Стратегическое маркетинговое планирование

Таблица 1.2

Основные направления возможностей рынка

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое проникновение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка» (см. табл. 1.3)



Таблица 1.3

«Сетка развития товара и рынка» по И. Ансоффу

Существующие товары	Новые товары
Более глубокое проникновение на рынок	Разработка товаров	Существующие рынки
Расширение границ рынка	Диверсификация	Новые рынки

Такая сетка указывает на 3 основные разновидности возможностей интенсивного роста.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда управление сферы деятельности прочные позиции и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов[37].

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые некоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Процесс стратегического планирования состоит из 7 взаимосвязанных этапов, осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб (см. рис 1.3).

Важно понять, что этот процесс применим как для малых, так и для больших фирм. Хотя каждый этап процесса планирования имеет специфику для отдельных типов организаций, использование сквозного стратегического плана полезно для всех.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Процесс стратегического планирования

Рассмотрим основные этапы процесса стратегического планирования.

1. Определение задачи организации.

Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

Задачи организации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; завоевывается новая группа потребителей; прекращается реализация прежних товаров и услуг; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретения или продаж.

2. Стратегические хозяйственные подразделения.

После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения - самостоятельные подразделения или отделения отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. Стратегические хозяйственные подразделения могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации.

Стратегические хозяйственные подразделения - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Концепция стратегических хозяйственных подразделений была разработана компанией «Маккинси» для фирмы «Дженерал электрик» в 1971 году и позволяет выявить хозяйственные подразделения, который имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста. Стратегические хозяйственные подразделения, не отвечающие ожиданиям, постоянно контролируют и в случае необходимости продают или закрывают[38].

В фирме «Дженерал электрик» действует около 30 стратегических хозяйственных подразделений различного размера. На 16 из них приходится 87 % сбыта и 92 %прибылей; во всех этих областях «Дженерал электрик» является лидером. Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. Сколько нужно стратегических хозяйственных подразделений, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследования 1000 крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет их около 30. Специализированная фирма может иметь и одно.

3. Установление целей маркетинга. Каждое стратегическое хозяйственное подразделение в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях, так и качественных понятиях.

Среди организаций существует растущая тенденция к объединению количественных и качественных показателей. Например, положение в отрасли можно оценивать на основе роста доли рынка, а инновационность - на основе количества зарегистрированных новых патентов. Таким образом, можно определить качественные цели однозначно.

Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важные маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

4. Ситуационный анализ. В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? В каком направлении она движется?

С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

5. Разработка стратегии маркетинга. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого стратегического хозяйственного подразделения организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться.

Стратегия должна быть максимально ясной. Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделениях: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостон консалтинг груп", воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая стратегическая модель Портера.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных ситуаций маркетинга для сохранения и увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна для стратегических хозяйственных подразделений, когда рынок растет или еще ненасыщен. Фирма стремиться расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентно способных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если:

- местная фирма стремится расширить свой рынок;

- в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

- для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.

Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда стратегическое хозяйственное подразделения имеют ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или кодификационные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы[38].

Матрица «Бостон консалтинг груп» позволяет компании классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли(см. рис.1.4.).

Рис.1.4. Матрица «Бостон консалтинг групп»

Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее стратегических хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются[35].

В основе матрицы лежит положение, что чем больше доля стратегических хозяйственных подразделений на рынке, тем ниже относительные издержи и выше прибыль и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

Матрица выделяет 4 типа стратегических хозяйственных подразделения: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них.

«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли. Но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более широкое распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это стратегическое хозяйственное подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других стратегических хозяйственных единиц компании. Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддерживание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное стратегическое хозяйственное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» - это стратегическое хозяйственное подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество[33].

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в больших количествах. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу своего дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.п. в результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки по средствам концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создание особой репутации при обслуживании рынка, который может быть не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибылью носит U - образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, пождет преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг" и программы MIPS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели[33].

