Разработка системы продвижения продукции производственно-технического назначения

В структуре затрат на рекламу мы не учитывали расходы на личные продажи, которые являются основным методом в продвижение товаров производственно-технического назначения. По этой причине проанализируем коммерческие расходы предприятия. Коммерческие расходы включают в свой состав, помимо затрат на рекламу, следующие расходы:

- расходы по доставке продукции со складов предприятия до потребителей, осуществляемые силами сторонних организаций;

- расходы по хранению продукции;

- расходы на оплату труда;

- комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые сбытовым и другим посредническим организациям;

- представительские расходы, связанные с продажей готовой продукции;

- прочие расходы, связанные с продажей готовой продукции.

Динамика коммерческих расходов и ее удельный вес в выручке от реализации продукции представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Динамика коммерческих расходов ОАО «САЗ» с 2005 по 2007 гг.

Наименование показателя	Год
	2003	2004	2005	2006	2007
1. Выручка, тыс. руб.	162960	136459	167765	180491	292147
2. Коммерческие расходы, тыс. руб.	1787	1895	2142	2546	3263
3. Доля коммерческих расходов к выручке, %	1,1	1,4	1,3	1,4	1,1

Данные таблицы показывают, что в абсолютном выражении существует тенденция увеличения коммерческих расходов. С 2003 года торговые издержки выросли в 1,8 раза и составили в 2007 году 3263 тыс. руб. Однако доля коммерческих расходов к выручке не имеет устойчивых тенденций. Значение показателя колеблется в пределах от 1,1 % до 1,4 %.

На рисунке 2.9. предлагается к рассмотрению структура расходов на маркетинговые коммуникации ОАО «САЗ» в 2007 году.

Наибольшая доля расходов ОАО «САЗ» в структуре маркетинговых коммуникаций приходится на личные продажи 73 %. Доля расходов на проведение выставок составляет 3 %, на рекламу в целом - 5 %, на спонсорство - 12 %, на Интернет всего - 1 %.



Рисунок 2.9 Структура расходов на маркетинговые коммуникации ОАО «САЗ» в 2007 году

Важным инструментом продвижения в ОАО «САЗ» выступает сам товар. Увеличение инвестиций с 2007 года на разработку новой продукции и совершенствование технологии изготовления существующих товаров еще раз подчеркивают приоритет качества и потребительских свойств продукции в стратегии продвижения.

Организационная структура ОАО «САЗ», построенная по линейно-функциональному типу (рис.2.10.), ориентирована в большей степени на решение вышеуказанной задачи.

Рисунок 2.10 Организационная структура ОАО «Саранский завод автосамосвалов»

С 2007 года основная работа по формированию системы продвижения продукции ОАО «САЗ» выполняется «отделом сбыта» и «бюро маркетинга и инвестиционного планирования». Согласно положению «Об отделе сбыта», этот отдел является самостоятельным структурным подразделением ОАО «САЗ» и подчиняется начальнику коммерческой службы. «Бюро маркетинга и инвестиционного планирования» находится в подчинении технического директора. Рассмотрим разграничение задач и функций данных структурных подразделений. Основными задачами отдела сбыта являются:

- Набор портфеля заказов на выпуск продукции на предстоящие периоды (месяц, квартал, год).

- Обеспечение роста эффективности сбытовой деятельности, прибыли и доходов, повышения конкурентоспособности товаров и услуг.

- Организация хранения и отгрузки продукции, ее поставка потребителям в сроки и в объеме в соответствии с разнарядками дистрибьюторов и заключенными договорами.

- Анализ запросов и отзывов потребителей и на этой основе выработка рекомендаций по улучшению коммерческих показателей, оценка удовлетворенности потребителей.

К функциям, выполняемым отделом сбыта, относятся следующие:

- участие в формировании планов производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в установленные сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству соответствующей заказам дистрибьюторов;

- принятие мер по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению спецификаций и других документов на отгрузку;

- оформление отгрузочных документов на отгрузку продукции согласно разнарядкам дистрибьюторов;

- обеспечение учета и составление отчетности по хранению и отгрузке продукции, ведение реестра выполнения заказов и договорных обязательств, своевременное оформление соответствующей документации;

- выработка рекомендаций на своевременное устранение недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях;

- составление месячного бюджета денежных средств отдела;

- проверка и визирование документов на отпуск материальных ресурсов со склада;

- получение от УГИБДД РМ и квалифицированное оформление документации (ПТС, справки-счета, транзитных номеров) и т.д.

Основными задачами бюро маркетинга и инвестиционного планирования являются:

- Изучение потребительского спроса на производимую продукцию, конъюнктуры и тенденций развития автомобильного рынка.

- Поиск ниш для разработки и реализации новой продукции.

- Разработка рекомендаций по выбору наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка.

- Формирование и обоснование целей обновления ассортимента, и прогнозирование ЖЦТ.

- Рекламная деятельность.

Среди функций бюро маркетинга и инвестиционного планирования выделяют:

- участие в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых товаров, новых рынков сбыта и новых потребителей продукции;

- проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию ОАО «САЗ»;

- анализ конкурентоспособности продукции, сопоставление её потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями конкурентами;

- изучение мнения потребителей о выпускаемой ОАО «САЗ» продукции, его влияния на сбыт продукции, подготовка предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества;

- составление месячного бюджета денежных средств бюро;

- формирование стратегии рекламных мероприятий, участие в отраслевых выставках и т.д.

Существование в ОАО «САЗ» и отдела сбыта, и бюро маркетинга имеет как положительные стороны, так и существенные недостатки.

Основное преимущество данной организационной структуры - это ориентация предприятия на разработку и освоение новой продукции, а также совершенствование существующей продукции в плане повышения качества и улучшения потребительских свойств.

