З вищесказаного витікає, що реалізація маркетингового управління на підприємстві має певні проблеми та недоліки. Підприємство має трьох основних конкурентів - це підприємства ТОВ "Авіто" (24 % частки ринку м Шахтарськ), група ТОВ "Зеніт" (25,1 % частки ринку м. Шахтарськ), ТОВ "Крона" (12,2 % частки ринку м. Шахтарськ). Найкрупнішим конкурентом є ТОВ "Авіто", враховуючи те, що підприємство "Зеніт" нещодавно розпалося на групу з трьох окремих фірм. Канали збуту не досить розвинені, підприємство не веде торгівлю у роздріб, має лише дві філії - Шахтарську і Торезьку, не реалізує товари у роздріб (окрім реалізації товарів зі знижкою робітникам підприємства).

Підприємство не має чітко виваженої та продуманої маркетингової стратегії - маркетинговий стратегічний план фактично відсутній. Можливості керівників продуктово-маркетингових бригад і мерчендайзерів, що частково і періодично виконують маркетингові функції, не відповідають можливостям підприємства. ТОВ "Україна" просуває товари, не проводячи при цьому аналіз їх доцільності, і керування роботи в цьому напрямку проводиться, фактично, інтуїтивно, хоча й правильно. Структура підприємства є невпорядкованою, відсутній відділ маркетингу чи відповідальний за управління маркетинговою діяльністю фахівець. Відсутня система контролю виконання маркетингових функцій і якості робот по просуванню товарів працівниками підприємства.

Система підвищення кваліфікації торговельних агентів практично відсутня. Після періоду адаптації при отриманні посади торговельного агента, його навчання фактично припиняється, за це ніхто не відповідає. Проводиться підвищення кваліфікації лише керівного складу компанії, керівників продуктово-маркетингових бригад і мерчендайзерів. Причиною такого стану є, фактично, відсутність аналітичного підходу до необхідності розвитку кваліфікованості працівників в певних напрямках.

З характеристики основних показників діяльності підприємства можна побачити, що хоча прибутки його в 2012 р. зросли, але рентабельність знизилась, товарообіг зріз усього на 2,9 % внаслідок відсутності використанні всіх можливих інструментів маркетингу, непродуманої кадрової політики підприємства, зростання собівартості продукції тощо. Але підприємство має кошти в бюджеті та виважені мотиви для переорганізації маркетингового управління. Узгодженість роботи маркетингово-продуктових бригад зі складом добра. Але узгодженість керівництва підприємства щодо управління маркетингом та збутом відсутня. Рекламна компанія задля розширення мережі споживачів - дрібних підприємств не спланована і фактично відсутня.

3. Удосконалення управління маркетинговою діяльністю підприємства на прикладі ТОВ "Україна"

3.1 Напрямки удосконалення організації управління маркетинговою діяльністю ТОВ "Україна"

У другому розділі дипломної роботи було проведено аналіз організації управління маркетингом на підприємстві ТОВ "Україна". Результати аналізу свідчать, що ситуація, що склалася на підприємстві достатньо типова для підприємств України на даному етапі розвитку економіки України.

З методологічної точки зору, причиною всіх наведених недоліків і упущень є нерозуміння і ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу в управлінні підприємством, халатне ставлення до процесу стратегічного планування, непродумана кадрова політика. Головним і вирішальним заходом щодо подолання ситуації, що склалася, повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається з фахівців-маркетологів достатньо високої кваліфікації і подальша організація з її допомогою управління маркетинговою діяльністю підприємства. Основні недоліки в організації діяльності ТОВ "Україна" та причини їх наявності викладені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1 - Основні недоліки в організації діяльності ТОВ "Україна" та їх причини

Основні недоліки	Причини наявності
Відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованої діяльності у галузі управління маркетинговою діяльністю	Неуважне ставлення керівництва питання, нерозуміння доцільності і перевантаженість
Відсутність чітких стратегічних цілей і планів
Орієнтацію керівництва на застарілу маркетингову концепцію "інтенсифікації комерційних зусиль"
Відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції підприємства	Відсутність керівника маркетингового відділу чи відповідальної за це особи
Відсутність планування управління маркетинговою діяльністю, зокрема маркетингового плану, чітко сформульованої маркетингової стратегії
Нерозвиненість маркетингової інформаційної системи підприємства	Відсутність компетентного фахівця, що зміг би вирішити ці питання
Відсутність налагодженої системи маркетингового та стратегічного аналізу наявних напрямків діяльності, продуктів, що просуваються підприємством, та перспектив діяльності
Відсутність системи маркетингового контролю, зокрема контролю якості праці продуктових бригад	Відсутність чітко розробленої кадрової політики
Низька кваліфікація торговельних агентів
Відсутність єдиної політики у галузі розвитку і вдосконалення товарів і послуг компанії	Покладання відповідальності за ці галузі на супервайзерів, які не досить компетентні у вирішенні цих питань
Недостатня діяльність підприємства у галузі реклами і стимулювання збуту, невикористання всіх наявних можливостей розвитку компанії, невикористання нових перспективних каналів збуту

Перебудова оргструктури і системи внутрішнього управління повинна: сприяти посиленню маркетингової орієнтації менеджменту як засобу досягнення стратегічних цілей і місії підприємства; сприяти вирішенню довгострокових стратегічних завдань за допомогою конкретних практичних кроків, забезпечити залучення до творчого пошуку максимальної кількості інтелектуального потенціалу і тим самим підготувати ґрунт для своєчасного передбачення потреб ринку та створення нових споживчих властивостей і видів продукції; зміцнювати позиції і конкурентоспроможність підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках.

Між рівнем організації маркетингу і якістю управлінських рішень, спрямованих на формування виробничої програми підприємства, його економічну стратегію у сфері ціноутворення, стимулювання збуту готової продукції, комунікаційної стратегії, розробку та освоєння нових товарів, існує пряма залежність.

