Помимо юридических ограничений на разрыв отношений со стороны франчайзи, правообладателю требуется постоянно поддерживать интерес к себе как к партнеру. Такой интерес может сохраняться благодаря стоящему бренду, имидж которого постоянно сохраняется и поддерживается усилиями правообладателя, постоянного доступа к корпоративной базе данных, за счет совместных мероприятий, которые пользователь не смог бы организовать самостоятельно и т.д.

В этом плане гораздо ниже риски франчайзера, являющегося единственным поставщиком товаров на предприятия своих франчайзи.

2.2.1 Брендинг

Считается, что основным фактором, влияющим на успех магазина, является его расположение. У вас всегда будут покупатели, если поблизости нет конкурентов. Однако в крупных городах торговые сети представлены повсеместно, поэтому для успеха в деятельности сети необходимо иметь известный бренд. У любой сетевой компании должен быть бренд в той или иной форме, это может быть торговая марка, торговое наименование, символ, логотип и.т.п. В последние годы активно занимаются брендированием российские компании, осознавшие, что хорошо построенный бренд-это мощное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

На самом деле, лишь немногие компании обладают действительно раскрученной торговой маркой, ассоциируемой у потребителей с товарами и услугами высокого уровня качества. На создание узнаваемого бренда и положительных ассоциаций, связанных с ним требуются годы, а порой и десятилетия.

По словам Ричарда Гамильтона, Генерального директора одного из ведущих производителей одежды США Hartmarx Corporation, на создание брэнда иногда необходимо потратить 50 лет [42]. Одним из наиболее успешных примеров создания узнаваемого брэнда может служить история работы корпорации МакДональс. Брэнд - это тот нематериальный актив компании, которым она дорожит больше всего. Несмотря на то, что у фирмы имеется отлаженная система франчайзинга, МакДональс не использует эту бизнес-модель на растущих, неустойчивых рынках. В России все рестораны быстрого питания этой сети открывались исключительно на условиях полной принадлежности американской корпорации. Соответственно и инвестиции финансировались целиком деньгами фирмы. На первый взгляд компания выбрала опасную схему развития на развивающемся рынке, ведь потерять в таких условиях вложенные деньги очень просто. Однако для МакДональдс сохранение репутации бренда гораздо важнее, что проявлялось во множестве случаев из истории деятельности этой компании.

Поэтому для любого франчайзи при выборе партнера важным фактором является наличие у него известного бренда, имеющего хорошую репутацию на рынке. В свою очередь франчайзер должен тщательно выбирать франчайзи, чтобы их деятельность не создавала проблем общему бренду и не создавала проблем для развития сети.

Говоря о бренде компании Subway, можно отметить, что компания уделяет исключительное внимание поддержанию сильного бренда на территории России. Хотя популярность этого бренда в России пока значительно ниже его популярности в США, компания обещает своим партнерам массированную рекламную кампанию в ближайшем будущем. Компания постоянно следит за качеством обслуживания на своих предприятиях и не допускает появления негативных слухов о качестве Subway. С брендом Subway по всему миру ассоциируется идея здорового фастфуда и свежести предлагаемых в ресторанах сети продуктов [63].

2.2.2 Система поддержки

Также важным мотивационным фактором для франчайзи является поддержка франчайзера.

Одним из самых явных отличий простой схемы дистрибьюторства от полностью готовой франшизы бизнес-формата является объем начальной и текущей поддержки, предлагагаемой франчайзером операторам франшизы. Ответственность франчайзера распространяется на развитие товаров и услуг, продвижение и PR в национальном масштабе, осуществление контроля качества, бухгалтерскую отчетность, приобретение административных и финансовых услуг, организацию взаимодействия и дисциплины внутри сети.

Необходимые навыки отличаются от навыков полевых менеджеров сети, работающих в одной компании, требуется вложение средств, необходимых при оказании услуг по поддержке как первому так и пятидесятому получателю франшизы. Широта будущей поддержки имеет прямую зависимость от отрасли деятельности франчайзера и от того, как структурирована франшиза.

Франчайзинговая сеть сферы услуг часто предлагает франчайзи широкий диапазон административных и финансовых услуг. Франчайзинговая сеть по менеджменту (где франчайзи нанимают персонал и руководят им) не будет так сильно вовлечена в повседневное администрирование, но должна обеспечивать обучение франчайзи по привлечению и подбору персонала в числе многих других услуг, связанных с поддержкой функции управления.

Помимо этого, франчайзеру требуется проверить, является ли структура его франшизного предложения такой, что франчайзи будут нуждаться в его услугах на перманентной основе, и, как следствие, захотят платить правообладателю за право принадлежности к сети. На начальном этапе профессиональная консультация может сэкономит большое количество денег и нервов. Сегодня, крупные франчайзеры создают консалтинговые центры, которые занимаются тем,что оказывают франчайзи всяческую помощь, в зависимости от отрасли, в которой ведется бизнес. Они дают рекомендации о наилучшем расположении отделов в магазине, советуют, как лучше вести бухгалтерскую отчетность, иногда помогают в решении текущих вопросов по управлению предприятием, предоставляют контакты с лучшими поставщиками, помогают ремонтировать помещения, словом, готовы помочь начинающему франчайзи во всех вопросах.

Очень важно, чтобы франчайзи чувствовал, что его проблемы - это проблемы франчайзера, и тот при любых условиях будет стараться помочь партнеру. А вот если поддержки нет франчайзи будет думать, а надо ли ему платить роялти, ничего не получая взамен. Ведь он ведет бизнес самостоятельно, а вынужден делать отчисления и подчиняеться франчайзеру. Все-таки такие вещи как бренд не столь ощутимы для предпринимателя, как команда профессионалов, помогающих вести его собственный бизнес.

Компания Subway реализовала в России систему, опробованную годами на рынках множества стран , она упрощает процесс управления рестораном для ее владельца. Понятные и простые отчеты, система планирования рабочего времени, методики экспресс инвентаризаций, планирования и отслеживания эффективности маркетинговых программ способствуют ключевые особенности этой системы. Каждый франчайзи получает консультацию со стороны франчайзера о наилучшем способе уплаты налогов, выборе организационно-правовой формы предприятия и наилучших методах подбора сотрудников.

