Предмет, цели, задачи и функции маркетинга

18. Корпоративное стратегическое планирование: цель и способы осуществления

Стратегическое планирование - это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее возможностями и будущими шансами. Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия: определяет миссию корпорации; организует стратегические бизнес - единицы; выделяет ресурсы для каждой стратегической бизнес - единицы; планирует новые виды деятельности.

Определение миссии корпорации Организация разрабатывает декларацию о своем предназначении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и клиентов. Хорошо продуманное заявление о миссии предоставляет служащим компании возможность сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Наиболее удачным можно назвать такое заявление о мисси компании, в основе которого лежит идеальное представление, "неосуществимая мечта", задающая направление развития на ближайшие 10-20 лет.

Стратегические бизнес-единицы Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Бизнес - процесс, направленный на удовлетворение клиента, а не просто производство продукции. К признакам стратегических бизнес- единиц относятся: единство сферы деятельности, планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; наличие конкурентов на определенных сегментах рынка; менеджер стратегических бизнес-единиц несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли, он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Распределение ресурсов для стратегических бизнес-единиц

Планирование новых видов деятельности Разработка бизнес-портфеля. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

Для оценки бизнес - портфеля можно использовать формальные методы, которые можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие: метод компании Boston Consulting Group (BCG) и метод компании General Electric (GE).

Согласно методике БКГ компан.классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы в соответствии с матрицей рост/доля рынка.На вертикальной оси темпы роста рынка. На горизонтальной:относительная доля рынка.Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.

1."звезды"-быстро растущие СБЕ с большой долей рынка.Нуждаются в больших инвестициях.Постепенно их рост замедляется и они превращаются в дойных коров.

2."Дойные коровы"-СБЕ с низким темпом роста и большой долей рынка.Это устойчивые и доходные СБЕ,не требующие больших инвестиций.Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами,которые они направляют на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ,нуждающихся в инвестициях.

3.темные лошадки-СБЕ с низкой долей рынка и на быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании, которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка.

4. Собаки- СБЕ с низкими темпами роста и малой доле рынка:способны генерировать достаточно средств, чтобы окупить собственную деятельность, но не являются источниками больших доходов.

В рамках этой матрицы могут быть различные стратегии:

- рост и увеличение доли рынка (т.е. переход организаций из отрасли "Знак вопроса" в отрасль "Звезда")

- сохранение доли рынка (стратегия для отрасли "Дойные коровы")

- получение краткосрочной прибыли в ближайшее время (для отрасли "Дойные коровы", "Знак вопроса" и "Собака")

- ликвидация бизнеса (стратегия для отрасли "Собака" и "Знак вопроса")

С помощью этой матрицы можно исследовать взаимосвязи между подразделениями фирмы.

Матрица GE.Этот метод использует 2 измерения- привлекательность отрасли(вертикальная ось) и устойчивость позиций компании в отрасли(горизонтальная ось).Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях. В методе GE учитываются дополнительные факторы привлекательности отрасли. Для этого применяется специальный индекс привлекательности отрасли, который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, кол-ва конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а также структуры издержек произ-ва в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается и вместе они формируют индекс привлекательности отрасли. Для определения устойчивости бизнеса в GE вместо простого значения относительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого используется ряд показателей: относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж и территориального местополож-ия. На основе кол-ой оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса, которая может быть сильной, средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны. Секторы в верхнем углу представляют собой устойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства, чтобы развиваться. Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еденицы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ. Кружки соответствуют четырем СБЕ компании которые ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка,занимаемую каждой СБе.Сравнив текущую и будущую матрицы бизнес-портфелей компании, рук-во сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализа- не допустить инвестирования в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.

19. Определение стратегических производственных едениц. Оценка существующего портфеля СХП.Разработка портфельной стратегии ком-ии. Виды стратегических бизнес-портфелей

Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ (стратегических бизнес - единиц) и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие: метод компании Boston Consulting Group (BCG) и метод компании General Electric (GE).

Согласно методике БКГ компан.классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы в соответствии с матрицей рост/доля рынка.На вертикальной оси6темпы роста рынка. На горизонтальной:относительная доля рынка.Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.

1."звезды"-быстро растущие СБЕ с большой долей рынка.Нуждаются в больших инвестициях.Постепенно их рост замедляется и они превращаются в дойных коров.

2."Дойные коровы"-СБЕ с низким темпом роста и большой долей рынка.Это устойчивые и доходные СБЕ,не требующие больших инвестиций.Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами,которые они направляют на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ,нуждающихся в инвестициях.

3.темные лошадки-СБЕ с низкой долей рынка ина быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании,которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка.

4. Собаки- СБЕ с низкими темпами роста и малой доле рынка:способны генерировать достаточно средств, чтобы окупитьсобственную деятельность, но неявляются источниками больших доходов.