Тому для прийняття і реалізації програми маркетингу як по окремих видах продукції, по товарообігу, так і по підприємству в цілому має важливе значення координація діяльності служб, що формують управлінські рішення на різних рівнях Координація діяльності відділів і служб базується на взаємозв'язку цілей функціонування в досягненні головної мети (місії) підприємства.

Слід взяти до уваги факт, що підприємство, проводячи неефективну маркетингову та товарну політику, просуває деякі товари, що не приносять очікуваних результатів і не є рентабельними. Переорієнтація збутових та маркетингових зусиль продуктово-маркетингових бригад на збут та просування перспективних товарів підвищить рентабельність підприємства, підвищить віддачу від зусиль працівників, звільнить додаткові людські ресурси для розвинення нових ринків, товарів, каналів збуту тощо. Тому це виправдає комерційні зусилля з реструктуризації та перебудови організаційної та маркетингової структури підприємства. Також реклама послуг самого підприємства серед торговельних підприємств залучить нових клієнтів і підвищить прибутки підприємства.

Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їх виконання є суттєво важливим для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення виходить з самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, направленої на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну. Алгоритм реорганізації організаційної структури підприємства наведено у табл. 3.2.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Система загальної організації за географічним принципом, як така, була визнана виправданою. Продуктова організація маркетингової діяльності служби маркетингу також виправдана і приносить значні прибутки. Але відсутність чіткого керівництва та системи маркетингового аналізу на підприємстві робить зусилля маркетингових працівників "розсіяними" та "нецілеспрямованими". Тому призначення заступника директора за маркетингу допоможе вирішити ці питання.

Таблиця 3.2 - Алгоритм реорганізації організаційної структури підприємства

Етап реорганізації	Особа, що здійснює
1	2
Аналіз системи управління підприємства і наявної організаційної структури	Дирекція підприємства
Визначення можливих шляхів реорганізації організаційної структури	Дирекція і керівники продуктово-маркетингових бригад
Визначення системи організації служби маркетингу
Реорганізація організаційної структури (створення служби маркетингу)
Розподіл повноважень	Заступник директора
Розподіл обов'язків
Координація діяльності відділів і служб	Керівники окремих відділів
Перевірка взаємозв'язку і функціонування

Оскільки керівництво не може саме розробити до найдрібніших подробиць всі рішення, то воно повинне передати певні повноваження нижче стоячим відділам або надати їм в широкому ступені свободу в ухваленні рішень. Врахувавши вимоги до розподілу обов'язків та побудування організаційних структур, характеристика обов'язків працівників ТОВ "Україна", що приймають участь в маркетинговій діяльності підприємства, після реорганізації матиме вигляд, описаний у табл. 3.3. Таким чином усуваються недоліки попередньої структури і оптимізується розподіл прав та обов'язків.

Між рівнем організації маркетингу і якістю управлінських рішень, спрямованих на формування виробничої програми підприємства, його економічну стратегію у сфері ціноутворення, стимулювання збуту готової продукції, комунікаційної стратегії, розробку та освоєння нових товарів, існує пряма залежність.

Таблиця 3.3 - Характеристика запланованих функціональних обов'язків працівників ТОВ "Україна", що приймають участь в маркетинговій діяльності

Посада	Функціональні обов'язки
Директор	Генеральний директор підприємства. Керує підприємством. Керує роботою заступника директора, бухгалтерії, директорів філій, заступником директора. Укладає договори з постачальниками. Розробляє генеральну стратегію підприємства. Керує фінансовою політикою підприємства.
Заступник директора	Керує та координує роботу відділів маркетингу, складу, секретаріату, товарознавцями. Стратегічні рішення в галузі збуту, маркетингової та асортиментної політики. Ставить цільові завдання підлеглим відділкам та координує їх виконання. Приймає учать у розробці генеральної стратегії підприємства, забезпечує відкриття нових філій і подальший розвиток регіональної мережі. Контроль маркетингової та товарної стратегій. Укладання угод, ведення переговорів.
Керівник маркетингового відділу	Розробка, аналіз, корекція маркетингової, товарної та збутової стратегії та політики. Організація і контроль маркетингової інформаційної системи, системи аналізу і аудиту маркетингу, системи контролю. Приймає участь у плануванні асортименту. Узгоджує із постачальниками плани проведення маркетингових акцій. Контроль проведення організації та проведення маркетингових заходів підприємства, роботи маркетингового відділу.
Супервайзер	Координує постачання товарів з закріпленої за ним товарної групи, не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах; оптимізує асортимент. Бере участь у плануванні продажів і плануванні рекламно-маркетингових заходів. Здійснює постійну взаємодію з постачальниками. Проводить сертифікацію товарів, забезпечує наявність на кожну партію товару пакету документів, організує документальне і транспортне забезпечення постачань. Забезпечує виконання планових завдань відділу. Навчає, організує, мотивує і контролює мерчедайзерів відділу та торговельних агентів, здійснює контроль їх діяльності і якості роботи. Забезпечує технічну підтримку продажів підприємства. Домагається на кожнім закріпленим за ним ринку повного контролю над ціновою і конкурентною ситуацією по усіх ведучих товарних групах підприємства.
Мерчендайзер	Організує й особисто керує продажами товару по методу прямої доставки підприємствам роздрібної торгівлі. Забезпечує досягнення поставлених цільових показників. Приймає участь в маркетинговому аналізі. Готує плани рекламних та маркетингових акцій з просунення товарних брендів, згідно заявок замовників та організує їх проведення. Забезпечує підтримку і розвиток наявної клієнтської бази. Планує, організує і контролює роботу з пошуку і залучення нових Клієнтів. Виконує маркетингові дослідження та надає інші платні маркетингові послуги, за необхідністю та заявкою маркетингового відділу.
Торговельний агент	Підтримує і розвиває клієнтську базу, здійснює продаж клієнтам продукції підприємства по затвердженому прайс-листку. Забезпечує проведення агресивної збутової політики на закріпленій за ним території (секторі ринку). Забезпечує виконання всіх умов укладених договорів з боку підприємства в частині комплектації замовлення, доставки, вивантаження товару, проведення розрахунків і рекламаційної роботи. Забезпечує поступальний ріст обсягів продажів ключовим клієнтам, наявність у торговельній мережі повного асортиментного ряду товарів.
Завідуючий складом	Забезпечує приймання товарів на склад підприємства, їх розміщення, збереження, підготовку до відправлення, відвантаження; забезпечує зберігання товару, облік і звітність; керує персоналом складу, майстрів, бригадою вантажників; керує прийманням товару; працює зі звітною документацією. Координує постачання товарів не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах.