В ходе деятельности, как уже было сказано, используется единая информационная система сети, в случае обнаружения проблем в конкретном ресторане, специалисты компании франчайзера помогают франчайзи найти способы их исправления. Но инициатива может исходить не только от головной компании, действующий франчайзи, на любом этапе функционирования ресторана, может обратиться к головной компании за какими-то консультациями и поддержкой, и, в большинстве случаев, необходимая поддержка будет оказана.

Также, в рамках бизнеса Subway проводятся встречи всех франчайзи со всеми партнерами компании, на которых предприниматели могут высказать существующие проблемы и найти взаимовыгодные решения с руководством компаний-партнеров. При отсутствии старшего партнера мало кто стал бы слушать требования руководства маленького ресторана. Но в данном случае Subway может настоять на своем и выбить для франчайзи, к примеру, более удобные графики поставок.



2.2.3 Совместные рекламные акции

Эксперты считают, что при франчайзинге должно быть три пункта в маркетинговом плане компании.

· Первое, маркетинг непосредственно связанный с франшизой, чтобы люди хотели купить ее.

· Второе, маркетинговые шаги по продвижению бренда, который франчайзер собирается создавать или уже создал.

· Третье, привлечение клиента для франчайзи -- активная реклама

Все эти три пункта очень важны, если компания хочется создать реально действующий и приносящий прибыль бизнес, созданный по модели франчайзинга. В отсутствие любого из этих пунктов франчайзер может просто не заинтересовать потенциальных франчайзи сотрудничеством [53].

Для любого франчайзи важным пунктом в франшизе является объем маркетинговых отчислений. Проводить рекламу самостоятельно не может ни один франчайзи, однако объединившись между собой и франчайзером, бюджет, как правило получается достаточным для проведения эффективных рекламных компаний. Как правило рекламные отчисления составляют порядка 1% от выручки франчайзи. Однако они могут быть и больше, все это оговаривается в франшизном договоре. Могут быть какие-то отдельные (локальные) рекламные акции, не планируемые заранее, однако требующие незамедлительного проведения, например, в связи с падением спроса в отдельно взятом городе. В таком случае для рекламы, собираются деньги с франчайзи, работающих непосредственно в этом городе, однако франчайзер, если видит перспективы в этом регионе вполне может выделить средства из рекламного бюджета сети.

В российском подразделении Subway франчайзер не принимает участия в расходах на рекламу отдельных ресторанов. Франчайзи занимаются продвижением самостоятельно. Но следует отметить, что в рамках партнерства с этим франчейзером оператор может рассчитывать на совместные программы продвижения с поставщиками некоторых видов продукции. Кофе, пиво и напитки, представленные в ресторанах, поставляются известными игроками соответствующих рынков. К примеру, долгосрочное партнерство Subway с компанией ПЕПСИ существенно сокращает затраты франчайзи на рекламные акции, в которых используются ее продукты.

Несмотря на то, что российкие операторы Subway рекламируются самостоятельно, франчайзер оказывает консультационную поддержку при разработке и проведении рекламных компаний и маркетинговых мероприятий, он также предоставляет онлайн доступ к корпоративной базе маркетинговых знаний. Более того, франчайзером была разработана методика типовых действий, рекомендуемых при привлечении посетителей в отечественные рестораны.

2.2.4 Гарантии стабильности

Еще одним важным мотивационным фактором является стабильность франчайзера.

Если у франчайзера возникает кризис, партнеры, как правило, начинают перестраховываться, сокращая объемы закупок, скрывая реальный доход, вплоть до разрыва договора. Поэтому для франчайзера важно ни при каких условиях не допускать у себя крупных проблем, а мелкие предавать огласке. Франчайзи всегда должен быть уверен, что за его спиной крупная успешная компания, не имеющая никаких существенных проблем.

Также необходимо в случае поставок продукции напрямую (от франчайзера к франчайзи) не допускать задержек, а также поставок некачественной продукции.

Поэтому, в случае поставки брака франчайзи от франчайзера или от поставщика, рекомендованного франчайзером, старший партнер должен взять все убытки на себя, это также будет способствовать привлечению новых франчайзи, а также доверию со стороны старых. Операторы должны быть убеждены, что не смогут понести убытки, точно следуя инструкциям франчайзера. Однако не все российские франчайзи хотят следовать инструкциям. Многие пытаются усовершенствовать механизм, отработанный в течение нескольких десятилетий. Также при выборе франчайзера начинающему предпринимателю стоит обратить внимание на динамику развития собственной сети компании. В ситуации, когда франчайзер открывает торговые точки одну за другой, ему довольно сложно обращать внимание на интересы франчайзи. Да и в случае поставки какого-то дефицитного оборудования поставщиком всегда будет отдан приоритет корпоративной торговой точке.

2.2.5 Упрощение доступа к кредитным ресурсам

Некоторые франчайзеры, готовы помочь начинающему франчайзи в привлечении льготного кредита для открытия предприятия.

В современных российских условиях, когда процент невозврата по кредитам высок, и в связи с этим предпринимателю, не имеющему крупных активов получить его можно только под очень большой процент, порой это оказывается решающим фактором при выборе франчайзера. Сегодня многие зарубежные компании, открывающие франчайзинговую сеть в России, предлагают своим партнерам специальные условия для привлечения денег в бизнес. В некоторых условиях льготные условия обеспечиваются за счет аффилированного с франчайзером банка, соответственно при указании франчайзора банк вполне может себе позволить выдать "особый" кредит, либо, за счет действия репутации франчайзора и по согласованию с ним российские банки могут позволить себе поддержку начинающих бизнесменов. Хотелось бы отметить, что на западе система кредитования франчайзи развита гораздо лучше. Важную часть в деятельности коммерческих банков в США и Европе является подбор франчайзи и их кредитование. Коммерческие банки из Европы и США, понимая перспективность развития франчайзинга и эффективность этой схемы развития бизнеса, зачастую разрабатывают более льготные условия для кредитования франчайзинговых предприятий. К таким условиям можно отнести более низкие процентные ставки, чем при кредитовании самостоятельного бизнеса, возможность изменения процентных ставок в зависимости от отрасли деятельности франшизы и репутации франчайзера, а наиболее распространенной льготой для франчайзи является возможность отсрочки выплаты как самого тела кредита так и процентных платежей.

