Совершенствование системы распределения продукции ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" в условиях конкуренции

Отдел сбыта - самостоятельное структурное подразделение предприятия и подчиняется заместителю директора предприятия по коммерческим вопросам. Отдел сбыта возглавляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором по представлению его заместителя.

Основными задачами деятельности отдела сбыта ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» являются:

1) оптимизация планирования продаж; максимально возможного объема реализации продукции при данном уровне и соотношении цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов;

2) обеспечение выполнения планов реализации готовой продукции при минимизации сбытовых издержек.

В штатный состав отдела сбыта ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» входят начальник отдела, экономист сбыта, товароведы и операторы.

Как было упомянуто в разделе 1 данной главы, 15 декабря 2005 года было создано частное дочернее торговое унитарное предприятие «Ай-С Прохлада», целью деятельности которого является реализация продукции ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» в пределах г. Гомеля. Возглавляет ЧДТУП «Ай-С Прохлада» директор, который подчиняется непосредственно директору предприятия - учредителя.

Чтобы скоординировать интересы предприятия и рынка, необходимо планирование ассортимента продукции, как новой, так и уже выпускавшейся на предприятии. Планирование ассортимента является важнейшей составной частью коммерческой деятельности ЧУП «Гомельская фабрика мороженого».

Наряду с планированием ассортимента составной частью коммерческой деятельности является планирование сбыта продукции. Планирование сбыта на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» включает составление плана сбыта предприятия, формирование портфеля заказов, выбор наиболее эффективных каналов сбыта продукции, распределение объема сбыта товаров по регионам.

Для того чтобы разработать план сбыта, ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» составляет прогноз объема сбыта на основе анализа данных об объемах реализации продукции за аналогичный период предшествующего года.

Товарная политика ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» предполагает определенный курс действий, наличие заранее обдуманных принципов поведения.

До 2003 года у «Гомельской фабрики мороженого» не было единой торговой марки, поэтому необходимо было её разработать такой, чтобы она была уникальна в своём роде, легко запоминаема и перекликалась с темой мороженого, настраивая потребителя на определённые ожидания. ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» остановилось на названии «АЙ-С», обосновав тем, что данное название лучше других передаёт ассоциации, связанные у человека с мороженым - мороз, свежесть, прохлада. «АЙ-С» - короткое, звучное слово с сильными ассоциациями. «ICE» дословно в переводе с английского - значит «лёд».

Чтобы обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность, ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» постоянно развивает товарный ассортимент. Необходимость этого обусловлена рядом факторов, основные из которых:

- изменение спроса на отдельные виды продукции;

- появление новых или усовершенствование уже существующих видов в результате проведённых исследований в области технологии;

- изменения в товарном ассортименте конкурентов.

На исследуемом предприятии отсутствует отдел маркетинга. Все вопросы, связанные с маркетинговыми коммуникациями возложены на заместителя директора предприятия по коммерческим вопросам. Некоторые функции маркетинга выполняют сотрудники отдела сбыта, а именно:

- изучение конкретного рынка, его проблем и перспектив;

- изучение предпочтений и вкусов потребителей;

- формирование спроса и проведение мероприятий по стимулированию сбыта.

Однако в связи с нехваткой времени и недостаточными знаниями инструментов маркетинга эти функции выполняются несистематично и затраты времени на их выполнение не всегда оправданы.

Большое значение на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» имеет оперативно-сбытовая работа, связанная с приемкой готовой продукции от цехов-изготовителей и отгрузкой ее покупателям, ибо именно эта завершающая часть сбыта продукции приносит предприятию реальные результаты. Немаловажную роль в этой деятельности играет транспортный фактор. Для осуществления доставки продукции ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» располагает шестью собственными грузовыми автомобилями, четыре из них оснащены холодильным оборудованием.

В связи с тем, что заявки на поставку принимаются на мелкие партии (от 1 упаковки), развоз осуществляется в весенне-летний период только на автомобилях с холодильным агрегатом, в осенне-зимний - 90% на автомобилях с холодильным агрегатом.

Распределение продукции ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" происходит через каналы нулевого и первого уровня. Канал нулевого уровня используется при прямых контактах с предприятиями-потребителями производимой ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" и при продаже товара через собственную торговую сеть, состоящую из кафе "Мороженое" в центре города и 3 киосков по городу и лотков, работающих только в летний период, также покупателями мороженого являются и другие предприятия торговли города и области, как частные, так и государственные.

Одноуровневый канал преобладает в реализации всех видов продукции ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" и заключается в использовании одного посредника, самостоятельно выходящего на потребителя. В качестве основного и единственного посредника для ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" выступает дилер "Айс-Кинг".