Тому для прийняття і реалізації програми маркетингу як по окремих видах продукції, по товарообігу, так і по підприємству в цілому має важливе значення координація діяльності служб, що формують управлінські рішення на різних рівнях. Координація діяльності відділів і служб базується на взаємозв'язку цілей функціонування в досягненні головної мети (місії) підприємства.

Реорганізація організаційної структури збереже географічний та продуктовий внутрішньо принципи. Географічна структура управління маркетингом, у якій фахівці з маркетингу, у першу чергу збуту, згруповані за окремими географічними районами. Така організація дає їм можливість ефективніше організувати роботу на певній території, безпосередньо спілкуватися зі споживачами Нерідко таку організацію служби маркетингу називають "регіональною" або "територіальною".

Продуктова (товарна) організація служби маркетингу - це організаційна структура управління маркетингом, де за розробку й реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу для певного продукту або групи продуктів відповідає керуючий продуктом, якому підпорядковані працівники, що виконують усі необхідні для даного продукту маркетингові функції.

На підставі проведеного дослідження та аналізу підприємства, на рис. 3.1. наведено організаційну структуру, що пропонується (зображено основні керуючі ланки).

Рисунок 3.1 - Реорганізована організаційна структура ТОВ "Україна"

Таким чином, на підприємстві створюється маркетинговий відділ. Фактично, маркетинговий директор очолює продуктово-маркетингові бригади, товарознавців і маркетологів. Директору безпосередньо підпорядковані бухгалтерія, заступник директора з комерційних питань і директори філій. Заступник директора очолює маркетинговий відділ, продуктово-маркетингові бригади, склад. секретаріат, і товарознавців.

Така структура цілком виправдана у нашому випадку і залишається незмінною. Використання її можна вважати доцільним у випадку, коли компанія працює на різних географічних ринках, які мають свої особливості. Крім цього, застосування такої оргструктури дає змогу організувати збут і просування товарів з урахуванням специфіки кожного з ринків або. скажімо, адаптувати загальну стратегію просування товарів до особливостей регіональних ринків. Не виключається також організація і проведення маркетингових досліджень, тестування продуктів на окремих ринках.

Уся діяльність відділу маркетингу і збуту має поділятися на окремі напрями, основними з яких є:

- проведення маркетингових досліджень по кожному виду продукції в асортименті аналіз і прогноз розвитку структури ринку по окремих видах товарів, аналіз і прогноз місткості ринку по кожному найменуванню товарів, аналіз продукції конкурентів, аналіз цін товарів і виробів;

- аналіз вимог і претензій споживачів;

- визначення конкурентоспроможності на ринках України, підготовка аналітичних оглядів і прогнозів розвитку чи скорочення збуту конкретних видів продукції, формування попиту;

- складання річних, квартальних і місячних планів реалізації продукції, виходячи із затверджених планів щодо обсягу і номенклатури, ведення контролю й обліку виконання договірних зобов'язань з постачання;

- пред'явлення претензій і штрафних санкцій замовникам за порушення умов укладених договорів;

- розробка і здійснення заходів щодо формування попиту шляхом реклами і виставкової діяльності; розробка матеріальних стимулів, спрямованих як на покупців, так і на продавців, використання різних рівнів цін, кредитів, знижок і т. ін.;

- забезпечення збуту продукції в кількості, достатній для відтворення;

- укладання договорів на постачання продукції;

- науково-технічна інформація: організація пошуку, аналітична переробка довідково-інформаційного фонду, підготовка до видання матеріалів.

Необхідністю виконання цих функцій на підприємстві обґрунтована пропозиція створити посаду головного маркетолога на підприємстві ТОВ "Україна" і створенням маркетингового відділу, що виконуватиме вищенаведені функції та надаватиме маркетингові та інформаційно-консультаційні послуги всім бажаючим.

Потреба реорганізації існуючої системи маркетингової інформації обумовлює необхідність застосування електронної системи управління в маркетингу, тобто СRM. СRM розшифровується як Customer Relationships Management - Управління Взаємостосунками з Клієнтами.

Система міститиме дані про наявність товару на складі, отримання оплати, базу даних клієнтів та постачальників і повну інформацію про них за допомогою зв'язку стандарту GPRS, забезпечить роботу з нею для кожного працівника підприємства з будь-якого місця у м. Запоріжжі, прийматиме та реєструватиме заявки на оформлення та відвантаження товару.

Основні характеристики CRM: маркетингова інформація завжди доступна для всієї компанії і постійно використовується; компанія має в своєму розпорядженні докладну інформацію про клієнтів, яка завжди доступна в усіх точках контакту з клієнтами; працівник повинен мати доступ до системи з інформацією про клієнта, де б він не знаходився.