Главным недостатком является разрозненность функций и распыление ответственности между подразделениями, а также возможное появление пробелов, "белых пятен", находящихся между функциями, выполняемыми различными подразделениями организации. Может возникнуть ситуация, при которой некоторые инструменты коммуникационной политики практически не будут использоваться, поскольку технического директора (в подчинении которого находится бюро маркетинга и инвестиционного планирования) в меньшей степени интересуют методы стимулирования сбыта, рекламы и паблик рилейшнз, а начальник коммерческой службы в большей степени занимается таким методом продвижения как личные продажи.

Другая ситуация заключается в том, что становятся практически неизбежными конфликты между двумя руководителями, каждый из которых будет стремиться играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. При этом вовсе не обязательны прямые споры между двумя начальниками отделов по поводу отдельных функций. Недостаток этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо. Отдел, изучающий рынок сбыта, может не интересоваться приростом продаж; отдел сбыта способен считать себя вправе не интересоваться методами и средствами сбора информации и т.д.

Таким образом, реализация единой стратегии маркетинга затрудняется тем, что подразделения, выполняющие функции маркетинга, подчинены разным управляющим (заместителям директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы мало отвечают за конечные рыночные цели и результаты продаж.

На практике во многих зарубежных компаниях отделы сбыта и маркетинга действуют независимо. Даже, несмотря на то, что личные продажи являются исключительно важной частью общей программы маркетинговых коммуникаций, между двумя вышеупомянутыми подразделениями нередко возникает соперничество. Работников отделов сбыта и отделов маркетинга разделяют не только схема организационной структуры, но и различные взгляды на порядок работы компании.

В соответствии с организацией внутренней структуры компании специалисты по сбыту и маркетингу предоставляют информацию высшему руководству через разных людей. В таких условиях интеграция личных продаж с другими средствами маркетинговых коммуникаций может осуществляться лишь путем согласованных усилий всех менеджеров.

Различные взгляды на некоторые проблемы нередко возникают в результате прямых контактов торговых представителей с клиентами. Последствия преувеличения достоинств товара или допущения неточности в коммуникационном маркетинговом обращении ставят отделы сбыта и маркетинга в неравные условия. Поскольку специалистам по сбыту приходится в этом случае принимать на себя все претензии покупателей, обусловленные ошибкой специалистов по маркетингу.

Очевидно, что функции каждого из подразделений дополняют друг друга и должны осуществляться в тесном взаимодействии. Необходимо, чтобы сообщения от торговых агентов обязательно поступали в отдел маркетинга. Его специалисты, в свою очередь, должны предоставлять информационные и коммерческие материалы (литературу о товаре, данные наблюдений за поведением потребителей др.), которые будут использоваться торговыми представителями компании. Для эффективной совместной работы оба подразделения обязаны непрерывно обмениваться информацией на этапах планирования и реализации маркетинговой программы.

Согласование личных продаж с программой маркетинговых коммуникаций осложняется многими причинами, в том числе и наличием разграничения между сбытом и маркетингом.

К числу проблем, связанных с личными продажами, относится, прежде всего, установление контактов и доверительных отношений между продавцами и покупателями, продавцами и контролирующими их работу менеджерами, продавцами и работниками прочих подразделений фирмы. Поскольку продавцы имеют с клиентами непосредственный личный контакт, их следует обязательно знакомить с коммуникационными целями компании, в противном случае ее стратегия маркетинговых коммуникаций может оказаться неэффективной. Понимание этого требования особенно важно при реализации продукции производственного назначения, когда личные продажи становятся ключевым методом продвижения продукции.

2.3 Планирование бюджета на организацию продвижения продукции предприятия

Осуществление всех намеченных действий и мероприятий коммуникационной политики ОАО «САЗ» определяется выделенными финансовыми средствами, устанавливающими допустимый предел расходов. Специалисты по планированию всегда стараются достичь наилучшего результата, затратив меньше денег, чем та сумма, которая, по их представлениям, необходима. Как только уровень финансовых средств определен, разрабатывается бюджет, который определяет, как должны расходоваться денежные ресурсы. Наиболее важным и сложным является решение, каким образом распределить средства между различными видами маркетинговых коммуникаций и различными способами доставки маркетинговых обращений.

Проводимое исследование показало, что ОАО «САЗ» использует практически все маркетинговые коммуникационные инструменты - личные продажи, рекламу в газетах, журналах, на телевидении, наружную рекламу, выставки и ярмарки, спонсорство, паблисити, Интернет-маркетинг, ценовые скидки, презентации и т.д.

Бюджет на организацию продвижения продукции разрабатывается посредством оценки стоимости всех представленных и запланированных маркетинговых коммуникационных инструментов. Как только под этими предварительными подсчетами подведен итог, сравнивается общий итог с финансовыми ресурсами. Затем неизбежно корректируется коммуникационный план, чтобы стоимость его элементов не выходила за пределы бюджета, а расходы соответствовали выделенным средствам.

Следует отметить, что формирование и реализация оптимальных оперативных и стратегических планов в ОАО «САЗ» осуществляется лишь несколько последних лет. Этот факт подтверждают результаты финансово-хозяйственной деятельности (табл.2.1.). В 2004 и 2005 годах предприятие работало с убытком для себя. Причем в 2004 году коммерческие и управленческие расходы в ОАО «САЗ» превысили размер валовой прибыли, и предприятие получило убыток от продаж равный 8287 тыс. руб. На рисунке 2.11. рассмотрим динамику соотношения валовой прибыли, чистой прибыли и коммерческих и управленческих расходов ОАО «САЗ».