В рамках этой матрицы могут быть различные стратегии:

- рост и увеличение доли рынка (т.е. переход организаций из отрасли "Знак вопроса" в отрасль "Звезда")

- сохранение доли рынка (стратегия для отрасли "Дойные коровы")

- получение краткосрочной прибыли в ближайшее время (для отрасли "Дойные коровы", "Знак вопроса" и "Собака")

- ликвидация бизнеса (стратегия для отрасли "Собака" и "Знак вопроса")

С помощью этой матрицы можно исследовать взаимосвязи между подразделениями фирмы.

Матрица GE.Этот метод использует 2 измерения-привлекательность отрасли(вертикальная ось) и устойчивость позиций компании в отрасли(горизонтальная ось).Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях.В методе GE учитываются дополнительные факторы привлекательности отрасли.Для этого применяется специальный индекс привлекательности отрасли,который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, кол-ва конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а также структуры издержек произ-ва в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается и вместе они формируют индекс привлекательности отрасли.Для определения устойчивости бизнеса в GE вместо простого значения относительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого используется ряд показателей:относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж и вытерриториального местополож-ия. На основе кол-ой оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса,которая может быть сильной,средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны.Секторы в верхнем углу представляют собойустойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства,чтобы развиваться.Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еденицы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ. Кружки соответствуют четырем СБЕ компании которые ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка,занимаемую каждой СБе.

Сравнив текущую и будущую матрицы бизнес-портфелей компании, рук-во сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализа- не допустить инвестирования в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.

Конечно все они имеют свои ограничения, достаточно сложны в применении, требуют много времени и средств. Не всегда можно выделить самостоятельные стратегические бизнес-еденицы, измерить долю рынка и темпы его роста. Тем более указанные методы концентрируют внимание на текущем положении СБЕ на рынке, что мало помогает уяснить их будущее положение. Руководству компании все-равно приходится полагаться на собственный опыт при определении задач каждой СБЕ и при принятии решений о том, какие средства вложить в каждую из них и какие новые СБЕ добавить в бизнес-портфель компании.Разумеется анализ бизнес портфеля - не универсальное средство выбора лучшей стратегии. Однако он помагает руководству компании понять ее положение на рынке, оценить вклад в общую деятельность каждой стратегической еденицы, определить объемы ее финн-ния и создать условия для будущего успеха. При грамотном использовании стратегическое планирование представляет собой один из важных аспектов общегостратегического управления компанией.

20. Концепция жизненного цикла товара и ее использование как средства маркетингового стратегического планирования

Когда мы говорим о ЖЦТ, мы исходим из следующих положений:

1. Срок жизни товара ограничен

2. ЖЦТ на рынке включает в себя несколько этапов, каждый из которых не только открывает перед компанией-поставщиком определенные возможности, но и ставит достаточно сложные проблемы.

3. На разных стадиях жизненного цикла прибыль, которую приносит товар, варьируется.

4. Каждый этап ЖЦТ требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и управления персоналом.

ЖЦТ характеризуется изменением объемов продаж и получаемой прибыли во времени, графически представляемом в виде кривой, по этой форме напоминающей колокол. На этом этапе можно выделить пять этапов цикла: разработка, внедрение, рост, зрелость и спад.

1.Разработка-компания находит и воплощает в жизнь новую идею товар. На данном этапе объем продаж равен нулю, а инвестиции компании в товар постепенно растут.

1. Внедрение - медленное увеличение объема продаж товара, в период, когда он впервые поступает на рынок и только "завоевывает" покупателей. В связи с большими затратами компании на данном этапе продажи товара не приносят прибыли.

2. Рост - период быстрого признания продукта потребителями и значительного увеличения прибыли.

3. Зрелость - период замедления темпов роста объема продаж, поскольку товар нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль стабилизируется или начинает снижаться за счет роста затрат на маркетинговые предприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

4. Спад - период снижения объема продаж продукта и уменьшения прибыли.

С помощью концепции ЖЦТ можно предположить какими в будущем будут такие показатели, как: объем продаж, затраты на производство единицы продукции, прибыль от деятельности; какие появятся покупатели и конкуренты на рынке, товарный ассортимент и сбыт. Конц.ЖЦТ применима также к таким явлениям, как стиль, мода и ультромодные новинки. Компании могут использовать конц. ЖЦТ в качестве удобной схемы для описания эффективности товаров и рынков.

продажи

время

21. Управление маркетингом как управление спросом

Управление маркетингом - искусство и наука выбор целевых рынков и налаживания выгодных отношений с покупателями на них. К управлению маркетингом относится приобретение, удержание и развитие покупателей, для чего компания создает высшую потребительскую ценность, предоставляет ее покупателям и распространяет информацию о ней. Другими словами управление маркетингом подразумевает управление спросом, которое в свою очередь предполагает управление отношениями с клиентами.

Уровень спроса на продукцию компании должен быть таким, какой желателен для нее. Компания может столкнуться со значительными колебаниями спроса: он может упасть до нуля или вырасти очень сильно, стать нерегулярным и т.п. Управление маркетингом как раз призвано разработать схемы действия компании при разных уровнях спроса на ее продукцию. При этом управление маркетингом может быть направлено не только на рост спроса, но и на его корректировку и даже снижение.