Оценка подходов к стратегическому планированию. По данным обследования крупных американских промышленных фирм, рассмотренный или похожие подходы к стратегическому планированию используют более трети опрошенных.

Основным достоинством описанных стратегических подходов является то, что выявляются и определяются все нужные организации, товары и виды деятельности; на основе этого анализа рекомендуется различать стратегии; можно оценивать функционирование относительно поставленных целей; выявляются принципы, позволяющие добиться улучшения. Кроме того, можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов.

Основные недостатки подходов заключаются в том, что их сложно применять; они могут быть слишком упрощены и упускать важнейшие факторы; чрезмерно чувствительны к изменениям в определении СХП и критериев оценки; недостаточно учитывают условия окружающей среды. чаще используются плановиками в штаб-квартирах фирм, чем линейными руководителями.

6. Реализация тактики. Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование. Обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Два важных тактических решения связаны с уровнем вложений в маркетинговую деятельность и временем осуществления маркетинговой деятельности. Вложения в маркетинг можно подразделить на обработку заказов и получение заказов. Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с выполнением и оформлением заказов.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создаю доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому организации необходимо оценивать доходы при различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок.

Второе важное тактическое решение связано с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время - значит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. В любом случае организация должна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течении ограниченного времени и действовать надо соответственно.

7. Контроль результатов. Контроль результатов включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Выводы по разделу 1

Становление и развитие стратегического маркетингового планирования тесно связано со становлением концепций маркетинга, которые в своей эволюции прошли различные этапы. Согласно концепции маркетинга продажа -- это средство общения, коммуникации и изучения потребителей, и, если они не удовлетворены, необходимо менять общую политику, а не процесс продажи.

Сущность стратегического планирования маркетинга определяется формулой: планировать производство тех товаров, которые находят сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

Новые, современные черты стратегического маркетинга - это его глобализм, активность, инновационности, интегрированности, предпочтение структурных исследований рынка, активное использование связей с общественностью, целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерства всех участников отношений рыночного обмена и не коммерческого распределения общественных благ.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителей и о способности компании удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используют многие понятия маркетинга и порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Для большинства успешных современных компаний маркетинг является основополагающей идеологией ведения бизнеса определяющей стратегическое и тактическое поведение фирмы на рынке.

Глава 2. Анализ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА В ОАО «Пневматика»

2.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности предприятия

ОАО «Пневматика» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, которое учитывается на самостоятельном балансе, расчетный, валютный и другие счета в банках, печать и штамп, товарный знак и другие реквизиты. Исследуемое предприятие осуществляет свою деятельность в соответствие с законодательством Украины, учредительным договором, Уставом, внутренними нормативными документами общества.

Целью деятельности предприятия является осуществление предпринимательской деятельности, направленной на удовлетворение потребительского спроса населения, предприятий и организаций в товарах народного потребления, производственно-технического назначения, работах и услугах являющихся предметом деятельности предприятия, а также получения в результате этой деятельности прибыли в интересах акционеров общества, а также получение дивидендов акционерами.

ОАО «Пневматика» самостоятельно осуществляет производственно-хозяйственную деятельность, заключает хозяйственные договора, несет полную ответственность за их выполнение и за соблюдение расчетной дисциплины. Предприятие самостоятельно устанавливает цены на свою продукцию и самостоятельно определяет оплату труда нанятым работникам.

Предприятие самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим порядке законодательством Украины.

В своей работе коллектив предприятия руководствуется принципом наиболее полного удовлетворения потребительского спроса в области пневматического оборудования. Предприятие выпускает продукцию, отвечающую требованиям мировых стандартов и способную удовлетворять самые взыскательные вкусы.