Более того, кредитные организации развитых стран во множестве случаев создают отдельные подразделения по франчайзингу, в рамках которых оказывается весь спектр услуг по обслуживанию предприятий использующих эту бизнес-модель. Осознавая перспективность этого направления, сотрудники этих подразделений имеют возможность предложить потенциальному заемщику-франчайзи совершенно различные схемы кредитования, из которых заемщик может выбрать наиболее подходящую лично ему.

Такими действиями банки снижают и собственные риски по кредитованию как франчайзеров, так и франчайзи, так как они занимаются обслуживанием данного бизнеса с момента его появления и участвуют в его разработке, а, следовательно, видят реальную картину и перспективу бизнеса.

К сожалению, в России кредитование франчайзи ничем не отличается от кредитования малого бизнеса, в итоге, процентные платежи часто ложатся тяжким бременем на плечи франчайзи. Исключение составляют лишь случаи, когда сам франчайзер, после переговоров с банками, может посоветовать, где найти лучшие условия, или же где найти возможность взять оборудование в лизинг. Правда недавно была запущена программа Сбербанка Быстрый старт по кредитованию франчайзи, при сотрудничестве с девятью крупными франчайзерами, развитыми на отечественном рынке.



2.2.6 Обучение персонала для франчайзи

Для успешного распространения технологий и способа ведения деятельности, сетевой компании требуются высокоэффективные программы обучения. В связи с прямой заинтересованностью франчайзера качеством выпускаемой операторами продукции, уровне оказываемых услуг и качестве обслуживания нужен прекрасно подготовленный персонал. Чтобы время, средства и силы, затраченные на завоевание рынка и развитии репутации компании не пропали даром, система обучения должна быть полностью продумана. Должны быть созданы либо собственные учебные центры, либо же созданы условия для быстрого обучения сотрудников на предприятиях франчайзи.

Большинство крупных франчайзеров предпочитают создавать собственные учреждения, занимающиеся подготовкой персонала. Но отсылать туда каждого сотрудника франчайзи нереально, если учесть текучесть кадров на младших должностях в любом магазине или ресторане. Довольно часто привлекаются профессионалы рынка для помощи в помещениях франчайзи. В тренинговом центре франчайзера Обучение продавца-консультанта обычно проводится в течение 3-5 дней и включает правила выкладки, основы обслуживания клиента, овладение программой по учету товара. Например, В учебном центре сети "Пятерочка" проходят обучение несколько групп служащих: кассиры, бухгалтера, старшие менеджеры торгового зала, управляющие. Для управляющих предусмотрена стажировка в действующем магазине сети [67].

Обучение чаще всего проводится бесплатно, т.к. его стоимость включена в пакет франшизы.

В системе Subway, каждый франчайзи обязан пройти 2-х недельный учебный курс по управлению рестораном сети. Предполагаются теоретические и практические занятия, проводимые, соответственно в учебном центре и в одном из действующих ресторанов. Соотношение теоретических и практических занятий - 50% на 50%. В конце курса франчайзи необходимо сдать финальный экзамен и получить сертификат о том, что он имеет право управлять рестораном SUBWAY. Все учебные программы, проводимые в Учебном центре SUBWAY доступны для франчайзи SUBWAY на безвозмездной основе. Занятия проводятся по утвержденному графику. Франчайзи несет расходы, связанные с обучением на проезд и проживание своего сотрудника [63].

В заключение, необходимо заметить, что в договорах, заключаемых с франчайзи, большинством российских франчайзеров, как и в Subway, прописаны сроки, обычно составляющие от трех до пяти лет, по прошествии которых, франчайзи обязан отправить на переподготовку нескольких своих ключевых сотрудников, только в большинстве сетей, эта услуга является платной.

2.3 Взаимоотношения франчайзера и франчайзи

Схема франчайзинга подразумевает равноправное партнерство при осуществлении взаимодействия между франчайзером и франчайзи. Руководство компании-правообладателя должно четко осознавать, что во франчайзинге вертикальная иерархия недопустима, франчайзер не имеет права командовать работающим с ним франчайзи, то, что отношения являются партнерскими обязательно закрепляется в франчайзинговом соглашении.

Систему платежей франчайзеру необходимо выстроить так, чтобы у каждой из сторон не было желания отделяться друг от друга по экономическим причинам и вести свою деятельность автономно. Как только вектор распределения доходов смещается в одну или другую сторону, теряется справедливость отношений и риски разрыва отношений многократно возрастают. Во многих случаях отрицательный исход становится неизбежным.

Франчайзинг построен таким образом, что выручка, получаемая в результате совместной деятельности двух партнеров формируется у франчайзи и лишь потом распределяется. Залогом успеха и устойчивости сотрудничества является справедливое распределение этой выручки, обеспечивающее прибыль франчайзи а также покрытие затрат франчайзера на осуществление взаимодействия между партнерами и получение им какой-то прибыли. При этом распределение должно быть построено так, чтобы прибыль франчайзи была выше потенциального дохода при его автономной деятельности. [31]

Как вывод из всей вышеприведенной информации можно предложить следующее утверждение:

Обе стороны (франчайзер и франчайзи) должны быть уверены, что франчайзинговый проект для них выгоден, а прибыль, получаемая каждым из предприятий, взаимодействующих в системе франчайзинга, не меньше той прибыли, которую они получили бы, функционируя независимо. Также необходимо отметить, что некоторые компании допускают своих франчайзи до работы по развитию сети. Каждый из них отвечает за свой вопрос, кто-то отвечает за рекламу, кто-то за оптимизацию бухгалтерской отчетности. Такая схема дает франчайзи понять, что они - часть системы, и сеть в них нуждается.