В качестве примера рассмотри парк. Летом, на пике посещаемости, парк не в состоянии принять всех желающих - ведь самый большой наплыв посетителей приходится на дождливую погоду, когда все отдыхающие уходят с пляжей в парк. В такие периоды избыточного спроса основной задачей маркетинга становится демаркетинг - маркетинг, направленный на временное или постоянное снижение спроса. Цель демаркетинга не в том, чтобы убрать спрос, а лишь в том, чтобы снизить или сместить его. Управление маркетингом должно влиять на уровень, периодичность и природу спроса таким образом, чтобы компания достигла своих целей. Попросту говоря управление маркетингом - это управление спросом.

22. Матрица "бостон консалдинг групп" и ее использование при разработке портфельной стратегии

Согласно методике БКГ компан.классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы в соответствии с матрицей рост/доля рынка.На вертикальной оси6темпы роста рынка. На горизонтальной:относительная доля рынка.Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.

1."звезды"-быстро растущие СБЕ с большой долей рынка.Нуждаются в больших инвестициях.Постепенно их рост замедляется и они превращаются в дойных коров.

2."Дойные коровы"-СБЕ с низким темпом роста и большой долей рынка.Это устойчивые и доходные СБЕ,не требующие больших инвестиций.Именно они обеспечивают компанию денежными ресурсами,которые они направляют на развитие бизнеса и поддержку других СБЕ,нуждающихся в инвестициях.

3.темные лошадки-СБЕ с низкой долей рынка ина быстро растущих рынках. Нуждаются в значительном финансировании,которое позволяет им сохранить и даже увеличить долю рынка.

4. Собаки- СБЕ с низкими темпами роста и малой доле рынка:способны генерировать достаточно средств, чтобы окупитьсобственную деятельность, но неявляются источниками больших доходов.

В рамках этой матрицы могут быть различные стратегии:

- рост и увеличение доли рынка (т.е. переход организаций из отрасли "Знак вопроса" в отрасль "Звезда")

- сохранение доли рынка (стратегия для отрасли "Дойные коровы")

- получение краткосрочной прибыли в ближайшее время (для отрасли "Дойные коровы", "Знак вопроса" и "Собака")

- ликвидация бизнеса (стратегия для отрасли "Собака" и "Знак вопроса")

С помощью этой матрицы можно исследовать взаимосвязи между подразделениями фирмы.

23. Матрица товары/рынки И. Ансофа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы и разработка стратегии роста

Выпускаемая продукция Новые продукты. Имеющиеся рынки 1. Стратегия проникновения на рынок 3. Стратегия создания новой продукции.Новые рынки 2. Стратегия поиска новых рынков расширение границ 4.(стратегия диверсификации)1) Заключ-ся в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих сущ Т-ов на сущ рынках: стимулирование сущ покупателей, привлекает покупателей у конкурентов (если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции) и нов покупателей.

2) Увеличить сбыт Т-ов > внедрение Т-ов на нов рынки (георафич рынки, нов сегменты и т.п.). 3) Добавить ф-цию, расширить продуктивную линию, обновление продуктовой линии, улучшение кач-ва. 1-3) Стратегии интенсивного роста. Он оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности присущие ее Т-ам на рынках. 4) Оправдана в тех случаях, когда отрасль не дает возможности для дольнейш роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательней.

Виды: *) концентрическая - пополнен своей номенклат изделиями, к-ые с технич или М-говой т. зрения похожи на сущ Т-ы, но они будут привлекать нов изделия; *) горизонтальная - пополнен своего ассортимента изделиями, к-ые не коем образом не связаны с сущ-щими ныне, но могут вызывать интерес сущ клиентов; *) конгломератн диверсиф - пополнен ассортимента изделий, к-ые не имеют отношение ни к применяемым фирмой технологиям, ни к Т-ам, ни к рынкам.

24. Анализ привлекательности отрасли. Модель 5 конкурентных сил Портера

Отрасль - это группа пр-тий, производ-щих Т и У к-ые с т. зрения покупателя явл-ся взаимозаменяемыми. Конкурентная позиция - это позиция которую та или иная компания занимает в отрасли в соотв-вии с рез-тами своей деят-ти или преимущ-вами и недостатками. Схема проведения анализа отрасли: 1) оценить основн эконом хар-ки отрасли (темпы роста, географ хар-ки, структура отрасли и т.п.); 2) проанализ-вать конкур среду (напряженность среды м/у сущ компаниями; определить угрозу входа нов компании; степень влиян покупат и поставщиков); 3) проанализ стратегич группы (позиции основн компании); 4) анализ конкурентов; 5) ключевые факторы успеха в отрасли; 6) заключит хар-ка - оценка перспектив отрасли и общей ее привлекательности.

Модель Портера-влияние микросредына п/п.Для анализа прибыльности отрасли. Привлекательное направление развития предприятия.Прибыльностьинвестиций в отрасли.Взаимосвязь м/у различными функциями п/п.

