Еще одним кризисным проектом компании стало открытие франчайзинговой сети магазинов детской одежды Sela Kids, на этом проекте я остановлюсь в следующем разделе своей работы.

Что касается основной концепции, то тут тоже были использованы нестандартные пути. В кризис, в условиях упавших цен на аренду, на российский рынок вышел один из крупнейших игроков мирового одежного ритейла компании H&M. Она провела активную рекламную компанию, в результате которой в ее первый магазин в МЕГЕ хлынули покупатели. Магазин Sela на тот момент уже был представлен в этом торговом центре, и, его продажи с приходом конкурента, как ни странно, тоже заметно увеличились. Увидев эту тенденцию, Sela в определенном смысле стала гоняться за конкурентом и открывать свои магазины по соседству. Так, в ТЦ АТРИУМ практически одновременно прошли открытия магазинов H&M и Sela.

Рекламные акции компании, возможно, несколько сократились в размерах, но зато стали более конкретными: в магазинах Sela по всей стране проходили акции, разработанные франчайзером. К примеру, было мероприятие, в рамках которого покупатель магазина мог нарисовать и получить футболку собственного дизайна, проводились разнообразные конкурсы для посетителей, направленных на приобщение к бренду. Результат этих мероприятий оказался позитивным, согласно данным компании более 50% покупателей в магазинах Sela в 2010 году имели статус постоянных, т.е. совершали свои покупки с использованием фирменной дисконтной карты [65].

Как можно заметить про приведенному ниже графику, действия компании оказались крайне успешными: компании удалось не только сохранить свои позиции, но и открыть новые торговые точки, как собственные так и франчайзинговые, это можно увидеть на рисунке 13.



Рынок детской одежды в период кризиса

Этот рынок пострадал в кризис меньше чем рынок обычной одежды. На рынке детских товаров в целом с 2008 по 2009 года падение продаж составило 25-30%. Экспертами рынок детских товаров оценивался $7-8 млрд., 34% этого рынка составляет рынок детской одежды, это можно увидеть на рисунке 14. При этом рынок детской одежды вырос на 10%.

Наверное, самым заметным событием, произошедшем на этом рынке в кризис, стало банкротство торговой сети "Banana Mama". Крупнейшая сеть магазинов детской одежды достаточно шумно покинула рынок. Проблемы возникли и у многих других сетевых игроков. Концепции, хорошо проявлявшие себя до условий финансовой нестабильности, оказались неготовыми к изменению спроса на рынке. Люди начали экономить на одежде для своих детей в большей степени чем на своей собственной, но совсем отказаться от ее покупки не могли, в силу необходимости во что-то одевать своего ребенка круглогодично. В итоге, в 2009 году произошло перераспределение части покупателей в более дешевые каналы продаж. По состоянию на 2008 год, российские производители практически не занимались производством детской одежды. В период кризиса, на рынке детской одежды темпы импортных поставок упали, и это привело к формированию тенденции импортозамещения, активизации отечественных производителей и росту покупательского спроса на продукцию, пошитую в РФ. Для многих предпринимателей в условиях экономического кризиса, детская одежда стала новой нишей. Так, производить детскую одежду начала компания Глория Джинс и многие другие отечественные компании, структура российского рынка представлена на рисунке 15.

До кризиса рынок детской одежды считался очень перспективным, но мало кто, из числа крупных дистрибьюторов, одежды стремился на него выйти. В условиях экономической нестабильности ситуация кардинальным образом изменилась. Сразу несколько компаний запустили в 2008-2009 году сети по продаже, демократичной по цене, детской одежды. К примеру, X5 Retail Group решила занять освободившуюся Banana-mama нишу и организовала в своей сети магазинов Карусель большие отделы детских товаров. Но более примечательным явлением этого рынка стал выход сразу нескольких фирм на рынок франчайзинга и развитие некоторыми франчайзерами нового подразделения в своем бизнесе. Так, Sela запустила проект Sela Kids, этот формат включал в себя как открытие специализированных магазинов по продаже детской одежды, так и появление детских отделов во "взрослых" магазинах этой сети. Компания сделала ставку на единое стилевое решение демократичной одежды, которую покупают в магазинах сети взрослые, и, предложило схожие по дизайну товары для их детей.

Помимо Sela на рынке франчайзинга детской одежды в 2009 году были представлены следующие компании:

"Нахаленок"

Фирма является отечественным производителем одежды среднего ценового сегмента, целевой аудиторией являются дети и подростки от 6 до 14 лет. "Нахаленок" создан в 2004 году, франчайзинговая программа стартовала в 2006 году. За период с 2008 по 2010 год было открыто 12 магазинов. По состоянию на май 2011 года в сети состояло 50 магазинов. В том же году был произведен ребрендинг сети, теперь магазины работают под брендом Stillini.

Rikki-Tikki

Российская компания "Рикки-Тикки" была создана в 2001 году, основой работы до 2008 года было развитие собственной розницы. В этот период, в магазинах фирмы была представлена детская и подростковая (0-14 лет) одежда иностранных марок Coccodrillo (Польша) и Krikets (Канада), была представлена и спортивная детская одежда NIKE. В 2004 году Rikki-Tikki открыла собственное дизайн-бюро по разработке детской одежды одноименной торговой марки. Выпуск коллекций происходил от 4 до 5 раз в год. В том же 2004 году была разработана и программа франчайзинга. Активное развитие франчайзинга началось в 2008 году, было открыто множество магазинов, в феврале 2012 был закрыт последний магазин этой сети, франчайзер прекратил свою деятельность, официальный сайт более недоступен.

Born

Фирма представляет собой отечественного производителя детской и подростковой одежды, на рынке с 1998 года, франчайзинг был предложен в 2006 году. К 2009 году число магазинов увеличилось до 35, 31 из которых был открыт по франшизе.

Gulliver

Торговый дом "Гулливер и Ко", был создан в 1997 году, занимается производством мягких игрушек и пошивом детской одежды на собственной фабрике. Принадлежащие компании марки: Gulliver (детская одежда и игрушки) и Sonya (куклы с аксессуарами). Одежда марки Gulliver рассчитана на детей от рождения до 12 лет. В каждом сезоне предлагалось по 16 коллекций. Старт программы франчайзинга пришелся на 2006 год.

