Обеспечение конкурентоспособности предприятия в современных условиях

Проведенный анализ методов измерения конкурентоспособности предприятий показал, что на сегодняшний день, как в России, так и за рубежом не разработаны ни общепринятое понятие конкурентоспособности предприятия, ни единая номенклатура ее показателей, ни общие методы их объединения в один интегральный показатель, что в конечном итоге создает серьезные проблемы при оценке конкурентоспособности и управлении ею. Кроме этого, установлен факт широкого применения экспертных методов измерения конкурентоспособности предприятия, использование которых, как известно, в определенной степени снижает достоверность и объективность результатов оценки конкурентоспособности и снижает качество управления. Тем не менее, применение экспертного подхода при оценке конкурентоспособности в подавляющем числе случаев оправдано и объясняется тем обстоятельством, что данная задача является многопараметрической и представляет собой, как правило, сложную, трудно разрешимую экономико-математическую модель, в которой большинство параметров качественные. Сложность выработки единого методологического подхода оценки и анализа конкурентоспособности предприятий определяется следующими моментами.

Во-первых, экономическая теория не однозначно трактует это понятие и дает ему множество различных и порой противоречивых определений, каждое из которых охватывает ту или иную его сторону, либо делает попытку его комплексной характеристики.

Во-вторых, в зависимости от того, кем проводится оценка конкурентоспособности предприятия и с какой целью, существенно варьируются количество факторов участвующих в оценке, их значение и качественный состав.

В-третьих, наряду с количественными показателями в оценке конкурентоспособности все чаще применяются качественные показатели, что приводит к дополнительным трудностям, связанным с их количественной оценкой и усложняет разработку методов сравнительного анализа конкурентоспособности.

В-четвертых, апробированные в мировой практике и носящие конкретный экономический и количественный характер методы оценки конкурентоспособности предприятий не используют научных подходов к управлению (системного, комплексного, воспроизводственного и др.). Как правило, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Поэтому, один подход к оценке учитывает, к примеру, резервы в использовании факторов производства, другой - стоимость конкретных факторов производства, третий - эффективность использования потенциала, четвертый - эффективность производственно-сбытовой деятельности, пятый - усилие в области повышения качества товаров и т.д..

В условиях же российской экономики необходимо применять не отдельные подходы к оценке конкурентоспособности, широко распространенные в промышленно развитых странах, а системно-комплексные, синтезирующие перечисленные и учитывающие специфику отечественных рыночных отношений.

В-пятых, сформированные на отечественных предприятиях отделы маркетинга не могут проводить исследования конкурентоспособности в виду отсутствия соответствующих специалистов и не укомплектованности информационным, методическим и техническим обеспечением.

Таким образом, можно констатировать, что к настоящему времени в России отсутствует единая методика комплексной количественной оценки конкурентоспособности предприятия необходимость в которой остро назрела.

В рыночной экономике решающую роль для успешной деятельности предприятия играет конкурентоспособность, а решение проблемы повышения конкурентоспособности на сегодняшний день - едва ли не главное в ряду основных направлений развития отечественной экономики. Проблема конкурентного преимущества занимает центральное место в теории и практике конкурентоспособности, т.к. для выживания и достижения своих целей в жестокой конкурентной борьбе любое предприятие должно обладать определенными преимуществами. Конкурентные преимущества необходимы предприятию для выстраивания опосредованной взаимосвязи с таким субъектом внешней среды как конкурент. Эта взаимосвязь сопровождается формированием затрат, преимущественно трансакционных, т.к. именно трансакционные затраты - это затраты экономического взаимодействия предприятия с внешней средой.

На сегодняшний день существует большое количество работ отечественных и зарубежных экономистов, посвященных проблеме обеспечения конкурентоспособности предприятия. В работах Г.Л. Азоева, Л.Г. Раменского, Р. А. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и ряда других авторов рассматриваются некоторые аспекты разработки управленческих и организационно-экономических механизмов обеспечения конкурентоспособности. Вопросами обеспечения конкурентоспособности предприятия в стратегическом аспекте занимались В.С. Ефремов, А. Савтюгин, А.Ю. Юданов и многие другие.

Многочисленные публикации в периодических изданиях посвящены рассмотрению подходов и методов обеспечения конкурентоспособности предприятия, которые, по сути, сводятся к методике оценки состояния предприятия. Вопросам конкурентных преимуществ также уделено значительное число работ зарубежных и отечественных авторов. Однако, многие из них рассматривают лишь факт наличия конкурентных преимуществ как основу обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятия. Несмотря на большое количество научных публикаций, ряд теоретических, методологических и методических вопросов обеспечения конкурентоспособности предприятий раскрыты не в полной мере, а рассмотрение обеспечения конкурентоспособности предприятия, как экономического понятия, представлено в основном фрагментально.