Территориально распределение продукции ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" происходит следующим образом: ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" занимается реализацией за пределами г. Гомеля, и охватывает всю Гомельскую область; дочернее предприятие "Айс-Прохлада" реализует продукцию предприятия только в черте г. Гомеля. Дилер "Айс-Кинг" реализует продукцию предприятия за пределами Гомельской области по всей территории Республики Беларусь.

Вся торговая сеть Гомельской области поделена на 3 части: 1-я зона - Лельчицы, Калинковичи, Ельск, Наровля, Мозырь, Петриков, Гомельский район; 2-я зона - Житковичи, Октябрьский, Речица, Светлогорск, Лоев, Хойники, Брагин; 3-я зона - Добруш, Корма, Чечерск, Ветка, Буда-Кошелево, Жлобин, Рогачев. За каждой зоной закреплен товаровед, который работает не только с товароведами Райпо, торговых организаций, но и с каждым заведующим магазина.

Торговая сеть, в которую доставляется продукция ЧУП «Гомельская фабрика мороженого», по Гомельской области по состоянию на 1.01.2007 года насчитывает 1178 торговых точек (магазины и 3 торговые базы). Рейсы формируются исходя из следующих критериев: не менее 100 коробок, 10-25 торговых объектов, при небольшой заявке объединяются рейсы: Светлогорск - Речица, Калинковичи - Петриков, Наровля - Мозырь, Буда-Кошелево - Жлобин, Чечерск - Корма и т.д.

Торговая сеть по г. Гомелю включает в себя более 450 торговых точек (магазины, кафе, рестораны, столовые, буфеты). Вся торговая сеть города поделена между четырьмя торговыми агентами, в обязанности которых входят следующие функции:

- заключение договоров на поставку продукции;

- еженедельное посещение торговых точек, целью которого является прием заявок на поставку продукции, контроль над расположением продукции, полнотой ассортимента, размещение рекламных материалов;

- проведение рекламных акций;

- обслуживание холодильного оборудования.

Сбыт произведенной продукции торгующим организациям производится на основании заключенного договора поставки.

Договор поставки включает в себя следующие пункты:

1. Предмет поставки. (В этом разделе определяются те отношения, по поводу которых заключен договор. Здесь закреплена обязанность поставщика передать покупателю произведенный или закупленный им товар в количестве, ассортименте и в сроки, предусмотренные в договоре, а также обязанность покупателя эти товары принять и оплатить в установленном договором порядке, форме, размере).

2. Порядок поставки. (В данном разделе определяются график поставки, условия доставки товара, условия хранения и транспортировки).

3. Качество товара.

4. Цены и порядок расчетов.

5. Ответственность сторон. (За неисполнение или за ненадлежащее исполнение своих обязательств стороны несут имущественную ответственность. Она устанавливается договором в соответствии с общими правилами Гражданского кодекса. Имущественная ответственность покупателя определена договором в случае несвоевременной оплаты, полученного им товара. С покупателя взыскивается процент на просроченную сумму за каждый день просрочки. В договоре также установлены и другие правила, определяющие ответственность сторон, а также оговорены случаи, в которых стороны освобождаются от ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение договора (например, в случае непреодолимой силы, т.е. чрезвычайных обстоятельств, непредотвратимых при данных условиях)).

6. Иные условия. (Помимо дополнительных условий (конфиденциальность, обязанность сторон извещать друг друга об изменении адреса и др.), в данном разделе определяется порядок применения правовых актов по вопросам, не урегулированным договором).

7. Юридические адреса и реквизиты сторон.

Кроме того в настоящее время на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» большое внимание уделяется работе с торгующими организациями. Так при заключении договоров поставки предусматриваются дополнительные условия, стимулирующие объемы продаж мороженого: замена мороженого, потерявшего товарный вид; меры материального поощрения предприятиям покупателям; рекламное обеспечение. Образец типового договора поставки представлен в приложении 7.

Началу товародвижения продукции предприятия должна предшествовать подготовительная работа, связанная с определением потенциального объема сбыта производимой продукции. Для этого предприятие не только должно иметь полную информацию о собственных возможностях в области сбыта, но и правильно оценивать свои силы и преимущества на целевом рынке. Поэтому предприятию в первую очередь необходимо исследовать динамику реализации выпускаемой продукции как минимум за 3-5 лет.

Данные об объемах производства и реализации продукции ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» за 2002-2006 гг. представлены в табл. 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Объем производства и реализации мороженого ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» в 2002-2006 гг.