Unistyle

Фирма "Юнистайл", созданная в 1999 году производит и продает детскую одежду под двумя марками: Unistyle и ULC. Марка ULC была создана в апреле 2006 года. У компании есть две швейных и одна трикотажная фабрики, все они находятся в России. В мае 2007 года состоялось открытие первого фирменного магазина ULC, первый магазин ULC по системе франчайзинга был открыт в феврале 2008 года. В 2009 году функционировало 11 торговых точек.

Orby

Еще одна компания, основанная в 2003 году в России. Занимается производством одежды для детей до 12 лет. В сезонных коллекциях всегда присутствуют школьные костюмы и праздничные наряды. Кроме ведущего бренда компания вывела на рынок второй - бренд недорогой одежды BOOM!, коллекции под этой маркой разрабатываются два раза в год. Франчайзинговую программу запустили в 2008 году, а в 2009 фирма предложила своим потенциальным партнерам облегченный вариант сотрудничества - Orby light. По состоянию на 2009 год было открыто 38 фирменных торговых точек и еще 7 готовились к запуску.

Ecco Kids

Фирма была единственным представителем зарубежного ритейла, компания "Экко-Рос", основанная в 1991 году. Детское направление создано спустя 17 лет, в 2008. Коллекции предназначены для детей. Четыре магазина Ecco Kids были открыты в начале 2008 года в Санкт-Петербурге и Тольятти. Франчайзинговое направление по основному бренду стартовало в 2001 году, по детскому - в 2008-м.

Кроме вышеобозначенных брендов франшизы продают еще несколько фирм, к примеру, Unique, Pixel, "Карапуз", Wenice Kids. Другие марки, к примеру "Этти-Детти", созданная компанией "Мир детства" после запуска франчайзинговой системы, сразу же от нее отказались, доработали свое предложение, но реализовали его под другим названием: фирменный формат торговли

Любопытно, что большинство производителей детской одежды проявили интерес к франчайзингу именно в кризис, они попытались изменить концепцию российского рынка, открывая магазины не на последних малопроходимых этажах торговых центров, а на лучших местах. Большинство описанных выше франчайзеров неплохо проявили себя в кризис, у них получалось активно развивать свои сети и находить новых партнеров, однако успешный старт в условиях нестабильности не гарантирует успеха при нормализации рынка. Несмотря на то, что у компаний получилось выйти на региональные рынки и занять определенные ниши, лишь немногие из них сохранили свою концепцию в 2012 году. Часть вышеописанных сетей полностью прекратила свое существование, у франчайзеров, имеющих подразделения взрослой одежды детский ассортимент просто переместился в рамки магазинов основного подразделения, как у компании Ecco и Sela. В то же время сеть "Детский мир" имевшая успех и до кризиса, сегодня продолжает свое активное развитие.

3.3 Франчайзинг в отрасли торговли продовольственными товарами

Анализировать франчайзинг на рынке продуктового ритейла очень тяжело, так как у всех сетей франчайзинг является второстепенным направлением развития сети. Максимальная доля франчайзинговых предприятий к общему числу магазинов была у сети "Копейка", но и у нее эта доля едва ли достигала 40% [66].

Большинство крупных торговых сетей тяжело пережили кризис, проблемы возникли у множества крупных ритейлеров, работающим на продуктовом рынке. Сети, использующие модель франчайзинга в своей деятельности так же не стали исключением. Основная проблема продуктовых ритейлеров, была связана с перебоями в платежах. Продуктовые сети до наступления экономического кризиса охотно пользовались краткосрочными кредитами и, за счёт банков, рассчитывались со своими поставщиками. Когда у сетей возникли проблемы с получением заемных средств, быстрее всего, это отразилось на дистрибьюторах и производителях - к ним перестали поступать платежи за ранее отгруженную продукцию.

Второй, не менее существенной проблемой стало сокращение потребительского спроса. По данным международного исследования 3-й волны проекта "Всемирный барометр финансового кризиса", представленного в России компанией РОМИР, 59% россиян экономит на крупных покупках для дома, 58% - на одежде, обуви и аксессуарах, 32% - вынуждены сокращать расходы на продукты питания.

После осознания возникших проблем, ритейлеры попытались договориться о продлении отсрочек по платежам со своими партнерами, но на эти условия согласились далеко не все. Продуктовые ритейлеры пытались давить на своих поставщиков, исключая их товары с продуктовых полок. Как результат, во многих магазинах исчезали товары популярных брендов, и появлялись ранее не известные покупателям аналоги. Вторым решением проблемы для сетей стало удаление с полок магазинов товаров, конкурирующих друг с другом. Сети существенно увеличивали объем закупки у одного производителя, тем самым получая дополнительные скидки. За счет сокращения ассортимента, в магазинах освободились полки, и, как следствие, торговые площади. Некоторые ритейлеры заняли их другими видами бизнеса: В сетевых продуктовых магазинах группы Х5, к примеру, были созданы мини-магазины по продаже электроники и пункты выдачи товара, купленного в интернет- магазинах.

Тем не менее, потребители не оценили замены и сокращения ассортимента в любимых магазинах, и продажи сетей, отказавшихся от брендированных товаров, начали снижаться. В итоге, ритейлерам так или иначе приходилось договариваться с крупнейшими производителями продуктов, а денег на выплату долгов катастрофически не хватало. Чтобы решить свои проблемы, сети обратились за поддержкой к государству, а владельцы некоторых ритейлеров рассматривали возможность продажи своих предприятий игрокам западного рынка.

По состоянию на начало экономического кризиса 2008-2009 года, на российском рынке можно было купить франшизу одной из крупных продовольственных сетей. Часть франчайзеров предлагала типичный бизнес-формат, предоставляя партнерам все условия для эффективного управления предприятием. Другие франчайзеры продавали франшизу только на открытие сети магазинов, возможность открытия единичного магазина отсутствовала. В первом описанном случае, действовала схема обратного франчайзинга, т.е. франчайзи не платил роялти, но обязан был закупать товары у головной компании и вознаграждался комиссией в размере 15% выручки.