5 сил портера: 1) Новые компании, конкурентов. Входные барьеры: экономия на масштабах пр-ва; правовая защита (патенты, марки); дифференциация Т-а и имидж торговой марки; потребность в капитале; издержки переключения; доступ к каналам распределения; эффект опыта и преимущ-во сущ-щей фирмы по издержкам;требование к капиталу;социальные связи в отрасли;затраты на переключение с одного продукта на другой. 2) Товары заменители - Т и У, к-ые выполняют те же ф-ции для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях. Влияние: цена на товары-заменители; функциональное сходство; 3) Рыночная сила покупателей: кол-во покупателей; размер покупателей;V закупок; дифференциация т-ов; затраты покупателя на переключение; уровень информированности покупателей, прибыльность вашего покупателя,товары заменители,угроза интеграции покупателя в отрасль поставщика. 4) Рыночная сила поставщиков: V и кол-во поставщиков; поставщики не испытывают угрозу со стороны Т-ов субститутов; дифференциация продукции; угроза интеграции вперед; угроза интеграции назад,является ли продукт поставщика диффренцированым;угроза интеграции в отрасль покупателя и наоборот;является ли продукт поставщика критическим для нас;являетесь ли вы важным покупателем.5) Сущ-щие конкуренты (центр) (монополия, олигополия+): число и разнообразие конкурентов; рост отрасли; барьеры для выхода из отрасли,структура отрасли, кол-во п.п в отрасли,дифференц-ия товара.

Решения на основе этой модели:овыходе на новые рынки,косвенный анализ повышения конкурентоспособности п/п,выходить или нет первым на рынок.

25. Группировка фирм отраслей в стратегические группы и ее использование для анализа структуры отрасли

Отрасль (индустрия) - группа комп.,предлагающих продукт или группу продуктов, кот-ые в значит-ой степени взаимозаменяемы.Совок-сть всех продавцов товара или услуги. Анализ стратегических групп проводится для оценки структуры отрасли и определения конкурентных позиций.чем больше стратегия одной комп похожа на стратегию другой, тем более жестокая конкуренция м/у ними.В большин-ве отраслей комп-конкуренты делятся на группы, каждая из кот-ых реализует стратегию.Стратегическая группа- группа комп определенной отрасли, реализующих одну и ту же либо сходную стратегию.Выявление стратег-их групп, действующих на рынке, позволяет получить очень важную инфо-ию. Компании из одной стратегич. группы схожи по параметрам: 1) ассортимент продукции; 2) использование одних каналов распределения; 3) одинаковые технологич. подходы; 4) приблизительно один. набор услуг и тех. помощи; 5) сходная ценовая политика.а) корреляция двух покупателей д.б. невысокой;б) параметры, наносимые по осям, д.б. существенными, отражать отличия позиций конкурентов;в) размер кругов д.б. пропорционален сумме объемов продаж соответствующих фирм.Комп. необход проанализировать все критерии стратегич групп в пределах своей отрасли.Она д. детально проанализ. Каждую стратегию исслед-ия и разработок, произв-ва, закупок, финансир-ния и др. стратегии кокур-ов.Существует 4 группы конкурентов:

1.рын. лидер - наиб. доля в отрасли. Необходимо стремиться к расширению рынка, оберегать свой бизнес от посягательств конкурентов, увеличивать свою рын. долю.2.рын. претендент - организация, кот. борется за увеличение своей рын. доли и вхождение в число лидеров (необходимые преимущества цена или дифференциация продукции).3.рын. последователь - организация в отрасли, кот. проводит политику следования за отраслевым лидером, предпочитает сохранять свою рын. долю, не принимая рисковых решений. 4.организация, действующая в рын. нише - обслуживает маленькие рын. сегменты, кот. конкуренты не заметили или не приняли в расчет

26. Разработка деловой стратегии фирмы. Матрица завоевания конкурентных преимуществ М. Портера

Цель деловой стратегии состоит том, чтобы добиться долговременных деловых преимуществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

Процесс разработки такой стратегии включает в себя:

1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы.

2. Квалификацию субъектов коммуникативного процесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными положениями.

4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям.

5. Формулировано основной и резервных (дополнительных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей.

6. Окончательное обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми вышеназванными пунктами.

27. Маркетинговый контроль и аудит

Мк- это измерение и оценка результатов реализации маркетинговых стратегий и планов и принятие при необходимости соответствующих мер для достижения поставленных целей.

Мк обычно осуществляется в 4 этапа:

1.Постановка целей (Чего мы хотим достичь?)

2.Оценка результатов деятельности (Что происходит?)

3. Анализ результатов деятельности( Почему это происходит?)

4.Корректирующие мероприятия(Что следует предпринять?)

На первом этапе рук-во формулирует цели маркетинговой деятельности, на втором оценивает ход их достижения и выявляет причины различий между плановыми и реальными показателями. Наконец рук-во принимает меры по устранению этих различий. При этом может потребоваться изменение программы действий или даже пересмотр целей.

