Повышение конкурентоспособности торговой сети "Призма" на рынке Санкт-Петербурга

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Факультет управления и бизнес-технологий

Кафедра маркетинга и логистики

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

По специальности «Экономика и управление на предприятии (в торговле, общественном питании)»

На тему: «Повышение конкурентоспособности торговой сети Prisma на рынке СПб»

Выполнил: студент Ульянов Михаил Сергеевич

Научный руководитель: Розова Наталья Константиновна

Санкт-Петербург - 2012

Содержание

Введение

1. Конкуренция и конкурентоспособность торговых предприятий

1.1 Понятие конкуренции и конкурентных сил

1.2 Факторы, определяющие конкурентоспособность и конкурентные преимущества

1.3 Методы анализа конкурентоспособности

2. Анализ факторов конкурентоспособности ООО “Призма”

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО “Призма”

2.2 Анализ внутренней среды ООО “Призма”

2.3 Анализ модели «5 сил» Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ ООО “Призма”

3. Пути повышения конкурентоспособности ООО “Призма”

3.1 Предложения по совершенствования маркетинговой деятельности

3.2 Пути совершенствования организационной политики

3.3 Рекомендации по развитию сети магазинов ООО “Призма”

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

конкурентоспособность розничный торговый

Современная российская экономика на данном этапе развития характеризуется углублением глобализации бизнеса, ужесточением конкуренции на рынках товаров и услуг. Одним из проявлений этой тенденции является увеличение роли сетевых структур в развитии оптовой и особенно розничной торговли. Объем розничных продаж и занятость в розничной торговле - важные экономические показатели, поэтому тенденции в розничной торговле обычно отражают тенденции экономики в целом. В той степени, в какой совокупный спрос служит источником экономического роста, роль розничной торговли во многом является ключевой.

Именно сетевая организация розничной торговли делает торговлю тем, чем она сегодня является с одной стороны - ведущей сферой предпринимательства, а с другой -- важнейшим экономическим и социальным инструментом, непосредственно влияющим на качество жизни сотен миллионов людей. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, развитие сетевой торговли способствует увеличению удельного веса прогрессивных форм розничной торговли, формированию новых организационно-правовых форм и структур субъектов хозяйствования в розничной торговле, предопределяет модернизацию связи розничной торговли с поставщиками.

На современном этапе развития сетевой розничной торговли превращение розничных предприятий в крупные международные корпорации привело к тому, что они стали играть огромную роль в торговле.

На сегодняшний день возникло множество хозяйствующих субъектов, основным видом деятельности которых является торговля, что привело к формированию развитой конкурентной среды на потребительском рынке товаров и услуг. Между торговыми сетями отмечается усиление конкурентной борьбы как между собой, так и с проникающими на российский рынок иностранными розничными торговыми сетями, обладающими значительным опытом организации торговли на мировых рынках.

Конкурентоспособность - сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многоаспектность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.

Успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому многозначимому аспекту предприятия, как конкурентоспособность.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что переход к насыщенному рынку максимально обостряет конкурентную борьбу, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Решение проблемы усиления конкурентоспособности предполагает выработку мер по совершенствованию конкурентных преимуществ розничной торговой сети. В этой связи оценка конкурентоспособности розничной торговой сети становится первоочередной задачей, что и определило тему дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности розничной торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

· раскрыть сущность конкурентоспособности розничной торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга;

· рассмотреть факторы, влияющие на конкурентоспособность розничной торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга;

· описать методику оценки конкурентоспособности розничной торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга;

· провести анализ конкурентоспособности розничной торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга;

· предложить пути повышения конкурентоспособности розничной торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга.

Объектом исследования выбрана розничная торговая сеть супер- и гипермаркетов “Призма”.

Предметом исследования являются факторы конкурентоспособности розничной торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга

Практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использования ее результатов с целью повышения конкурентоспособности предприятия розничной торговой сети.

1. Конкуренция и конкурентоспособность торговых предприятий

1.1 Понятие конкуренции и конкурентных сил

Конкурентные отношения возникли одновременно с товарным производством как объективный механизм регулирования рыночного хозяйства посредством борьбы между продавцами, производителями и покупателями, в результате которой устанавливается равновесная цена. Конкуренция в предпринимательской среде выполняет ряд функций, которые способствуют выравниванию индивидуальных стоимостей продукции у производителей и способствует распределению прибыли в зависимости от уровня издержек производства и эффективности управления.