Самым развитым франчайзером, действовавшим по этой схеме являлась ныне несуществующая сеть "Копейка". По состоянию на 31 декабря 2008 года торговая сеть "КОПЕЙКА" насчитывала 517 магазинов, из них 306 - собственные, 211 действовали в рамках программы франчайзинга [66]. Сеть продолжала расширяться и в кризис, так с октября 2008 по июль 2009 года число магазинов увеличилось на 35 единиц. При этом финансовое положение компании оказалось крайне неудовлетворительным и в 2009 году, 51% ее акций был заложен Сбербанку России, в обмен на государственную поддержку. Стоит отметить, что до этого, владельцы вели переговоры о продаже американской сети WalMart, но, по каким-то причинам стороны не смогли договориться.

Касаясь продуктового франчайзинга нельзя не отметить рост числа специализированных продуктовых магазинов. В 2008 году среди общего числа продуктовых франшиз увеличилась доля предложений по открытию мини-магазинов, занимающихся продажей одного продукта, изменение долей можно увидеть на рисунке 15.

К таким продуктам можно отнести Чай, Сыр, замороженные продукты. Эти магазины ориентированы на потребителей, желающих выбирать товары высокого качества из широко представленного в торговой точке ассортимента.

Кризисное поведение сети "Копейка"

Вкратце модель работы может быть описана приведенной ниже схемой. Отличительной особенностью бизнес-формата франчайзинга является высокий уровень стандартизации и регламентации всех операций. Этим двум процессам подвержены все элементы деятельности магазина, начиная с поиска помещения и заканчивая описаниями рабочих процессов, таких как открытие магазина и действий персонала при возникновении бытовых проблем. То есть, бизнес-формат понимается как организационная структура, "типичная" для каждого магазина сети. Помимо пошаговой регламентации работы магазина, этот вид франчайзинга работает на основе постоянного контакта головной компании и оператора, постоянного обмена информацией между ними и жесткой согласованностью маркетинговых планов и программ. Представители Копейки обычно так формулировали принцип работы сети: "у нас с франчайзи все общее - единая информационная система, единые цены, единое оборудование, единая реклама" [66].

Вышеназванная сеть использовала так называемую "жесткую" систему товародвижения и формирования товарного ассортимента, которая предполагала полное повторение у франчайзи общей технологии работы сети, схема представлена на рисунке 16.

Франчайзер формировал 90% ассортимента своего партнера, ориентируясь на данные из информационной системы и комментарии руководства оператора, оставшиеся 10% франчайзи выбирал сам, обычно приоритет отдавался местным производителям, которые могли быстрее поставить скоропортящиеся продукты, к примеру, молочные продукты. Благодаря IT системе, созданной на базе SAP, франчайзи и франчайзер объединены в общую информационную систему, что позволяет головной компании управлять товарными запасами франчайзи, назначать розничные цены, составлять аналитические отчеты. Это позволяло франчайзи существенно сокращать издержки на логистику и закупки, и, соответственно поддерживать цены ниже чем у конкурентов, обладая адекватным размером прибыли. Таким образом, продукты, выбранные франчайзером, поступали в магазины уже сформированные по отделам, при этом, всей работой по логистике местных продуктов, франчайзи занимался самостоятельно. Основной задачей франчайзи, в таких условиях, был контроль за соответствием деятельности собственного предприятия стандартам сети.

В условиях кризиса, когда головной компании приходилось спешно договариваться со своими поставщиками, франчайзи было разрешено увеличить долю самостоятельно закупаемых товаров, но ассортимент этих товаров должен был координироваться с франчайзером. Надо отметить, что, несмотря на проблемы головной компании Копейки в кризис, франчайзи оставались довольны сотрудничеством и не предпринимали попыток выйти из сети, наоборот, у некоторых независимых продуктовых магазинов возникло столько проблем, что они решили войти в сеть "Копейка". В 2010 году, при подготовке к продаже сети, предприятия многих франчайзи были выкуплены франчайзером, для увеличения капитализации сети. Хотелось бы отметить, что даже после кризиса не все операторы согласились продавать успешно действующий бизнес. После объединения сетей, оставшимся франчайзи было предложено заключить новое соглашение с сетью "Пятерочка", причем доля выручки, передаваемой франчайзи в качестве прибыли, увеличилась до 17,5%. Большинство предпринимателей предпочло заключить этот договор, но несколько бывших франчайзи "Копейки" отправились в самостоятельное плавание [39].

3.4 Франчайзинг на рынке услуг

Достаточно популярное направление франчайзинговой деятельности - это предоставление услуг. На российском рынке ассортимент этих услуг не очень широк, в отличие от того же США, где услуги - одно из самых популярных направлений, где используется бизнес-модель франчайзинга.

Предложения купить франшизу агентства недвижимости, прачечной и туристического агентства являются самыми популярными на рынке услуг, предоставляемых по франчайзингу. Кризис сильнее всего отразился на франчайзинге в сфере недвижимости, эта сфера может быть рассмотрена как та, в которой франчайзинг не смог защитить участников рынка.

Рынок недвижимости в числе первых пострадал от экономического спада: строители уже долго работали в кредит, а быстрое рефинансирование долгов из-за проблем с ликвидностью в банках стало невозможным. Помимо этого, банки ограничили выдачу ипотечных кредитов, что, в свою очередь резко сократило количество сделок купли/продажи. В первом квартале 2009 года на вторичном рынке московского жилья было продано в районе 6012 квартир, согласно исследованию аналитиков агентства недвижимости Doki. Статистика была лучше даже на пике падения отрасли -- в четвертом квартале 2008 года. Тогда было продано 13 тыс. квартир. Таким образом, на рынке практически не осталось покупателей и серьезные проблемы возникли у риэлторских агентств, до кризиса активно применявших франчайзинг для своего развития. Большинство франчайзеров, работающих на этом рынке приостановили продажи франшиз.

К примеру, сеть "Дом.ру" приостановливала продажу франшиз на работу под своим брендом. Владелец сети Дмитрий Молчанов утверждал, что это временная мера. "Мы пересмотрели инвестиционный бюджет и решили отложить все кампании, связанные с продвижением бренда, на осень", -- говорил он весной 2009 года [47]. Развитие франчайзингового направления приостановила и международная риэлтерская компания "Хирш". Компания перестала искать новых франчайзи и практически полностью сократило отдел, занимающийся развитием франчайзинга. По словам генерального директора этой компании, в кризис число заявок на проведение сделок по недвижимости сократилось в 4-5 раз. Фирма переехала в более дешевый офис и уволила часть сотрудников.