Целью работы является рассмотрение подходов к выявлению, формированию, использованию и поддержанию конкурентных преимуществ в контексте обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, можно констатировать, что к настоящему времени в России отсутствует единая методика комплексной количественной оценки конкурентоспособности предприятия необходимость в которой остро назрела.

В рыночной экономике решающую роль для успешной деятельности предприятия играет конкурентоспособность, а решение проблемы повышения конкурентоспособности на сегодняшний день - едва ли не главное в ряду основных направлений развития отечественной экономики. Проблема конкурентного преимущества занимает центральное место в теории и практике конкурентоспособности, т.к. для выживания и достижения своих целей в жестокой конкурентной борьбе любое предприятие должно обладать определенными преимуществами. Конкурентные преимущества необходимы предприятию для выстраивания опосредованной взаимосвязи с таким субъектом внешней среды как конкурент. Эта взаимосвязь сопровождается формированием затрат, преимущественно трансакционных, т.к. именно трансакционные затраты - это затраты экономического взаимодействия предприятия с внешней средой.

На сегодняшний день существует большое количество работ отечественных и зарубежных экономистов, посвященных проблеме обеспечения конкурентоспособности предприятия. В работах Г.Л. Азоева, Л.Г. Раменского, Р. А. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и ряда других авторов рассматриваются некоторые аспекты разработки управленческих и организационно-экономических механизмов обеспечения конкурентоспособности. Вопросами обеспечения конкурентоспособности предприятия в стратегическом аспекте занимались В.С. Ефремов, А. Савтюгин, А.Ю. Юданов и многие другие.

Многочисленные публикации в периодических изданиях посвящены рассмотрению подходов и методов обеспечения конкурентоспособности предприятия, которые, по сути, сводятся к методике оценки состояния предприятия. Вопросам конкурентных преимуществ также уделено значительное число работ зарубежных и отечественных авторов. Однако, многие из них рассматривают лишь факт наличия конкурентных преимуществ как основу обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятия. Несмотря на большое количество научных публикаций, ряд теоретических, методологических и методических вопросов обеспечения конкурентоспособности предприятий раскрыты не в полной мере, а рассмотрение обеспечения конкурентоспособности предприятия, как экономического понятия, представлено в основном фрагментально.

По сути дела, разговор идет об исследовании конкурентоспособности предприятия и анализе информации о потенциале организаций - конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово - экономическая, производственная, научно - техническая, кадровая, организационно - лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций - конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, на которые выделяют при исследовании конкурентоспособности предприятия:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов).

4. Уровень диверсификации производственно - хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно - исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Стабильность финансово - экономического положения.

9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

14. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

15. Уровень рекламной деятельности.

16. Уровень послепродажного обслуживания.

17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

В данном перечне вопросов указаны только важнейшие направления исследования деятельности предприятий - конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей предприятий. По результатам исследований конкурентоспособности, проведенных по рассмотренным направлениям, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами - конкурентами.

На основе анализа оценок, полученных при исследовании конкурентоспособности выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда при исследовании определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным).

2. Анализ современного состояния и методов обеспечения конкурентоспособности на примере ООО Макдоналдс

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование - общество с ограниченной ответственностью «Макдоналдс»; краткое наименование - ООО «Макдоналдс»; Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью; Место и дата регистрации - г. Сергиев - Посад 13.10.2002г.; Сведения о руководителе фамилия, имя, отчество, должность - Степанова Юлия Сергеевна директор ресторана . Юридический адрес - 142365 г.Сергиев - Посад Проспект Красной Армии 134; Почтовый адрес - 142365 г.Сергиев - Посад Проспект Красной Армии 134; Телефон - (54)7-45- 07; Факс - 8 (3822) 783-600;

Общество с ограниченной ответственностью “Макдоналдс” является частным предприятием. Создано в соответствии с Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью”, зарегистрировано Управлением Московской областной регистрационной палаты 10.07.1999 г за № 50:05:00839, внесено в единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России по городу Сергиев Посад 8 октября 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1025005325890.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный, валютный и другие счета в банковских учреждениях.

Целью деятельности предприятия является производительность продукции (товаров, услуг), и соответственно получение прибыли.

Предметом деятельности предприятия является:

торговая деятельность ;

производство и реализация продуктов питания;

рекламная деятельность;

проведение детских мероприятий.

ООО “Макдоналдс ” может строить свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов.