Преимущества пневматики наглядно проявляются при механизации и автоматизации наиболее массовых и типовых операций таких как - зажим, фиксация, кантование, сборка, транспортирование, упаковка и др. При этом исключается, или сводится до минимума участие человека в тяжелых и монотонных работах, значительно повышается производительность труда. ОАО «Пневматика» является надежным многолетним партнером таких гигантов отечественного и зарубежного машиностроения как: Волжский автомобильный завод, Горьковский автомобильный завод, Минский автомобильный завод, Красноярский алюминиевый комбинат, Ижевский механический завод и практически все комбинаты хлебопродуктов, которые занимаются переработкой зерна.

Предлагаемая продукция является серийно выпускаемой. При необходимости можно заказать разработку на новые изделия, пневмосистемы. В короткие сроки ОАО «Пневматика» можем освоить их производство с учетом требований заказчиков.

Учитывая сложное экономическое положение машиностроительных предприятий стран СНГ, ОАО «Пневматика» рассматривает на взаимовыгодных условиях всевозможные бартерные сделки напрямую с заводом или через представителей на территории Украины, России и Белоруссии.

Продукция ОАО «Пневматика» сертифицирована в соответствии с международными стандартами качества и безопасности ISO 9001.

ОАО «Пневматика» предлагает своим клиентам в странах СНГ продукцию высокого качества по конкурентоспособным ценам, предоставляет сервисное обслуживание и технические консультации специалистов. Проводятся работы по замене устаревшего импортного пневмооборудования на компоненты собственного производства. По заявкам клиентов специалисты разработают пневматическую схему любой сложности и помогут осуществить её практически, на месте у заказчика. Предприятие предлагает свою продукцию через региональных дилеров.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1. и является линейно-функциональной.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Пневматика»

Общая численность сотрудников составляет 280 человек. В целях оперативного решения вопросов производственного и социально-экономического характера все работники предприятия делятся на две категории: администрацию, состоящую из руководителя предприятия, его заместителей, руководителей отделов, главного бухгалтера и трудовой коллектив (производство).

Генеральный директор предприятия имеет следующие права: самостоятельно определяет структуру органов управления производственных подразделений, затраты на содержание аппарата управления, профессионально-качественный состав рабочей силы; общее количество рабочих мест; по доверенности действовать от имени предприятия, представлять его интересы во вне, заключать договора, открывать в банках счета; в пределах полномочий издает приказы, дает указания, которые обязательны для исполнения работниками предприятия, производит подбор и расстановку кадров, заключает договоры (контракты) с наемными работниками на выполнение работ, распределяет обязанности среди работников предприятия.

В обязанности бухгалтерии предприятия входит: обеспечение рациональной организации бухгалтерского учёта и отчётности на предприятии; организация учёта финансово-хозяйственной деятельности предприятия; контроль правильного расходования денежных средств и материальных ценностей; контроль за соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчёта.

Технический директор относится к категории руководителей и назначается из числа инженеров с высшим образованием, большим практическим опытом в области планирования и организации производства. Технический директор подчиняется непосредственно директору предприятия. Он организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимися в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство прогрессивных методов и систем планирования в организации производства.

В обязанности коммерческого директора входит своевременное снабжение производства всеми видами необходимых ресурсов, а также организация работы бюро маркетинга и сбыта, и транспортного участка.

Так как продукция ОАО «Пневматика» сертифицирована в соответствии с международными стандартами качества и безопасности ISO 9001. Директор по качеству организовывает работу службы качества и несет ответственность за соответствие конечной продукции этим стандартам.

Основное направление деятельности ОАО «Пневматика»:

- производство насосов, компрессоров и гидравлических систем;

- производство кранов и клапанов;

- производство подшипников, элементов механических передач и приводов;

- производство промышленного холодильного оборудования и вентиляционных установок;

- производство печей;

- производство подъемно-транспортного оборудования;

- производство верстаков для обрабатывания металла;

- производство, ремонт, техническое обслуживание и монтаж электродвигателей, генераторов, трансформаторов;

- производство кабеля;

- производство оптических приспособлений и фотографического оборудования и т.д.