Головна мета такої стратегії - розуміння клієнта і управління спілкуванням клієнта з компанією. Для цього необхідно одержувати якомога повнішу інформацію про всіх клієнтів компанії і інтегрувати її бізнес інформацією компанії в один потік. В цьому випадку, в яку б точку компанії клієнт не звертався, будь-який працівник зможе відповісти на будь-який запит клієнта, увійшовши до бази даних. Але найбільш важлива мета створення такої бази даних - можливість негайних дій на основі наявної інформації для підприємства. Система CRM незамінна, оскільки вона дозволяє вимірювати ефективність дій, що робляться. Система може підрахувати, скільки зусиль і інвестицій було вкладено в проект і наскільки це було виправданим. В CRM діє принцип активного використання даних для максимізації задоволення потреб клієнтів.

3.2 Обґрунтування реорганізації управління маркетинговою діяльністю та розрахунок бюджету

Для визначення об'єктивної необхідності використання управління маркетинговою діяльністю на підприємстві проводиться вивчення передумов, що впливають на необхідність застосування управління маркетинговою діяльністю на підприємстві, що аналізується - це визначальні передумови, вирішальні і значущі. Вони дозволяють визначити необхідність застосування управління маркетинговою діяльністю на підприємстві, сформувати точку зору керівництва і персоналу щодо ролі маркетингу і форм його застосування. Визначимо стан справ по кожному аспекту маркетингу на підприємстві, згідно даних передумов (табл. 3.4).

Такий аналіз підприємства дозволяє визначити вигляд і розмір ресурсів, необхідних для інвестицій в маркетинг для підвищення ефективності роботи підприємства і окупності маркетингових заходів. За допомогою аналізу та результатами обчислень можливо обрати оптимальну форму впровадження маркетингу у діяльність підприємства.

Таблиця 3.4 - Аналіз необхідності застосування маркетингу на підприємстві і вибору форми застосування

Номер передумови, п/п	Необхідність використання маркетингу, передумови:
	Визначальні	Вирішальні	Значимі
1	Так	Так	Так
2	Так	Так	Так
3	Ні	Так	Так
4	Так	Так	Так
5	Так	Так	Так
6	Так	Ні	Так
7	Так	Ні	Ні
8		Так	Так
9		Так	Так
10		Так	Ні
11		Так	Ні
12		Так	Ні
13		Так	Так
14		Так	Так
15			Так
16			Так
17			Так
18			Так
19			Так
20			Так
21			Так
22			Так
23			Так
24			Ні
25			Так
26			Ні
27			Так
28			Ні
29			Так
30			Так

Підрахуємо показник об'єктивної необхідності використання маркетингу на підприємстві.

К=1,5*6+0,75*12+0,5*23=9+9+11,5=29,5.

Таким чином, показник дуже високий і дорівнює 29,5, що свідчить про необхідність організації на підприємстві маркетингового відділу - третьої форми застосування маркетингу.

В запропонованій організаційній структурі виправлені помилки і порушення принципів управління менеджменту. Збережено принцип єдиноначальності, немає дублювання повноважень. Запропонована організаційна структура збереже загальне побудування за географічним принципом. Замість невпорядкованої структури маркетингу за продуктовими напрямками після переорганізації отримаємо суто продуктову організацію, що більш впорядкована, чітко організована та спрямована та не має недоліків попередньої. Більшій чіткості роботи організації буде сприяти й її реорганізація в лінійно - функціональну організаційну структуру.

Таким чином, на підприємстві створюється відділ маркетингу. Функціональні обов'язки головного механіка складаються з відповідальності за технічний стан автомашин, тобто він слідкує за своєчасним технічним оглядом автомобілів - направляє їх планово на технічний огляд та ремонт, організовує за заявками водіїв періодичну закупку дрібних запчастин для ремонту машин. Дрібний ремонт машин виконують водії. Методом спостережень було виявлено, що головний механік має 71 % робочого часу вільним. Можемо скоротити посаду головного механіка. Таким чином, обов'язки головного механіка можна покласти на завідуючого складом, останньому піднявши заробітну плату на 130 грн.

Методом спостережень було виявлено, що фактично 40 % робочого часу помічники бухгалтера вільні. Таким чином, можемо скоротити одного помічника бухгалтера.

Підрахуємо рух коштів з урахуванням зекономлених та витрачених коштів на створення посадової одиниці. Дані наведені у табл. 3.5. Таким чином, витрати на створення маркетингового відділу цілком виправдані і не лише не перевищують зекономлену від реорганізації суму коштів, зекономлять 0,205 тис. грн. (17,91-17,705).

Таблиця 3.5 - Підрахунок бюджету витрат на реорганізацію організаційної структури ТОВ "Україна" на прогнозний рік

Показники	Кошти:
	зекономлені	нові витрати
Заробітна платня головного механіка	6,48	-
Заробітна платня помічника бухгалтера	6,0	-
Заробітна платня керівника маркетингового відділу	-	9,6
Надбавка до заробітної плати завідуючого складом		1,56
Податкові нарахування на зарплатню	4,68	4,185
Канцелярські товари	-	1,2
Ремонт та обслуговування комп'ютерів та принтерів	0,6	0,3
Заправка картриджу	-	0,18
Витрати на зв'язок	0,15	0,68
Разом:	17,91	17,705

Призначення на посаду керівника маркетингового відділу скерує та скоординує роботу всіх маркетингово-продуктових бригад. Керівник організовуватиме своєчасний аналіз та моніторинг маркетингової стратегії підприємства та товарної стратегії за групами товарів. Аналіз за методом BCG та SWOT - аналіз виявить перспективні та неперспективні напрямки. Це надасть можливість не витрачати кошти та ресурси на просування низькорентабельних продуктових груп, а зосередитись на високоприбуткових та перспективних.

