Современные тенденции развития маркетинга

Стратегическое планирование делает банк более подготовленным к внезапным переменам, позволяет заранее их предусмотреть и разработать стандартные наборы корректирующих мер. [13] Стратегические планы служат более четкому определению перспектив предприятия. Они содержат формулировку основных целей на длительный период времени, что не позволяет руководителям полностью увязнуть в решении только текущих проблем. Вместе с тем постоянные изменения во внешней среде требуют неизбежных корректировок плана, что определяет необходимость его гибкости и возможности модификаций.

Процесс стратегического планирования традиционно начинается с определения главных целей банка, после чего разрабатываются маркетинговые задачи, отражающие эти цели. Затем разработчик стратегического плана проводит анализ ситуации, начинающийся с глубокого изучения тенденций изменения внешних условий, которые будут оказывать влияние на банк. О разработчике плана можно сказать, что он выглядывает в «стратегическое окно», видит настоящее и прогнозирует будущее. Затем разработчик смотрит через стратегическое окно внутрь банка, чтобы проанализировать ее сильные и слабые стороны. Ключевая задача на этой стадии - оценить те преимущества, которые выделяют банк из ряда других, то есть определить, что он может делать лучше, чем другие. Эти два этапа - внешний и внутренний анализ - краеугольные камни традиционного стратегического маркетингового планирования. Они дают информацию, на основании которой строится весь последующий процесс планирования, по крайней мере, при традиционном планировании «сверху вниз». Анализ ситуации, кроме того, может привести к корректировке маркетинговых или корпоративных целей.

Родники маркетинговой стратегии расположены на вершине компании, где руководители высшего звена должны разработать дерзкие и прибыльные видение будущего (vision) и миссию, чтобы оправдать свои огромные заработки.

Когда Говард Шульц из Starbucks говорит: «Мы будем доминировать везде, где продается кофе», он провозглашает миссию, которую работающие с ним люди легко могут превратить в рыночные стратегии. [14] Имея перед собой такую сверхзадачу, можно ясно увидеть, например, что кофе марки Starbucks должен продаваться во всех продовольственных магазинах, а не только через фирменную сеть Starbucks.

Миссия важна как для внутренней, так и для внешней сферы деятельности банка.

Внутри банка она дает персоналу понимание целей банка и помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению корпоративной культуры.

Во внешней сфере она способствует созданию цельного образа банка, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе он стремится играть и какого восприятия со стороны клиентов, торговцев, служащих, акционеров и общества в целом он добивается. [15]

Опираясь на корпоративную миссию, банк (при традиционном планировании) разрабатывает набор целей, которые направляют его деятельность на протяжении 3-5 лет. Эти цели обычно формулируются в терминах роста объемов продаж, увеличения рыночной доли, прибылей, инноваций, поглощений и снижения риска. (Однако в новом стратегическом планировании надежность долгосрочных прогнозов и планов более не рассматривается как данность, потому что окружающий мир меняется слишком быстро). Из общих корпоративных целей вытекают более определенные маркетинговые задачи. Эти задачи могут сосредотачиваться на общем росте продаж, но, как правило, они проработаны детальнее и требуют роста продаж в определенном классе продуктов, в географической области или по определенному типу покупателей. Обычно предполагается, что увеличение рыночной доли автоматически приводит к росту объемов продаж, а большие объемы продаж означают более низкую себестоимость и более высокие прибыли. Таким образом, рыночные задачи часто формулируются в терминах увеличения доли рынка, или процентной доли всего рынка, которую обслуживает банк. Доля рынка - главная мера того, насколько организация преуспевает в сравнении с конкурентами. [16]

После того как определена миссия предприятия и установлены ее цели, управляющие должны предложить основные пути их достижения. Выбор путей зависит от многочисленных факторов, действующих как на самом предприятии, так и вне него, поэтому необходим очередной этап стратегического планирования - ситуационный анализ: внешней среды (выявление внешних особенностей, рисков и возможностей); внутренней среды (изучение сильных и слабых сторон предприятия); стратегических альтернатив развития предприятия.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для банка в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий банка. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 2).

	Возможности 1. 2. 3. и т.д.	Угрозы 1. 2. 3. и т.д.
Сильные стороны 1. 2. 3. и т.д.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. и т.д.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рисунок 2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны банка. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля; «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения банка. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», банк должен выработать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. [17]

После проведения управленческого обследования, выявления сильных и слабых сторон деятельности банка менеджеры могут правильно оценить те из них, которые требуют первоочередного внимания. На высшем уровне управления принимаются решения, каким образом можно использовать возможности и какие факторы противопоставить грозящим опасностям.