Полный перечень основных видов деятельности ОАО «Пневматика» отражен в Уставе предприятия.



2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

По данным финансовой отчетности ОАО «Пневматика» (Приложение А) осуществим расчет и анализ основных показателей, характеризующих финансово-экономическое состояние предприятия.

В таблице 2.1. приведен расчет основных показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.1.

Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Пневматика»

Показатели	Ед.изм.	Годы	Темп изменения, % (2008/2006гг.)	Абсолютное изменение (тыс.грн.)
		2006г.	2007г.	2008г.
Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс.грн.	14 484,6	16 279,8	21 407	147,8%	6922,4
Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс.грн.	12 972,5	14 467,7	19 071	147,01%	6 098,5
Себестоимость реализованной продукции, тыс.грн.	тыс.грн.	12 438,5	13 909,7	18 886	151,83%	6 447,5
В % к выручке	%	85,9%	85,43%	88,22%	102,7%	0,0103
в том числе
- материальные затраты	тыс.грн.	7 032	7 602	11 624	165,3 %	4 592
- затраты на оплату труда	тыс.грн.	4 323,9	4 886	4 694	108,6%	370,1
- отчисления на социальные мероприятия	тыс.грн.	1 678,2	1 798	1 738	103,6%	59,8
- амортизация	тыс.грн.	454,5	1 560	1 438	316,4%	983,5
- прочие операционные расходы	тыс.грн.	1 393,5	1 251	1 888	135,5%	494,5
Чистая прибыль	тыс.грн.	127,4	47,2	0 (-455)	0	0
Среднеучетная численность работников предприятия	чел.	348	310	280	80,4%	- 68
Средняя заработная плата 1 работника в месяц	грн.	1 022,9	1 296,6	1 382,14	135,12%	359,24
Средняя стоимость основных фондов	тыс.грн.	3 882	3 939,4	3 944	101,6%	62

На основании приведенных данных можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период на предприятии выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) увеличилась с 14 484,6 гривен до 21 407 тыс. грн., но при этом наблюдается увеличение себестоимости по отношению к выручке, так в 2006 году это отношение составило 85,9%, а в 2008 году - 88,22%(рис.2.2.).

Рис. 2.2. Динамика реализации продукции ОАО «Пневматика»

В связи с тем, что наблюдается тенденция увеличение себестоимости продукции по отношению к выручке, следует охарактеризовать структуру затрат предприятия (рис.2.3.).

Так как предприятие относится к категории производственных предприятий, то наибольший удельный вес в составе затрат предприятия занимают материальные затраты, далее идут затраты на оплату труда и отчисления на соцстрах, далее - операционные затраты и амортизация.

Рис. 2.3. Структура расходов ОАО «Пневматика» за 2006-2008гг.

Как видно из приведенного рисунка 2.2., основной удельный вес в составе затрат предприятия занимают материальные затраты - на протяжении 2006 -2008гг. их доля в общей сумме расходов составляла 50-61%. Это говорит о том, что производство ОАО «Пневматика» достаточно материалоемкое. В 2008 году доля материальных затрат предприятия увеличилась до 61%, это связано в первую очередь с повышением цен на потребляемые ресурсы. В тоже время наблюдается уменьшение затрат на оплату труда, это вызвано в первую очередь с сокращением штата работников, обусловленное экономическим кризисом, с 348 человек в 2006 году до 280 человек в 2008 году.

В результате изменения доходов и расходов предприятия величина чистой прибыли имела отрицательную динамику роста: в 2006 году ее сумма составила 127,4 тыс.грн., в 2007г. - 47,2 тыс.грн., в 2008г. Был получен убыток в размере 455 тыс.грн.

Как видно, размер чистой прибыли на протяжении 2006-2008 сократился, это свидетельствует о неудовлетворительной деятельности предприятия. В связи с этим проведем анализ и оценку финансового состояния предприятия.