Маркетолог розробляє систему маркетингового контролю, тобто систему підготовки корегуючих дій в залежності від значень і причин відхилень фактичних показників від планових. Ввести контроль за виконанням розробленого маркетингового плану і плану продаж, розроблених помісячно. Ввести контроль за динамікою прибутків разом із причинно-наслідковим аналізом щотижнево. Ввести систему контролю за інформацією, котра могла б бути використовувана для стратегічних цілей. Обмежити доступ до інформації, щодо стану ринків, детальної динаміки продажів, результатів маркетингових досліджень і надати його керівникові підприємства, його заступнику, та керівнику маркетингового відділу. Ввести систему кодування та захисту інформації.

Оптимізувати систему маркетингових комунікацій, впровадивши систему зв'язку із клієнтами за допомогою мобільного стандарту GPRS з передаванням замовлень і зв'язку із складом з метою надання інформації про наявність товару на даний час і економією часу на переїзди торговельного агента лише задля цього. Провести це в другий місяць. Головні блоки інформаційної системи наведені у табл. 3.6.

За підрахунками до 20 % робочого часу торговельні агенти змушені витрачати на переїзди, отримання інформації на складі про наявність товару, дзвінки до клієнтів у зв'язку із цим.

Таблиця 3.6 - Головні блоки інформаційної маркетингової системи CRM для ТОВ "Україна"

Вид блоку системи	Сутність і призначення
Внутрішня система звітності	Збір і класифікація інформації про внутрішній стан операційних систем: об'єм, витрати, продаж, прибуток і т.п.
Розвідувальна система маркетингу	Спостереження за ринком і конкурентами: стратегія, номенклатура тих, що продаються і товарів, що купуються конкурентами, частка ринку, контрольована конкурентами, тенденції в ціноутворенні і т.п.
маркетингові дослідження	виявлення і прогнозування тенденцій на виробництвах і ринках, вивчення конкурентних ситуацій і проблем
підтримка маркетингових рішень	система математичних і аналітичних методів рішення складних задач з використанням ЕОМ

Надання від магазинів заявок електронною поштою не використовується через необхідність наочного контакту торговельного агента в процесі складання замовлення з робітниками торговельного закладу, просування новинок, акцій, маловідомих видів продукції, інформування про це продавців і навчання останніх працювати з цими видами продукції. Через це спостерігається перевантаженість операторів комп'ютерного набору, які змушені не тільки оформлювати документацію на товар, але ще й постійно надавати довідкову інформацію про наявність на складі тієї чи іншої кількості певного різновиду товарів.

Система маркетингової інформації - це сукупність персоналу, обладнання, процедур і методів, призначена для збору, обробки, аналізу і розподілу своєчасної і достовірної інформації, необхідної для підготовки і прийняття маркетингових рішень. Концептуальна модель запланованої системи маркетингової інформації (маркетингової інформаційної системи) ТОВ "Україна" представлена на рис. 3.2.

Введення мобільної програми з системи зв'язку, що надає можливість посилати замовлення на товари за допомогою мобільного стандарту GPRS і отриманням даних складу і реєстрацією у той же час замовлення на складі з оформленням заявки і документації на товар дозволяє зекономити час працівників і, таким чином, звільнити додаткові людські ресурси в розмірі двох чоловік для роботи по додатковому виду товарів чи переведення достатньо кваліфікованих у маркетинговий відділ підприємства, що підвищить окупність проекту.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Концептуальна модель маркетингової інформаційної системи ТОВ "Україна" (МІС)

Розробка цієї системи і введення її в дію, за попередніми підрахунками, обійдеться у 2000 грн. Звільнення лише одного працівника дозволить зекономити 8285 грн. на рік на заробітній платні і податках. Це покриває витрати на розробку та введення в дію цієї системи. Залишкові 6285грн. дозволять компенсувати витрати на зв'язок за допомогою GPRS торговельним агентам щомісячно по 40,0 грн. на мобільний телефон.

Розробити детальну маркетингову стратегію протягом другого місяця роботи маркетолога для кожного товарного напрямку, по кожній товарній групі і кожному виробнику, враховуючи стратегію роботи виробника на ринку Запоріжжя. Маркетингова стратегія, як відомо, представляє собою вибір цільового ринку і маркетингового комплексу, відповідність яких допоможуть забезпечити максимальний ефект продажів продукту і послуг (рис. 3.2.). При виборі цільового ринку необхідно обґрунтувати відповідь на питання: якого продукту потребує споживач? Для цього слід встановити раціональні сегменти концентрованого або недиференційованого ринку, які обслуговуватиме компанія (підприємство).

На підприємстві необхідно провести впровадження системи планування маркетингу - систематичного процесу, що включає оцінку маркетингових можливостей і ресурсів, визначення цілей маркетингу і розробку плану впровадження і контролю. Як відома, план маркетингу - це письмовий документ, або проект, що описує впровадження і контроль маркетингової діяльності організації, пов'язаної з конкретною маркетинговою стратегією.

Планування маркетингу в умовах ринку складається з 2-х частин:

- стратегічне планування маркетингу;

- поточне (тактичне) планування маркетингу.

Стратегічне планування є управлінським процесом створення і підтримки стратегічної відповідності між зусиллями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Поточний план є сукупністю окремо розроблених планів по кожному товару і кожному ринку. Розробляються плани виробництва, випуску товару, плани ринкової діяльності. Всі ці плани в сукупності позначаються одним терміном "План маркетингу".

Процес розробки маркетингової стратегії, зображений на схемі - рис. 3.3., містить у собі вибір цільового ринку, вибір маркетингового комплексу, спостерігання за результатом і далі - або спостерігаємо зміни в роботі цільового ринку, або зміни в маркетинговому комплексі.

Таким чином, програма організації маркетингового управління на підприємстві є цілком обґрунтована і складається з наступних шагів, які слід робити в певній послідовності задля зниження ризику і витрат підприємства.

До початку впровадження необхідно створити певні умови, щоб мати шанс довести його до кінця:

1. Готовність керівника до мобілізації всіх ресурсів для досягнення мети (гроші, час, зусилля, воля, влада).