Как видно из рисунка, прослеживается тенденция увеличения расходов на продажу. Причем с 2004 года наблюдался резкий скачок повышения коммерческих и управленческих расходов - с 1787 тыс. руб. до 35663 тыс. руб., что стало причиной появления убытка. 2005 год также был убыточным. Однако при этом размер валовой прибыли увеличился в 2,2 раза. В 2006 году произошло незначительное снижение валовой прибыли до 52807 тыс. руб., но была получена чистая прибыль в размере 4200 тыс. руб.

Рисунок 2.11 Динамика прибыли, коммерческих и управленческих расходов ОАО «САЗ» с2003 по 2007 годы (тыс. руб.)

В 2007 году размер и валовой, и чистой прибыли увеличились соответственно в 1,8 раза и в 3,9 раза. Таким образом, финансовые вложения, в том числе и в маркетинговые коммуникации, в 2004 году существенно сократили прибыль ближайшие два года, но уже с 2006 года они начали окупаться.

В составе расходов на продажу продукции значительную долю составляют расходы на личные продажи.

Стоимость реализации различных маркетинговых коммуникаций неодинакова. Личные продажи обходятся предприятию очень дорого, и все же данный коммуникационный инструмент обращен к ограниченному числу основных покупателей и является наиболее эффективным для продвижения продукции производственно-технического назначения.

В ОАО «САЗ» бюджет личных продаж рассчитывается независимо от сумм, выделяемых на другие виды маркетинговых коммуникаций.

Планирование прогнозного спроса потребителей и формирование прогноза расходов на продажу осуществляется коммерческой службой, которая соотносит расходы с объемом продаж и классифицирует соответствующие затраты по следующим критериям:

- расходы по доставке продукции со складов предприятия до потребителей, осуществляемые силами сторонних организаций;

- расходы по хранению продукции;

- расходы на оплату труда;

- комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые сбытовым и другим посредническим организациям;

- рекламные и маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение продаж и завоевание рынков сбыта;

- представительские расходы, связанные с продажей готовой продукции;

- прочие расходы, связанные с продажей готовой продукции.

Одной из статей затрат при личных продажах является оплата торговому персоналу, которая зависит от числа работников. Количество необходимых работников рассчитывается следующим образом: массив клиентов разбивают на группы в соответствии с их потенциалом и местоположением; определяют необходимое число визитов к каждому клиенту в каждой категории; рассчитывают число визитов, которые в идеале один торговый агент должен нанести клиентам определённой категории.

Зная реально, сколько клиентов данной категории может посетить один работник, можно рассчитать требуемое количество торговых работников по формуле:

, (2.1),

где: N - количество потенциальных клиентов;

n - частота визитов;

q - среднее количество визитов для одного работника.

Данный расчет выполняется для каждой категории клиентов. В современных условиях «визит» сотрудника может осуществляться в форме телефонного звонка, посредством электронной почты, видеоконференции и т.д.

Поскольку количество потребителей у ОАО «САЗ» меняется незначительно, число сотрудников отдела сбыта остается относительно постоянным.

Кроме планирования затрат на оплату труда работников оцениваются и другие затраты, связанные с обеспечением успешной работой торгового персонала. Например, каждое предприятие вырабатывает свои правила и методы продаж, которые основываются на следующих подходах к организации сбыта:

- сотрудник отдела сбыта беседует с каждым отдельным потенциальным или существующим клиентом лично или по телефону;

- отдел сбыта проводит торговые презентации для групп покупателей;

- отдел сбыта организует встречи руководителей предприятия с одним или несколькими покупателями для обсуждения проблем и взаимных возможностей;

- группа специалистов предприятия проводит учебные семинары для технического состава компании заказчика о новейших технических достижениях в данной сфере деятельности и др.

Каждая из вышеуказанных процедур требует определенного финансирования и должна учитываться при формировании бюджета личных продаж.

Рассмотрим некоторые особенности определения бюджета на другие маркетинговые коммуникации.

При формировании бюджета на рекламу ОАО «САЗ» в большей степени ориентируется на данные предыдущих лет. Предприятие формирует новый рекламный бюджет на основе предыдущих объемов финансирования, увеличивая бюджет на текущий год на определенную сумму в зависимости от предшествующего бюджета.

Определение размера бюджета на паблик рилейшнз в ОАО «САЗ» осуществляется при помощи метода планирования расходов. При его использовании специалист бюро маркетинга и инвестиционного планирования составляет список программ и мероприятий, которые он хотел бы осуществить в наступающем году. Затем он конкретизирует расходы по каждому пункту намеченной программы, сопоставляет итоговую сумму с предельным размером своего бюджета и направляет этот документ на рассмотрение руководителя предприятия. Обычно такой процесс сопровождается корректировками предложенной сметы расходов.

Подобная методика используется и при формировании бюджета стимулирования сбыта. Основная сложность, связанная с финансовым планированием стимулирования сбыта, заключается в большом количестве видов деятельности, охватываемой этой маркетинговой коммуникацией. Например, в бюджете стимулирования сбыта могут учитываться: специальная литература, маркетинговые исследования, командировки, обучение торгового персонала, торговые конкурсы, ярмарки и выставки, встречи с дилерскими фирмами и другими организациями и т.д.

Определение размера бюджета начинается с учета безусловно необходимых расходов на стимулирования сбыта, а затем к нему начинают добавляться менее важные затраты.

В целом распределение финансовых средств между различными видами маркетинговых коммуникаций в ОАО «САЗ» осуществляется высшим руководством в основном на основе использования пропорций предыдущих лет.

Кроме того, на принятие решений по вопросу распределения средств между маркетинговыми коммуникациями могут оказывать влияние и другие факторы:

- Индивидуальные особенности лица, принимающего решение (его предпочтения и личный опыт).

- Возможности предприятия и его традиции.

- Организационная структура предприятия компании (централизованная или децентрализованная).

- Мнения экспертов.

- Способы утверждения решения и возможности ведения переговоров.

- Затруднения, испытываемые руководителем компании при формировании оптимального бюджета.