Глава 3. Изменения в управлении франчайзинговыми сетями различных отраслей, вызванные кризисом

Мировой финансовый кризис 2008-2009 года в значительной степени повлиял на мировые рынки товаров и услуг. Множество предприятий было вынуждено прекратить свою деятельность, или существенно сократить свои расходы. Значительное количество фирм по всему миру существенно сократило штат своих сотрудников, однако модель франчайзинга оказалась более стабильной в условиях финансовой нестабильности. По мнению автора, российский франчайзинг условно можно разделить на пять основных направлений, приблизительную долю которых можно увидеть на приведенной ниже диаграмме, составленной на рисунке 6, по данным РАФ. В настоящей работе, автором будет рассмотрен каждый из этих рынков.

В целом, число франчайзеров в России, за кризисные годы выросло, хотя и незначительно, это можно увидеть на рисунке 7, составленном автором по данным РАФ. С одной стороны, рынок покинули доказавшие свою неэффективность концепции, с другой стороны, появились успешные форматы ведения бизнеса. Была и третья группа - франшизы, востребованные исключительно в условиях финансовой нестабильности. Также нельзя не отметить увеличения попыток мошенничества в Российском франчайзинге в 2008- 2009 году. Список разорений компаний, частично использующих в своей деятельности франчайзинг, достаточно длинный: это и торгующая электроникой компания Техносила и крупные туристические агентства, работавшие под брендами "Куда.ру" и "Мастер отдыха", объявила себя банкротом и сеть продуктовых магазинов "Самохвал".

Разорения малоизвестных франчайзеров произошли на совершенно разных рынках, в работе же автором сделана попытка проанализировать, что поспособствовало другим франчайзерам успешно продержаться в условиях экономической рецессии, а некоторым даже расширить свои сети.

3.1 Отрасль быстрого питания

Отрасль быстрого питания меньше остальных пострадала в кризис. Наибольший удар от кризиса испытала дорогие рестораны, ущерб заведениям среднего класса был значительно меньше, число их посетителей существенно не уменьшилось, однако объем продаж в них все равно сократился. Выручка и число посетителей в ресторанах дорогого сегмента сократилась в гораздо более серьезном объеме, поставив многие заведения под угрозу закрытия, публика переместилась в более демократичные заведения, однако франчайзинга в верхнем ценовом сегменте практически не было, поэтому этот рынок не рассматривался.

Во время экономического спада объем продаж в сегменте быстрого питания снизился на 20-25%. По различным оценкам стоимость среднего чека сократилась на 4-15% (рисунок 8). Рентабельность ресторанов, чаще всего, оставалась на обычном уровне - в среднем 10-15% у стационарного фастфуд-ресторана, и до 25-30% в уличных точках с хорошей проходимостью [34]. В 2009-м изменилась аудитория фастфуда - около 20% наименее обеспеченных потребителей отказались от посещения этих ресторанов, однако это явление было компенсировано перемещением прежних завсегдатаев из более дорогих заведений. Франшизы, предлагаемые в этой отрасли, предполагали сравнительно небольшой объем инвестиций при наличии спроса на рынке, поэтому востребованность этих франшиз в кризис выросла сильнее всего.

То, что фастфуд так популярен у потребителей, объясняется его же преимуществами: экономичностью питания (порой видимой), быстрое обслуживание и организация быстрого потребления пищи а также удобство посещения.

На многих предприятиях фастфуда посетителей меньше не стало, несмотря на уменьшение средней суммы чека. Можно назвать это "синдромом губной помады". Во время Великой депрессии в США уже был такой опыт: несколько рынков существенно увеличились, к примеру, рынок недорогой косметики. В роли главной "губной помады" в условиях последнего экономического спада выступил "Макдоналдс": в США, в октябре 2008 года сеть установила рекордный рост на 8% за месяц. Чистая прибыль американской сети по итогам 2008 года возросла почти в 2 раза. Таким образом, прибыль ресторанов быстрого питания достигла $4,3 млрд. вместо $2,4 млрд. 2007 года. В сети "Макдоналдс" несмотря на нестабильные экономические условия, открылось в 2009 году 240 новых ресторанов [74]. Большая часть ресторанов была открыта в Испании, Италии, Франции, Польше и России.

В России, помимо "Макдоналдс", развивались и другие предприятия, представленные на рынке быстрого питания.

Основные проблемы, которые приходилось решать владельцам сетей общественного питания в условиях кризиса, следующие:

*дефицит персонала;

*рост цен на продукты;

*слабое развитие франчайзинга в России.

Однако главной проблемой рынка являлось отсутствие подходящей для ресторанов недвижимости. Перед кризисом отрасль фастфуда активнее всего развивалась за счет открытия точек питания на фудкортах крупных магазинов, с большим числом посетителей. Созданию заведений в отдельных зданиях до кризиса препятствовали высокие цены на недвижимость. В кризис число построенных торговых центров значительно упало, а посещаемость во многих уже работающих значительно сократилась. Из-за этого франчайзи многих успешных брендов были вынуждены закрыть свои точки питания, расположенные в них. Ведь, в случае, когда офисный или торговый центр опустел, то необходимость фудкорта пропадает. По имеющимся данным, в 2008 году в Москве закрылось 215 ресторанов и кафе, за два первых месяца 2009 года - еще 25 [55]. В то же время освободились помещения в ранее недоступных для фастфуда местах- на проходных улицах, где раньше находились торговые предприятия и кафе, работающие в более дорогом ценовом сегменте, чем и попытались воспользоваться франчайзеры.

Спрос на питание вне дома никогда не был первоочередным, понимая это, многие франчайзеры разработали системы скидок и акций. Аналитики ожидали выживания и даже укрепления фастфуда в кризис, а вот ресторанам среднего ценового сегмента угрожала гибель. Однако никаких громких разорений не произошло. Крупнейшие сети так или иначе продолжили свое существование. По данным агентства "Бизнес Аналитика", крупные холдинги продолжили экспансию: за три месяца 2009 года ведущие игроки увеличили количество своих заведений более чем на 10% [78].