Еще в одной крупной сети риэлторских агентств, "Century 21 Россия", за период экономического спада закрылось 11 из 34 офисов, работавших по модели франчайзинга. Контракты с франчайзи, предполагавшие открытие офисов в начале 2009 года также не были реализованы. Следует отметить, что сразу несколько франчайзи Century 21 в 2009 году заявляли, что действия агентства максимально направлены для сохранения партнерской сети, хотя ряд требований к качеству оказываемых услуг, напротив, был ужесточен.

Холдинг "Миэль" также приостановил развитие франчайзинга в кризис. Проект "Миэль-Франчайзинг" был запущен в 2007 году. К осени 2008 года компания успела открыть по франшизе восемь отделений. Кризис застал Миэль на стадии шлифовки услуг, планируемых к продаже в регионы в качестве франшизного пакета: обучения персонала, проведения семинаров и.т.д. В условиях рецессии, эти мероприятия оказались слишком дорогими и были приостановлены.

Сеть уфимских агентств недвижимости вдвое сократила роялти, чтобы помочь своим франчайзи выжить в кризис, франчайзер также отметал все возможности открытия новых предприятий по франчайзингу, в итоге почти все предприниматели, работавшие в партнерстве с "Экспертом" смогли сохранить свой бизнес в кризис. Правда, по словам генерального директора франчайзера, у агентства было 5 партнеров, которые в кризис нашли возможности для переориентации бизнеса, и франчайзер поддержал их в желании выйти из партнерства.

Несмотря на то, что компании, которые продолжали предлагать франшизы в сфере недвижимости существенно улучшили финансовые условия для франчайзи, в кризис пропали и предприниматели, желающие открывать свой бизнес в этой отрасли, согласно данным компании Deloshop.Как можно заметить, чтобы остаться в живых, франчайзеры, работающие в этой отрасли существенно сократили издержки, сохранили только базовые и наиболее необходимые для бизнеса точки продаж и сократили штат сотрудников. Для привлечения клиентов была существенно снижена и стоимость услуг риэлторских агентств, крупнейшие агентства снизили цены в своем прайсе на 30%. Наблюдалась и другая тенденция на рынке, в общество по защите прав потребителей было подано много жалоб на крупные агентства недвижимости. Независимые риэлторы представлялись потенциальным клиентам как сотрудники известных агентств (Хирш, Миэль, Инком), стремясь упрочить свою репутацию в глазах клиента, но, получив деньги от клиента, эти риэлторы не оказывали обещанного объема услуг, в итоге страдала репутация известных компаний, не имеющих никакого отношения к мошенникам. Множество партнерских предприятий не смогло пережить кризис, даже те франчайзи, которые ощущали поддержку головной компании, не смогли справиться с произошедшим на рынке падением спроса.

Но в кризис на рынке услуг появились и франчайзеры несколько другого формата. Следует отметить такие компании как "CONTRUST Кредит Менеджмент", "РусБизнесАктив", которые в разгар кризиса предлагали бизнесменам из регионов купить франшизу коллекторского агентства. Предприниматели, создавшие эти франшизы, решили поймать волну, вызванную финансовым кризисом, когда дебиторская задолженность большого числа российских фирм выросла в несколько раз. Стоимость франшиз начиналась от 300 тысяч рублей, в зависимости от конкретного франчайзера. Работать организаторы предпочитали с бизнесменами из регионов. В стоимость включалось подключение франчайзи к базам должников, им предоставлялись льготные условия для заказа у головной компании услуг по розыску и установлению местонахождения имущества и активов должника, предоставлению актуальной информации о коммерческой деятельности, проведению мониторинга финансово-хозяйственной деятельности. Наиболее крупный игрок этого рынка РусБизнесАктив предлагал своим партнерам доступ к части информации Ассоциации Региональных Банков. Но самым большим преимуществом своих франшиз коллекторы называли специализированный софт, на разработку которого франчайзеры потратили много средств и сил.Однако конкуренты этих агентств с пессимизмом смотрели на перспективы франчайзинга в отрасли: "Заключив подобную сделку, вы приобретете лишь вывеску,-- согласна Елена Докучаева, генеральный директор "Секвойя Кредит Консолидейшн".-- Вас не научат оценивать долговые портфели, делить их на сегменты, определять, какие действия нужно применить к каждому из них. Я не знаю компаний, которые научились бы этому на чужом опыте" [43].

Бизнесмены, купившие подобные франшизы также в большинстве своем оказались недовольны своими приобретениями, к примеру, пермский юрист Антон Ветошкин купил у РБА франшизу в 2008 году, однако экономического эффекта от работы "под крылом сильной компании" он не ощутил, поэтому отказался платить 200 тыс. руб. за продление договора. Несмотря на то, что в кризис этот вид бизнеса действительно оказался успешен, начинать ему пришлось практически с нуля, софт, полученный от франчайзера не устраивал оператора, и ему пришлось за свой счет подвергнуть его значительной доработке, в целом он благодарен франчайзеру лишь за обучение нескольких его сотрудников.

На мой взгляд, неподготовленному предпринимателю не стоит рассматривать покупку такой франшизы как возможность для эффективного старта своего бизнеса. Даже несмотря на благоприятную рыночную коньюктуру, при которой коллекторские услуги востребованы, бизнесмен должен понимать основы этого бизнеса, быть готовым проявлять нестандартные подходы к решению проблем. По мнению специалистов, вести подобный бизнес следуя четким правилам головной компании невозможно, ведь к каждому должнику нужен персональный подход, а бренды, передаваемые различными франчайзерами, не имеют в этой отрасли решающего значения, да и их известность оставляет желать лучшего.

Что касается других франшиз, предлагаемых в кризис на рынке услуг, то сравнительно неплохо себя показали франшизы фитнес клубов. Несмотря на падение спроса на рынке, франчайзеры смогли найти возможности для существенного сокращения издержек и стимулирования спроса на свои услуги. Как уже было сказано выше, в кризис много офисных сотрудников потеряло работу, и известные сети спортивных клубов направили свои рекламные компании на них, предлагая им в освободившееся время заняться своим здоровьем. Надо отметить, что в кризис открылось и некоторое количество салонов красоты, также работающих по бизнес-модели франчайзинга.