Предприятие устанавливает цены и тарифы на все виды услуг,

реализуемую продукцию в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации.

На данном предприятии используется линейная структура управления. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. По всей компании имеется один отдел маркетинга - централизованный. В каждом ресторане находится его представитель. Он занимается продвижением продукции (услуг), исследованием замечаний и непосредственно предложений, изучением и анализом деятельности всех возможных конкурентов. Не смотря на то, что отдел маркетинга централизованный все изменения его происходят достаточно оперативно за счет электронной почты и контроля директора. Директор и заместитель директора - управление всеми отделами, делегирование задач, контроль выполнения функций, планирование, анализ деятельности и т.д.

Технический отдел - занимается монтажом и наладкой коммуникационных сетей на предприятии, ремонтом оборудования находящемся на гарантийном обслуживание. Начальник смены - осуществляет непосредственный контроль за работой предприятия и его участков, ставит цели на смену и проверяет их выполнение. Начальник участка - осуществляет контроль за правильным выполнением всех процедур производства продукции и смотрит за исполнением политики компании. Отдел кадров - ведет работу по всем документам, связанным с персоналом (больничные листы, приказы и т. д.), осуществляет помощь на рабочих позициях. Работник производства -- выполняет обслуживание посетителей; занимается изготовлением продукции; осуществляет уборку мусора внутри ресторана и на его территории.

Задачи предприятия:

- Выявление и захват ниши на рынке;

- Постоянное наращивание фондоотдачи;

- Использование прибыли для расширения и модернизации предприятия;

- Максимальное извлечение прибыли;

- Анализ производственно-сбытовых возможностей предприятия;

- Разработка маркетинговой стратегии и программы. В результате проведённых исследований появляется возможность составлять стратегические и тактические, оперативные планы производственно-сбытовой деятельности предприятия;

- Коммуникационная политика или ФОССТИС ( формирование спроса и стимулирование сбыта) представляет собой планирование и осуществление комплекса мероприятий, направленных на продвижение товара на рынок , для чего осуществляются: престижная реклама, товарная реклама, прямые продажи;

- Быстрая адаптация ко всем возможным изменениям как внутри организации, так и за её “стенами”;

- Наем и обучение лучшего из того, что может предложить рынок труда;

- Формирование общественного мнения относительно себя как наилучшего партнёра, производителя, работодателя.

Основные потребители жители и организации города:

Сергиев - Посад - 75%,

10% - город Пересвет,

7% - жители посёлка Реммаш,

6% - город Краснозаводск,

2% - различные близлежащие населённые пункты.

55% прибыли посадочные места ресторана;

1,3% прибыли проведение детских мероприятий;

44,7% прибыли - автораздача (обслуживание посетителей на автотранспорте).

Предприятия-конкуренты:

1. «Крошка - картошка»- специализация на блюдах с картошкой;

2. «Ростикс»- специализация на блюдах с курицей;

3. «Блинница»- специализация на блинах;

4. «Ёлки- палки»- широкий ассортимент блюд русской кухни;

5. «Куры гриль» - специализация на приготовлении полуфабрикатов;

6. «Кофейня» - специализация на кофе и десертах;

7. «Венский сад»- широкий ассортимент блюд;

8. «Посадское» - широкий ассортимент блюд.

Таблица 1 Анализ основных показателей деятельности предприятия Таблица составлена автором по данным цифрового материала предприятия и бухгалтерского баланса за 2011-2013 года.

Показатель	2011	2012	2013	Изменение
				+ ; -	В %
				2012-2011	2013-2012	2012-2011	2013-2012
Объем продаж, тыс.руб.	1850000	3070000	5240000	1220000	2170000	39,7	41,4
Себестоимость произведенной продукции, тыс.руб.	149190	247580	422580	98390	175000	39,7	41,4
Среднесписочная численность:
Производственного персонала (ППП ,чел.	150	176	178	16	2	14,8	1,2
Рабочих (ЧР) ,чел.	130	145	150	15	5	10,3	3,4
Среднегодовая выработка:
Одного работающего (ГВ), тыс.руб.	12333,3	17443,2	29438,2	5109,9	11995	94,3	40,5
Одного рабочего (ГВ) ,тыс. руб.	14230,8	21172,4	34933,3	6941,6	13760,9	94,6	41,2
Прибыль от продаж, тыс.руб.	1700810	2822420	4817420	1121610	1995000	39,7	41,4
Чистая прибыль, тыс.руб.	1302000	2126000	3023000	824000	1897000	38,8	47,2
Уровень рентабельности продаж, (%)	10	11,8	12,4	1,8	0,6	15,3	4,9

Из данных таблицы видно, что объем продаж с каждым годом увеличивается. В 2012 году он вырос на 39,7% (или 1220000 руб.), а в 2013 на 41,4%(или на 2170000 руб). Это говорит о том ,что наша продукция пользуется спросом .