Заведения, которые продолжили функционировать в кризис, активно разрабатывали различные антикризисные программы.

В качестве основных антикризисных мер могут быть выделены:

1. Снижение издержек. Около 45 процентов заведений общественного питания постарались перейти на отечественное сырье и убрали множество дорогостоящих добавок. Около двух третьих демократичных кафе и ресторанов уменьшили закладки мясных и рыбных ингредиентов. Сложности с сырьем возникли и у франчайзеров, в связи с изменением курса валюты, стоимость закупаемого картофеля в сети "Крошка-картошка" значительно выросла, в связи с тем, что сеть в некоторые сезоны закупает сырье из Голландии.

2. Снижение торговой наценки.

Московские рестораны для привлечения посетителей снизили торговую наценку, они создали так называемое "антикризисное меню". Средняя стоимость бизнес-ланча снизилась до 170-250 рублей [55]. В среднем, цены в ресторанах и кафе упали на 15-20%, а в некоторых местах еще больше. У франчайзера "Крошка-картошка" появилась своя антикризисная программа, включившая в себя существенный дисконт на обеды под лозунгом "Борьба с сухомяткой".

3. Пересмотр штатного расписания.

К примеру, в Санкт-Петербурге, почти треть точек общественного питания сократила численность сотрудников. С какой-то стороны это даже плюс: до кризиса часто не удавалось укомплектовать персоналом кафе, при наступлении экономической рецессии эта проблема отошла на второй план. На одно опубликованное предложение о найме приходилось гораздо больше звонков от соискателей, чем это было до кризиса. По состоянию на начало 2 квартала 2009 года, спрос на вакансии в индустрии гостеприимства увеличился более чем вдвое. Вместе с тем, качество работы персонала не улучшилось. Ни материальные мотиваторы, ни страх быть уволенным, не оказались достаточной силой, способной заставить персонал пересмотреть отношение к профессии.

4. Сокращение бюджета на продвижение.

Некоторые рестораторы решили, что из-за снижения покупательской активности целевой аудитории эти затраты окажутся необоснованной растратой. Однако эта мера была весьма и весьма противоречива и ей последовали отнюдь не все сети ресторанов.

Тем не менее, кризис принес положительные элементы для рынка общественного питания: экономический спад дал рынку новый импульс для развития за счет смещения спроса на питание в более низкий ценовой сегмент. Для адаптации к новым условиям, игрокам пришлось оптимизировать свою политику, множество рестораторов пересмотрело свои стратегии развития, они начали поиск новых поставщиков, провели переговоры о снижении арендных ставок, нашли возможности для оптимизации персонала. Часть функций, не относящихся непосредственно к кухне (юридический отдел, бухгалтерия, логистика), стали чаще отдавать на аутсорсинг.

Выгоды от присоединения к франчайзинговой модели деятельности на рынке общественного питания, следующие:

*Возможность работы под известным и раскрученным брендом, узнаваемым еще до выхода предприятия на рынок

*Благодаря централизованной системе поставок существенная экономия на закупке товаров.

*Масштабная рекламная компания с, как правило, централизованной организацией.

*Использование разработанных и доказавших свою эффективность на практике стандартов работы предприятия общественного питания.

Анализ деятельности компании Subway в 2008-2009

Компания Subway является одним из крупнейших мировых франчайзеров. Она представлена на рынке быстрого питания большинства стран мира. Для своего развития компания использует франчайзинговую модель. В силу представленности этой компании в России и ее активного развития для анализа поведения в условиях кризиса, мной был выбран этот франчайзер. Как уже было сказано выше, Макдоналдс в России предпочел другую схему развития: все рестораны сети принадлежат филиалу американской компании. Это связано с тем, что после открытия первого ресторана на пушкинской площади, компания осознала свою востребованность среди населения и решила развивать свой бизнес в нашей стране. Компания Subway позиционирует себя исключительно как франчайзера и не хочет открывать рестораны самостоятельно. Этим и обусловлен достаточно поздний приход этой компании в Россию - в 2006 году, когда в РФ был установлен приемлемый для компании уровень защиты прав собственности. Представительство компании открылось на Невском проспекте в Санкт-Петербурге и начало активный поиск потенциальных франчайзи. Сегодня сеть насчитывает более 300 ресторанов. Это свидетельствует о том, что, во-первых, продукция компании востребована на рынке, во-вторых, компания предоставляет своим франчайзи очень хорошие условия для открытия ресторанов. И, в-третьих, компания оказывает существенную поддержку своим франчайзи. На мой взгляд именно на примере компании Subway надо рассматривать идеальную модель франчайзинга, когда франчайзи и франчайзер - заинтересованные партнеры, заинтересованные в прибыли друг друга.

Компания Subway приняла решение о необходимости своего прихода в Россию благодаря нескольким факторам.

1) Прямые конкуренты компании в США отлично чувствуют себя на Российском рынке и довольно быстро развиваются.

2) Рынок быстрого питания растет в России очень быстрыми темпами, о чем свидетельствует появление большого количества локальных игроков.

3) У компании была готовая система развития франчайзингового бизнеса на западе, оставалось лишь перенести ее на российские условия

Стоимость франшизы компании Subway при открытии первого ресторана всегда составляла 12000$, второго ресторана-9000$, третьего и последующих- 6000$, роялти составляют 8% от оборота в месяц, но к этим суммам надо еще добавить НДС [63]. За эти деньги франчайзи получает достаточно много бонусов. Бренд - не единственный весомый объект в этой сделке. Франчайзер предоставляет много других привилегий своим партнерам, но на них мы остановимся чуть ниже. В любом случае паушальный взнос и роялти у SUBWAY гораздо ниже, чем у ее Российского конкурента- сети пиццерий Сбарро. Паушальный взнос в Сбарро составляет 2700000 рублей (около 90000$), а вот роялти в московском регионе такие же, как у Subway: 8% от оборота, правда в других городах России роялти составляют 6-7% Сравнение приведено в таблице 2, составленной по данным сайтов франчайзеров.