Год	Производство, тн.	Реализация, тн.	Темп роста, %
			производства	реализации
			базисный	цепной	базисный	цепной
2002	1787	1731	100	100	100	100
2003	1240	1257	69,39	69,39	72,62	72,62
2004	1002	963	56,07	80,81	55,63	76,61
2005	1314	1327	73,53	131,14	76,66	137,8
2006	1458	1437	81,59	110,96	83,02	108,29

Из данных табл. 2.2.1 следует, что в 2003 и 2004 годах на ЧУП «гомельская фабрика мороженого» произошло значительное падение объемов производства и реализации продукции. Так, объем производства в 2003 и 2004 годах снизился к уровню 2002 года на 30,61 п.п. и 43,93 п.п. соответственно; объем реализации - на 27,38 п.п. и 44,37 п.п..

Анализ внутренних и внешних факторов функционирования предприятия показал, что падение объемов производства и реализации продукции в 2003 и 2004 годах произошло по следующим причинам:

- в связи с остановкой СП ОАО «Спартак», включая и котельную, на капитальный ремонт с 21 июля по 20 августа 2003 года и с июля по август 2004 года была полностью прекращена подача пара для ЧУП «Гомельская фабрика мороженого», в результате чего не был выполнен план июля и августа по производству мороженого;

- в 2003 году произошел сильный рост цен на сырье (молоко цельное, масло, молоко сухое обезжиренное);

- торгующие организации Гомельской области выбирали мороженое в 2003 и 2004 годах до 50% и 70 % соответственно к уровням 2002 и 2003 годов.

Однако тенденция снижения объемов производства и реализации мороженого характерна не только для ЧУП «Гомельская фабрика мороженого».

За последние пять лет объемы производства мороженого существенно сократились. Мощности государственных предприятий загружены на 50%. Сегодня в Республике Беларусь работают 40 производителей мороженого, из них 12 -- негосударственные предприятия. Наиболее крупными производителями являются Брестская, Гомельская и Могилевская фабрики мороженого, Гродненский молочный комбинат. Предприятия системы Минсельхозпрода наполняют внутренний рынок на 50%. Около 3% мороженого Беларусь импортирует из России, Чехии и Германии [24].

Со сладким прохладным и восхитительно вкусным мороженым связаны самые приятные эмоции. Даже взрослые с удовольствием потребляют это немножко детское лакомство. А ведь это не только вкусно, но и полезно. В мороженом содержатся белок, кальций, фосфор и даже витамины. Например, в пломбире и эскимо, изготовленных из натуральных компонентов, столько же кальция, сколько в стакане молока. Натуральный природный транквилизатор Л-триптофан, содержащийся в молоке и сливках, успокаивает нервную систему и поднимает настроение.

Однако в последние годы наблюдается тенденция снижения объемов производства и потребления мороженого. Такую информацию сообщила на пресс-конференции о проблемах и перспективах производителей мороженого начальник главного управления продовольствия Министерства сельского хозяйства и продовольствия Татьяна Чичиро.

В 1999 году в Беларуси потребление мороженого составило 37 тысяч тонн в год, в 2003 году -- 22 тысячи тонн. Одной из причин уменьшения популярности мороженого, как ни странно, стало разнообразие вкусной продукции на рынках страны. Если в прошлом мороженое было самым доступным и недорогим лакомством, то современный покупатель имеет возможность выбирать. Фрукты, кондитерские изделия и кисломолочные десерты значительно потеснили мороженое. Модернизация производства, новые рецептуры и яркие упаковки помогают удерживать покупателей, но не расширять рынки сбыта.

Тем не менее, снижение объемов производства обусловлено не только появлением конкурентоспособных товаров. 30-процентная надбавка на мороженое позволяет получить хороший оборот Министерству торговли, но существенно влияет на сокращение производства [25].

Кроме того, производители мороженого переживают сегодня те же трудности, что и другие предприятия, занятые производством продуктов питания: сдерживание цен, нехватка сырья, отсутствие оборотных средств [26].

Однако, не смотря на все трудности, с 2005 года на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» наметился устойчивый рост объемов производства и реализации продукции. Так, объем производства в 2005 и 2006 годах увеличился к уровню 2004 и 2005 годов на 31,14 п.п. и 10,96 п.п. соответственно; объем реализации - на 37,8 п.п. и 8,29 п.п..

В качестве основных причин увеличения объемов производства и реализации можно выделить реорганизацию предприятия; приобретение новых линий по производству мороженого и как следствие расширение товарного ассортимента; разработка единой торговой марки «Ай-С».

Сбыт мороженого имеет ярко выраженный сезонный характер. Сезонные колебания сбыта продукции ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» можно изучить, используя метод абсолютных разностей и построение индексов сезонности (табл. 2.2.2).