Проведя ситуационный анализ, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Обычно они сводятся к трем: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста реализуется в постоянно возрастающем уровне целей банка по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие виды этой стратегии: ограниченный, интенсивный или диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в зрелых, сложившихся отраслях экономики (к которым относится банковская сфера) со стабильной технологией. Обычно этой стратегии придерживаются банки, удовлетворенные своим положением.

Стратегия интенсивного роста применяется, когда руководство считает, что банк не до конца использовал возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товаров. Основными разновидностями здесь могут быть:

ь глубокое внедрение на рынок - увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;

ь расширение границ рынка - выход на новые рынки с существующим товаром;

ь совершенствование товаров - создание новых и модернизация существующих товаров.

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность стратегии диверсификационного роста. Гораздо реже используется стратегия сокращения; причиной может быть утрата позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью конкурентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы деятельности, большая задолженность предприятия и др. Основные разновидности стратегии сокращения:

ь ликвидация - полная распродажа имущества банка;

ь «отсечение лишнего» - отделение и продажа отдельных подразделений банка;

ь переориентация - сокращение операций в какой-либо сфере деятельности при расширении других.

Крупные банки, состоящие из большого количества подразделений, иногда применяют для них различные стратегии: для одних - стратегии роста, для других - сокращения. Одновременное применение обоих подходов в развитии единого банка называется стратегией сочетания.

Параллельно с установлением основных целей и выбором общей стратегии банка осуществляется процесс планирования маркетинговой деятельности. План маркетинга включает следующие основные разделы: определение целей маркетинга; разработка маркетинговых стратегий; реализация стратегии и разработка тактики маркетинга; оценка результатов планирования.

Маркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана маркетинга и включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса маркетинга и его бюджета, а также определение времени начала и сроков проведения основных маркетинговых мероприятий.

Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки маркетинговой стратегии. Только хорошо зная характеристики потребителей, банк сможет предложить средства для удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и ресурсы на конкретных рынках, в наибольшей степени соответствующих интересам и возможностям банка, оно может надеяться на эффективность своих затрат, а также на получение определенных конкурентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (или его сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы маркетинговой стратегии.

Наиболее важная роль среди них принадлежит формированию комплекса банковского маркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по маркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе «товар - цена - сбыт - маркетинговые коммуникации».

Система мероприятий, осуществляемых в рамках маркетинговой стратегии, очевидно, требует определенных затрат. В ходе разработки стратегии управляющие должны определить приемлемую величину этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета маркетинга представляет собой в определенной мере прогноз прибылей или убытков при проведении конкретной маркетинговой стратегии.

Временной аспект в формировании маркетинговой стратегии связан с принятием решений о моменте начала ее активного воплощения. Руководство предприятия, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, из-за прогнозируемого экономического спада), необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, нужно определить последовательность и сроки проведения отдельных маркетинговых мероприятий.

Многообразие факторов, определяющих стратегию на целевых рынках, особенности элементов комплекса маркетинга, различная ситуация во внутренней и внешней среде предприятия приводят к множественности вариантов разрабатываемых стратегий. Например, управляющие по маркетингу могут прийти к выводу о целесообразности стратегии массового маркетинга (работа по удовлетворению сразу всех типов потребителей) или, напротив, стратегии сегментирования (выбор в качестве целевого рынка конкретной группы потребителей с ярко выраженными особенностями в покупательском поведении). Банк может сделать ставку на новый товар или добиваться продвижения старых товаров на новых рынках. Некоторые руководители могут увидеть путь к достижению стратегических целей банка в проведении конкретной ценовой политики. Решение проблем может лежать и в интенсификации сбытовых усилий, реализации товаров через максимально возможное число каналов или за счет повышения роли маркетинговых коммуникаций (рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и т.п.). Чаще же всего активная роль в формировании маркетинговых стратегий отводится одновременно двум и более элементам комплекса маркетинга. [18]

1.3 Методы привлечения и удержания банковских клиентов

В практике коммерческого банка существует целый комплекс различных приемов маркетинга. Основными из них являются общение с клиентурой, обеспечение рентабельной деятельности и достаточного размера дивидендов по акциям банка, предоставление клиентам преимуществ и уникального сервиса по сравнению с другими кредитно-финансовыми организациями, материальная заинтересованность служащих банка в его успешной деятельности.