В приведенной выше таблице указаны данные по компании Subway, и крупным игрокам на Российском рынке быстрого питания, продающих франшизы (Сбарро и Восточный базар), а также по компании Country Chicken , малоизвестной на Российском рынке. Как можно заметить, по субъективному показателю известность бренда/стоимость открытия в 2009 году лидировала компания Subway. Франшиза была предложена российским покупателям в 2006 году, поэтому при наступлении кризиса в 2008 году франчайзер не стал улучшать условия своего франчайзингового предложения, по мнению руководства компании, условия и так являлись очень привлекательными. На рисунке 9 представлена рекомендованная структура распределения выручки типичного ресторана сети.

При посещаемости в 250 человек в день, франчайзи потенциально должен был зарабатывать 250 тысяч рублей в месяц с каждого ресторана. В отличие от многих других франчайзеров, Subway не стал сокращать рекламу в кризис, напротив рекламировалась как франшиза компании, так и ее основные продукты в виде сэндвичей. Благодаря этому в компанию начали приходить новые франчайзи, во многом ими стали уволенные из крупных компаний менеджеры, уже имеющие достаточный для открытия ресторана объем накоплений. Компания не изменила своим стандартам по поддержки франчайзи в кризисных условиях, не рекомендовала своим партнерам сокращать персонал, как многие другие игроки этого рынка. Был внесен минимум изменений в концепцию, отметить можно разве что внедрение во всех ресторанах франчайзи программы "Суп комбо". Когда произошло значительное снижение числа посетителей в ресторанах сети, франчайзер решил ввести новую акцию. В феврале-марте 2009 года объем продаж ресторана, находящегося на Невском проспекте, значительно сократился, как и во многих других ресторанах этой сети в Европе. Точка общественного питания ощутила на себе всю мощь экономической рецессии, встретившись с защитной реакцией российского потребителя - прекращением потребления товаров не первой необходимости. Руководству сразу же стало ясно, что ресторану не хватает выгодных предложений с низкой ценой в своем меню для привлечения граждан, стремящихся минимизировать свои расходы в тяжелых условиях.

До кризиса двумя основными предложениями компании были "Сэндвич дня" и "Студенческий обед", - говорит Президент компании SUBWAY® Russia, Кевин Грэм. "Сэндвич дня" имел значительную долю в объеме продаж, что же касается студенческого обеда, то его доля составляла всего 5%. Также это предложение вводило в заблуждение посетителей, не являющихся студентами, которые также хотели воспользоваться выгодным предложением. В связи с этим, был осуществлен ребрендинг данного предложения в "Эконом обед" - мгновенно узнаваемое предложение, выгодное для всех. В итоге, через 2 месяца доля этого предложения достигла 20% в продажах ресторана. Доля "Сэндвича дня" несколько упала, но вместе этим двум программам удалось простимулировать продажи и увеличить количество продаваемых изделий [63].

После получения положительных результатов и начала внедрения этих программ в других ресторанах сети, руководство ресторана на Невском проспекте в тесном сотрудничестве с франчайзером начало реализацию "Снэк меню", концепция, которую Сабвэй успел опробовать в Великобритании и Ирландии. Предложение включало 4 вида снэков по цене до 39 рублей. ""Снэк меню" мгновенно стало хитом и добавило примерно 5% к нашим продажам", - сказал Кевин Грэм, - "Мы снова отметили некое понижение наших уже действующих программ, но комбинация всех трех вместе позволила нам достичь максимальных результатов за всю история существования ресторана - 11094 юнитов в неделю. Этот показатель привел ресторан на Невском проспекте к статусу первого по объему продаж в Европе, в середине 2009 года [63].

Также в этом ресторане были внедрены программы завтраков, предложения для увеличения продаж в ночные часы и выгодные предложения для школьников. Но последние программы не завоевали требуемого объема популярности и не были перенесены в другие рестораны сети. Тем не менее, локомотивом продаж в ресторанах сабвэй стала акция "Суп Комбо". За 69 рублей клиент ресторана мог добавить к Сабу - основному продукту сети суп и напиток. Эта акция помогла компании привлечь значительное число клиентов в рестораны сети. Благодаря продолжающемуся интересу со стороны потенциальных франчайзи, компания "Subway Russia" смогла существенно нарастить свою сеть и даже анонсировать планы открытия тысячи ресторанов к 2015 году, продемонстрированные на рисунке 10, которые недавно были скорректированы в пользу увеличения.

Пример компании Subway демонстрирует, что при наличии действительно успешной и зарекомендовавшей себя концепции, франчайзинг может быть успешен даже в условиях кризиса, при минимальном числе изменений, вносимых в франчайзинговое предложение. Экономический кризис не только не остановил развитие этой сети ресторанов, но и ускорил его.

Как можно заметить, число ресторанов сети за время кризиса увеличилось более чем в два раза.

3.2 Франчайзинг в отрасли торговли непродовольственными товарами

Во время кризиса произошли значительные изменения на рынке одежды. Стагнация рынка ярче всего проявлялась снижением потребительского спроса на одежду, а также трудностями ритейлеров в получении кредитных средств, необходимых для операционной деятельности и дальнейшего развития. В целом, за 2009 год рынок одежды в России увеличился в денежном выражении на 5%, до 36 млрд. евро, изменение можно увидеть на рисунке 11. Из игроков быстрее всех росли марки массового сегмента: к примеру, Zara -- на 20%, H&M -- на 24%.

В предкризисные годы, инфраструктура торговли одеждой развивалась в Российской Федерации очень активно, в крупных городах популярность вещевых рынков значительно снизилась, господствовать начала сетевая торговля, причем многие из сетей были построены по схеме франчайзинга. В верхнем ценовом сегменте действовали в основном известные зарубежные бренды, в среднем менее престижные марки из Западной и Восточной Европы и некоторые российские производители, нижний-массовый сегмент обеспечивали производители из юго-восточной Азии, России и Белоруссии. Привлекательность российского рынка для зарубежных игроков была очень высока и свои планы по выходу на отечественный рынок успели обнародовать в 2008 году крупные зарубежные марки, такие как японская Fast Retailing Co и американская сеть Gap, мировой лидер одежного ритейла. Однако кризис скорректировал планы этих компаний.