Можно выделить три типа маркетингового контроля

1.Контроль за выполнением годовых планов (Высшее руководство, Руководство среднего звена)

Цель: Убедиться в достижении намеченных результатов

Приемы и методы контроля:

Анализ возможностей сбыта

Анализ доли рынка

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом

Наблюдение за отношением клиентов

2. Контроль прибыльности(ответственные: Контролер по маркетингу)

Цель: Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их

Приемы и методы контроля:

Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов

3. Стратегический контроль(Высшее руководство, Ревизор маркетинга)

Стратегический контроль-проверка соответствия основных стратегий компании ее сильным сторонам и возможностям, предлагаемых внешней маркетинговой средой.

Цель: Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых возможностей и сколь эффективно она это делает

4.Оперативный контроль- это текущая проверка работы и сравнение промежуточных показателей с намеченными в годовом плане, с последующим принятием мер для исправления ситуации(по мере необходимости)

Цель: обеспечить достижение компанией уровня продаж, прибыли и прочих целей, зафиксированных в годовом плане. Кроме того, в ходе оперативного контроля оценивается прибыльность различных товаров, территорий и каналов сбыта.

Маркетинговый аудит составляющий основу маркетингового планирования, можно использовать в качестве эффективного инструмента стратегического контроля.

Маркетинговый аудит-комплексное, последовательное, независимое и регулярное исследование внешней среды компании, ее целей, стратегий и действий, направленное на выявление проблем и возможностей в деятельности компании и на разработку плана действий по повышению маркетинговой эффективности.

Текущее состояние рынка-первый из основных разделов плана описывает целевой рынок и позиции компании на нем.(данные о рынке , товаре, конкурентах и каналах распределения: по результатам маркетингового аудита).

Раздел посвященный свод- анализу опирается на данные маркетингового аудита.

Вопросы маркетингового аудита:

1.Аудит маркетинговой среды(макросреда)

демографические факторы, эк-ие факторы, природные факторы, научно-технические, политико- правовые, культурные.

2.Микросреда

Рынки, покупатели, конкуренты каналы распределения, поставщики, контактные аудитории.

3.Аудит маркетинговой стратегии.

Миссия, цели, стратегия, бюджеты.

4.Аудит организации маркетинга

Формальная структура, функциональная эффективность, эффективность взаимодействия подразделений.

5.Аудит систем маркетинга

Маар-ая информ-ая система, система планирования, система контроля маркетинга, разработка новых товаров

6.Аудит результативности.

Анализ прибыльности, анализ рентабельности

7.Аудит комплекса маркетинга

Товары, цена, распределение, реклама, торговый персонал.

28. Анализ структуры и привлекательности отрасли

Отрасль (индустрия) - группа комп.,предлагающих продукт или группу продуктов, кот-ые в значит-ой степени взаимозаменяемы. Конкурентная позиция - это позиция которую та или иная компания занимает в отрасли в соотв-вии с рез-тами своей деят-ти или преимущ-вами и недостатками. Схема проведения анализа отрасли: 1) оценить основн эконом хар-ки отрасли (темпы роста, географ хар-ки, структура отрасли и т.п.); 2) проанализ-вать конкур среду (напряженность среды м/у сущ компаниями; определить угрозу входа нов компании; степень влиян покупат и поставщиков); 3) проанализ стратегич группы (позиции основн компании); 4) анализ конкурентов; 5) ключевые факторы успеха в отрасли; 6) заключит хар-ка - оценка перспектив отрасли и общей ее привлекательности. 5 сил портера: 1) Новые компании-конкуренты. Входные барьеры: экономия на масштабах пр-ва; правовая защита (патенты, марки); дифференциация Т-а и имидж торговой марки; потребность в капитале; издержки переключения; доступ к каналам распределения; эффект опыта и преимущ-во сущ-щей фирмы по издержкам. 2) Товары заменители - Т и У, к-ые выполняют те же ф-ции для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях. Влияние: цена на товары-заменители; функциональное сходство. 3) Рыночная сила покупателей: кол-во покупателей; V закупок; дифференциация т-ов; затраты покупателя на переключение; уровень информированности покупателей;прибыльность вашего покупателя;угроза интеграции пок-ля в отрасль постав-ка. 4) Рыночная сила поставщиков: V и кол-во поставщиков; поставщики не испытывают угрозу со стороны Т-ов субститутов; дифференциация продукции; угроза интеграции вперед; угроза интеграции назад. 5) Сущ-щие конкуренты (центр) (монополия, олигополия-структура отрасли): число и разнообразие конкурентов; рост отрасли; барьеры для выхода из отрасли;высокий уровень постоянных расходов, дифференциация товаров.