1. Анализ имущества предприятия и источников его формирования

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, то есть о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности. По представленным данным можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период с 2006-2008гг. на предприятии доля необоротных активов практически не изменялась и составляет около 83% в общей сумме имущества предприятия.

На конец анализируемого периода структура имущества предприятия может быть признана «тяжелой», однако, учитывая, что ОАО «Пневматика» является производственным предприятием можно признать данную ситуацию нормальной.

Если говорить о динамике изменения статей оборотных активов предприятия, то можно отметить, что на предприятии наиболее интенсивные темпы роста были зафиксированы по статье «Производственные запасы», тогда как сумма остальных элементов оборотных активов сократилась в 2008 году по сравнению с 2006 годом.

В составе оборотных активов предприятия (Приложение А) наибольший удельный вес занимают производственные запасы (на 31.12.08г. их сумма равнялась 3 336 тыс.грн. или 4,8 % в общей сумме имущества предприятия).

При этом следует отметить тенденцию сокращения по структуре актива баланса как производственных запасов, так и готовой продукции (рис.2.4.).

Рис. 2.4. Структура оборотных активов ОАО «Пневматика» за 2006-2008гг.

стратегический маркетинговый планирование конкурентоспособность

На предприятии не создается резерв сомнительной дебиторской задолженности. Это может быть оценено положительно и свидетельствует об эффективной политики расчета за продукцию предприятия с покупателями.

Положительно в деятельности предприятия может быть оценено наличие в балансе высоколиквидных статей - денежных средств. Это создает предпосылки для поддержания ликвидности предприятия в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

В составе источников формирования имущества предприятия (рисунок 2.5.) можно выделить следующие особенности.



Рис. 2.5. Структура капитала предприятия ОАО «Пневматика»

Уставный капитал предприятия, зарегистрированный в сумме 38 411 тыс. грн. на протяжении анализируемого периода находился без изменений. Сумма непокрытого убытка предприятия за 2007-2008гг. уменьшилась практически в 2 раз или на 1 396 тыс.грн.

В целом, это говорит о неудовлетворительной деятельности предприятия и снижении его финансовой устойчивости.

В составе текущих обязательств предприятия в 2008 году присутствуют краткосрочные кредиты банков. Предприятие использует на сумму кредита в размере 402 тыс.грн., уплачивая проценты за ее использование. Основное назначение кредита - покрытие потребности в ТМЦ предприятия (производственных запасах). Кредиторская задолженность с поставщиками (задолженность по товарному кредиту) за 2007-2008гг. увеличилась на 314 тыс.грн или на 10,3% по сравнению с 2007г. С одной стороны это говорит о том, что предприятие имеет высокую деловую репутацию, позволяющую предприятию использовать «кредит доверия». С другой стороны, является следствием того, что на предприятии наблюдается недостаток ликвидных активов.

Структуру источников финансирования предприятия нельзя признать удовлетворительной: с одной стороны в составе пассива баланса присутствуют «нормальные» статьи покрытия баланса, с другой - предприятие не имеет достаточной величины собственных средств. В связи с этим основной задачей предприятия на сегодняшний день является капитализация (наращение) суммы собственных источников финансирования деятельности[30].

В целом, состав и динамику имущества предприятия и источников его формирования можно признать удовлетворительными. Однако основными проблемными вопросами для предприятия остается недостаточная величина ликвидности баланса, проявляющаяся в отсутствии минимального размера денежных средств на счете (в кассе) предприятия.

2. Анализ ликвидности и расчетной политики предприятия

Устойчивое финансовое положение предприятия характеризуется, прежде всего, постоянным наличием в необходимых размерах денежных средств на счетах в банке и в кассе предприятия, отсутствием просроченной задолженности, оптимальных объемов и структуры оборотных активов, их оборачиваемостью, ритмичным развитием товарооборота, ростом прибыли. В рыночных условиях перед предприятием стоит задача уметь всегда погасить текущие (срочные) обязательства. Эта возможность находит отражение в таких показателях, как ликвидность и платежеспособность.