Размер общей суммы ассигнований, выделяемых на продвижение продукции, опирается на план будущих доходов и расходов предприятия. При составлении плана доходов и расходов особое значение имеет точность прогнозирования. Организация должна составить прогноз будущих объемов продаж, изменения факторов, влияющих на рыночную ситуацию и величину предполагаемых издержек. ОАО «САЗ» составляет Годовой бюджет на ближайший двухлетний период, в котором одним из разделов является план доходов и расходов (табл. 2.10.).

Таблица 2.10 План доходов и расходов ОАО «САЗ» (проект)

Показатели	2007 факт	2008 ожидаемое	2009 Годовой бюджет	Изменения 2009/2008, %
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	292147	359633	439112	22,1
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг тыс. руб.	198904	244851	288748	17,9
3. Валовая прибыль тыс. руб.	93243	114782	150364	31,0
4. Управленческие расходы, тыс. руб.	54046	65984	87930	33,2
5. Коммерческие расходы, тыс. руб.	3263	3845	4579	19,1
6. Прибыль от продаж тыс. руб.	35934	44953	57855	28,7
7. Чистая прибыль (убыток) тыс. руб.	16426	20368	25114	23,3

Из данных таблицы следует, что в 2007 году коммерческие расходы предприятия составили 3263 тыс. руб., а прибыль от продаж была получена в размере 35934 тыс. руб. В 2008 году ОАО «САЗ» ожидает получить прибыль от продаж уже в размере 44953 тыс. руб., при этом коммерческие расходы должны возрасти на 582 тыс. руб. В 2009 году прогнозируется увеличение выручки от реализации продукции на 22,1 %, валовой прибыли - на 31,0 %, при росте коммерческих расходов на 19,1 %.

Рассмотренный метод является полезным инструментом планирования, но, тем не менее, не лишен недостатков. Основной недостаток заключается в том, что метод не может учесть все неконтролируемые факторы, способные повлиять на реализацию плана (например, появление новых конкурентов, изменения в законодательстве, появление новых технологий).

Таким образом, анализ процесса продвижения продукции ОАО «Саранский завод автосамосвалов» показал, что предприятие в основном работает с «профессиональными потребителями», которые при покупке продукции пользуются своим профессиональным опытом, стараясь получить условия продаж и качество продукции на том уровне, который необходим их организации. Основная часть продукции предприятия реализуется через дилерскую сеть ООО «ТД «Русские машины» и ООО «РОСТЕХАВТО». Соответственно часть расходов по продвижению продукции перекладывается на посредников. Тем не менее, ОАО «САЗ» использует широкий спектр маркетинговых коммуникационных инструментов - рекламу, личные продажи, выставки и ярмарки, спонсорство, паблисити, ценовые скидки, презентации. Общие затраты на маркетинговые коммуникации в 2007 году составили 3263 тыс. руб., доля затрат на продвижение продукции к объему продаж - 1,1 %. Планирование бюджета осуществляется отдельно для личных продаж и для других видов маркетинговых коммуникаций. Основным методом формирование бюджета является метод планирования расходов.

3. Совершенствование системы продвижения продукции ОАО «Саранский завод автосамосвалов»

3.1 Обоснование стратегических целей и задач развития системы продвижения продукции ОАО «Саранский завод автосамосвалов»

Стратегия маркетинговых коммуникаций не может существовать изолированно от маркетинговой стратегии, которая в свою очередь непосредственно связана с корпоративной стратегией. Цели и стратегии трех уровней планирования в организации - корпоративного, маркетингового и маркетинговых коммуникаций образуют иерархию планирования, взаимосвязаны между собой и взаимообусловлены. Корпоративный уровень планирования обычно распространяется на пять лет вперед. Маркетинговое планирование учитывает предстоящие два или три года, а планирование маркетинговых коммуникаций, как правило, осуществляется на период, продолжительностью один год. Однако следует заметить, что стратегия поддержания бренда в организации может планироваться на срок превышающий пять лет.

Процесс стратегического планирования маркетинговых коммуникаций представлен на рисунке 3.1., причем уровень планирования маркетинговых коммуникаций показан более подробно.

Исходя из целей маркетинговых коммуникаций, формулируется стратегия. Стратегия маркетинговых коммуникаций представляет собой рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои цели и задачи в области продвижения продукции и услуг. Затем на основе стратегии разрабатывается тактика маркетинговых коммуникаций. Под тактикой понимаются несколько относительно краткосрочных действий, однако «краткосрочность» -- это понятие относительное, если рассматривать его с точки зрения деятельности организации в целом. Далее разрабатывается подробный план действий по маркетинговым коммуникациям, и, наконец, осуществляется контроль маркетинговых коммуникаций.

Рисунок 3.1 Процесс стратегического планирования маркетинговых коммуникаций

Для того чтобы обосновать стратегические цели и задачи развития системы продвижения продукции ОАО «САЗ» необходимо рассмотреть цели и стратегии более высокого уровня.

ОАО «Саранский завод автосамосвалов» входит в Группу ГАЗ, которая имеет четко сформулированные миссию, корпоративные цели и стратегию. Например, миссия Группы ГАЗ звучит следующим образом: «Предоставление коммерческих автотранспортных решений профессиональным перевозчикам при оптимальном соотношении «стоимость владения автомобилем - его доходность» [125, с. 1].

Стратегическое видение заключается в следующем: «Группа ГАЗ стремится стать заметным независимым игроком глобальной автомобильной промышленности в качестве производителя и поставщика решений, предлагающих наилучшее соотношение «цена - качество» на целевых рынках коммерческих автомобилей, строительно-дорожной техники и силовых агрегатов. Используя свои преимущества в текущей рыночной позиции, а также лидерство в области минимизации издержек в сфере коммерческого автотранспорта, Группа ГАЗ будет модернизировать свой продуктовый ряд, производственные мощности и систему сбыта, чтобы сохранить независимость и укрепить позиции в ряду мировых производителей».