Прибыль от продаж возросла в 2012 на 39,7% (или на 1121610 руб.), а 2013 на 41,4%(или на 1995000 руб.) Это связано с тем, что компания успешно функционирует на рынке предприятий быстрого обслуживания

Чистая прибыль в 2012 г. возросла на 38,8% (или на 824000 руб.), а в 2013 на 47,2%(или на 1897000 руб.). Данный показатель растёт, так как после внедрения нового продукта увеличились объемы продаж.

Уровень рентабельности продаж за анализируемые периоды возросла, составляя в 2011 г -- 10%, в 2012 г -- 11,8%, в 2013 г -- 12,4%. Прирост показателя рентабельности в 2012 г по сравнению с 2011 г. составил - 1,8%, в 2013 г по сравнению с 2012 г. - 0,6%. Обеспеченность предприятий необходимым высоким уровнем производительности труда имеет большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения конкурентоспособности производства.

Таблица 2 Бухгалтерский баланс ресторана Макдоналдс

Период Дата	2010 г. 31/12/2010	2011 г. 31/12/2011	2012 г. 31/12/2012	2013 г. 31/12/2013
Активы	30 224,9	31 975,2	32 989,9	35 386,5
Внеоборотные активы	26 808,6	27 606,7	28 586,9	30 464,4
Основные средства	21 531,5	22 060,6	22 834,5	24 677,2
земельные участки	5 048,3	5 200,5	5 328,3	5 612,6
Здания	23 466,9	24 131,4	25 101,7	27 059,8
машины, мебель и оборудование	4 422,9	4 608,5	4 757,2	5 241
прочие основные средства	502,4	542	550,4	577,7
амортизация	11 909	12 421,8	12 903,1	13 813,9
Гудвилл	2 425,2	2 586,1	2 653,2	2 804
Прочие внеоборотные активы	2 851,9	2 960	3 099,2	2 983,2
Оборотные активы	3 416,3	4 368,5	4 403	4 922,1
Оборотные запасы	106,2	109,9	116,8	121,7
прочие запасы	106,2	109,9	116,8	121,7
Краткосрочная дебиторская задолженность	1 060,4	1 179,1	1 334,7	1 375,3
счета к оплате	1 060,4	1 179,1	1 334,7	1 375,3
Денежные средства и их эквиваленты	1 796	2 387	2 335,7	2 336,1
Расходы будущих периодов	453,7	692,5	615,8	1 089
Капитал и обязательства	30 224,9	31 975,2	32 989,9	35 386,5
Капитал	14 033,9	14 634,2	14 390,2	15 293,6
Номинальная стоимость обыкновенных акций	16,6	16,6	16,6	16,6
Нераспределенная прибыль	31 270,8	33 811,7	36 707,5	39 278
Собственные акции, выкупленные у акционеров	(22 854,8)	(25 143,4)	(28 270,9)	(30 576,3)
Добавочный капитал	4 853,9	5 196,4	5 487,3	5 778,9
Прочие изменения капитала	747,4	752,9	449,7	796,4
Обязательства	16 191	17 341	18 599,7	20 092,9
Долгосрочные обязательства	13 202,3	14 416,3	15 090,5	16 689,8
Отложенные налоговые обязательства	1 278,9	1 332,4	1 344,1	1 531,1
Долгосрочная задолженность	10 560,3	11 497	12 133,8	13 632,5
Прочие долгосрочные обязательства	1 363,1	1 586,9	1 612,6	1 526,2
Краткосрочные обязательства	2 988,7	2 924,7	3 509,2	3 403,1
Краткосрочная кредиторская задолженность	636	943,9	961,3	1 141,9
Краткосрочная задолженность	18,1	8,3	366,6	-
Начисленные обязательства	1 854,8	1 585,6	1 581	1 591,8
Прочие краткосрочные обязательства	479,8	386,9	600,3	669,4

В условиях рынка недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и специалистов и прошлый опыт, а необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений. На характер принимаемых решений оказывает влияние большое количество факторов. И главное даже не в количестве, а скорее в непредсказуемости большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки традиционных схем. Ситуация усложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени.

Предприятие бывает сталкивается с такими внутренними проблемами как: неэффективное использование кадров, низкий уровень эффективности их работы, отсутствие некоторых квалифицированных специалистов и некоторые другие. Но в целом предприятие работает эффективно.