29. Маркетинговая информационная система

В современном информационно-ориентированном обществе оперативный доступ менеджеров компании к сведениям рыночной ситуации является очевидным конкурентным преимуществом. Изучение рынка и получение необходимой информации позволяет компании лучше оценить свои возможности и правильнее определить целевые сегменты рынка, разработать более привлекательные предложения, а также осуществить маркетинговое планирование. Каждая фирма должна обеспечить маркетологов необходимой им информацией. Поэтому специальные сотрудники компании выясняют, какие сведения состояния рынка необходимы руководителям различных рангов, и проектируют маркетинговые информационные системы. МИС включают индивидов, оборудование и процедуры сборов, сортировки, анализа, оценки и распределения используемой при принятии маркетинговых решений своевременной и достоверной информацией. МИС формируется при помощи системы внутреннего учета компании, организации систем маркетингового наблюдения и проведения маркетинговых исследований. МИС компании должна создаваться с учетом пожелании менеджеров по маркетингу их реальных потребностей и экономической целесообразности. Полезным шагом в решении этой задачи может оказаться создание внутренней комиссии по МИС, в задачи которой входит проведение необходимых согласований с отделами и всеми заинтересованными лицами, чтобы определить их потребности в информации. Основа МИС - система внутреннего учета фирмы. В ней отражаются сведения о заказах, продажах, ценах и т.д. Анализ внутренней информации позволяет менеджеру по маркетингу выявить перспективные возможности и насущные проблемы компании. Сердце системы внутреннего учета - цикл «заказ-оплата». Торговые представители, дилеры и покупатели направляют свои заказы в компании. Отдел продаж выставляет заказчикам счета-фактуры, копии которых рассылаются в другие отделы. Отгрузка товаров сопровождается накладными и платежными документами, копии которых также поступают в различные подразделения компании. Для современной компании жизненно важно, чтобы все эти операции выполнялись быстро и точно. Как правило, клиенты останавливают свой выбор на поставщиках, гарантирующих своевременную доставку заказов. Покупатели и торговые представители отправляют свои заказы по факсу или электронной почте. Затем заказы поступают на компьютеризированные склады, где без промедления выполняются. А тем временем отдел расчетов столь же быстро рассылает счета. Все большее число компаний для достижения наивысших показателей скорости, точности и эффективности цикла( заказ-оплата) используются в своей деятельности Интернет и экстранеты. Менеджеры по маркетингу должны своевременно получать сведения о текущих продажах. Менеджеры Wal- Mart , например, могут вечером узнать объем продаж любого товара в любом магазине или в целом по всей торговой сети. Это позволяет уже ночью сделать заказы на пополнение заказов.Фактически управление запасами доверено самому поставщику. В современных компаниях информация организована в виде баз данных. Все вышеперечисленные данные “складируются”, но остаются доступными принимающим решениям лицам. Кроме того, при помощи квалифицированных аналитиков-статистиков может осуществляться так называемая добыча данных: поиск необслуживаемых сегментов рынков, новейших покупательских тенденций и другой полезной информации. Для добычи еще более глубоких результатов данные о покупателях могут крос-табулироваться с информацией о товарах и продавцах. Для эффективного и действенного управления всеми базами данных все большее число компаний используют программное обеспечение, предназначенное для бизнес-интеграции.

30. Организация маркетинга на предприятии

Фирма должна разработать такую структуру службы маркетинга, который в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу включая планирование. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит отдел маркетинга. Сегодня отделы маркетинга могут быть организованы на разных основах. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей.

Функциональная организация службы маркетинга: в этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами маркетинговой деятельности. Они (управляющие службой маркетинга, управляющие службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющие службой сбыта, управляющие службой маркетинговых исследований, управляющие по новым товарам) подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу. Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы это схема все больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом. Организация по географическому принципу - организация общенационального штата продавцов компании на основе обслуживания определенных географических районов . При данной организации торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Организация по товарному производству: производством каждого отдельного товара руководит собственный управляющий, сотрудничающий со специалистами различных функциональных служб в разработки и осуществлении планов в отношении своего товара.

Преимущества:

управляющий по товарам координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию

управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы

не обойдены вниманием и второстепенные по значению марочные товары поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий

управление производством товара - школа для молодых руководителей

Издержки

данная система управления порождает ряд конфликтов и разочарований

управляющий по товарам редко становится специалистом в функциональных областях деятельности

данная система часто обходится дороже чем первоначально предполагалось из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников

Организация по рыночному принципу: основные рынки закрепляют за управляющими по рынкам, сотрудничающими со специалистами различных функциональных служб в разработке планов для своего рынка.

Организация по товарно-рыночному принципу: фирма может одновременно иметь у себя и управляющих по товарам и управляющих по рынкам, т.е. применить матричную организацию.

Исходя из поставленных целей, компании стараются выбрать наиболее эффективный способ реализации своей продукции: через собственную сбытовую сеть, сеть посредников или по договорам франчайзинга (товарного, производственного и делового). Коммуникация, сотрудничество и координация деятельности между организациями способствуют снижению трансакционных затрат. Теория трансакционных издержек говорит о том, что многие затраты не связаны с механизмами процесса купли-продажи, а в большей степени создаются фирмами, инвестирующими средства в защиту себя от оппортунизма и обмана партнера. Это средства, потраченные на переговоры, заключение контрактов, мониторинг и контроль.