Группа ГАЗ предполагает увеличить рыночную долю на внутреннем и внешнем рынках (в сегменте грузовых автомобилей минимум до 57%) за счет более агрессивной маркетинговой стратегии и внедрения современных инструментов продаж; за счет повышения экспортных возможностей продуктов.

Предполагается повысить качество выпускаемой продукции за счет:

- внедрения современной производственной системы и распространения её действия на поставщиков компонентов;

- аудита качества используемых комплектующих, в том числе собственного производства на предмет выявления возможности повышения уровня их качества при смене поставщиков;

- улучшения характеристик надежности, экономичности, безопасности и комфорта продукции;

- достижения мирового уровня продуктового планирования и НИОКР.

Более подробно миссия, стратегическое видение, корпоративная стратегия и основные цели стратегического развития Группы ГАЗ предлагаются к рассмотрению в Приложении З.

Таким образом, стратегическими целями ОАО «САЗ» выступают:

- улучшение качества продукции;

- снижение затрат на производство продукции;

- полноценное технологическое оснащение выпускаемой продукции;

- увеличение объемов производства;

- расширение рынков сбыта автосамосвалов и прицепов;

- освоение новых, перспективных с точки зрения сбыта, изделий.

В соответствии с целями сформулированы следующие задачи развития ОАО «САЗ» на период до 2016 года:

- Вывести на рынок спецтехнику коммунального назначения в сегментах С-8, С-12, занять доминирующее положение по продажам мусоровозов на шасси ГАЗ, УРАЛ.

- Создать поэлементно унифицированную автосамосвальную установку строительного назначения на шасси группы С-8, С-12, занять доминирующее положение по продажам в этих группах.

- Поддержание стабильного роста продаж автосамосвалов сельскохозяйственного назначения, групп С-8, С-12, в том числе за счет использования новых шасси ГАЗ, УРАЛ.

- Вывести на рынок спецприцепы, занять не менее 7% рынка.

- Создать поэлементно унифицированную конструкцию в семействах прицепов.

- Поддержание стабильного уровня продаж легковых прицепов «экономкласса» [128, с.1].

К сожалению, как показало исследование, цели непосредственно маркетинговых коммуникаций в ОАО «САЗ» четко не сформулированы. Отчасти это объясняется тем, что инструменты продвижения рассредоточены между различными подразделениями предприятия.

Для того чтобы система продвижения продукции ОАО «Саранский завод автосамосвалов» функционировала эффективно, необходимо соответствующее обеспечение. То есть система управления продвижением продукции должна иметь достаточное организационное, финансовое, кадровое, информационное, методическое и правовое обеспечение.

Мы предлагаем следующую схему организации управления продвижением продукции ОАО «Саранский завод автосамосвалов» (рис.3.2.).

Рисунок 3.2 Схема организации управления продвижением продукции

Анализ организационного обеспечения системы продвижения продукции ОАО «САЗ» позволяет сделать вывод о необходимости создания группы, координирующей процессы разработки, реализации и контроля стратегии продвижения продукции на предприятии.

Данная структура избавлена от недостатков, присущих действующей системе управления. Организована обратная связь, упорядочено прохождение информации, осуществляется рациональное управление комплексом маркетинговых коммуникаций.

Предлагаемая группа управления продвижением продукции обладает большой гибкостью, достаточно проста и экономична. Она позволит управлять продвижением продукции, не меняя структуры управления. В состав группы включаются специалисты отдела сбыта и бюро маркетинга и инвестиционного планирования (в случае необходимости сотрудники и других подразделений). Руководитель группы наделяется полномочиями, охватывающими ответственность за разработку стратегии и тактики маркетинговых коммуникаций, формирование бюджета, реализацию мероприятий и контроль продвижения продукции.

Группа, являясь связующим звеном между двумя функциональными подразделениями, представляет собой реинжениринговую структуру, которая способна эффективно управлять процессом продвижения продукции. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя группы распределить функции и задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению возникающих конфликтов.

Предлагаемая схема организации управления продвижением продукции ОАО «Саранский завод автосамосвалов» показывает взаимодействия подсистем управления и движение информационных потоков. Наличие двойного подчинения компенсируется преимуществами, которые предоставляет данная структура.

К основным функциям и задачам группы управления продвижением продукции относятся следующие:

- выбор и применение наиболее эффективных методов продвижения, учитывающей особенности продукции и рынка;

- определение объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию;

- разработка и представление на утверждение годовых планов продвижения продукции, а также планов проведения рекламных кампаний;

- организация участия предприятия во всероссийских и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах. Подготовка необходимых документов и материалов. Организация выставок на предприятии. Работа на выставках;

- организация работ по формированию и поддержанию фирменного стиля предприятия;

- организация рекламной кампании и мероприятий по стимулированию сбыта;

- осуществление прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, посылок с информационными материалами);

- оснащение дилеров, представителей предприятия, направляющихся в командировки, на выставки, ярмарки, выставки-продажи рекламными проспектами и другой рекламной продукцией;

- организация обучения торгового персонала;

- подготовка и заключение договоров со сторонними организациями для проведения ими рекламной кампании, специальных мероприятий или иных видов маркетинговой коммуникационной деятельности;

- составление бюджета на организацию продвижения продукции, и осуществление контроля за ее соблюдением;

- анализ эффективности коммуникационной политики предприятия, ее влияние на сбыт продукции, информированности потребителя о продукции предприятия и т.д.;

- составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий, мероприятий по стимулированию сбыта, паблик рилейшнз и личным продажам.

Безусловно, для того чтобы система продвижения продукции функционировала эффективно, необходимы сотрудники, имеющие высокую квалификацию и обладающие креативным мышлением.