К внешним проблемам можно отнести конкуренцию, высокий уровень инфляции, постоянно изменяющиеся депозитные ставки, нестабильное законодательство.

На современном этапе руководством фирмы разрабатываются меры по повышению эффективности работы персонала, подбор квалифицированных кадров.

Предприятие ведет успешную хозяйственную деятельность, поэтому хочется пожелать не сдавать позиции, а завоевывать все большую долю рынка.

Для этого на предприятии нужно совершенствовать структуру персонала, повышать его квалификацию.

2.2 Анализ методов обеспечения конкурентоспособности предприятия

McDonald's упорно трудится долгие годы, чтобы завоевать доверие посетителей, и полагаем, что именно доверие - одно из основных преимуществ перед конкурентами.

Конкурентное преимущество - это система, обладающая, какой-либо эксклюзивной ценностью, дающая ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сфере деятельности.

Обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для повышения эффективности производства и обеспечению конкурентоспособности.

Значение показателя конкурентоспособности предприятия, рассчитанного относительно одних конкурентов, может существенно отличаться от значения того же показателя, рассчитанного в сравнении с другими конкурентами. Таким образом, оценке конкурентоспособности хозяйствующего субъекта должен предшествовать анализ конкурентной ситуации на рынке, обосновывающий адекватный выбор объектов сопоставления (предприятий-конкурентов).

Суть указанного выбора сводится к тому, чтобы в качестве объектов сопоставления принять те предприятия, которые в наибольшей степени конкурируют с исследуемым хозяйствующим субъектом. Здесь очевидными параметрами выбора объектов сопоставления являются следующие.

Сегментация рынка

Речь в данном случае идет о том, что предприятия-конкуренты должны действовать на одном рынке, конкурировать между собой. В противном случае сопоставление теряет всякий экономический (и математический) смысл. В частности, не имеет смысла сопоставление конкурентов, находящихся на значительном удалении друг от друга и (или) реализующих продукцию различным покупателям.

Сопоставлению подлежат предприятия производящие и (или) реализующие конкурирующие товары (работы, услуги). Мы преднамеренно не применяем термин "аналогичные" ("схожие") товары. В ряде случаев основными являются конкуренты, предлагающие не схожие, а взаимозаменяемые товары. Сопоставление с таковыми может иметь особое значение.

Нецелесообразно сравнивать предприятия, объемы реализации которых рознятся на порядки. Сопоставлять индивидуального предпринимателя, оказывающего услуги по ремонту и пошиву обуви, с обувной фабрикой - бессмысленно. Отметим, правда, что смысл появится при сравнении обувной фабрики с агрегированными показателями сотен предпринимателей.

Подчеркнем, что перечисленные параметры выбора предприятий-конкурентов не носят догматический характер. В зависимости от целей оценки и анализа конкурентоспособности предприятия допускается формирование любого состава конкурентов. Главное, чтобы этот выбор был осознанным и обоснованным.

Первым ограничением по выбору объектов сопоставления является осуществление деятельности на рынке. Далее необходимо отобрать конкурентов в соответствии с требованиями сопоставимости ассортимента и масштабов.

Таблица 3

№ п/п	Наименование предприятия	Ассортимент	Каналы сбыта	Прибыль, тыс. руб.
1	«Макдоналдс»	Специализация на блюдах с курицей, говядиной, рыбой, картошкой, салатами, десертами, кофе	розничная сеть	4817420
2	BurgerKing	Специализация на блюдах с курицей, говядиной, рыбой, картошкой, салатами, десертами, кофе	розничная сеть	3994031
3	« Ростикс»	Специализация на блюдах с курицей	розничная сеть	3052388
4	« Посадское»	Широкий ассортимент блюд	розничная сеть	2476530
5	« Блинница»	Специализация на блинах	розничная сеть	1574210
6	« Крошка - картошка»	Специализация на блюдах с картошкой	розничная сеть	1576430
7	Прочие предприятия	Широкий ассортимент блюд и напитков	розничная сеть	1305500
8	« Кофейня»	Специализация на кофе и десертах	розничная сеть	1284900
9	Subway	Специализация на салатах, напитках	розничная сеть	1240436
10	« Венский сад»	Широкий ассортимент блюд	розничная сеть	1106368
11	« Ёлки - палки»	Широкий ассортимент блюд русской кухни	розничная сеть	1098195
12	« Куры гриль»	Специализация на приготовлении полуфабрикатов	розничная сеть	1058320

Общая прибыль Макдоналдс за последний отчетный год составил 4817420 тыс. руб. Покупателями продукции Макдоналдс являются люди проживающих в городе и близлежащих населенных пунктах.