2. Готовність персоналу до сприйняття нових ідей.

Рисунок 3.3 - Схема розробки маркетингової стратегії

Готовність керівництва виконувати план підтверджується готовністю надати ресурси для його виконання. Але для виконання другої умови потрібно виконати чітку "прив'язку до реальності" - дати людям всю інформацію, змалювати проблеми, твердо позначити, в якому напрямі фірма не розвиватиметься ні за яких обставин. Вміло задані обмеження дозволять співробітникам самостійно зробити потрібні висновки, що значно полегшить сприйняття альтернатив.

Логіка впровадження змін в управлінні діяльністю підприємства представлена на рис. 3.4.

У контексті головної стратегії першими розв'язуються проблеми, загрозливі виживанню фірми. Потім вводяться зміни, затребувані персоналом. Шляхом переконання, прямого тиску і бартерних угод упроваджується непопулярний, але необхідний основний блок. Кожна стадія процесу і загальний результат ретельно контролюються з виходом на оперативну корекцію планів.

Рисунок 3.4 - Логіка впровадження змін в управлінні підприємством

Цілісна картина ситуації складається лише в голові того, хто впроваджує зміни, тому навіть дуже докладна разова доповідь не забезпечить співробітників потрібною інформацією. Для досягнення повнішого результату слід доручити двом-трьом найбільш компетентним співробітникам підготувати доповідь по поточній ситуації з подальшим його обговоренням. Це продуктивно, оскільки ініціює включення персоналу в проблематику, але може бути реалізовано лише за наявності зацікавлених компетентних фахівців, що володіють авторитетом на підприємстві. Для цього доповідь можуть підготувати заступник директора і головний бухгалтер.

Далі проводиться презентація цілей і концепції змін. Потім обговорення стратегій перетворень з ключовими фігурами підприємства. Нарешті, останній засіб дипломатії, що застосовують в запущених випадках, - силовий тиск.

Першим важливим рішенням по термінах зміни є вибір моменту почала впровадження. Із специфіки, властивої змінам, є два чинники: зміни потрібно вводити порційно, перша порція повинна бути найпопулярнішою. Перевага частих невеликих змін перед безперервними і глобальними підтверджується на практиці. Графік залежності результату від динаміки впровадження змін наведено на рис. 3.5.

Порційні зміни дозволяють співробітникам адаптуватися до ситуації, довести технології до звички і потім рухатися далі, тоді як рух безперервне накопичує втому і здатне приводити до зривів. Разове введення непопулярного блоку (перерозподіл повноважень, зсув керівників, посилювання вимог) з гарантіями не зниження зарплат і збереження нової ієрархії в майбутньому викликає короткочасний (2-3 дні) шок у персоналу, але дійсно дозволяє щільніше контролювати ситуацію.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5 - Графіки безперервного впровадження змін в організації і впровадження з інтервалами

Зменшенню негативних наслідків сприяє пропагандистська робота керівника і спеціальні заходи компенсації - вільний доступ співробітників до інформації, консультації з керівництвом без обмеження часу і тим, подяка і цінні подарунки менеджерам, що зміщуються через нестачу кваліфікації і невідповідності новим вимогам.

Найбільш адекватним індикатором процесу в даних обставинах буде часовий графік подій, що спирається на декілька контрольних крапок. Відстежуваний графік подій заважає менеджерам приховати власну нерозторопність за формулою "все буде, але пізніше", дисциплінує і задає темп.

Основні зміни, що впроваджуються в організації, згідно графіку, такі:

1. Реорганізувати організаційну структуру підприємства. Створити посаду керівника маркетингового відділу. Провести в перший місяць.

2. Завдяки створенню посади керівника маркетингового відділу, частка маркетингових функцій, що виконували супервайзери-керівники продуктово-маркетингових бригад перейде на маркетолога і потім на створений маркетинговий відділ. Завдяки зекономленому часу супервайзери зможуть проводити щотижневі навчальні двогодинні семінари своїх продуктово-маркетингових бригад задля підвищення кваліфікації їх робітників (про що на них буде покладено відповідальність). Проведення - постійне, починаючи з другого місяця.

3. Створити та впровадити систему маркетингового контролю, що підвищить якість обслуговування торговельними агентами магазинів, прибуток підприємства, знизить кількість залишків товару на складах і витрати на складування. Введення в дію з другого місяця. Розробити маркетингову стратегію і маркетинговий план підприємства. Провести в другій місяць.

4. Оптимізувати систему маркетингових комунікацій, впровадивши систему зв'язку із клієнтами за допомогою мобільного стандарту GPRS з передаванням замовлень і зв'язку із складом з метою надання інформації про наявність товару на даний час і економією часу на переїзди робітників. Проведення, починаючи з третього місяця.

5. Людські ресурси, що звільняться при запровадженні системи зв'язку із клієнтами, підвищенню якості обслуговування, введенню системи маркетингового контролю, підвищенні кваліфікації торговельних агентів слід поступово переводити в новостворений маркетинговий відділ. Введення в дію з четвертого місяця.

6. Зекономлені при цьому грошові ресурси використати для проведення рекламної кампанії маркетингових заходів, акцій, інформаційно-консультаційних та інших маркетингових послуг, що надаватиме клієнтам маркетинговий відділ. Введення в дію з п'ятого місяця.

7. Впровадити раз на квартал маркетинговий аналіз стану продажів торгової марки з використанням матриці Мак-Кінсі. Після шостого місяця з початку дії програми організації управління маркетингом на підприємстві оцінити перспективність роботи з товарами фірм SCA. Якщо впроваджені заходи не покращили результати, оцінити перспективність роботи на ринку Запоріжжя по іншим постачальникам.