Таблица 2.2.2

Расчет сезонных колебаний сбыта на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого», тонн.

Месяц	Года	Итого за месяц	Средний уровень за месяц	Абсолютное отклонение от общего уровня	Индекс сезонности, %
	2004	2005	2006
Январь	18,20	36	38,9	111,3	37,1	-66,4	35,8
Февраль	24,2	35,3	40	99,5	33,2	-70,3	32,1
Март	48,2	46,3	61,9	156,4	52,1	-51,4	50,3
Апрель	81,4	98,8	105	285,2	95,1	-8,4	91,9
Май	105	151	156	412	173,3	+69,8	167,4
Июнь	158	193	244	595	198,3	+94,8	191,5
Июль	182	252	279	713	277,7	+174,2	267,6
Август	176	225	212	613	204,3	+100,8	197,3
Сентябрь	74,9	129	111	314,9	105,0	+1,5	101,4
Октябрь	34	68	73	175	58,3	-45,2	56,3
Ноябрь	31,3	46	57,6	134,9	45,0	-58,53	43,5
Декабрь	29	48	60	137	45,7	-57,83	44,1
Итого за все месяцы	963	1327	1437	3727	103,53	-	-

Для выделения сезонной волны методом абсолютных разностей определяется средний уровень сбыта мороженого за каждый месяц по трехлетним данным и общая средняя за весь рассматриваемый период. Средний уровень сбыта за месяц получается делением суммы уровней на число лет. Общая средняя получается делением суммы уровней сбыта за все три года на 36 (общее число месяцев). Затем определяется абсолютное отклонение средних месячных показателей от общей средней.

Графически абсолютные отклонения объема сбыта по месяцам от общей средней изображены на рис. 9

Как видно из рис. 9, наибольшие абсолютные отклонения месячных объемов сбыта от общей средней наблюдались в январе (-66,4 тонн), , феврале (-70,3 тонн), марте (-51,4 тонн), июне (+94,8 тонн), июле (+174,2 тонн) и августе ( +100,8 тонн).

Зная средние величины сбыта для каждого месяца за три года и среднемесячный уровень для всего ряда, рассчитываются индексы сезонности как отношение средней для каждого месяца за три года к среднемесячному уровню для всего ряда.

Рис. 9 _ Абсолютные отклонения объема сбыта от общей средней (тн.)

Для наиболее наглядного представления сезонной волны индексы сезонности изображаются на графике (рис. 10).



Рис. 10 - Сезонная волна сбыта мороженого к среднему уровню, равному 100%

По данным табл. 2.2.2 и рис. 10 можно сказать, что сезонные колебания сбыта мороженого характеризуются повышением в мае - на 67,4%, июне - на 91,5%, июле - на 167,6%, августе - на 97,3%, сентябре - на 1,4%. В остальных месяцах наблюдается их понижение.

В целом, изучение сезонных колебаний сбыта продукции ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» позволяют сделать следующие выводы:

- Сбыт мороженого характеризуется ярко выраженной сезонностью.

- В июне, июле и августе сбыт отклоняется от среднемесячного на 91,5% 167,6% и 97,3% соответственно.

- Наименьший сбыт мороженого отмечается в январе (35,8%) и феврале (32,1%).

Осуществляемое в комплексе коммуникаций стимулирование сбыта является одним из средств продвижения продукции.

ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" начиная с 2006 года стало активно использовать разнообразные приемы и инструменты стимулирования сбыта. Стимулирование применяется как к сотрудникам предприятия, занятых сбытом продукции, так и потребителям этой продукции.

Премирование работников отдела сбыта производится по результатам работы за месяц. Данные показатели премирования и размеры премий устанавливаются в зависимости от сезона. Общая сумма премии, по каждому работнику в отдельности, корректируется на процент перевыполнения или недовыполнения доведенного плана реализации продукции.

С целью увеличения объёмов продаж в 4 квартале 2006г., продвижения на рынок новых видов продукции под торговой маркой «Ай-С», повышения информированности покупателей о продукции на предприятии было разработано Положение «О смотре конкурсе на лучшую организацию продажи продукции ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» между торгующими организациями г. Гомеля». Итоги смотра-конкурса проводились ежемесячно в течение 4 квартала. Согласно положению о конкурсе была разработана следующая шкала оценки результатов:

- увеличение объемов продаж по сравнению с 2005г. на 15% в натуральном выражении по объему проданной продукции.

- представление наиболее полного ассортимента мороженого и его выкладка в торговых точках.

- расположение холодильных прилавков в местах наибольшего прохождения покупательского потока, организация фирменных секций с рекламной продукцией.