Существуют различные походы к оценке роли конкуренции в рыночной экономике, среди них наибольшее значение имеет поведенческий, структурный и функциональный. Поведенческий подход, основоположником которого является А. Смит, рассматривает конкуренцию как соперничество, возникающее между продавцами за наиболее выгодные условия продажи товара. Основные идеи структурного подхода нашли свое отражение в работах Д. Курно, Дж. Робинсона, Ф. Эджуорта и др. При структурном подходе акцент переводится с самой борьбы конкурентов на анализ структуры рынка и условий, господствующих на нем. Главным является установление факта принципиальной возможности влияния субъекта на общий уровень цен. Й. Шумпетер, являющийся основоположником функционального подхода, описывает роль конкуренции в экономике как механизма вытеснения с рынка нежизнеспособных производителей. Каждый из подходов к определению роли конкуренции, взятый в отдельности, нельзя принять достаточным, но все они не противоречат, а дополняют друг друга.[19, 11]

Термины “конкуренция” и “конкурентоспособность” неразрывно связаны, конкурентоспособность появляется только там, где есть конкуренция. Поэтому сущность термина “конкурентоспособность” можно раскрыть через двусложную структуру слова: конкуренция и способность, или способность к конкуренции. Конкуренция, являясь одновременно формой проявления и катализатором рыночных процессов, в то же время неумолимо разграничивает по степени конкурентоспособности отдельных производителей и их товар; и успешное выживание на рынках связано с непрерывным повышением конкурентного статуса предприятия.

Понятия “конкурентоспособность предприятия” и “степень конкурентоспособности” в научной литературе трактуются неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность описывают как реальную и потенциальную возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары (услуги), которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары (услуги) их конкурентов.

В экономической литературе принято рассматривать конкурентоспособность в аспекте понятия «конкурентное преимущество». Конкурентоспособность предприятия представляет собой сравнительное преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Это означает, что конкурентоспособность предприятия может быть определена только в рамках группы предприятий одной отрасли, либо предприятий, выпускающих товары-заменители. Из этого следует, что конкурентоспособность предприятия - понятие относительное: в рамках, например, региональной отраслевой группы предприятие может быть признано конкурентоспособным, а в рамках отраслей мирового рынка - нет.

Конкурентоспособность предприятий торговли как предпринимательских структур можно рассматривать как систему взаимосвязанных конкурентных преимуществ, трактуя конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами.[17, 113]

Наибольшее влияние на формирование конкурентных преимуществ предприятий торговли в условиях нестабильности рыночной среды, как показывают исследования, оказывают следующие факторы: государственные исполнители и законодательные органы, поставщики, потребители продукции и торговых услуг, состояние экономики, конкуренты, социокультурные и политические факторы.

Необходимо отметить важность организации торгового процесса, факторы, определяющие состав и содержание технологических процессов и операций. Степень воздействия отдельных факторов внешней среды, в которой функционируют торговые предприятия, зависит от размера предприятий, территориального расположения, ассортимента товаров различного назначения и потребления, выбранных целей развития.

Рынок розничной торговли в силу своей специфики требует особого подхода к изучению конкуренции. Разнообразие форм и методов торговли приводит к возникновению разных типов конкуренции (рисунок 1.1). Конкуренция интратипа - это конкуренция между схожими форматами ритейла. Под форматом торговли ритейлера следует понимать совокупность характеристик данного торгового предприятия по особенностям устройства, виду, типу, формам обслуживания, особенностям объемно-планировочного решения и другим функциональным особенностям предприятия. Чем более схожи форматы магазинов, тем острее конкуренция между ними. Для того чтобы ослабить влияние конкурентов, использующих схожие форматы, ритейлерам приходится дистанцировать себя от конкурентов интратипа. Однако торговые сети сталкиваются также с конкуренцией интертипа. Конкуренция интертипа - это конкуренция между различными форматами ритейлеров, торгующих товарами одного профиля.[3, 86]



Конкуренция может возникать и между различными частями канала распределения. Вертикальная конкуренция - это конкуренция между ритейлером и производителем или оптовым торговцем, продающим товары покупателям розничного торговца. Например, если в ассортименте ритейлера есть товары, которые производитель предлагает своим потребителям через Интернет, розничный торговец и производитель могут оказаться вовлеченными в вертикальную конкуренцию.