3.5 Классификация мер по преодолению кризиса

В ходе исследования выяснилось, что франчайзерам пришлось столкнуться с рядом изменений, произошедших на рынке франчайзинга в связи с финансово-экономическим кризисом, на которые у франчайзеров имелись различные варианты ответной реакции. Информация о действиях франчайзинговых сетей различных отраслей в кризис была систематизирована и приведена в таблице 4. Там же, перечислены кризисные явления (в столбце 1), в наибольшей степени отразившиеся на работе франчайзинговых предпринятий, во 2 столбце отображены ответные меры сетей, в третьем - указаны отрасли, в которых применялись соответствующие меры.

Таблица 4. Кризисные явления на рынке франчайзинга в 2008-2009 гг. и виды ответной реакции на них со стороны франчайзинговых сетей

Кризисные явления	Реакция франчайзинговых сетей*	Рынки, на которых мера применялась**
Падение спроса на франшизы	Закрытие или сокращение отделов, занимающихся продвижением франшизы	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
	Снижение бюджетов на продвижение франшизы	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
Снижение благосостояния населения	Увеличение рекламной активности, участие в выставках, проведение семинаров	ОП,НПФ,СфУ
	Сокращение части персонала	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
Падение спроса на товары и услуги	Исключение дублирующих друг друга подразделений	НПФ, СфУ
Снижение выручки	Вынесение побочных видов деятельности на аутсорсинг	ПФ,НПФ,СфУ
Снижение прибыли	Сокращение затрат на контроль качества	НПФ
Попытка части франчайзи выйти из сетей	Улучшение качества продукции	НПФ
Часть франчайзи начала отклоняться от стандартов сети.	Продажа франшиз уволенным менеджерам	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
Участившиеся случаи мошенничества со стороны операторов	Найм сотрудников с более низкой ставкой оплаты труда	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
	Закрытие предприятий общественного питания в опустевших ТЦ	ОП
Сокращения сотрудников в крупных компаниях	Открытие предприятий с успешной концепцией на освободившихся площадях ТЦ	НПФ, СфУ
Перемещение спроса в более дешевые рыночные сегменты	Создание производств на территории России	НпФ
	Замена ряда поставщиков	ПФ, НпФ
Существенное сокращение числа посетителей в ряде торговых центров	Выход на смежные рынки	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
	Создание новых, облегченных форматов предприятия	НпФ
Девальвация рубля и, как следствие, удорожание импорта	Снижение требований к потенциальным франчайзи
	Снижение ставок периодических платежей	СфУ
Недостаток товаров, поставляемых из-за границы	Уменьшение размера паушального взноса	СфУ,ОП
	Введение в ассортимент более дешевых предложений	ОП,НПФ
Сокращение объема кредитования, вызванное нехваткой ликвидности	Проведение распродаж	НПФ
	Открытие предприятий в ранее недоступных местах	ОП, НПФ
Снижение продаж мастер-франшиз	Ужесточение стандартов деятельности сети и контроля за их исполнением	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
	Разрыв договоров с недобросовестными франчайзи	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
Уход крупных игроков с различных рынков	Смягчение требований к соблюдению стандартов	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
	Сокращение ассортимента	ПФ,НПФ,СфУ
Снижение стоимости аренды	Создание новых концепций на освободившихся площадях	ПФ,СфУ
Участившееся число случаев мошенничества с использованием франчайзинга	Выдача рекомендаций партнерам по оптимизации деятельности	ПФ,ОП,НПФ,СфУ
	Продажа мастер-франшиз в регионы	СфУ, НПФ
*Описание цветового распределения:
Сокращение издержек
Развитие сетей
Сохранение достаточного уровня прибыльности партнерских предприятий
**Расшифровка условных обозначений. ПФ - продуктовый франчайзинг НПФ - непродовольственный франчайзинг СфУ -франчайзинг сферы услуг ОП- рынок общественного питания

Из таблицы видно, что меры, предпринятые франчайзинговыми сетями, в значительной степени зависели от отрасли, в которой работала сеть. Франчайзеры в тех отраслях, где спрос упал настолько, что дальнейшее развитие переставало быть возможным, занимались исключительно сокращением издержек. Эти меры выделены в таблице красным цветом. Для того чтобы сеть сохранилась, франчайзеры предпринимали жесткие меры, сокращая целые отделы в своих компаниях. Рекомендации по сокращению издержек выдавались и партнерским предприятиям, но, к примеру, на рынке недвижимости, многие франчайзи все равно оставались на грани банкротства. Тут, политика различалась, некоторые сети намеренно отказались от предоставления необходимой поддержки неэффективным франчайзи, другие же нашли возможность для сокращения ставок периодических платежей.

Меры по уменьшению издержек в той или иной форме были приняты практически всеми изученными франчайзерами, но в большинстве случаев они комбинировались с двумя другими, условно выделенными, видами реакции - мерами по расширению сетей(выделены в таблице зеленым цветом) и мерами по сохранению достаточного уровня прибыльности предприятий франчайзи (обозначены синим). К первому виду можно отнести такие виды реакции как снижение паушального взноса, облегчение требований к франчайзи и многие другие. Ко второму виду, на мой взгляд, могут быть причислены внедрение временных акций и предложений, проведение распродаж, а также снижение ставок роялти.

Франчайзеры, которые смогли успешно совместить имеющийся ассортимент мер, смогли не только сохранить стабильность внутри собственных сетей, но и во многих случаях - расширить свои системы. В условиях кризиса именно правильная комбинация возможных действий приводила к достижению положительных результатов. Конечно, выбор мер для сетей, работавших на сильно пострадавших рынках, был сильно ограничен, ввиду отсутствия возможности финансирования дорогостоящих изменений, но следует отметить, что многие франчайзеры, оказывающие риелторские услуги, смогли остаться на рынке и даже сохранить репутацию своих брендов по окончании экономического спада.