Иногда предприятия используют многоканальные маркетинговые системы, то есть реализуют продукцию через различные каналы распределения.

Компании также необходимо решить, какое число посредников будет использовано на каждом уровне канала. Число посредников будет зависеть от особенностей товара, рынка, а также покупательских привычек потенциальных покупателей. Компания может прибегнуть к интенсивному, селективному или исключительному распределению.

Интенсивное распределение характеризуется тем, что производитель стремится обеспечить наличие своего товара в возможно большем числе торговых предприятий (эффективно для товаров повседневного спроса и обычных сырьевых товаров).

Исключительный сбыт (эксклюзивное распределение) используется, ^ когда производитель предоставляет ограниченному числу дилеров исключительные права на распределение товаров фирмы в рамках определенной сбытовой территории (эффективен для товаров особого спроса).

Избирательное (селективное) распределение представляет собой нечто среднее между интенсивным и исключительным способом сбыта продукции. Компания в этом случае старается наладить хорошие деловые отношения со специально отобранными посредниками (эффективно для потребительских товаров предварительного выбора и промышленных товаров).

Управление процессом товародвижения включает в себя работу с заказами, обработку грузов, организацию складского хозяйства, управление запасами и транспортировку.

31. Маркетинговое планирование. Структура и содержание маркетингового плана

Маркетинговое планирование - разработка плана маркетинга по результатам исследований. План - инструмент контроля и формализации деятельности. Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга-у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь;неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких -- отказываться. Результаты разработки плана маркетинга-определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;определена группа целевых потребителей и получено их описание;определены сильные и слабые стороны предприятия -- ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь;установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям. Помимо общего стратегического плана компания должна иметь планы маркетинга для каждого направления деятельности, товара или торговой марки. Маркетинговый план должен включать резюме для руководства, анализ текущего состояния рынка, описание угроз и возможностей, формулировку задач и проблем, маркетинговые стратегии, программы действий, бюджеты и меры по контролю. Резюме для руководства:план маркетинга должен начинаться с краткого обзора ключевых целей и предложений по их выполнению.Резюме помогает высшему руководству быстро ознакомиться с ключевыми пунктами плана. В разделе текущее состояние рынка содержится информация о рынке, товаре,конкурентах и каналах распределения. Текущее состояние рынка- раздел плана маркетинга, описывающий целевой рынок и позиции компании на нем. Рыночная среда создает как угрозы, так и возможности для компании. Составители плана дают описание рынка в целом и характеристику его основных элементов, указывая размеры всего рынка и каждого сегмента в течении нескольких лет, затем рассматривают потребности покупателей и факторы рыночной среды, которые могут повлиять на процессы покупки. Раздел посвященный конкуренции, содержит перечень важнейших конкурентов и описание применяемых ими стратегий повышения качества , ценообразования распределения и продвижения товара. Результаты swot-анализа: в нем кратко описываются ключевые факторы успеха и приводится перечень сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами. Цели и проблемы: изучив сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, компания формулирует цели, которые она хочет достичь за плановый период, и рассматривает проблемы, которые могут повлиять на их достижение. Маркетинговая стратегия: в этом разделе описывается общая маркетинговая стратегия, направленная на достижение поставленных целей. Маркетинговая стратегия- это логическая схема маркетинговых действий, с помощью которых подразделение намерено достичь поставленных целей. Она показывает каким образом компания будет использовать имеющиеся у нее приемущества для продажи товаров на целевых рынках и позиционирования. Необходимо подробно описать сегменты рынка, на которых компания собирается сосредоточить свои усилия. Эти сегменты различаются нуждами и потребностями, реакцией на маркетинговые мероприятия и прибыльностью. Компании следует сосредоточить свою деятельность на обслуживании тех сегментов рынка, где сильны ее конкурентные позиции. Программы действий: Маркетинговые стратегии следует трансформировать в конкретные программы действий, которые позволяют ответить на следующие вопросы: что будет сделано? Когда это будет сделано? Кто отвечает за выполнение? Сколоко это будет стоить? Бюджет: разработав программы действий, можно приступать к составлению бюджета, сводящего вместе планируемые доходы и расходы. В качестве доходов указывают прогнозируемый объем продаж для данного подразделения и средние цены на товары, в качестве затрат- себестоимость производства, затраты на распределение и маркетинг. Контроль: последний раздел плана описывает способы контроля за реализацией плана. Как правило контрол-сядостижение целей и освоение бюджета- ежемесячно или ежеквартально. Такая практика позволяет высшему руководству постоянно быть в курсе событий и знать,по каким направлениям или товарам план не выполняется.