Конкуренция корпоративных систем возникает между корпорациями, в которые входят н производители, и оптовые торговцы, и ритейлеры. В качестве примера можно привести такую компанию, как IKEA. Корпоративные системы могут создаваться путем как прямой, так и обратной интеграции. При прямой интеграции производитель создает собственную сеть распределения. Примером может служить компания Benetton, начинавшая как производитель, а затем создавшая себе собственные точки розничной торговли и международную франчайзинговую сеть. При обратной интеграции объединяются ритейлеры, которые начинают принимать участие в распределении и производстве товаров. [15, 398]

Специфика конкурентных отношений в розничной торговле требует уточнения существующих подходов к определению конкурентоспособности предприятий. Наиболее распространенной концепцией является подход основоположника теории конкуренции - М. Портера, который определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Даже, несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1)соперничество между продавцами внутри отрасли;

2)попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3)возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4)способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5)способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.[8, 22]

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;

конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;

конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;

конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;

конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;

конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;

ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.

Фирмы одной отрасли нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов проявляется по-разному. Во-первых, наличие доступных и конкурентоспособных по цене товаров-субститутов заставит предприятия установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке. Этот потолок цен в то же самое время ограничивает прибыли, которые могут получить производители, если они не найдут способы ограничить расходы. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену.[39, 104-105]

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. Самые наглядные показатели конкурентной силы этих товаров -- это темпы роста их продаж, пути их продвижения на рынке, расширение объема производства, планируемое продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.

Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат. Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможность использования своей продукции, а также её доставку.

Конкурентная сила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможностей воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя.[8, 69]

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.[21, 177]

Таким образом, для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.

Формирование конкурентоспособности отечественных предприятий торговли в значительной степени определяется, с одной стороны, отраслевой спецификой, а с другой - характером развития рыночных отношений в стране. Конкурентоспособность на рынке розничной торговли характеризуется многоаспектностью и масштабностью: от конкурентоспособности розничных торговых сетей до конкурентоспособности отдельных ассортиментных единиц на полке торгового предприятия. Конкуренция предприятий розничных торговых сетей определяется естественным процессом распределения рыночных долей среди операторов рынка посредством регулярного выбора покупателем того или иного оператора в связи с наличием потребительской ценности для данного покупателя. Выбор покупателя движет состязательным процессом среди конкурирующих фирм на рынке розничной торговли. Потребительская ценность для покупателя имеет ряд критериев: территориальная близость, ценовая политика, социальная направленность, наличие востребованного ассортимента, возможность выбора товаров и услуг. [1, 90]

Конкурентный потенциал предприятия отражает его ориентацию и мобилизацию на реализацию конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество торгового предприятия определяется совокупностью внутрисистемных элементов (производственный потенциал), совокупностью системных элементов (ресурсный потенциал, включая производственный), совокупностью внешнесистемных элементов (интеграционный потенциал, включающий производственный и ресурсный).

Каждая из указанных совокупностей является значимой для формирования конкурентного преимущества предприятия и его конкурентоспособности. В то же время конкурентное преимущество определяется целями организации, их структурой и пропорциями, эффективностью использования условий развития предприятия, скоростью создания, совершенствования и обновления, степенью развитости и специализации.

В этой связи мы полагаем наиболее обоснованным подход к определению конкурентоспособности, опирающийся на дефиницию трех ее составляющих - конкурентоспособного товара (услуги), конкурентного потенциала предприятия и конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу под конкурентоспособностью розничных торговых сетей понимается комплексная оценка конкурентоспособности услуг предприятия, степени реализации конкурентного потенциала и эффективности конкурентных стратегий. При этом конкурентоспособность услуг предприятия мы понимаем как сравнительную, комплексную оценку всех качественных и экономических свойств услуг предприятия по сравнению с услугами других ритейлеров на определенном сегменте рынка в определенный период времени. Конкурентным потенциалом предприятия при этом следует считать имеющиеся в системе возможности в области технологии, оборудования, трудовых и прочих ресурсов, обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции. Конкурентной стратегией является в контексте данного определения стратегия завоевания и удержания преимуществ над конкурентами.