Определить, применение каких мер оказалось наиболее эффективным, достаточно сложно, но опираясь на практический опыт компаний, можно отметить, что компания Sela применила меры из различных групп и показала по результатам кризиса, наверное, лучшие результаты в отрасли. С одной стороны, компании удалось существенно сократить свои издержки, она исключила из своей структуры дублирующие друг друга функции, сократила часть персонала, удешевила процесс контроля качества. Также компания отказалась от развития мастер-франшизы французкого ритейлера KOOKAI. С другой стороны, руководством компании были существенно облегчены условия для входа в сеть новых партнеров, созданы новые форматы ведения бизнеса, произошел выход компании Sela на рынок детской одежды. В то же время компания занималась поддержкой существующих франчайзи, для многих партнеров были разработаны индивидуальные графики платежей, позволяющие им сохранить эффективность деятельности. В результате, по итогам кризиса, число торговых точек сети возросло, и она обрела широкий круг постоянных покупателей. Результаты сети не остались незамеченными, и по итогам 2009 года SELA получила награды Десятого Юбилейного Всероссийского Конкурса "1000 лучших предприятий и организаций в России" и была признана "Лучшим предприятием в сфере оптовой и розничной торговли". Другой ее проект, SELA Kids, в том же году был удостоен профессиональной награды PROfashion Awards как "Лучший ритейлер детской одежды".

Основываясь на данном примере, можно сделать вывод, что в отраслях с имеющимся потенциалом для развития франчайзинговая сеть даже в условиях кризиса может укрепить свои позиции, отбирая за счет своей гибкости доли конкурентов, использующих традиционные методы ведения бизнеса. Использование модели франчайзинга позволяет значительно минимизировать риски, благодаря чему предприниматели, имеющие накопления, стремятся к ней присоединиться. В то же время, в кризис у сетей появились новые возможности для развития, которыми традиционные игроки не могли воспользоваться из-за отсутствия необходимого объема инвестиций. Франчайзинг же позволил сетям привлечь существенный объем финансирования со стороны частных инвесторов, которые открывали свои предприятия, используя, с одной стороны технологии, опыт и бренд франчайзера, с другой стороны, они занимали лучшие помещения и нанимали лучший персонал, ставший невостребованным в условиях экономического спада.

Заключение

Модель франчайзинга широко распространена в мировой экономике. В России этот способ ведения бизнеса применяется только на протяжении последних 20 лет, однако его развитие соответствует планам государства по увеличению доли малого бизнеса в экономике России. К моменту наступления экономического спада многие компании успели построить крупные франчайзинговые сети в различных сферах деятельности. Мировой финансовый кризис 2008-2009 года в значительной мере повлиял на российский рынок товаров и услуг. Негативные явления экономического спада затронули большинство отраслей отечественной экономики. Не обошли они стороной и рынок франчайзинга. Однако последствия кризиса для этой бизнес-модели до проведения настоящей работы были изучены недостаточно. Мировой опыт развития франчайзинга показал его устойчивость в кризисных ситуациях. Однако, в силу недавнего появления этой модели на отечественном рынке, последний экономический спад - лучшая возможность для изучения стабильности этого вида экономических отношений в России. Экономический кризис вызвал множество разнообразных негативных явлений, для преодоления которых франчайзеры обладали широким диапазоном возможных мер. Однако не все франчайзеры сумели противостоять вызовам финансового кризиса и получили серьезный удар по своему благосостоянию. В связи с этим выбранная тема представляется актуальной.

Целью исследования было определить, как экономический спад 2008-2009 года повлиял на процесс управления франчайзинговыми сетями, и рекомендовать оптимальные подходы к его преодолению.

Кризис принес ряд существенных изменений на рынок франчайзинга, большая часть которых все же была негативной. К примеру, упал спрос практически на все товары и услуги, в результате чего снизилась и выручка предприятий, входящих в франчайзинговые сети. В свою очередь, это привело к учащению случаев мошенничества со стороны операторов и их попыток выйти из сетей. Кроме того, в кризис сократилось число людей, желающих купить франшизу. Для противостояния этим явлениям франчайзерам приходилось принимать различные меры, которые можно условно разделить на три основные группы.

Так, первый подход включал в себя повсеместное сокращение издержек. Сети уменьшали свои расходы на персонал, увольняя сотрудников, выносили часть своих функций на аутсорсинг.

Второй - был ориентирован на сохранение достаточного уровня прибыльности предприятий системы. В рамках этого подхода франчайзеры снижали роялти для своих партнеров и внедряли новые предложения в ассортимент. Применяемые меры, как правило, не вносили изменений в существующую концепцию, а лишь подстраивали ее на короткий срок к изменившимся условиям.

Целью третьего подхода было расширение франчайзинговых сетей за счет улучшения условий для потенциальных франчайзи и (или) внедрения новых форматов деятельности. В его рамках снижался паушальный взнос и увеличивалась активность по продвижению франшизы.

В целом, решения франчайзеров по реакции на кризисные явления могли быть диаметрально противоположными, но в конечном счете приводили к нужному результату - выживанию франчайзера в тяжелых экономических условиях.

На рынках, где уровень спроса упал в наибольшей степени, и увеличение объема продаж выглядело невозможным, большинство франчайзеров сделало ставку только на сокращение издержек. Мер по развитию на падающих рынках не предпринимал никто, однако были компании, старавшиеся максимально поддержать своих партнеров, облегчая им условия существования. В отраслях, на которые кризисные явления оказали меньшее влияние, франчайзеры пытались укрепить свое положение, путем внедрения ряда мер, улучшающих условия входа для новых предпринимателей и создания направлений бизнеса, ориентированных на начало работы в ранее недоступных нишах. При этом даже последняя группа франчайзеров находила возможности для сокращения издержек и внедрения новых предложений в ассортимент.

Компаний, применявших все три рассмотренных подхода, было немного, однако именно они по итогам кризиса достигли наилучших результатов. Сокращение издержек позволило повысить эффективность деятельности, а внедрение акций и распродаж дало возможность привлечь клиентов. Кроме того, компании, использующие традиционные модели ведения бизнеса, испытывали трудности с получением заемных средств, для расширения, в то время как франчайзинговые компании могли финансировать свое развитие за счет привлечения капиталов новых франчайзи, открывавших свои точки в лучших местах, нанимавших персонал на очень выгодных условиях.