Вместе с началом кризиса, осенью 2008, спрос начал закономерно смещаться в сторону более доступных товаров, да и в принципе, в условиях нестабильной ситуации в экономике, спрос на одежду и обувь в мире значительно сократился. Россия не стала исключением. По данным GfK Русь, продемонстрированным на рисунке 12, кризис в значительной мере повлиял на потребительское поведение. Экономить в годы кризиса начали в основном женщины, традиционно чаще мужчин совершающие спонтанные покупки, обращая внимание на соответствие моде, престижность марки, страну производителя и т.д. В кризис, фактор цены начал играть преобладающую роль. Снижение спроса оказалось очень существенным для одежных ритейлеров: чтобы развивать сети, они пользовались большими кредитами, выдаваемыми, как правило, под оборот, который в условиях рецессии не рос и даже сокращался. Московский рынок одежды не ощутил такого значительного снижения спроса, как регионы. Закрылось множество мелких розничных магазинов, а также некоторые сетевые магазины премиальной одежды.

Закупки российских сетей на западе в сегменте LUXURY cократились в среднем на 30-40%.

По графику опроса можно заметить, что на одежду продаваемую под брендами крупных франчайзеров спрос сократился меньше всего. Потребители продолжали покупать товары компаний SELA, Columbia, Savage, продающиеся в основном через франшизные торговые точки.



В 2009 году, потенциальным франчайзи, в числе прочих, предлагались бренды одежды, представленные в таблице 3.

Производители и оптовые поставщики одежды в условиях жесткой конкуренции активно стремились быстро выстроить монобрендовые розничные сети для сбыта своей продукции.

Отечественный рынок одежного франчайзинга условно можно разделить на две большие группы:

К первой относятся брэнды иностранных производителей одежды. В России эти производители не стремятся самостоятельно заниматься выстраиванием ритейла по франчайзингу. Чаще всего они продают мастер-франшизу - право на продажу своей франшизы - одному из своих проверенных российских клиентов-оптовиков.

Покупатель этой мастер-франшизы, в свою очередь, на законных основаниях занимается развитием франчайзинга фирменных магазинов зарубежных одежных брэндов на всей территории России, а порой еще и распространяет свою деятельность на республики СНГ. Примером может служить компания "Маратекс", представляющая на российском рынке брэнд ESPRIT. Около 2 тыс. франчайзинговых магазинов этой марки работают в 40 странах мира. А российская компания "Эстана" - официальный дистрибьютор европейских торговых марок МЕХХ, Calvin Klein и Pinko на территории России, также активно строит франчайзинговые сети этих марок в нашей стране.

Вторая группа- это одежные брэнды российского происхождения, также активно развивающие франчайзинг фирменных магазинов. Эти российские предприятия, сумевшие еще в 1990-е годы закрепиться на рынке и освоить западные технологии пошива одежды, европейские методы отслеживания и прогнозирования динамики рынка и моды. Замечу, что многих российских производителей весьма сложно назвать таковыми, зачастую одежда производится на заводах Юго-Восточной Азии, но в разработке моделей активно участвуют российские модельеры. Яркими примерами таких российский франчайзеров можно назвать компании Savage и Sela, созданные российскими гражданами.

Франшизы магазинов одежды, недаром столь популярны на отечественном рынке, по сравнению с открытием бизнеса по франчайзингу в других сферах, создание магазина одежды, в среднем, обходится дешевле . Большая часть правообладателей одежных брэндов не взимают со своих операторов первоначальных взносов при заключении договоров. В процессе работы, оператор может не облагаться роялти.. Франчайзер обязывает партнеров закупать товар только у него и получает прибыль с оптовых поставок. Рекламные и маркетинговые сборы также редко имеются в программах франчайзинга магазинов одежды.

Хорошие франчайзеры бесплатно помогают партнеру оценить покупательскую способность населения в районе предполагаемого магазина, помогают выбрать наилучшее расположение для торговой точки. При этом в договоре франчайзинга может быть жестко прописано, в каких условиях должен располагаться магазин одежды. Так, в условиях сети магазинов "Твое" содержатся следующие требования: магазин должен располагаться в либо торговом центре класса "А", либо в отдельно стоящем здании на пересечении центральных магистралей города с высокая проходимостью, а средний доход населения здесь должен быть не менее 6 тыс. рублей на человека [75]. Бывает, что на период организации и запуска магазина к франчайзи от головной компании приезжает специалист-консультант или даже целая команда start-up. Правда, оплата командировочных расходов чаще всего ложится на плечи франчайзи. Логично, что все магазины сети должны быть созданы в едином стиле, и, некоторые франчайзеры бесплатно занимаются разработкой этого дизайна.

Основные расходы (инвестиции) франчайзи при организации и запуске магазина одежды в своем регионе или городе сводится к следующим статьям [52]:

*Оплата аренды подходящего помещения;

*Ремонт помещения в соответствии со стандартами франчайзера

*Создание наружной вывески;

*Покупка и установка торгового оборудования,

*Размещение элементов интерьера и оборудования

*Установка специализированного ПО;

*Закупка первой партии товара у франчайзера;

*Затраты на рекламу;

*Оплата труда сотрудников

Заработок оператора в этом бизнесе, зависит от его собственной торговой наценки на товар, закупаемый у франчайзера по льготным ценам. В основном, правообладатели рекомендует своим партнерам делать наценку в пределах 100-150%, однако на одежду класса "премиум" и изделия высокой моды, наценка может достигать 300%.

Благодаря всем перечисленным выше факторам, франшизы магазинов одежды пользовались популярностью даже в условиях кризиса, некоторые сети значительно расширили свои торговые сети, пользуясь возможностью занять освобождающиеся торговые площади в крупных торговых центрах. Такие известные торговые сети как "Спортмастер" запустили свои программы франчайзинга именно в условиях кризиса, но пока мультибрендовые магазины этой сети не обрели значительной популярности на российском рынке.