Приоритетным направлением деятельности группы управления продвижением продукции может явиться реализация маркетинговых инструментов в Интернете. Это согласуется и с мировой практикой. Согласно данным опроса, проведенного Cars.com, две трети автодилеров США в 2007 году увеличили свои бюджеты на интернет-рекламу. В 2007 году затраты американских автомобильных компаний на рекламу составили 2,7 млрд долларов, что является почти двукратным увеличением по сравнению с уровнем затрат 2005 года.

Появление и развитие Интернета прибавило целый ряд инструментов, чья функция состоит в достижении цели продвижения товаров, а также несколько дополнительных задач, связанных с использованием Сети - к ним относятся создание и продвижение собственного web-сайта и формирование собственного уникального имиджа в Интернете.

ОАО «САЗ» имеет свой web сайт. Однако необходимо сделать некоторые рекомендации. Во-первых, необходимо осуществлять регулярное обновление информации на сайте (дата последнего обновления сайта 17 сентября 2007 г.). Также очень важно наладить поддержку обратной связи, т.е. необходимо создать возможность для клиента оперативно связаться по электронной почте, и, главное, немедленно отреагировать на его запрос.

Для ОАО «САЗ» в целях привлечения пользователей на свой web-сайт желательно осуществлять внешнюю рекламу в Интернете в виде баннеров, текстовых блоков и других носителей, размещаемых на популярных и тематических web-сайтах или рассылаемую по электронной почте. Также это может быть реклама с использованием поисковых систем, каталогов, конференций, списков рассылки и досок объявлений.

Интернет обладает огромным потенциалом для проведения мероприятий паблик рилейшнз. Это могут быть публикации материалов на web-сайте компании, публикации материалов и новостей в Интернет-СМИ, на специализированных и тематических сайтах, проведение маркетинговых мероприятий с их активным освещением в Интернете, участие в web-конференциях, спонсорство.

Например, упоминание предприятия или ее продукции в Интернет-СМИ, обсуждение в web-конференциях - все это создает независимый от самой организации фон, который может быть как положительным, так и отрицательным. И этим фоном необходимо управлять: если не активно (сюда относится проведение собственных PR-мероприятий для достижения поставленных целей), то хотя бы ежедневно проводить мониторинг Сети и в случае необходимости своевременно предпринимать действия.

Кроме того, взаимодействие со СМИ можно осуществлять посредством рассылки пресс-релизов, создания на web-сайте специального раздела «для прессы», написания заказных статей.

Основной целью использования Интернета для ОАО «САЗ» является, прежде всего, поддержка существующего бизнеса. Это налаживание более тесного взаимодействия между сотрудниками и подразделениями предприятия. Это построение сети Экстранет, включающей партнеров компании, например, ее поставщиков и заказчиков, для более эффективного обмена коммерческой, маркетинговой и сервисной информацией. Это может быть организация корпоративного портала в Интернете, предназначенного для самой широкой аудитории и интегрирующего в себе весь комплекс маркетинговых и торговых коммуникаций. Модели поддержки существующего бизнеса могут включать в себя технологии электронной коммерции, то есть схемы использования Интернета как для продажи товаров и услуг потребителям, так и для организации через него системы снабжения компании. К системам электронной торговли относятся web-витрины, интернет-магазины и торговые интернет-системы.

На сайте ОАО «САЗ» в настоящее время имеется лишь каталог продукции, поэтому целесообразно разработать и внедрить web-витрину. Web-витрины относительно простые и недорогие сайты (стоимость разработки приблизительно от 30 до 60 тыс. руб., дальнейшего обслуживания - не более 10 тыс. руб. в год). Они дают возможность потребителям делать заказы, но не имеют интерактивных интерфейсов управления и не связаны напрямую с бизнес приложениями компании. Обмен данных с web-витриной производится менеджерами вручную, посредством передачи файлов или ручного ввода данных в систему.

Кроме того, продажа продукции ОАО «САЗ» возможна на основе участия в деятельности электронных торговых площадок. Для продукции ОАО «САЗ» подходит модель торговой площадки, использующей сайт-агрегатор, который организован посредством объединения отдельных каталогов множества поставщиков и предлагающий их для ознакомления целевым группам покупателей. Покупатели могут использовать мощные поисковые возможности Интернета, сравнивая товары сразу по нескольким параметрам, включая цену, даты поставки, гарантии, информацию по обслуживанию и т.д. К выгодам продавца от использования электронных торговых площадок относятся: снижение затрат, связанных с продажами; расширение числа потенциальных покупателей; снижение стоимости управления заказами. Затраты ОАО «САЗ» при работе на торговой площадке будут складываться из комиссии за транзакции (в зависимости от торговой площадки от 1 до 5 % стоимости транзакции) и дополнительных средств на рекламу в Интернете.

Маркетинг - один из наиболее интенсивно развивающихся секторов приложения информационных технологий. В настоящее время на рынке информационных продуктов представлены различные маркетинговые программы, например: «МаркетингМикс», серия программ «KonSi», Marketing-Expert, Marketing GEO, «БЭСТ-Маркетинг», «Касатка» и др.

Решение целей и задач коммуникационной политики в наибольшей степени реализуется в программном комплексе «Касатка» [123, с.1]. Например, в области продвижения товара программный комплекс «Касатка» решает следующие задачи: формирование целей продвижения; описание продвигаемого товара; формирование комплекса продвижения; выявление и анализ целевой аудитории; определение типа товара и ЖЦТ; формирования бюджета продвижения; личные продажи (постановка задач торговому персоналу, выбор организационной структуры, отбор торговых агентов, обучение и контроль за работой торговых агентов, оценка эффективности работы торгового персонала); планирование рекламной кампании; разработка мероприятий стимулирования сбыта; разработка комплекса мероприятий паблик рилейшнз; политика работы с рекламными агентствами; внутрифирменная реклама; оценка выбранной системы продвижения; составление отчетности и др.