По итогам смотра-конкурса премиальный фонд в размере 500 тысяч белорусских рублей перечислялось ежемесячно в течение квартала на расчетный счет торгующих организаций. Данное положение о смотре-конкурсе действовало на период с 01.10.2006г. по 31.12.2006г.

С 1 января 2007 года на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого было разработано Положение «О премировании», согласно которому торгующей организации г. Гомеля ежемесячно перечисляется премия в размере 700 тысяч белорусских рублей при выполнении двух условий:

- выполнение плановой реализации продукции ЧУП «Гомельская фабрика мороженого»;

- отсутствие просроченной дебиторской задолженности на первое числу следующего месяца.

Кроме вышеназванных, на предприятии используются следующие методы стимулирования сбыта:

- поощрение заведующих торговыми точками, подразумевающее «бонусное» вознаграждение;

- поздравления руководителей торгующих организаций, заведующих торговыми точками с праздничными датами;

- участие в культурно-массовых мероприятиях, проводимых в г. Гомеле и Гомельской области; проведение праздников мороженого в парке культуры и отдыха имени Луначарского. Для этих целей в 2006 году были созданы костюмы кукол, имитирующие упаковку некоторых видов мороженого ЧУП «Гомельская фабрика мороженого»;

- распространение сувениров с фирменной символикой (кепки, папки для бумаг, флажки и др.).

2.3 Недостатки сбытовой деятельности на предприятии

На многих белорусских предприятиях, которые десятилетиями привыкли жить в условиях планового хозяйства и не знали настоящих кризисов перепроизводства и конкуренции, да и вообще проблем со сбытом, в настоящее время присутствуют только отдельные элементы эффективной сбытовой политики.

Руководство ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» уже давно осознало необходимость перестройки системы сбыта, однако эффективность сбытовой политики снижается из-за организационно-методических недоработок концепции эффективного управления сбытовой деятельностью.

Анализ организации сбыта на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» позволил выявить ряд недостатков в деятельности сбытовых подразделений. Рассмотрим эти недостатки.

На предприятии не ведется анализ звенности товародвижения, затрат по работе с розничными посредниками. Эти посредники ставят цены на продукцию, а ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» это не контролирует, а также никак не воздействует на них.

На предприятии отсутствует взаимозаменяемость работников отдела сбыта. В распределении обязанностей среди сбытовых работников имеет место существенное дублирование функций, причем не назначены ответственные за их выполнение, некоторые функции не выполняются вообще и, как следствие, - происходит снижение общей результативности сбытовой деятельности. Не налажены технологии накопления опыта работы в каждом подразделении (формирования и исполнения стратегических и оперативных планов, обработки и выполнения заявок клиентов и др.) и применения его в дальнейшей деятельности.

Между структурными элементами сбытового подразделения имеют место коммуникационные и организационные барьеры, что нередко приводит к дезинформации работников касательно вопросов, связанных с имеющимся на складе ассортиментом продукции.

Кроме того, система оплаты труда сбытовых работников неэффективна. Для работников сбыта применяется повременно-премиальная форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества отработанного времени и к тарифной заработной плате добавляется премия за достижение установленных количественных показателей в работе. В системе материального стимулирования работников службы сбыта отсутствует увязка с такими элементами, как увеличение числа клиентов, выход на новые рынки сбыта, проведение исследований.

В первой главе данной работы было приведено мнение о том, что включение маркетинга в сбытовую политику в качестве ее органической составной части может послужить одним из наиболее эффективных путей совершенствования сбытовой деятельности.

В работе же сбытовых подразделений на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» отмечается кусочно-отрывочная разбросанность и хаотичная перемешанность функций маркетинга. На пути реализации идей маркетинга в сбытовой деятельности на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» есть немало трудностей объективного и субъективного характера. С одной стороны, наблюдается просыпающийся интерес руководства предприятия к маркетингу. С другой стороны, этот интерес носит довольно односторонний характер, проявляющийся главным образом в поиске возможностей продажи выпускаемой продукции без должного внимания работам по совершенствованию этой продукции, переводу предприятия на новые технологии и организационные принципы производства, отвечающие задаче достижения конкурентоспособного уровня продукции.

В качестве причин недостаточного использования инструментов маркетинга в сбытовой деятельности на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» можно выделить:

- недостаточный уровень маркетингового обучения и подготовки руководителей;

- ненадлежащее использование принципов маркетинга;

- неготовность к риску и неприятие изменений;

- национальные антирыночные традиции в организационной культуре и менеджменте предприятия, а именно в структуре отдела сбыта отсутствует подразделение маркетинга [27, с. 112].