Исходя из критерия схожести ассортимента, очевидно, что из выборки конкурентов следует исключить предприятия, производящие и (или) реализующие ассортимент, отличный от продукции исследуемого предприятия. Исключаем: « Крошка - картошка» (№ 6), « Блинница» (№ 5), « Ёлки - палки» (№ 11), « Куры гриль» (№ 12), « Кофейня» (№ 8), « Венский сад» (№ 10), « Посадское» (№ 4), Subway (№ 9) . Не исключаем из состава конкурентов организации, предлагающие похожий ассортимент товаров, безусловно, указанные организации конкурируют с Макдоналдс.

Исходя из критерия масштабов исключаем из выборки конкурентов предприятия, прибыль которых составляет менее 10 % от прибыли исследуемого предприятия: ООО «Макдоналдс».

Именно в сопоставлении с указанными конкурентами (их показателями) следует осуществлять оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия. Отметим, что оценку конкурентоспособности рекомендуется осуществлять не только по отношению к выборке из нескольких предприятий, но и относительно показателей одного-двух основных конкурентов. В настоящем примере ближайшим конкурентом Макдоналдс (с точки зрения ассортимента, каналов сбыта и объемов выручки) является Burger King.

Итак, в целях оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия предлагается сформировать две выборки. Первая будет включать в себя лишь одно предприятие - Burger King, являющееся основным конкурентом Макдоналдс, что позволит выявить конкретные направления повышения конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта. В состав второй выборки предлагается включить все предприятия, отобранные в ходе оценки конкурентной ситуации, и даст возможность проанализировать конкурентоспособность исследуемого предприятия в сопоставлении с отраслевыми показателями.

Приступим к оценке и анализу конкурентоспособности Макдоналдс в сопоставлении с Burger King, являющегося основным конкурентом исследуемого предприятия.

Ниже представлены основные показатели финансово-хозяйственной деятельности Макдоналдс. (таб.4)

Таблица 4

Год	Прибыль, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Чистая прибыль, тыс. руб.
2011	1700810	398810	1302000
2012	2822420	696420	2126000
2013	4817420	1794420	3023000

Под затратами в данном случае понимается вся совокупность издержек предприятия: затраты, относящиеся на себестоимость продукции; коммерческие и управленческие расходы; операционные и внереализационные расходы; налоговые обязательства и прочие издержки предприятия. Соответственно к выручке также относятся доходы по всем видам деятельности организации, включая операционные, внереализационные и иные доходы. В зависимости от целей и задач оценки и анализа конкурентоспособности состав доходов и расходов предприятия может варьироваться.

Относительно представленных показателей необходимо отметить, что в целом уровень и динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности Макдоналдс руководством и собственниками предприятия оценивается положительно: с 2011 по 2013 гг. наблюдалась устойчивая тенденция к увеличению прибыли от реализации продукции, сопровождавшееся соответствующим ростом чистой прибыли.

В целях оценки конкурентоспособности предприятия нам требуются аналогичные показатели конкурента- Burger King . (таб. 5.)

Таблица 5

Год	Прибыль, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Чистая прибыль, тыс. руб.
2011	940304	357865	904439
2012	1500378	604565	895813
2013	3994031	917530	3076501

Из данных таблиц можно сделать вывод, что Макдоналдс является более эффективным по отношению к своему конкуренту Burger King, что дает ему преимущество в конкурентной борьбе.

Прибыль предприятия, его рентабельность и успех в конкурентной борьбе зависит от того, как оно распорядилось своим капиталом за весь предыдущий период деятельности. Под этим подразумевается создание благоприятных условий труда, внедрение прогрессивных технологий, уровень механизации и автоматизации производства, организации и управления им. Потому поиск резервов дальнейшего увеличения эффективности работы предприятия, должен основываться на оценке показателей, характеризующих эти стороны деятельности предприятия.

Следует заметить, что на практике отдельные виды экономического анализа в чистом виде встречаются редко, но знание важнейших принципов их организации и методов необходимо. На каждом уровне управления каждодневно принимается множество решений, для обоснования которых и используются различные виды экономического анализа: предварительный (прогнозный) анализ, последующий (ретроспективный) анализ, оперативный (ситуационный) анализ, итоговый (заключительный) анализ.

В зависимости от цели проводится ретроспективный, оперативный, предварительный или прогнозный анализ себестоимости.

Ретроспективный анализ себестоимости проводится с целью накопления информации о динамике затрат и факторах их изменения. Результаты ретроспективного анализа используются для определения плановой себестоимости продукции, формирования ценовой политики, разработки управленческих решений, направленных на повышение конкурентоспособности продукции.