В кризис преимущества франчайзинга приобретали больший вес, чем в обычное время, возросший интерес, проявляемый к ряду качественных франшиз - тому подтверждение. Известно, что в нестабильных экономических условиях, отдельные группы населения хотели защитить свои накопления. В ситуации, когда надежность банков вызывала сомнения, курсы валют могли измениться в значительной степени, а выходить на рынок с новой идеей слишком рискованно, франчайзинг стал лучшим решением для многих предпринимателей. В отличие от традиционных способов ведения бизнеса франчайзинг позволял занять востребованную потребителями рыночную нишу, заручившись при этом поддержкой и опытом большой компании. К тому же многие франчайзеры предложили очень выгодные условия сотрудничества.

Благодаря гибкости модели франчайзинга и возможностям быстрого внесения изменений в концепцию, предприятия, работающие по этой бизнес-схеме, смогли быстро и эффективно ответить на возникшие трудности в экономике. Традиционные предприятия не имели столь обширного диапазона возможностей, для противостояния экономическому спаду. Более того, франчайзи, в некоторых ситуациях могли лучше понимать желания потребителей, и предложить головной компании несколько вариантов действий. Например, некоторые акции, внедренные франчайзерами в кризис повсеместно, изначально были испробованы лишь некоторыми операторами, желающими увеличить доходность своих предприятий. Только после проверки их эффективности головной компанией, эти акции распространялись по всей сети. В результате, даже в тех отраслях экономики, которые пострадали в кризис сильнее всего, франчайзеры смогли сохранить свои сети, или, по крайней мере, их часть. Показательно, что, в освободившиеся в период спада рыночные ниши, к примеру, на рынок детской одежды, в основном выходили компании, использующие в своей деятельности модель франчайзинга.

Таким образом, в кризис, бизнес-модель франчайзинга продемонстрировала свои лучшие качества, такие как гибкость, возможность привлечения нетрадиционных источников финансирования, заинтересованность партнеров во взаимном успехе и.т.д. На рынке не произошло громких банкротств, а некоторые сети, наоборот, смогли опередить своих наиболее сильных конкурентов, использующих традиционные модели ведения предпринимательской деятельности.



Источники информации

Нормативные и законодательные акты

1. Гражданский кодекс РФ, 54 глава "Коммерческая концессия" (16.07.2011)

2. Конституция Российской Федерации Текст. // Российская газета. -25.12.1993

3. О концессионных соглашениях

4. Письмо Министерства экономического развития РФ от 17 мая 2011 г. №Д05-1530 О мерах по реализации в 2010 г. мероприятий по государственной поддержке малого и среднего предпринимательства

5. Федеральный закон №135-ФЗ "О защите конкуренции"

6. Федеральный закон №216-ФЗ "О внесении изменений в Часть вторую Гражданского Кодекса Российской Федерации"

7. California Franchise Investment Law, 1971

8. "Vertical Agreements Block Exemption" (VEBA)

9. Регламент Комиссии (ЕС) №4087/88 от 30 ноября 1988 г.

Книги (монографии, учебники, учебные пособия, сборники научных трудов)

10. Васильева Е.Н., Сосна С.А. Франчайзинг. Коммерческая концессия / М.ИКЦ "Академкнига" 2005

11. Воробьев Л.Ю. Ноу-хау в договоре франчайзинга (коммерческой концессии) Текст. / Л.Ю. Воробьев // Информационное право. - 2009. - №3.

12. Довгань В.В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса. -- Тольятти: Дока- пресс, 1994.

13. Лав Джон McDonald's. О чем молчит БИГМАК? Пер. - А. Куряев: М Эксмо, 2007 г.

14. Леонов А. Франчайзинг в России: перспективы развития Текст. / А. Леонов, В. Деев // Люди дела XXI. 2007. - №3.

15. Колесников В. Построение франчайзингового бизнеса. - СПб, Питер, 2008.

16. Мендельсон М. Руководство по франчайзингу / Пер. с англ. - М.: Соваминко, 1995 г.

17. Мюррей Я. Франчайзинг. - СПб. Питер, 2004.

18. Спинелли Стивен-мл Роберт М. Розенберг, Сью Берли Франчайзинг. Путь к богатству М. Вильямс 2006

Рыкова И.В. Франчайзинг: Новые технологии, методология, договоры. - М.: Современ. экономика и право, 2000

Научные статьи

19. Азарова Н.А., Морковина С.С., Франчайзинг как эффективный симбиоз малого и крупного бизнеса: возможности и реальность // Вестник ТГУ, выпуск 12(80), 2009

20. Кайнова Д.Н. Структура управления франчайзинговой сетью // Научный вестник ГМИИТ с. 49-55

21. Королева Н.С. Показатели и критерии эффективности франчайзинга в предпринимательской деятельности//Вестн. ИНЖЭКОН. 2006 №4(13) с.267-269

22. Кравчук А.Н. Франчайзинг в России и за рубежом // Маркетинг в России и за рубежом, №5 2004.

23. Обухович Р.А. Франчайзинговая система как релевантное направление стратегического развития дистрибуции предприятий отечественной легкой промышленности на рынке одежды.

24. Панюкова В.В. Состояние и тенденции развития рынка франшиз в современных условиях

25. Рыкова И.В. Законодательное регулирование франчайзинга в России. // Россия, Москва, март 2011г.

26. Рыкова И.В. Франчайзинг в России. 2008 // Москва, 2008

27. Семенов И. Стратегический маркетинг в формировании конкурентных преимуществ // Маркетинг. 2011. - №1 (116). - С. 20.

28. Свиткова М.Ю. Модель франчайзинга: на пути к созданию общей теории франчайзинга в рыночной экономике // Управление каналами дистрибуции. - 2007. - №3 (11). Август. - С. 234-256.

29. Филиппов Р. Франчайзинг как фактор динамичной устойчивости бизнеса в сетевых отношениях // Власть №4 2009.