Конкурентоспособность предприятий розничных торговых сетей имеет свою специфику, которая заключается в том, что совокупность ее конкурентных преимуществ имеет сильную зависимость oт потребительских предпочтений. Негативная реакция покупателей на процесс совершения покупок в торговых предприятиях розничной сети ведет к снижению популярности всей сети в масштабе ее функционирования, что, в свою очередь, ведет к снижению товарооборота и прибыли предприятия.[9, 145]

Итак, конкурентоспособность представляет собой ключевое понятие экономической современности, на котором зиждутся основополагающие принципы рыночной экономики. Конкурентные преимущества могут основываться на различных факторах деятельности компании. Наибольшую сложность представляет оценка степени конкурентоспособности предприятия, т. е. выявление характера конкурентных преимуществ фирмы по сравнению с другими компаниями.

1.2 Факторы, определяющие конкурентоспособность и конкурентные преимущества

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с конкуренцией, по мнению экспертов, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:

* концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

* качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

* цена товара с возможной наценкой;

* финансы - как собственные, так и заемные;

* торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

* послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

* внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

* предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.[2, 201]

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 1.3.).

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому (на рис. 1.3. - предприятия А и Б).

Недостатком такого подхода является то, что данная схема отражает реальное положение фирм, но не дает информации об их возможном дальнейшем развитии в одном из направлений.

Рис. 1.3. Многоугольник конкурентоспособности

В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят финансовое положение предприятия, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию. Прочную и надежную связь с потребителями обеспечивают такие факторы, как действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией и кредитоспособность основных покупателей.

Анализ отобранных факторов заключается в выявлении сильных и слабых сторон, как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Пожалуй, наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М. Портера. При этом факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий.

Все эти четыре детерминанты составляют, по мнению М. Портера, систему (ромб), «компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. ...Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других» (рис. 1.4.). [20, 192]

Рис. 2. Ромб М. Портера

Чтобы получить и удержать преимущества в отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих системы.

М. Портер напрямую связывает факторы конкурентоспособности с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

* Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.

* Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, электроэнергии.

* Ресурс знаний - рыночная информация, влияющая на конкурентоспособность товаров и услуг.

* Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.

* Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы. [20, 198]

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирма обходит своих соперников, если имеет прочное конкурентное преимущество, то есть если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: предлагать высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, обеспечивать внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную собственную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но дороже.[21, 234]

Проблема анализа конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако этот анализ необходим предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как: выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и так далее. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразием подходов и методов к ее анализу.

1.3 Методы анализа конкурентоспособности

Конкурентоспособность - показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.

В процессе исследования конкурентоспособности как обобщенной экономической проблемы следует учитывать следующие факторы:

- необходима, прежде всего, количественная оценка экономических объектов, являющихся носителями свойства конкурентоспособности, без чего поддержание уровня конкурентоспособности, его повышение носит субъективный характер;

- универсальное общепринятое понятие конкурентоспособности отсутствует;

- к числу основных параметров, которые определяют уровень конкурентоспособности, относятся многослойность, относительность и конкретность;

- конкурентоспособность определяется с использованием результатов сопоставлений как предприятий, так и их продуктов;

- сопоставление экономических объектов в процессе сравнительного анализа конкурентоспособности должно удовлетворять требованиям полноты и корректности.[]

К количественным методам оценки конкурентоспособности относятся:

1) Интегральный показатель. Рассмотрим первый метод для определения интегрального показателя конкурентоспособности. Широко распространено представление интегрального показателя конкурентоспособности суммой вида:

, (1)

где K - интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

Ki - групповой показатель конкурентоспособности предприятия;

n - число групповых показателей конкурентоспособности предприятия.

Как отмечают Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6 - 10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10) и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.[39, 167-168]

Несомненным плюсом данного метода является простота его использования. Но есть и очень существенный недостаток. При использовании данного метода определения интегрального показателя может искажаться общая оценка конкурентоспособности предприятия, так как единичные показатели конкурентоспособности некоторых показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.

Второй метод оценки основан на использовании среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспобности:

, (2)

где K - интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

Ki - групповой показатель конкурентоспособности предприятия;

Wi - показатель значимости i-го группового показателя конкурентоспособности предприятия;

n - число групповых показателей конкурентоспособности предприятия.

К основным критериям конкурентоспособности предприятия можно относить эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции. Применяя формулу (2), получает для коэффициента конкурентоспособности организации следующее выражение:

(3)

Где - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

- значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

- значение критерия финансового положения предприятия;

- значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

- значение критерия конкурентоспособности товара.

Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертно способом последовательных сравнений.

К явному отличию, а то есть и преимуществу по сравнению с первым методом можно отнести то, что в этом методе оценки интегрального показателя конкурентоспособности предприятия, учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. Данный метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке. К недостаткам этого подхода следует отнести субъективность при определении значимости единичных показателей конкурентоспособности организации.

Следующий метод основан на определении комплексного показателя конкурентоспособности организации на основе среднего арифметического показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции. И выражается в следующей формуле:

(4)

где K - интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

Kiт - показатель конкурентоспособности i-го товара;

n - число ассортиментных групп товаров.

Четвертый метод - определение комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности. Интегральный показатель конкурентоспособности выражается следующим образом:

(6)

где K - интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;

Ki - групповой показатель конкурентоспособности предприятия;

Wi - показатель значимости i-го группового показателя конкурентоспособ- ности предприятия;

n - число групповых показателей конкурентоспособности предприятия.

Всю совокупность факторов, влияющих на предприятия и тем самым на их конкурентоспособность, можно разделить на три группы:

· цели, которые ставит перед собой предприятие;

· ресурсы, которыми располагает предприятие;

· факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия на предприятие.[19, 134-137]

Таким образом интегральную конкурентоспособность предприятия можно представить в виде функции (6.1) трех групп переменных:

К = К({Kri, i = 1, ..., nr}, {Wi, i = 1, ..., nr}, {Фi, i = 1, ..., nф}) (6.1)

где К -- показатель интегральной конкурентоспособности предприятия;

Kri -- это конкурентоспособность отдельных ресурсов предприятия общим числом nr;

Wi -- весовые коэффициенты общим числом nr;

Фi -- количество факторов внешней среды общим числом nф.

А если не учитывать условия внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то комплексный показатель внутренней конкурентоспособности организации будет выражаться в виде:

К = K({Kri, i = 1, ..., Nr}, {Wi, i = 1, ..., Nr}). (6.2)

· в условиях действия на организацию одинаковых факторов внешней среды показатели их внешней и внутренней конкурентоспособности будут равны между собой, и определяться выражением (6.2);

· в выражении (6.2) коэффициенты весомости будут одинаковыми для одноотраслевых групп организации, действующих в условиях конкретного рынка и использующих одинаковые стратегии. Но это не решает задачу объективной оценки конкретных значений весовых коэффициентов;

· показатель доли рынка, занимаемой организацией в данный момент, как результат предыдущей конкурентной борьбы, коррелирует с конкурентоспособностью организации, которую оно имело в предыдущий период;

· показателем результативности организации, отражающим ее сегодняшнюю конкурентоспособность, является также относительная динамика изменения его доли рынка.

В результате комплексный показатель конкурентоспособности организации выражается только двумя величинами - долей рынка (Д) и темпами ее изменения (Т), на которые влияют разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами (N*r). Поэтому выражение (6.2) записывается двумя выражениями:

Д = Кд({Kri, i = 1, ..., N*r}, {Wi, i = 1, ..., N*r}), (6.3)

где Wi - весовые коэффициенты, используемые для определения доли рынка (Д) общим числом N*r;

Kri - конкурентоспособность отдельных ресурсов, определяющих долю рынка (Д) общим числом N*r.

Т = Kт({Kri, i = N*r + 1, ..., Nr}, {Wi, i = N*r + 1, ..., Nr}), (6.4)

где в образовании Д и Т могут участвовать разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.

Если организация является действующей на данном рынке, то для неё известны показатели её конкурентоспособности, использовав информацию о внутренних ресурсах организации можно оценить её конкурентоспособность. Долю рынка можно рассчитать следующим образом:

(6.5)

где Д - интегральный показатель конкурентоспособности предприятия (доля рынка);

С - конкурентоспособность предприятия по его основным средствам;

Р - конкурентоспособность предприятия по уровню финансового менеджмента;

L - конкурентоспособность предприятия по уровню кадрового и производственного менеджмента.

2) Рейтинговая оценка - используется при целевом сравнении предприятий отрасли/региона. Для использования этого метода может использоваться следующее информационное обеспечение:

· сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров предприятия-заказчика (или предприятий-объектов исследования);

· сводная финансовая отчетность предприятий-объектов сравнения;

· фрагментарная управленческая информация в виде формализованных учетных таблиц, которые достаточно просты для заполнения. Как правило, эти таблицы в форме запроса рассылаются на предприятия-объекты сравнения.