Под ликвидностью актива понимается способность его трансформации в денежные средства, а степень ликвидности актива определяется промежутком времени, необходимом для его превращения в денежную форму. При этом возможно разделение ликвидности совокупных активов и ликвидности оборотных активов.

Ликвидность баланса - возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.

Ликвидность предприятия - более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников. Ликвидность предприятия включает в себя способность предприятия занимать средства из разных источников, т.е. проявлять финансовую гибкость.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств актива баланса, сгруппированных по степени убывающей ликвидности с краткосрочными обязательствами пассива баланса, которые группируются по степени срочности их погашения.

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются условия (см. формулу 2.1):

А₁ ?П₁, А₂?П₂, А₃?П₃, А₄?П₄ , А₅?П₅ (2.1)

Если хотя бы одно из данных условий не достигается, то ликвидность баланса в большей или меньшей мере отличается от абсолютной.

Определим показатели ликвидности согласно следующим формулам:

Кл1 = Оборотные средства/Краткосрочные обязательства (2.2)

Кл2 = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность)/Краткосрочные обязательства (2.3.)

Кл3 = Денежные средства/Краткосрочные обязательства (2.4.)

Полученные данные внесем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2.

Анализ показателей ликвидности ОАО «Пневматика»

Показатель	31.12.06г.	31.12.08г.	Нормативное значение
Коэффициент текущей ликвидности(К1)	11	6,6	1,8-2
Коэффициент быстрой ликвидности(К2)	0,78	1,8	0,5-1
Коэффициент абсолютной ликвидности(К3)	0,7	0,5	0,05-0,2

Значения ликвидности предприятия по всем группам значительно отличаются от рекомендуемых значений. Коэффициент текущей ликвидности в 2008 году равен 6,6, это указывает на то, что в 6,6 раз стоимостная оценка текущих активов превышает величину существующих на момент оценки краткосрочных финансовых обязательств. Таким образом, большая часть средств у предприятия находится в собственном капитале, что отрицательно влияет на развитие предприятия.

Коэффициент быстрой ликвидности в 2006 году соответствовал норме, а в 2008 году этот показатель стал равняться 1,8. Он показывает, что соотношение более ликвидной части текущих активов к величине текущих пассивов превышает нормативное значение.

Коэффициент абсолютной ликвидности также превышает нормативное значение, это указывает на то, что предприятие не обладает достаточным количеством денежных средств для покрытия долгов и текущего финансирования.

С учетом этого, ликвидность предприятия не может быть признана удовлетворительной. Ее значения оказывают отрицательное влияние на финансовое состояние предприятия. Это также свидетельствует о том, что у предприятия в распоряжении находится недостаточная величина оборотных активов для покрытия своих текущих обязательств. В случае если кредиторы предприятия ОАО «Пневматика» потребуют мгновенного и полного расчета по имеющимся обязательствам, руководство предприятия не сможет своевременно выполнить их требования. Это приведет к необходимости реализации остатков незавершенного производства и производственных запасов.

Политику управления дебиторской задолженностью (см. Приложение Б, таблица 1) на исследуемом предприятии можно признать не удовлетворительной. За анализируемый период сумма дебиторской задолженности увеличилась на 966 тыс.грн. или на 175,9%.

По состоянию на 31.12.2008г. в составе данного вида оборотных активов появляется прочая текущая задолженность в сумме 378 тыс.грн. Увеличение суммы дебиторской задолженности стало основанием увеличения ее в общей сумме оборотных активов предприятия с 11,8% до 18,95% (рис. 2.6.).

