, і формули рентабельності (1.1). Дані витрат і прибутку від маркетингу, занесені у табл. 2.8. На підприємстві немає відділу маркетингу, тому підрахунок даних вівся виходячи з тих функцій маркетингу, котрі виконують періодично керівники маркетингово-продуктових бригад та марчендайзери. Тому канцелярські, і інші витрати були розраховані фірмою тільки у зв'язку із виконанням маркетингових функцій - надання маркетингових послуг, проведення маркетингових акцій, надання інформаційних послуг щодо стану ринку нашого регіону відносяться тільки до цих заходів.

Таким чином, витрати на маркетингові заходи мали тенденцію до зростання, і склали 120893,5 грн. у 2012 р. порівняно із 110882,5 грн. у 2011 р. і 108256,25 у 2010 р. Найсуттєвіші витрати були пов'язані із вартістю рекламної продукції (друкована реклама, стенди, оформлення вітрин тощо), створенням акційних та подарункових наборів товару "два в одному" і знижками на продукцію. Перший вид витрат склав у 2012 р. 45937,4 грн., і зросли порівняно із 2011 р. - 45751,7 грн. Витрати, пов'язані зі знижкою, склали 45937,4 грн. у 2012 р.

Таблиця 2.8 - Витрати на маркетинг у ТОВ "Україна" за 2010-2012 рр.

Дані доходів від маркетингових заходів, (які проводилися під час проведення загальновизнаних свят - Різдва, Нового року, 23 лютого, 8 березня, паски; заохоченні магазину до співробітництва; недостатньому обсязі продажів певного товару у певному заході наведені у табл. 2.9. Вони становлять прибутки, підраховані під час проведення маркетингових акцій, шляхом розрахунку різниці між отриманим прибутком під час проведення акції і середньомісячним прибутком від продажу товарів; а також прибутки від надання інформаційних, консультаційних послуг і знижки на закупівельні ціни на товари, що надаються постачальниками, на підтримку маркетингово-рекламних акцій. Підприємство постійно проводить маркетингові акції за домовленістю із постачальниками та на прохання магазинів - клієнтів при зниженні попиту на продукцію певної марки в торговельному закладі.

Таблиця 2.9 - Доходи, одержані ТОВ "Україна" від проведення маркетингових заходів за 2010-2012 рр.

Хоча підприємство й отримує прибутки, витрати зростали швидше, ніж прибутки. Також доходи від надання маркетингово-інформаційних послуг становлять лише 1345,0 грн. у 2012 р., що є менше одного відсотку і є явно недостатнім. Рентабельність маркетингу у періоді за 2010-2012 рр., що аналізується, лишалася на рівні 19-20 % і складала у 2010 р. - 19,43 %; у 2011 р. - 19,59 %; у 2012 р. - 19,81 %. Для підприємства, основною діяльністю якого є оптовий продаж товарів народного споживання, цей показник не можна вважати оптимальним. До того ж, рентабельність практично залишається на одному рівні - на рівні 19,5 % - 20 % у період 2010-2012 рр. Структура витрат на маркетинг у ТОВ "Україна" за 2012 р. за продуктово-маркетинговими бригадами наведена у табл. 2.10.

Таким чином, з вище написаного йдеться, що найсуттєвіші витрати на маркетингові заходи приходяться на першу продуктову бригаду за постачальником "Colgate Palmolive" і складають приблизно 35 % від сукупних у 2012 р. Найменші витрати приходяться на дві бригади за напрямками "Смайл Сервис" і "SCА" - 20 % і 22,01 % відповідно. На інші продуктові напрямки припадає 23,01 % витрат.

Таблиця 2.10 - Структура витрат на маркетинг у ТОВ "Україна" за 2012 рр. за продуктово-маркетинговими бригадами

Підсумовуючи вищесказане, можна побачити, що витрати розподілені нерівномірно, що обумовлює різний приріст доходів від реалізації цих груп товарів. Як доходи, так і витрати на проведення маркетингових заходів зростали, хоча й нерівномірно. Дані згруповані по роках у табл. 2.11.

Розмір фінансових ресурсів. що виділяються на маркетинг, слід планувати залежно від фактичного доходу підприємства і коефіцієнта впливу маркетингу. Визначимо його за допомогою формули (1.5) за 2010-2012 рр. як результат поділу витрат на маркетинг на валовий прибуток підприємства у табл. 2.12.

Таблиця 2.11 - Динаміка рентабельності маркетингу ТОВ "Україна" у 2010-2012 рр.

Таблиця 2.12 - Динаміка коефіцієнту впливу маркетингу на діяльність ТОВ "Україна" у 2010-2012 рр.

За період, що аналізується, витрати на маркетинг при зменшенню темпів зростання прибутків спричинили тенденцію до зниження коефіцієнту впливу маркетингу. В цілому, як на торговельно-збутове підприємство, показник впливу маркетингу явне низький. Це свідчить про відсутність маркетингової стратегії та невикористання можливостей маркетингу в управлінні.

Для проведення оцінки ефективності управління маркетинговою діяльністю та стану маркетингу на підприємстві, за наведеною у підрозділі 1.4 новою методикою, проведено загально - оглядовий аудит маркетингової діяльності підприємства. Результати аудиту ТОВ "Україна".

І. Аудит маркетингового середовища (макросередовище). Структура асортиментного ряду товарів свідчить про можливі тенденції до негативного впливу зменшення кількості населення регіону на товарообіг підприємства. Водночас, у зв'язку із підвищенням рівня народжуваності у місті Запоріжжя і Запорізькій області, попит на продукцію, що її пропонує ТОВ "Україна" фірми "Ольвія - імпорт" - іграшки - має зростати. В останнє п'ятиріччя в Україні намітилася тенденція до зростання рівня благополуччя населення, зростання рівні середньої заробітної платні. Середня заробітна платня мешканців Запорізької області є од...