Планирование продвижения и сбыта продукции на предприятии носит средне- и краткосрочный характер и осуществляется по принципу «от достигнутого». Кроме того, стратегические и оперативные планы (продвижения, сбыта, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности), как правило, не совсем связаны между собой. Причиной этого может являться тот факт, что предприятии отсутствует на практике стратегическое планирование процесса продвижения продукции и, как следствие, отсутствует стратегия продвижения продукции вообще или в конкретных регионах рынка, в частности.

Помимо эффективной системы планирования сбытовой деятельности на предприятии отсутствуют элементы стратегического и оперативного контроллинга процессов продвижения и сбыта продукции. А ведь только детально проработанный и документально закрепленный план сбытовой деятельности становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке.

Рассматриваемое предприятие не имеет достаточного количества фирменного холодильного оборудования, предназначенного для организации продажи мороженого торгующими организациями. Количество заявок на аренду холодильных ларей значительно превышает их наличие в распоряжении ЧУП «Гомельская фабрика мороженого». Если в 2006 году было приобретено 260 низкотемпературных холодильных ларей, то в 2007 планируется приобрести только 20.

С очень большими трудностями связан возврат дебиторской задолженности на предприятии, особенно просроченной и, как следствие, - нехватка оборотных средств на предприятии. Одной из причин неэффективной работы с дебиторами является отсутствие рациональной информационной базы, содержащей все необходимые сведения о контрагентах.

Не смотря на то, что на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» используется программное обеспечение «1С: Предприятие» (версия 7.7), информационная система предприятия не может обеспечить работников отдела сбыта аналитической информацией. В то время как только полная, достоверная и своевременная информация может обеспечить принятие эффективных решений.

На предприятии отсутствует методическое обеспечение деятельности специалистов сбытового подразделения, которое можно было бы представить в виде взаимосвязанного комплекса автоматизированных методик анализа, оценки, прогноза и выбора вариантов продвижения и реализации продукции.

Сбытовая деятельность ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» слабо автоматизирована, в частности:

- не налажена рациональная единая процедура анализа, обработки и реализации заявок клиентов;

- единое информационное пространство сбытовых подразделений не позволяет осуществлять эффективную поддержку в актуальном состоянии и оперативное применение информации о процессе продвижения и сбыта продукции, а также формирование рекомендаций по выходу из создавшихся ситуаций;

- отсутствует автоматизированный контроль исполнения документов;

- общесистемные программные средства, находящиеся в распоряжении предприятия, не позволяют создать эффективную информационную систему сбытовых подразделений, обеспечивающую поддержку не только информационно-справочных функций, но и применение накопленного опыта (прецедентов) продвижения продукции и выполнения заказов клиентов [28].

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЧУП «ГОМЕЛЬСКАЯ ФАБРИКА МОРОЖЕНОГО»

3.1 Основные пути совершенствования сбытовой деятельности на предприятии

Совершенствование системы сбыта -- это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования коммерческой организации.

В условиях перехода к рыночным отношениям формы и методы сбытовой деятельности белорусских предприятий претерпевают существенные изменения и должны совершенствоваться на основе новых принципов. Главным должно стать внимание к интересам конечного потребителя. Исключительное значение приобретает комплексное изучение рынка, требований потребителей к товару. От службы сбыта предприятия требуется умение своевременно и правильно реагировать на все изменения, происходящие на рынке.

Исходя из этого, возникает необходимость переориентации управления сбытовой деятельностью предприятий на основе маркетинговой концепции. Формы и методы сбытовой работы на основе маркетинговой концепции отличаются и должны быть гибкими, социально ориентированными.

Основополагающая идея маркетингового подхода в управлении сбытовой деятельностью предприятия заключается в том, что долгосрочное успешное функционирование предприятия на рынке определяется его способностью удовлетворять потребности потребителей. Организация и управление сбытом должны содействовать этому процессу путем объективного и своевременного выявления потребностей потребителей, а также разработки конкурентоспособных предложений, обеспечивающих их удовлетворение. При этом следует помнить, что маркетинг не создает потребности, так как они первичны по отношению к нему и существуют вне предприятия. В то же время маркетинг способен формулировать направление их развития. Создавая и продавая свою продукцию, предприятие должно сосредоточить свое внимание не на самом продукте (услуге), а на увеличении возможностей удовлетворения потребностей и желаний покупателей. При этом должно выполняться непременное условие - предлагаемая продукция должна быть полезной и представлять определенную ценность для потребителей [9, с. 238].

В условиях жесткой конкуренции на предприятиях особое значение должно уделяться планированию и управлению сбытом продукции.