8. Внести в обов'язок працівникам продуктово-маркетингових бригад вести аналіз по торговельній мережі наявності та рівнів продажу споживчих товарів інших торговельних марок інших виробників. Систематизувати щоденно у друковані форми і комп'ютеризувати ці дані. Проводити це з метою систематизації і можливості подальшого використання для внутрішніх потреб і для сторонніх організацій.

3.3 Оцінка ефективності реорганізації управління маркетинговою діяльністю підприємства на прикладі ТОВ "Україна"

З метою обґрунтування доцільності проведеної реорганізації маркетингового управління ТОВ "Україна", проведемо оцінку запланованих витрат та доходів. Зазвичай, виконуються лише заявки постачальників, з якими було укладено угоду. Заявки інших підприємств через перевантаженість працівників продуктово-маркетингових бригад почали виконуватись стихійно в 2011 р. і виконуються лише на 15 %. Таким чином, 85 % замовників послуг, що могло б виконувати підприємство, воно втрачає.

Кваліфікація персоналу дозволяє виконувати подібні роботи. Фактично, вони вже виконуються планово на замовлення постачальників. В 2012 р. доходи, одержані від проведення маркетингових заходів зросли порівняно із 2011 р. зросли з 129280,4 тис. грн. до 144822,0 тис. грн., тобто на 15541,6 тис. грн. Таким чином, за прогнозними даними, сумарний прибуток від маркетингових заходів без надання знижок виробниками на підтримку маркетингових заходів складе 113824,0 грн., що на 18066,0 грн. більше за 2012 р.

Таблиця 3.7 - Розрахунок динаміки прибутків від надання додаткових послуг ТОВ "Україна"

Показники	Сума, тис. грн.
	2010 р.	2011 р.	2012 р.	прогнозний
Збільшення обсягів продажу товарів від проведення маркетингових заходів	83220,4	83301,0	92407,0	111700,0
Прибутки від надання маркетингових послуг	1010,0	1290,0	1345,0	2124,0
Сумарний прибуток від маркетингових заходів без знижок	86234,4	86596	95758,0	113824

Рисунок 3.6 - Діаграма прогнозу динаміки прибутків від надання маркетингових послуг ТОВ "Україна"

Розрахуємо методом екстраполяції прибутки підприємства, якщо воно надаватиме додаткові маркетингові послуги. Дані наведені у табл. 3.7.

Графік прогнозу динаміки прибутків від надання додаткових маркетингових послуг ТОВ "Україна" наведено на рис. 3.6. Графік прогнозу динаміки прибутків від проведення маркетингових заходів ТОВ "Україна" наведено на рис. 3.7.

Рисунок 3.7 - Діаграма прогнозу динаміки прибутків від проведення маркетингових заходів ТОВ "Україна", тис. грн.

Рисунок 3.8 - Діаграма прогнозу динаміки прибутків від маркетингової діяльності "Україна", тис. грн.

Графік прогнозу динаміки прибутків від надання додаткових маркетингових послуг ТОВ "Україна" наведено на рис. 3.6., графік прогнозу динаміки прибутків від проведення маркетингових заходів ТОВ "Україна" наведено на рис. 3.7. Із графіків можна побачити, що внаслідок запропонованих в магістерській роботі пропозицій, прогнозні дані прибутків від проведення маркетингових заходів і від надання маркетингових послуг, зростуть.

Таким чином, на рис. 3.8. наведено графік прогнозу динаміки прибутків від маркетингової діяльності ТОВ "Україна" у сумі. Проведемо підрахунки вартості надання рекламної компанії додаткових маркетингових послуг, що пропонує фірма, розрахунки у табл. 3.8.

Таблиця 3.8 - Розрахунок вартості надання рекламних оголошень та рекламних статей у ЗМІ на прогнозний рік

Найменування видання	Вартість реклами, тис. грн.
Реклама в пошукових системах Інтернет - виданнях, контекстна реклама у мережі Інтернет, тис. грн.	5,8
Реклама в журналі "Маркетинг и реклама"	12,0
Реклама в журналі "Маркетинг в Україні"	11,0
Реклама в журналі "Бізнес"	15,0
Разом:	43,8

Таким чином, витрати на рекламну кампанію становитимуть 43,8 тис. грн. на плановий рік.

Підприємство пропонує на ринку, в числі інших, товари фірм "Екмі" та "SCA". Збут за цим напрямком знизився на 11,97 % і 9,85 % відповідно за останній рік. Аналіз витрат на перепрофілювання членів продуктово-маркетингової бригади на надання додаткових маркетингових послуг наведено у табл. 3.9.

Як слідує з наведених у табл. 3.9 даних, після перепрофілювання продуктово-маркетингової бригади № 4, прибуток підприємства зросте на 282,64 тис. грн. на рік. З метою оцінки динаміки витрат на управління маркетингом, наведемо характеристику витрат у табл. 3.10, з урахуванням витрат на заробітну плату, канцелярських та інформаційних витрат.

Таблиця 3.9 - Аналіз витрат на перепрофілювання членів продуктово-маркетингових бригад ТОВ "Україна"

Показник	Рік	Динаміка, у % від 2012
	2012	Плановий
1	2	3	4
Валовий прибуток, тис. грн.	757,5	837,1	110,5
Фінансові доходи від маркетингових заходів, тис. грн.	144,82	170,91	118,02
Вартість рекламної компанії, тис. грн.	0	-43,8	-43,8
Разом:	902,32	964,21	106,9

Таблиця 3.10 - Динаміка витрат на маркетингове управління підприємства ТОВ "Україна" у 2012 р., порівняно з плановим