30. Шахова М.С. Управление франчайзинговой сетью: мотивация франчайзи http://www.franchisetop.ru/shahova_2.pdf

Статьи в периодических печатных изданиях

31. Байер А. Картина мира: Кризис без паники Ведомости №192 (2214) от 10 октября 2008

32. Денисов Д. Франшизы с тараканами // "Бизнес-журнал" №8 от 04 Августа 2009 года

33. Евпланов А. Заработать на быстрой еде. Фастфуд в России прибавляет ежегодно 20 процентов // Российская бизнес-газета №822(40) от 08.11.2011

34. Крюкова Е. Франчайзинг-мания: В России растет интерес к копированию бизнеса // Sales business (продажи) 15.04.2009

35. Кузнецов А. Ахиллес и черепаха// Бизнес журнал №7 от 01.07.2009

36. Майлер А. Франчайзинг как наиболее успешная система развития малого бизнеса в мире. Актуальные мировые тенденции франчайзинга. // журнал КЛУБ ФРАНЧАЙЗИ №1 от 15.10.2010

37. Марчук И. Нашли Время // Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы", №3 (284), 02.03.2009

38. Перцева Е. Франчайзинговые партнеры "Копейки" перезаключили контракты с Х5 на "Пятерочку" // РБК daily от 17.10.2011

39. Проничкин А. Франчайзинг по-нашему: Особенности национальных колдобин // "ЛизингРевю"

40. Семина Н. Согласно инструкции // "Бизнес-журнал" №1 от 14 Января 2008 года.

41. Сорокина Т. Франчайзинг в розничных сетях // Управление компанией №8 2003 г.

42. Хохлов О. Школа выбивания // Журнал "Деньги" №46(701) от 24.11.2008

43. Журнал Секрет Фирмы, Тематические страницы Франчайзинг №15(247) 21.04-27.04.2008

Статьи, опубликованные в электронных СМИ

44. Ананьева Е. Корпоративное выживание в кризис / Rabota.ru 15.12.2011

45. Веретенников И. Этапы реализации франчайз-проекта // http://2b.finam.ru/library/materials00067/default.asp

46. Магомедова Л. Риэлтеров перестанут узнавать // infox.ru 14/04/2009

47. Муртазин А. Контроль франчайзи// FRANSH Стратегия роста от 15.02.2008

48. Назаренко Е. Как изменился франчайзинг в Кризисе // www.in-crisis.ru

49. Петраков А. "Макдональдс" разродился франшизой для РФ // Buybrand.ru 11.04.2012

50. Рождественская А. Франчайзинг 2010. Тенденции и особенности.// http://franshiza.ru

51. Руденко А. Обзор рынка франшиз магазинов одежды // http://www.beboss.ru/franchise/articles/72 от 07.10.2009

52. Соммерсби С. Советы начинающему франчайзеру, как начать свой бизнес, да так, чтобы тебя не убили // http://www.djoen.ru/franchising/sovety-nachinayushhemu-franchajzeru-kak-prodat-svoj-biznes-da-tak-chtoby-tebya-ne-ubili.html 14 июля 2007

53. Филиппова Т. Дорогу малышам// Радиостанция Голос России 22.09.2010, http://rus.ruvr.ru/2010/09/22/21664310.html

54. Отрасль общественного питания в России и за рубежом в 2009-2010 гг.// Бизнес-планирование в общепите, http://business-obshepit.ru

55. Рынок франчайзинга в 2011 году http://ru.rusfranch.ru/franchising/2011/

Интернет ресурсы

56. Официальный интернет портал правительства РФ правительство.рф/gov/priorities/docs/15984/

57. Стенограмма заседания президиума правительства http://правительство.рф/docs/8827/

58. Российская Ассоциация Франчайзинга// http://ru.rusfranch.ru/, raf.ru

59. Официальный сайт Сбербанка России// http://sberbank.ru/moscow/ru/

60. Официальный сайт журнала "Клуб франчайзи"// клубфранчайзи.рф

61. РосБизнесКонсалтинг Информационно-аналитический портал// rbc.ru

62. Официальный сайт компании Subway// www.subway.ru

63. Официальный сайт компании Sela// www.sela.ru

64. Официальный сайт компании Sela для зарубежных инвесторов// www.sela.biz

65. Официальный сайт сети универсамов Копейка // www.kopeyka.ru

66. Официальный сайт сети универсамов Пятерочка // www.pyaterochka.ru

67. Официальный сайт сети универсамов Перекресток// www.perekrestok.ru

68. Официальный сайт X5 Retail Group// www.x5.ru

69. Официальный сайт сети агентсв недвижимости Хирш// www.hirsh.ru

70. Официальный сайт сети агентсв недвижимости Миэль// www.miel.ru

71. Официальный сайт фирмы РусБизнесАктив// www.rusbusinessactiv.ru

72. Официальный сайт фирмы Contrust Credit Management// http://www.contrust-c.ru

73. Официальный сайт McDonalds// www.mcdonalds.ru/

74. Официальный сайт сети магазинов ТВОЕ// www.tvoe.ru/dealer/

Аналитические отчеты компаний

75. Как упаковать бизнес под франчайзинг практики и рекомендации, демонстрационная версия// Институт Бизнеса, АРБ ПРО 2011

76. Российский рынок франчайзинга в условиях кризиса, аналитический отчет, демонстрационная версия// РосБизнесКонсалтинг, департамент консалтинга, 2009

77. Отчет фастфуд: в кризис выстояли, демонстрационная версия// Агентство БизнесАналитика 2010

Порталы, посвященные франчайзингу:

78. Sellbrand.ru

79. BuyBrand.ru

80. Franshiza.ru

81. Deloshop.ru

82. BeBoss.ru

83. franch-pro.ru

84. FRshop.ru

85. franchisetop.ru

86. franchisinguniverse.ru

87. delovoybazar.ru

88. Franch.biz

89. Crisis Management in Franchising By David E. Holmes, San Luis Obispo and Charles E. Rumbaugh, Los Angeles

90. The Repercussions of the Financial Crisis and Some Effects on the Current Trends of Franchising in Areas of Eastern Europe… http://franchiseinrussia.com/354/the-repercussions-of-the-financial-crisis-and-some-effects-on-the-current-trends-of-franchising-in-areas-of-eastern-europe%E2%80%A6/

Другое

91. Сайт, посвященный мировому финансовому кризису 2008-2009 года http://worldcrisis.ru

Размещено на Allbest.ru

...