Рассчитаем эффективность внедрения маркетингового программного комплекса «Касатка».

Для оценки эффективности внедрения компьютерной программы можно использовать показатель возврата инвестиций (ROI) и показатель совокупной стоимости владения (TCO).

При расчете показателя совокупной стоимости владения учитываются как первоначальные затраты на внедрение программы, так и все последующие затраты на эксплуатацию, доработку и т. п. Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он не дает полного представления о целесообразности использования компьютерной программы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет значение показателя совокупной стоимости владения.

Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения программы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение компьютерной программы и рассчитывается по формуле:

ROI = (Выгоды от внедрения - ТСО) / ТСО х 100 %, (3.1),

где: ROI - показатель возврата инвестиций;

TCO - показатель совокупной стоимости владения.

Итак, рассчитаем показатель совокупной стоимости владения. Для внедрения программного комплекса «Касатка» ОАО «САЗ» имеет соответствующее компьютерное обеспечение и коммуникационное оборудование, а также прочее вспомогательное компьютерное обеспечение, включая средства резервирования данных, принтеры, факс-модемы и т.п. Покупка новых или усовершенствование старых рабочих станций пользователей не требуется. Стоимость сетевой версии программы составляет 30200 руб. Стоимость лицензии на дополнительное рабочее место - 1350 руб. Технические и логические он-лайн консультации осуществляются компанией бесплатно. С учетом организации трех рабочих станций для работы с программой «Касатка» показатель совокупной стоимости владения составит:

TCO = 30200 + 1350*2 =32900 руб., (3.2).

Рассчитать выгоды от внедрения компьютерной программы на стадии принятия решения достаточно сложно. Следует отметить, что некоторые выгоды нельзя оценивать только в количественном выражении, необходимо также принимать во внимание достижение качественных целей (например, достижение большей лояльности клиентов благодаря повышению эффективности их обслуживания и др.). Достаточно сложно оценить как, насколько и когда поможет внедрение программы: улучшить планирование и контроль исполнения маркетинговых планов; улучшить взаимоотношения с клиентами; увеличить объем продаж; снизить производственные и операционные затраты; сократить время на разработку и вывод новой продукции на рынок и т.д.

По данным независимых информационных агентств, при правильном и тщательно спланированном внедрении программных продуктов компании могут добиться снижения коммерческих расходов на 15 % [124, с.1]. В 2007 году коммерческие расходы ОАО «САЗ» составили 3263 тыс. руб. Исходя из этого, рассчитаем выгоду от внедрения программы:

Выгода от внедрения = 3263000*0,15 = 489450 руб., (3.3).

Полученные результаты в выражениях (3.2) и (3.3) подставим в формулу (3.1) для расчета показателя возврата инвестиций:

ROI = (489450 - 32900) / 32900 * 100 % = 1387,6 %, (3.4).

Таким образом, значение показателя возврата инвестиций позволяет сделать вывод о целесообразности внедрения маркетингового программного комплекса «Касатка». Данное решение позволит в некоторой степени автоматизировать управленческую деятельность в области продвижения продукции ОАО «САЗ».

3.2 Алгоритм построения системы продвижения продукции предприятия ОАО «Саранский завод автосамосвалов»

Проводимое исследование маркетинговой коммуникационной деятельности выявило недостатки в вопросах продвижения продукции.

Для их устранения и повышения эффективности деятельности предприятия в целом необходимо четко следовать представленным на рисунке 3.3 этапам алгоритма формирования системы продвижения продукции.

Предлагаемый к реализации алгоритм продвижения продукции производственно-технического назначения основывается на предварительной работе коммуникатора.

Так, для создания первоначальной осведомлённости коммуникатор может в своём обращении, передаваемом несколько раз, просто повторять название фирмы или новой марки продукта.

Рисунок 3.3 Алгоритм формирования системы продвижения продукции производственно-технического назначения

Затем потребителям, проявившим интерес, необходимо сообщить дополнительные сведения о предприятии или ее продукции. Далее, коммуникационная кампания направлена на выработку у потребителей благоприятного мнения о том, что их заинтересовало. Следующий шаг - выработка коммутатором у потребителей чувства предпочтения по отношению к продвигаемому продукту путем описания его достоинств. После этого следует чувство предпочтения перевести в убежденность о необходимости совершения покупки. Не все желающие что-то купить делают это немедленно. Они могут отложить покупку по разным причинам. Чтобы этого не произошло, коммуникатор должен стремиться склонить потребителя сделать заключительный шаг - совершить покупку. Это может достигаться за счет разных средств: предоставления ценовых скидок, возможности апробировать продукт и т.д.

Очевидно, что данная логика может нарушаться, и потребитель, например, может сразу купить какую-то продукцию, затем выработать свое отношение к ней и уже только затем связать его с определенной маркой. Профессионализм и искусство маркетолога в данном случае как раз и заключаются в знании, какой логикой «созревания» до покупки определенного товара будет руководствоваться потребитель конкретной целевой аудитории.

Знание последовательности шагов потребителей при осуществлении ими покупок дает коммуникатору возможность точнее определять цели коммуникационной кампании и лучше ее спланировать.

После определения желаемой реакции аудитории разрабатывается коммуникационное сообщение. При этом определяется, что передать -- содержание обращения, как передать (с точки зрения логики обращения) его структуру и как передать (с точки зрения его исполнения) формат сообщения. Определение формата сообщения предполагает выбор правильных заголовка, содержания, иллюстраций и их оформления (цвет, шрифт и т.п.) [41, c. 93].