Кризисное поведение франчайзинговой сети SELA

Более подробно я изучил работу сети Sela в период кризиса. Эта компания воспользовалась открытыми перед ней новыми возможностями и в итоге значительно расширила свою сеть с 2008 по 2009 год. С началом кризиса оборот предприятий сократился на 30-40%, по информации, предоставленной ее владельцем. Стало понятно, что необходимо менять систему ведения бизнеса.

Рассмотрим действия этой компании поэтапно. До кризиса сеть была построена таким образом, что ее развитием занималось два офиса одновременно, причем каждый из них занимался продвижением и продажей франшиз этой марки. Существовало некоторое географическое разделение: один офис находился в Санкт-Петербурге, другой в Москве, и каждый из них отвечал за развитие в своем регионе, но это не мешало им конкурировать за потенциальных франчайзи из регионов. Такая схема была эффективна на более раннем этапе развития компании, когда требовалось занять рынки наиболее платежеспособных регионов России. В кризис руководство компании осознало, что действовавший ранее подход стал неэффективен, и оставило в Санкт-Петербурге лишь торговое представительство. Основной офис целиком и полностью переместился в Москву. Возглавила его Наталья Чиненова. Это был достаточно сложный шаг, в связи с тем, что часть франчайзи привыкла работать с Санкт-Петербургским офисом, да и многие сотрудники этого офиса не изъявили желания переместиться в Москву.

Вторым действием компании, направленным на сокращение издержек, стало сокращение числа закупочных офисов в Китае. До кризиса закупкой и заказом товарного ассортимента для компании занималось 3 офиса, расположенных в разных регионах Китая. На фоне необходимости сокращения затрат, оставили один, причем была ужесточена система контроля за его работой.

Третьим шагом стало изменение системы по контролю за качеством произведенного в Китае товара, до кризиса компанию устраивали некоторые отличия в качестве продукции между заказанным в Китае товаром и реально произведенным. В 2008 году компанией было принято решение о реорганизации отдела контроля качества. Если раньше отдел из 40 граждан Китая проверял продукцию перед отгрузкой, то теперь сотрудники этого отдела должны были отсылать образец из изготовленной партии специалистам компании в Израиль. Такая мера позволила контролировать качество материалов, используемых на китайских фабриках и снизила возможности для коррупционных сговоров между китайскими сотрудниками Sela и производителями.

Четвертым шагом экономии стало сокращение затрат на дизайнерский офис в Израиле, его содержание стало обходиться на 36% дешевле.

Что касается деятельности магазинов, то здесь франчайзер потребовал от своих партнеров сократить операционные расходы, так как по мнению владельца Sela, если они превышают 50% всех затрат, то магазин работает неэффективно.

Сеть Sela в 2006 году взялась за развитие бренда французской сети Kookai, до кризиса было открыто всего 6 магазинов, в условиях нестабильности взаимоотношения Sela с французской компанией испортились: французы не выполняли свои обязательства и не отгружали требуемые объемы продукции, при этом они требовали от Sela полной оплаты товара на этапе заказа. В результате SELA смирилась с потерями и закрыла это неприбыльное подразделение. Также был заморожен стартовавший в августе проект обувных магазинов, но руководители сети планируют его возобновить при более стабильном состоянии мировой экономики.

По большому счету, на этом меры по экономии закончились, во всяком случае, остальные были не столь существенны для деятельности компании в целом.

Еще одним действием компании по повышению стабильности своих партнеров стало изменение взаимоотношений с ними. Казалось бы, в кризис, франчайзер должен требовать от своих партнеров соблюдения дисциплины как никогда, заставлять франчайзи оплачивать продукцию в нужные головной компании сроки, и.т.д. Sela же наоборот добавила гибкости в свои отношения с франчайзи, сроки оплаты поставок обговаривались так, чтобы создать максимально комфортные условия для младшего партнера. Многим франчайзи продукцию отгружают в кредит, до кризиса этот кредит был ограничен 30-40 днями, в кризис с некоторыми франчайзи был обговорен специальный, удобный график платежей. Некоторые стали платить по результатам реализации, каждую неделю за проданный товар. Наверное, все эти меры и позволили франчайзинговой сети не только устоять в кризис, но и найти возможности для развития.

Меры по развитию франчайзинговой сети Sela

После реорганизации, у франчайзинговой сети Sela появились новые пути для расширения, и этот рост произошел нетипичным для кризисных условий способом. Компания не стала сосредотачиваться на развитии основной концепции и запустила несколько смежных проектов. Одним из таких проектов стал Sela Light. "Корпорация SELA работает и развивается в любых экономических условиях - это стратегия компании. Именно такой подход позволил увидеть нам потенциал даже в условиях кризиса" - комментирует информацию генеральный директор центрального офиса SELA Наталья Чиненова. "Концепция нашего нового проекта - направлена на привлечение новых и развитие бизнеса существующих партнеров за счет снижения затрат, необходимых для открытия магазинов. Три кита магазинов SELA LIGHT - низкие инвестиции, низкие затраты, быстрое открытие" [64].

У франшизы отсутствовал первоначальный взнос, инвестиции также были минимальны- порядка 150$ за метр для приведения торгового помещения в соответствие со стилем компании и 350$ на квадратный метр уходило на закупку товара. Основная ставка владельцев франшизы была справедливо сделана на владельцев региональных магазинов одежды, чей бизнес оказался на грани банкротства из-за резкого снижения продаж. Таким предпринимателям Sela предложила свою концепцию "быстрой реанимации" их предприятия за счет начала работы под известным брендом. Во многих случаях магазины франчайзи этого бренда были меньше традиционных магазинов Sela и обладали более узким ассортиментом. Несмотря на то, что уровень соответствия фирменному стилю был сокращен до минимума, концепция оказалась очень успешной и действительно дала региональным магазинам вторую жизнь, после кризиса многие из них окончательно отказались от идеи самостоятельного развития и полностью переоборудовали свои магазины, чтобы стать полноправным членом основной сети Sela. Об успешности и своевременности концепции говорит то, что за последний квартал 2008 года было открыто 7 магазинов, за первый квартал 2009 года - 25 магазинов Sela Light.

...