32. Маркетинговый контроль и аудит

МК- это измерение и оценка результатов реализации маркетинговых стратегий и планов и принятиет при необходимости соответствующих мер для достижения поставленных целей.Мк обычно осуществляется в 4 этапа:1.Постановка целей (Чего мы хотим достичь?); 2.Оценка результатов деятельности (Что происходит?); 3. Анализ результатов деятельности( Почему это происходит?);4.Корректирующие мероприятия(Что следует предпринять?). На первом этапе рук-во формулирует цели маркетинговой деятельности, на втором оценивает ход их достижения и выявляет причины различий между плановыми и реальными показателями. Наконец рук-во принимает меры по устранению этих различий. При этом может потребоваться изменение программы действий или даже пересмотр целей. Можно выделить три типа маркетингового контроля-1.Контроль за выполнением годовых планов (Высшее руководство,Руководство среднего звена)Цель: Убедиться в достижении намеченных результатов. Приемы и методы контроля: Анализ возможностей сбыта; Анализ доли рынка; Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом; Наблюдение за отношением клиентов 2.Контроль прибыльности(ответственные:Контролер по маркетингу). Цель: Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их. Приемы и методы контроля: Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов. 3. Стратегический контроль(Высшее руководство,Ревизор маркетинга). Стратегический контроль-проверка соответствия основных стратегий компании ее сильным сторонам и возможностям, предлагаемых внешней маркетинговой средой.Цель: Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых возможностей и сколь эффективно она это делает 4.Оперативный контроль- это текущая проверка работы и сравнение промежуточных показателей с намеченными в годовом плане, с последующим принятием мер для исправления ситуации(по мере необходимости). Цель: обеспечить достижение компанией уровня продаж, прибыли и прочих целей, зафиксированных в годовом плане. Кроме того, в ходе оперативного контроля оценивается прибыльность различных товаров, территорий и каналов сбыта. Маркетинговый аудит составляющий основу маркетингового планирования, можно использовать в качестве эффективного инсрумента стратегического контроля. Маркетинговый аудит-комплексное, последовательное, независимое и регулярное исследование внешней среды компании, ее целей, стратегий и действий, направленное на выявление проблем и возможностей в деятельности компании и на разработку плана действий по повышению маркетинговой эффективности.

Текущее состояние рынка-первый из основных разделов плана описывает целевой рынок и позиции компании на нем.(данные о рынке, тоаре, конкурентах и каналах распределения: по результатам маркетингового аудита).Раздел посвященный свод- анализу опирается на данные маркетингового аудита.Вопросы маркетингового аудита: 1.Аудит маркетинговой среды(макросреда): демографические факторы, эк-ие факторы, природные факторы, научно-технические, политико- правовые, культурные.2.Микросреда: Рынки, покупатели,конкуренты,каналы распределения, поставщики, контактные аудитории. 3.Аудит маркетинговой стратегии: Миссия, цели, стратегия, бюджеты. 4.Аудит организации маркетинга: Формальная структура, функциональная эффективность, эффективность взаимодействия подразделений. 5.Аудит систем маркетинга: Маар-ая информ-ая система, система планирования, система контроля маркетинга, разработка новых товаров. 6.Аудит результативности: Анализ прибыльности, анализ рентабельности. 7.Аудит комплекса маркетинга: Товары,цена,распределение, реклама, торговый персонал.

33. Маркетинговые исследования

Маркетинговые исследования - это комплексная систем изучения организации производства и сбыта товаров и услуг, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретные потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка. Наиболее сложными задачами являются анализ и принятие решений по ценообразованию и стимулированию сбыта

Фирма проводит маркетинговые исследования или собственными силами или специализированными организациями. Наиболее типичными задачами исследователей маркетинга являются: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ сбыта, краткосрочное прогнозирование и т.д.

Процесс маркетинговых исследований состоит из неск-ких последоват-х этапов:

постановка проблемы,

план исслед-ий.

осущ-ние сбора инф-ции.

отбор наиболее достоверной и качественной инф-ции.

образование банков данных.

построение таблиц, графиков.

составление маркетинговой программы, предложений, прогнозов.

Цель маркетингового исследования - создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанной с ними

Виды маркетинговых исследований:

1) Кабинетные (на основе источников информации)

2) Полевые (производятся непосредственно на рынке)

3) Контактные (основаны на результатах анализа информации, полученной при личных контактах)

Схема маркетинговых исследований:

Выявление проблем и формулировка целей

1) Отбор источников информации (выбор места исследования; подготовка орудий исследования; составление плана выборки; выбор способа связи с аудиторией

2) Сбор информации (опрос, наблюдение, панель, эксперимент)

3) Анализ собранной информации (составление таблиц, графиков; определение средних уровней, дисперсии; обработка информации с помощью статистических методов и моделей принятия решения)

4) Представление собранной информации

Для получения информации в маркетинге используются следующие методы: опрос, наблюдение и автоматическая регистрация данных (эксперимент представляет только специфический план исследований), панель. Выбор конкретного метода зависит от цели исследуемого признака (человек, предмет).

1)Под опросом понимается выяснение позиций людей или получение от них справки по какому-либо вопросу. Опрос - самая распространенная и важнейшая форма сбора данных в маркетинге. Формы: письменное, устное, телефонное, свободное, стандартизированное. Устные и телефонные опросы называют обычно интервью. Опросы разделяются:

...