Оперативный анализ себестоимости проводится ежедневно или по данным учета за 1, 5, 10 дней. Он направлен на своевременное выявление непроизводительных затрат и потерь. Результаты оперативного анализа используются для гибкого маневрирования ресурсами.

Предварительный анализ себестоимости проводится на первой стадии жизненного цикла изделия - на этапе проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Перспективный (прогнозный) анализ себестоимости призван оценить возможное увеличение или снижение себестоимости продукции в целом и отдельных изделий в связи с прогнозируемыми изменениями на рынке ресурсов. Для определения изменений в общих затратах на перспективу используется метод анализа соотношения «издержки - объем производства - прибыль».

Источниками информации для анализа расходов на производство и реализацию продукции являются: данные синтетического и аналитического бухгалтерского учета при проведении внутреннего анализа деятельности организации; данные бухгалтерской отчетности могут быть использованы при внешнем анализе.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства, что помогает в конкурентной борьбе. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят: объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Для оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами фактическое наличие работников (по категориям и профессиям), сопоставить с плановыми данными, нормативными показателями необходимой потребности по всем категориям работающих (табл. 6.).

Таблица 6 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, чел. Таблица составлена автором по данным цифрового материала предприятия и бухгалтерского баланса за 2010-2012года

Категории работников	Численность работников (чел.)	Обеспеченность предприятия в %
	2011 г.	2012 г.	2013 г.
			План	Факт
Среднесписочная численность персонала	150	176	178	178	100
В том числе: работники производства	130	150	150	150	100
В том числе: рабочие постоянные	15	20	35	30	96,2
Рабочие сезонные и временные	5	0	5	0	103,3
Служащие	20	26	28	28	100
Из них: директор, зам.	2	2	2	2	100
Нач.смены	4	6	6	6	100
Нач.участка	12	13	14	14	100
Специалисты	2	2	2	2	100

Из данных таблицы видно, что в период с 2011 по 2013 гг. численность работников увеличилась с 150 до 178 чел. Наблюдается положительная тенденция в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, т.к. увеличилось число постоянных рабочих на 15 чел., что очень хорошо для обеспечения конкурентоспособности организации. Специфика маркетинга услуг определяет и специфику оценки конкурентной среды рынка в данной сфере. При этом необходимо отметить, что комплексная оценка включает общие методики оценки, характерные для всех рынков, и специфические методики, учитывающие специфику маркетинга в сфере услуг (рис. 4).

Для развития, руководство ресторана реализует специальные программы по управлению персоналом:

проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

тип и направленность ресторана;

месторасположение (регион, город, район города, улица);

стиль и оформление ресторана;

категорию основных клиентов, посещающих ресторан;

цены конкурентов;

психологические аспекты восприятия цены;

дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

Система маркетинговых исследований конкурентов дает ресторану возможность:

полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

легче определять приоритеты;

быстрее реагировать на действия конкурентов;

вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов (рис. 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Стратегические группы конкурентов ресторана

Существующие прямые конкуренты -- это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7. Алгоритм оценки уровня дифференциации услуг

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные "новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Алгоритм определения уровня дифференциации представлен на (рис. 7) и в итоге сводится к комплексной бальной оценке, где:

1 балл означает стандартное предложение на рынке (низкая дифференциация) рынка предполагает, что на рынке предоставляются однотипные услуги (стандартные для каждого предприятия), разбивки по форматам предприятий не существует (на рынке формируется в основном ценовая конкуренция).

2 балла - средний уровень дифференциации - стандартный набор услуг, предоставляемых на рынке с низкой ценовой конкуренцией, т.е. дифференциация происходит на уровне визуального представления и продвижения услуг конечному покупателю (ассортимент меняется незначительно под влиянием тенденций времени и изменяющихся потребностей покупателей).

3 балла - дифференциация на основе предоставления дополнительных услуг предполагает неценовую конкуренцию на рынке путем оказания дополнительных услуг покупателям.

4 балла - высокий уровень дифференциации ( в условиях низкой ценовой конкуренции, предприятия активно конкурируют по неценовым категориям, предлагая потенциальному посетителю новые форматы заведений, новые услуги, решения, дифференцируя рынок еще сильнее, поэтому, высокий уровень дифференциации означает наличие на рынке большого числа предприятий, различающихся по типам, форматам, предоставляющих как стандартный набор услуг, так и уникальные услуги, которые из-за широкой распространенности теряют в своей значимости в конкурентной борьбе).