При определении структуры обращения решаются три вопроса: 1. Определяется, кто делает выводы по обращению - коммуникатор или аудитория. 2. Определяется, должно ли обращение содержать только положительные моменты или включать также критические замечания. 3. Устанавливается, в какой части обращения поместить «забойные» аргументы: в начале или конце сообщения.

Коммуникационные каналы могут быть личными и безличными. В первом случае двое или более людей контактируют между собой непосредственно или с помощью различных средств (телефон, почта, Интернет и т.п.). В данном случае легко устанавливается эффективная обратная связь. Некоторые личные коммуникационные каналы контролируются создающими их организациями, например, деятельность торговых агентов.

С помощью безличных коммуникационных каналов информация дается без личных контактов и непосредственной обратной связи. Безличные каналы состоят, прежде всего, из СМИ и наружных носителей информации (рекламных стендов, афиш, объявлений и т.п.). Функции безличного коммуникационного канала выполняют также различные мероприятия, проводимые организациями, например презентации, юбилеи, дни открытых дверей, подведение итогов конкурсов и т.д. Иногда при проведении таких мероприятий используется двухэтапный подход к организации коммуникаций. Вначале встреча проводится с лидерами мнений, которые затем независимо и самостоятельно контактируют с другими членами целевой аудитории.

Обратная связь с целевой аудиторией позволит получить информацию о степени воздействия переданного сообщения. Для этого можно проводить специальное изучение реакции целевой аудитории на переданное сообщение.

Таким образом, при реализации алгоритма продвижения продукции очень важно соблюдать всю последовательность его формирования. Чёткое следование выделенным этапам позволит предприятию своевременно отслеживать реакцию потребителей на товар и вовремя реагировать на все изменения путём комбинации различных средств продвижения.

Алгоритм разработки системы продвижения продукции следует рассматривать во взаимосвязи с процессом планирования маркетинговых коммуникаций предприятия, который в большей степени детализирует процедуру формирования системы продвижения на предприятии.

Процесс планирования маркетинговых коммуникаций включает следующие этапы: определение целей продвижения, выбор целевой аудитории, выбор стратегии обращений, выбор комплекса маркетинговых коммуникаций, выбор средств рекламы и способов доставки маркетинговых обращений, определение бюджета, реализация стратегии, оценка результата.

Цели маркетинговых коммуникаций обычно попадают в одну из следующих категорий: создание осведомленности; достижение понимания; обеспечение изменений в отношении к товару и в его восприятии; достижение изменений в поведении потребителей; подкрепления предыдущих решений.

Исходя из задач развития ОАО «САЗ», предлагаемых к рассмотрению в предыдущем пункте дипломного исследования, можно сделать вывод, что продвижение спецтехники коммунального назначения (мусоровоз), унифицированной автосамосвальной установки строительного назначения на шасси группы С-8, С-12, спецприцепов требует в первую очередь создание осведомленности потребителей. В продвижении автосамосвалов сельскохозяйственного назначения необходимо подкреплять предыдущие решения. Продвижение легковых прицепов «Экономкласса» предполагает достижения изменений в поведении потребителей.

Таким образом, продвижение каждого сегмента имеет собственные цели и задачи, т.е. планирование системы продвижения в ОАО «САЗ» целесообразно проводит отдельно для каждого сегмента. Это подтверждается тем, что продукция предприятия, относящаяся к разным сегментам, имеет разных потребителей, разные каналы товародвижения, находится на различных стадиях жизненного цикла и т.д.

Итак, разработав цели и задачи продвижения выбранного сегмента, определив целевую аудиторию и стратегию обращений, необходимо сформировать комплекс маркетинговых коммуникаций. Целесообразно разрабатывать стратегический и тактический план отдельно для каждого из используемых коммуникационных инструментов (Приложение И).

Успех любой маркетинговой коммуникации во многом зависит от ее правильного планирования и осуществления. Первоначально необходимо принять конкретные решения по всем элементам плана. Например, для рекламы необходимо определить средства рекламы, ее объем, время выпуска, осуществить выбор артистов, художников и фотографов, а также разработать производственный план-график. Затем следует создать условия для воплощения всех принятых решений и назначить людей, ответственных за каждую задачу. Наконец, необходимо постоянно контролировать процесс реализации выбранной рекламной стратегии.

Параллельно составляется перечень мероприятий необходимых для осуществления паблик рилейшнз (например, опубликование отчётов, юбилейных изданий и каталогов, проведение экскурсий по предприятию, спонсирование). В плане следует дать необходимые пояснения для выполнения мероприятий, указать сроки проведения, определить ответственных лиц и необходимый бюджет. Помимо этого рекомендуется обращать внимание на материалы появляющиеся в прессе, способные негативно отразиться на деятельности предприятия, с целью проведения предупредительных мер.

Таким же образом разрабатывается план стимулирования сбыта. В плане стимулирования сбыта должны находить отражение следующие моменты: средства и методы стимулирования, интенсивность и длительность программы стимулирования; выбор времени для проведения мероприятий по стимулированию сбыта, средства распространения сведений о программе стимулирования, бюджет. Для ОАО «САЗ» основной целью является стимулирование каналов сбыта и в соответствии с этим наиболее подходящими методами для предприятия являются: проведение совместной рекламы с дилерами, организация и проведение специализированных выставок и ярмарок, конкурсы среди дилеров, снижение цены при покупке больших партий товара.

В плане личной продажи отражаются следующие элементы: задание торговому персоналу по реализации продукции; распределение ответственности; структура торгового персонала; основные функции агентов и методы продаж; методы подбора и подготовки коммерческих агентов, принципы взаимоотношения с ними, методы стимулирования и оплаты труда; бюджет личной продажи. Следует учитывать, что организация сбыта продукции требует коллективной работы многих сотрудников и подразделений предприятия (например, технических специалистов, представителей служб сервиса, диспетчеров, специалистов-аналитиков, менеджеров и др.).

...