Рис. 2.6. Динамика изменения доли сомнительной дебиторской задолженности

Таким образом, политика предприятия по управлению дебиторской задолженностью может быть признана не удовлетворительной. На дату баланса в ОАО «Пневматика» отсутствуют денежные средства, что не может быть оценено положительно. Это говорит о том, что у предприятия отсутствует страховой остаток денежных средств для выполнения срочных обязательств. Такая ситуация может привести к проблемам с осуществлением платежей по своим обязательствам.

3. Оценка финансовой устойчивости предприятия

Оценка финансовой устойчивости предприятия может быть проведена по двум направлениям:

- оценка оптимальности соотношения собственного и заемного капитала предприятия;

- оценка финансовой устойчивости путем оценки финансирования материальных оборотных средств.

Расчет показателей финансовой устойчивости дает определить «нормальность» политики финансирования оборотных активов. Первый подход основывается на оценке структуры и соотношения отдельных статей источников финансирования активов предприятия. При оценке финансовой устойчивости посредством анализа структуры капитала оценивают такие показатели, как:

коэффициент финансовой автономии (независимости)(Кавт):

(2.5.)

коэффициент финансовой зависимости (КФЗ):

, (2.6.)

коэффициент маневренности собственного капитала (Км):

, (2.7.)

Полученные данные внесем в таблицу (см. таблицу 2.3.).



Таблица 2.3.

Анализ показателей капитализации (структуры источников финансирования активов) ОАО «Пневматика»

Показатели	31.12.06г.	31.12.08г.	Изменение	Нормативное значение
Коэффициент финансовой автономии	0,98	0,97	-0,01	0,5
Коэффициент финансовой зависимости	1,01	1,026	0,016	2
Коэффициент финансового риска	0	0,005	0,005	1-0,5
Собственные оборотные средства	9 829,5	10 028	198,5	положительное значение
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,15	0,14	0,01	среднеотраслевые значения

Таким образом, по всем показателям финансовой устойчивости предприятия изменения практически не произошли: коэффициент финансовой автономии на протяжении анализируемого периода выше нормативного (рекомендуемого) значения на 0,5. Это свидетельствует о высокой финансовой устойчивости и низкой зависимости предприятия от внешних кредиторов.

Коэффициент финансовой зависимости ниже нормативного и указывает на то, что на каждые 1,026 гривен вложенных в активы, приходится 1 гривна собственных средств, и 0,026 гривны - заемных.

Коэффициент финансового риска ОАО «Пневматика» вырос до значения 0,005. Это говорит о том, что на 1 гривну собственного капитала предприятия приходится 0,005 грн. заемного. Рекомендуемое значение по данному показателю - 0,5. Критическое - 1. Как видно, значение финансового риска по исследуемому предприятию значительно ниже нормативного.

4. Оценка рентабельности деятельности предприятия

Рентабельность - это показатель, характеризующий экономическую эффективность. Экономическая эффективность - это относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. Для анализа эффективности ОАО «Пневматика» рассчитаем такие показатели эффективности, как рентабельность инвестиций (капитала); рентабельность продаж; рентабельность производства.

Изменение рентабельности (эффективности) деятельности предприятия имеет положительную динамику (см. таблицу 2.4.).

Таблица 2.4.

Оценка рентабельности деятельности ОАО «Пневматика»

Показатели рентабельности	Ед. измерения	2006г.	2007г.	2008г.	Изменение (2008/2006гг.)
Чистая прибыль	тыс. грн.	127,4	47	- 455	- 327,6
Совокупные активы предприятия	тыс. грн.	66 257,9	66433	69286	3028,1
Собственный капитал предприятия	тыс. грн.	65 329,8	65334	67514	2184,2
Чистый доход от реализации продукции	тыс. грн.	12 972,5	14 468	19 071	6098,5
Себестоимость продукции	тыс. грн.	12438,5	13 910	18 886	6447,5
1.Рентабельность капитала:
1.1 Рентабельность совокупного капитала	%	0,19%	0,07%	- 0,66%	-0,85%
1.2 Рентабельность собственного капитала	%	0,19%	0,07%	-0,66%	-0,85%
2.Рентабельность продаж (чистая рентабельность)	%	0,98%	0,32%	-2,3%	- 3,28%
3. Рентабельность производственной деятельности	%	1,02%	0,33%	-2,4	- 3,42%