На каждом отдельно взятом предприятии можно по-своему рационализировать систему планирования и контроля сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных предприятий. На небольших предприятиях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы планирования и внутреннего контроля. Однако отдельные из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для организаций [2].

1. Совершенствование контроля при планировании продаж.

Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:

- во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это имело место в административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб коммерческой организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по предприятию в целом;

- во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:

а) выбранная модель развития предприятия (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

б) максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

в) оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;

г) оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность);

д) увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

- в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Основные задачи маркетингового подразделения:

а) организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации;

б) наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;

в) определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции коммерческой организации;

г) анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;

д) расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

е) определение доли коммерческой организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

ж) с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;

з) на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1--2 года), среднесрочных (3--5 лет) и долгосрочных (5--10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта.

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже.

Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) -- лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, -- на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок).

Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:

- анализирует полученные отчеты (рапорты);

- устанавливает причины отклонений;

- выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);

- подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.

Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.).

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок; подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции [2].

3. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита.

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам -- критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков).

Важным условием совершенствования сбытовой деятельности является формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков).

Досье -- это утвержденная форма внутреннего учета, определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе). Досье включает:

- все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;

- данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);

- дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);

- данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;

- данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);

- данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);

- данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений предприятия и заказчика.

Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самим предприятием [2].

Обзор литературных источников, в которых рассматриваются вопросы эффективного осуществления сбытовой деятельности организаций, а также изучение сбытовой деятельности ЧУП «Гомельская фабрика мороженого», результаты которого изложены во второй главе данной работы, выявило ряд недостатков и «узких» мест в системе организации сбыта производимой продукции. Анализ этих недостатков позволил сформулировать предложения по совершенствованию сбытовой деятельности ЧУП «Гомельская фабрика мороженого».

Первым шагом совершенствования сбыта на рассматриваемом предприятии должна стать разработка стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их оформление. В первую очередь, в состав этих документов должны войти должностные инструкции работников сбыта, в которых следует четко разграничить выполняемые ими функции и установить ответственность за их надлежащее исполнение. Это позволит сформировать единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, также будет способствовать более четкой координации принимаемых усилий по сбыту. Кроме того, на базе документально закрепленных должностных инструкций сбытовики смогут разрабатывать свои подробные планы работы.

В рыночных условиях хозяйствования возникает необходимость переориентации управления сбытовой деятельностью на основе маркетинговой концепции. Обоснование этого высказывания приведено в первой главе данной работы. Именно поэтому включение маркетинга в сбытовую политику ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» в качестве ее органической составной части может послужить одним из наиболее эффективных путей совершенствования сбытовой деятельности.

Маркетинг играет центральную роль - поскольку лишь в этом случае ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" может правильно истолковывать рыночный спрос и производить продукцию, которая сможет удовлетворить потребности покупателя, следовательно, иметь стабильный доход.

На исследуемом предприятии отдел маркетинга не создан. Однако в настоящее время объективно существует необходимость как в проведении маркетинговых исследований, так и реализации всего комплекса маркетинга. В связи с этим, целесообразным будет создание подразделения маркетинга в структуре отдела сбыта. Для ЧУП "Гомельская фабрика мороженого" создание этого подразделения практически не понесет особых материальных затрат, так как на предприятии уже работают специалисты с базовым образованием маркетинг, имеется материальная база для данного подразделения.

В процесс анализа рыночной ситуации и возможностей разных групп клиентов ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» должен быть вовлечен весь персонал службы сбыта. Только в этом случае становится эффективным процесс планирования продвижения и сбыта продукции. Ведь, как известно, процесс планирования сбыта и продаж гораздо важнее самого плана как результата. Поэтому к разработке планов сбыта необходимо привлекать всех сотрудников отдела сбыта. Например, это можно организовать в виде ежемесячных совещаний, во время проведения которых каждый сотрудник вносит свои предложения с последующим их обсуждением. Важным условием эффективности такого варианта принятия решений должно стать внедрение, хотя бы частичное, этих предложений в процесс планирования. Ибо внимание руководства к высказанным предложениям и реальное применение результатов исследований сбытовых работников может послужить мощным стимулом для продолжения подобных исследований.

Главный источник конкурентных преимуществ предприятия - квалифицированный персонал с высокой мотивацией. Руководитель должен понимать, что отдел сбыта - это не только функциональная система, это также социальная система, основу которого представляет персонал отдела.

Специалисты ЧУП «Гомельская фабрика мороженого», занимающиеся сбытовой деятельностью, относятся к особой категории предпринимателей, работа которых подчиняется во многом специальному правовому режиму, действующему на территории нашей страны.