Статті витрат	Сума на рік, тис. грн.	Прогнозний, у % до 2012
	2012 р.	прогнозний
1	2	3	4
Виплати робітникам	5,12	12,0	в 2,6 рази
Податкові нарахування на заробітну платню	1,91	4,5	в 2,6 рази
Заправка картриджу	1,3	1,4	107,7
Витрати на зв'язок	16,2	17,1	105,6
Інформаційні послуги	0,4	0,3	75,0
Канцелярські товари	1,2	1,51	125,3
Ремонт та обслуговування комп'ютерів та принтерів	1,8	2,3	100
Вартість друкованої рекламної продукції (плакати, рекламні листки, стенди тощо)	14,01	15,51	110,6
Витрати, пов'язані із створенням акційних та подарункових наборів товару "два в одному"	45,94	47,51	103,4
Витрати, пов'язані зі знижкою на продукцію	51,07	54,1	105,8
Інші витрати	1,08	1,28	107,5
Разом:	140,63	160,51	114,14

Таким чином, загальні прогнозні витрати на маркетингову діяльність зросли на 14,14 %, тобто на 19,88 тис. грн. і у плановому році становитимуть 114,14 % від попереднього року. Але прибутки від впровадження перепрофілювання зростуть на 238,84 тис. грн. на рік і становитимуть 371,0 тис. грн. у плановому році.

Прогнозування ефективності роботи персоналу торговельно-маркетингових бригад проводиться за допомогою показника рентабельності маркетингу. Прогноз рентабельності маркетингу занесено у табл. 3.11. Таким чином внаслідок запроваджених змін рентабельність підвищиться і складе 21,9 % замість попередніх 19,81. Хоча витрати на маркетинг підвищуються, вони фактично окупляться зростанням прибутку на 25,5 %.

Таблиця 3.11 - Прогноз рентабельності маркетингу ТОВ "Україна"

Показник	2012 р.	прогнозний	Прогнозний у % від 2012
1	2	3	4
Прибуток, тис. грн.	27,8	34,9	125,54
Витрати, тис. грн.	140,6	160,5	114,15
Рентабельність маркетингу, %	19,81	21,9	110,6

Розмір фінансових ресурсів. що виділяються на маркетинг, слід планувати залежно від фактичного доходу підприємства і коефіцієнта впливу маркетингу. Прогнозування динаміки коефіцієнту впливу маркетингу наведене у табл. 3.12.

Таблиця 3.12 - Прогноз динаміки коефіцієнту впливу маркетингу ТОВ "Україна"

Показник	Рік	у % від 2012
	2012	прогнозний
1	2	3	4
Витрати на маркетинг, тис. грн.	140,6	160,5	102,4
Прибуток, валовий, тис. грн.	688,3	783,3	117,5
Коефіцієнт, %	16,0	20,5	128,1

Таким чином, коефіцієнту впливу маркетингу. За прогнозними даними, наведеними у табл.. 3.12, зросте до 20,5 % в прогнозному періоді, що підвищить показники діяльності підприємства і прибуток від його діяльності у прогнозному році.

Розрахуємо прогнозну ефективність маркетингу.

Емар. (2012) = 0,0983? (1?1+1?2+2?1+1?2+2?1+1?1+1?1+1?2+2?0+0?1) ?(688,3-140,6)/140,6=5,023,

Емар. (прогнозна) = 0,0983? (2?2+2?2+2?2+2?2+2?2+2?2+2?2+2?2+2? ?0+ 0?2) ?(783,3-160,5)/160,5=12,21.

Таким чином ефективність використання маркетингу на підприємстві ТОВ "Україна" підвищується з 5,023 у базовому році до 12,21 у прогнозному. Це свідчить про доцільність впровадження запропонованих змін і окупність витрат.

4. Охорона праці і навколишнього середовища

4.1 Загальні питання охорони праці

Підвищення технічної оснащеності підприємств, застосування нових матеріалів, конструкцій і процесів, збільшення швидкостей і потужностей машин робить вплив на характер і частоту нещасних випадків і захворювань на виробництві. Праця людини в сучасному автоматизованому і механізованому виробництві є процесом взаємодії людини і машини, причому центральне місце належить людині - оператору. Поліпшення умов праці, підвищення його безпеки впливають на результати виробничої діяльності: продуктивність праці, якість і вартість продукції, що випускається, а також приводить до зниження виробничого травматизму, професійних захворювань, зберігає здоров'я працівників і одночасно приводить до зменшення витрат на оплату пільг і компенсацій за роботу в несприятливих умовах праці.

В існуючому законодавстві [1] велику увагу надається питанням захисту працюючих від дії небезпечних і шкідливих чинників виробничого середовища. В законі України про охорону праці" (2002 г.) сказано, що державна політика базується на принципах пріоритету життя і здоров'я працівників по відношенню до результатів виробничої діяльності підприємства, повної відповідальності власника за створення безпечних і нешкідливих умов праці.

Використовуються економічні методи для управління охороною праці на підприємстві. Створюються національні, галузеві, регіональні програми з питань охорони праці, враховуючі різні напрями економічної і соціальної політики держави. Встановлюються єдині нормативи по охороні праці для всіх підприємств, організацій незалежно від форм власності. Створюються страхові фонди.

4.2 Управління охороною праці на підприємстві

Працедавець зобов'язаний створити на робочому місці, в кожному структурному підрозділі, умови праці, відповідні нормативно-правовим актам.

З цією метою працедавець забезпечує функціонування системи управління охороною праці, а саме:

- створює відповідні служби і призначає посадовців, які забезпечують рішення конкретних питань охорони праці, затверджує інструкції про їх обов'язки, права і відповідальність за виконання покладених на них функцій, а також контролює їх виконання;

- розробляє за участю сторін колективного договору і реалізує комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів і підвищення існуючого рівня охорони праці;

- організовує атестацію робочих місць на відповідність нормативним актам з охорони праці;

- забезпечує виконання необхідних профілактичних заходів у разі зміни умов праці;

- упроваджує прогресивні технології, досягнення науки і техніки, засоби механізації і автоматизац...