5 баллов - уникальное предложение указывает на наличие на рынке ограниченного числа (от 1 до 10) предприятий, предлагающих покупателям услуги подобного уровня.

Наши исследования показали, что региональный рынок общественного питания представлен широким спектром хозяйствующих субъектов (272 предприятия) различных типов и форматов и характеризуется высоким уровнем дифференциации (4 балла из 5 максимально возможных), т.е. на рынке услуг общественного питания предлагаются стандартные услуги, сопровождаемые предоставлением дополнительного набора услуг. Всю совокупность хозяйствующих субъектов мы предлагаем классифицировать и характеризовать по различным признакам:

1. По типу предприятия:

- столовые и КОП;

- закусочные;

- бары;

- кафе и кофейни;

- кафе ресторанного типа;

- рестораны.

2. По виду предоставляемых услуг:

- предприятия, предоставляющие стандартные услуги;

- предприятия с тематической направленностью услуг;

- предприятия, предоставляющие дополнительные услуги;

- предприятия, проводящие шоу-программы.

3. По классу заведения:

- предприятия первого класса;

- предприятия высшего класса;

- предприятия класса люкс.

Таблица 8 Оценка уровня дифференциации услуг рынка общественного питания

Критерии	Виды услуг	Кол-во	Характеристики
1. По типу предприя-тия	Столовые и КОП	82	Столовая - общедоступное или обслуживающее определенный контингент потребителей предприятие общественного питания, производящее и реализующее блюда в соответствии с разнообразным по дням недели меню. КОП - производственно-хозяйственный комплекс, состоящий из заготовочных и доготовочных предприятий общественного питания с единым технологическим процессом приготовления продукции, а также магазинов кулинарии и вспомогательных служб.
	Закусочные	24	Предприятие с ограниченным ассортиментом блюд несложного приготовления из определенного вида сырья, предназначенное для быстрого обслуживания потребителей промежуточным питанием.
	Бары	25	Предприятие общественного питания с барной стойкой, реализующее смешанные, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и безалкогольные напитки, закуски, мучные кондитерские и булочные изделия, покупные товары.
	Кафе и кофейни	120	Предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции.
	Кафе ресторан-ного типа	17	Предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, наличие шоу-программы. От ресторана отличается вместимостью и ценовой политикой.
	Рестораны	4	Предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.
2. По виду предос-тавляемых услуг	Стандарт-ные услуги	272	Предоставление стандартного набора блюд, единых для всех предприятий общественного питания.
	Тематика заведения	72	Единство тематического стиля, направленность кухни (например, итальянский ресторан, предприятие японской кухни и т.д.).
	Наличие доп. услуг	63	Наличие безналичных форм оплаты, предоставление рассрочки платежа, системы предзаказа, караоке, дискотеки и др.
	Шоу-программы	40	Проведение специализированных шоу-программ с участием приглашенных артистов для развлечения посетителей.
3. По классу заведения	Класс «Первый»	235	Гармоничность, комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд и изделий и напитков сложного приготовления для ресторанов, набор напитков, коктейлей несложного приготовления, в т.ч. заказных и фирменных - для баров.
	Класс «Высший»	27	Оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор фирменных и заказных напитков и коктейлей - для баров.
	Класс «Люкс»	10	Изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров.

• Проведенные исследования позволяют утверждать, что поскольку доминирующая на рынке конкуренция носит неценовой характер, предприятия в данном секторе активно конкурируют по неценовым категориям, предлагая потенциальному посетителю не только дополнительные услуги, но и (что более важно) новые форматы заведений, новые услуги, решения, дифференцируя рынок еще сильнее.
• Для определения стоимости предприятия, действующего на рынке услуг, в рамках настоящего исследования нами разработана методика, основные этапы которой представлены на (рис. 8).
• Считается, что ключевым моментом данной методики является определение факторов, в наибольшей степени влияющих на размеры стоимости предприятия сферы услуг, которые должны выбираться в зависимости от специфики деятельности того или иного предприятия.
• 1-й этап. Определение факторов, имеющих значение для покупателя при выборе предприятия сферы услуг (для оценки стоимости предприятия общественного питания ресторанного типа в ходе нашего исследования экспер-тами были выделены качественные и количественные факторы, формирующие стоимость объекта, характеристика которых представлена на (рис. 9). конкурентоспособность организационный структура ассортимент
• 2-й этап. Оценка факторов по 5-балльной шкале с точки зрения их важности для покупателя при выборе предприятия сферы услуг (для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо выбрать из перечисленного множества ограниченное число наиболее важных факторов).

Размещено на http...