За 2006-2008гг. величина рентабельности совокупных активов уменьшилась на 0,85%, рентабельность собственного капитала на 0,85%. Оценка рентабельности показывает, что эффективность использования ресурсов, вложенных в предприятие ОАО «Пневматика» в течение исследуемого периода значительно снизилось.

Отрицательным моментом является тот факт, что значения рентабельности продаж и рентабельности производственной деятельности, исчисленные по чистой прибыли предприятия, остаются весьма низкими. Основной причиной этого является недостаточная величина чистой прибыли предприятия.

Таким образом, основным направлением деятельности предприятия является повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности за счет обеспечения условий для роста чистой прибыли. Такими условиями, по-нашему мнению, является активизация маркетинговой деятельности, которая должна быть направлена на выявление новых рынков сбыта для готовой продукции, которой в 2008 году на складах предприятия было на общую сумму 1832, тыс. гривен, или на создание новых или модернизацию старых товаров, которые помогут выйти предприятию из кризисного положения.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности завода «Пневматика»

Бюро маркетинга и сбыта - самостоятельное структурное подразделение завода «Пневматика». Бюро маркетинга и сбыты создается приказом генерального директора ОАО «Пневматика» в соответствии с утвержденной структурой.

В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, приказами, распоряжениями по предприятию, стандартами и «Общими положениями о службе маркетинга на предприятии».

Согласно положению, цели и задачи бюро маркетинга и сбыта заключаются в следующем:

- максимальная адаптация производства к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

- воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;

- развитие и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

- обеспечение целевого управления процессом производства;

- разработка, производство, реализация продукции;

- сервис.

Согласно положению, поставленные перед бюро цели должны достигаться решением следующих задач:

- комплексное изучения рынка;

- выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

- планирование товарного ассортимента и цен;

- разработки мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

- разработки мер по совершенствованию управления и производства.

Функции службы маркетинга:

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, предлагаемую к производству;

- ориентация разработчиков новой продукции на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

- анализ конкурентоспособности продукции предприятия и изделий, предлагаемых к производству, сопоставление ее потребительских, цены с аналогичными показателями конкурирующей продукции;

- выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции изделий в стадии маркетинговых исследований;

- составление предварительной сметной калькуляции товарной продукции и проекты цен на выпускаемую продукцию, участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов;

- участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

- контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

- выдача предложений по улучшению качественных характеристик продукции, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции

- организация работ по анализу ценовой политики со сторонними организациями и фирмами, являющимися поставщиками покупных полуфабрикатов;

- оформление и согласование бизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;

- оформление и отправка заявок, поиск инвесторов, подготовка и участие в ярмарках, в том числе международных инвестиционных проектов;

- разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, конкуренции;

- разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий;

- обеспечение участия предприятия в центральных и региональных выставках и ярмарках, подготовка необходимых документов и материалов;

- изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;

- анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

- подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;

- подготовка материалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновь осваиваемую продукцию;

- подготовка, согласование и заключение согласований о намерениях, договоров на поставку продукции и других видов договоров и протоколов, необходимых для предприятия.

Служба маркетинга на заводе «Пневматика» построена по продуктовому принципу. Имеется управляющие отдельными продуктами. Управляющие отдельными продуктами планируют объемы продаж и прибыль по продуктам, разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или групп продуктов. В связи с тем, что основными потребителями завода являются заводы, которые находятся за пределами Украины, также в их обязанности входит отслеживание, сопровождение и выполнение уже заключенных ранее крупных договоров по внешнеторговым поставкам.

...