Эти специалисты должны иметь высокую квалификацию, что предполагает знание законов и нормативных актов, регламентирующих сбытовую деятельность, умение вести торговые переговоры, оформлять взаимоотношения при установлении хозяйственных связей, отстаивать наиболее выгодные условия поставки товаров, обеспечивать выполнение договора.

Для успешного выполнения задач, поставленных перед коллективом службы сбыта ЧУП «Гомельская фабрика мороженого», необходимо проводить целенаправленную кадровую политику.

Кадровая политика должна включать три группы вопросов: адаптация исполнителей к новым условиям работы; повышение квалификации кадров и развитие их творческой инициативы; материальное стимулирование трудовой активности персонала.

При адаптации работников формируется четкое понимание их собственной роли в общем производственном процессе.

С переходом к рынку обозначилась профессиональная неподготовленность сбытовых работников для работы в современных условиях. Эти пробелы следует восполнять путем постоянного обучения и подготовки кадров. Работники сбыта должны владеть современными знаниями в области экономики, коммерции, маркетинга, менеджмента. Квалификация и образовательный уровень служат предпосылками развития потенциальных возможностей и творческой инициативы работников, что способствует успешному ведению коммерческой работы.

Каждый работник направляет свои способности и силы на достижение поставленных целей. При этом возникает необходимость создания условий труда и введения поощрительных мер, способствующих более эффективной работе исполнителей.

Стимулированию персонала, занятого сбытовой деятельностью, должно уделяться повышенное внимание. Собственно, действенность всех мероприятий по сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников службы сбыта [29].

На ЧУП "Гомельская фабрика морожено" целесообразно предусмотреть связь оплаты труда работников службы сбыта не только с объемами реализации продукции. Необходима увязка системы материального стимулирования работников службы сбыта с элементами, представленными в табл. 3.1.1.

Таблица 3.1.1

Показатели премирования для работников отдела сбыта ЧУП "Гомельская фабрика мороженого"

Наименование показателя	Размер премии (расценка)
1.Проведение маркетинговых исследований	15% за проведение маркетингового исследования
2.Предложения по обновлению ассортимента продукции	25% от оклада за каждый новый внедренный вид
3. За увеличение объемов продаж	Премирование за каждую тонну проданной продукции производится поквартально: 1 квартал - 10000 руб. 2 квартал - 5000 руб. 3 квартал - 5000 руб. 4 квартал - 10000 руб.
4.Выполнение общего месячного плана реализации по отделу сбыта	100% премии (согласно расчета)
5.За возврат денежных средств	25% должностного оклада

Общая сумма премии, по каждому работнику в отдельности, должна корректироваться на процент перевыполнения или недовыполнения доведенного плана реализации продукции.

В случае невыполнения общего месячного плана реализации по ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» и возврата денег менее 80% надбавку выплачивать не следует.

Важным условием выплаты премии должен стать элемент возврата денежных средств. На современном этапе развития экономики Республики Беларусь многие предприятии сталкиваются с проблемой нехватки оборотных средств вследствие роста объемов просроченной дебиторской задолженности. ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» не является исключением.

Учитывая отрицательное влияние роста дебиторской задолженности и в целях совершенствования контроля за сохранностью активов на ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» целесообразно разработать комплекс следующих мероприятий:

Во-первых, необходимо закрепить функцию контроля возврата денежных средств за одним из работников сбытовой службы, например, это может быть экономист сбыта. В его обязанности должны входить:

- периодический контроль исполнения покупателями продукции договорных обязанностей по оплате;

- регулярное напоминание дебиторам о своевременной оплате;

- ведение регистра расчета с покупателями на основании данных, предоставленных бухгалтерией;

- выявление и анализ причин устойчивой неуплаты.

Во-вторых, необходимо всех покупателей продукции ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» условно разделить между торговыми агентами отдела сбыта и назначить их ответственными за возврат покупателями денежных средств. Это целесообразно сделать по причине того, что ЧУП «Гомельская фабрика мороженого» сотрудничает с большим количеством торгующих организаций и личный контакт экономиста сбыта с их представителями становится затруднительным. Однако во многих случаях именно личное общение может стать эффективным рычагом возврата денежных средств. Сделать это разделение не составит особого труда, так как между торговыми агентами уже существует разделение покупателей продукции в целях еженедельного контроля за процессом сбыта.

Для контроля и ведения учета оплаты дебиторской задолженности, а также для упрощения системы премирования работников целесообразным будет использование табличной формы расчета процентов возврата денежных средств по каждому торговому агенту. Только постоянный контроль и целенаправленное воздействие на дебиторов может дать реальные результаты по возврату денежных средств.

...