При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.

При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов).

Рейтинг предприятий определяется на основе расчета их итогового балла в результате оценки.

Итоговый балл отдельного предприятия выводится по формуле:

,(9)

где: ТМ - итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Mi - балл предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Вi - вес i-го показателя, присвоенный ему [8, 139-140]

3) Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. На потребительском рынке региона рыночная доля - это основной экономико-статистический показатель, характеризующий конкурентоспособность субъектов хозяйствования в связи с тем, что многие из них не сопоставимы с отраслевой точки зрения, но сопоставимы с позиции эффективности хозяйствования через рыночную долю [9].

Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота субъекта - в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

, (10)

где: MS - доля рынка субъекта;

RS - розничный объем товарооборота субъекта;

TC - общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика оценки конкурентоспособности по рыночной доле позволяет в зависимости от распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, с улучшающейся, с ухудшающейся и быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой легко установить место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации.[31, 189]

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа предприятия - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности предлагаемых товаров, эффективности и устойчивости его функционирования.

В процессе анализа конкурентоспособности предприятия изучаются 2 среды - внешняя и внутренняя. В свою очередь внешнюю среду целесообразно разделить на 2 части: внешнее микроокружение, к которому относятся потребители, поставщики, конкуренты, субституты и новички на рынке и внешнее макроокружение, в которое входят политические и экономические институты, социальная среда, уровень развития техники и технологий, а также экологические требования и стандарты.

Для того, чтобы исследовать каждую из структур, необходимо использовать различные методы анализа:

§ Внутренняя среда (микросреда) -- обычно включает саму фирму. Методов анализа внутренней среды много, среди них: SNW-анализ, анализ товаров и услуг фирмы и портфельный анализ

SNW-анализ -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Как правило, SNW-анализ оформляется в виде таблицы, как показано в Приложении 9.

Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок. Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».

Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, -- это внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие -- полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.[21, 202-203]

Методика анализа внутренней среды предприятия в различных срезах представлена в Приложении 10.

§ Макросреда (внешнее микроокружение) -- включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется модель «5 сил» Майкла Портера (Приложение 14).

§ Внешняя среда (внешнее макроокружение)) -- включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели STEP-анализа (PEST-анализа).

PEST - аббревиатура четырех английских слов: Р-Policy - политика, Е-Economy - экономика, S-Society - общество (социум), Т-Technology - технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуется политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Технология PEST-анализа (Приложение 15)

1. Структурирование факторов внешней среды, включение в перечень таковых новых появившихся факторов

2. Выявление изменений в форме и содержании таких факторов

3. Формирование выводов, что означают для организации и ее целевых устремлений наступившие изменения.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Составляющие политического фактора:

* структура законодательства;

* политическая стабильность;

* политический курс;

* налогообложение;

* таможенные правила;

* степень участия государства в регулировании бизнеса;

* антимонопольные ограничения;

* лоббирование и неформальные группы.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является общим условием их деловой активности.

Составляющие экономического фактора

* общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабильность, спад);

* динамика спроса-предложения;

* уровень инфляции;

* инвестиции;

* ресурсы;

* собственники;

* ставки налогообложения;

* производительность труда.

Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды, иллюстрируют пример ниже:

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Составляющие социокультурного фактора:

* демографические изменения;

* изменения в уровне и стиле жизни;

* жизненные ориентиры и ценности;

* изменения в структуре доходов;

* социальная стабильность;

* мобильность работников;

* отношение к образованию;

* отношения к работе и отдыху;

* семья;

* защита потребителей;

* религия.

Значение технологического фактора внешней среды представляется почти очевидным. В современных условиях технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически совершенным продуктом

Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечить организацию информацию, которая позволяет ей во время перестроится на производство и / или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организации обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя отказываться в пользу более перспективных.

Составляющие технологического фактора:

* технологическая политика государства;

* ориентиры в развитии науки и техники;

* значимые тенденции в области НИОКР;

* уровень техники и технологий;

* оборудование;

* новые патенты и ноу-хау.

Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонентов должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило влияет на всю цепочку. И такие изменения в каждой конкретной ситуации могут стать угрозой, или наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес - успеха. [18, 254-258]

PEST - анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во - первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

...