Продвижение продукта предполагает выбор инструментов маркетинга: использование рекламы, стимулирование сбыта услуг и персональное обслуживание клиентов, разработку методики определения эффективности каждой операции, поддержание имиджа банка, повышение уровня обслуживания клиентов и т.д. При этом огромную роль играет определение эффективности рекламных кампаний как важного контролирующего элемента рекламной деятельности, планирование которой осуществляется с позиций, сформулированных в результате исследований рынков и изучения спроса.

Чтобы проинформировать клиентов об имеющемся наборе продуктов и услуг, в банке используется комплекс маркетинговых коммуникаций, система стимулирования. В рамках общей стратегии маркетинга банк разрабатывает стратегию коммуникаций с целью эффективного воздействия на целевую аудиторию. Банк постоянно участвует в сложной коммуникационной среде, контактирует со своей клиентурой, Национальным банком РК, различными финансовыми институтами, разными контактными аудиториями.

Задача банка состоит в формировании и поддержании желаемого образца и банка как организации в целом в глазах общественности и своей

существующей и потенциальной клиентуры. Структура комплекса стимулирования имеет следующий вид (рисунок 3)

Рисунок 3. Структура комплекса стимулирования

Процесс разработки стратегии коммуникаций проходит следующие этапы:

- определение целевой аудитории;

- установление целей коммуникации;

- выбор каналов коммуникаций;

- подготовка обращений;

- планирование средств рекламы;

- определение бюджета стимулирования;

- анализ эффективности коммуникаций.

Стратегия коммуникаций включает планирование отдельных ее элементов, например, технологий личной продажи.

Процесс личной продажи включает следующие этапы:

- подбор клиента;

- подготовка к контакту с клиентом;

- подход к клиенту;

- предоставление услуги;

- преодоление возможных барьеров;

- заключение и оформление сделки;

- последующий контакт с клиентом.

Стимулирование сбыта включает следующие этапы:

1. разработку программы стимулирования сбыта;

2. тестирование мероприятий по стимулированию сбыта;

3. реализация программы стимулирования сбыта;

4. анализ результатов стимулирования сбыта.

Стимулирование сбыта может проводиться банком по основным трём направлениям:

- стимулирование потребителей;

- стимулирование работников банка;

- стимулирование посредников.

К средствам стимулирования потребителей банковских продуктов/услуг можно отнести персональные продажи, образцы (т.е. возможность пользования данной услугой в течение какого-либо времени бесплатно или на льготных условиях), скидки постоянным клиентам, демонстрации банковских продуктов (проведение семинаров и презентаций), лотереи среди клиентов банка. Все эти средства стимулирования могут быть направлены на стимулирование большего спроса на продукты и услуги, привлечение новых клиентов, поощрение к использованию отдельных услуг и т.п.

Стимулирование работников банка предполагает поощрение усилий сотрудников банка по оказанию какого-либо вида банковских услуг, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых, поощрение к совершенствованию банковских продуктов. Среди методов стимулирования персонала необходимо выделить денежные премии, подарки, дополнительные отпуска, моральное поощрение и др.

Для стимулирования посредников используются совместная реклама, системы специальных скидок.

Рекламная стратегия включает в себя:

- установление целей рекламы;

- решения о форме рекламного обращения;

- планирование рекламной кампании;

- определение рекламного бюджета;

- оценка эффективности рекламы.

Многие специалисты расценивают банковскую рекламу как один из сложнейших ее видов. Как показывает практика, коммерческие банки, успешно осуществляющие свою деятельность в конкурентных условиях, решают данную проблему с помощью профессионально организованной службы рекламы и информации. Вообще реклама - это любая оплаченная форма неличной передачи информации о товарах для стимулирования продажи. [19]

К основным функциональным задачам банковской рекламы относятся:

- информирование клиентов об ассортименте или конкретной услуге;

- убеждение клиентов в полезности рекламируемой услуги или продукта;

- побуждение клиентов к пользованию предлагаемой услуги или продукта.

В зависимости от соотношения «условия - намерение», различают следующие виды рекламной кампании, осуществляемой банком:

Ш вводная реклама, когда ставится задача по ознакомлению существующих и потенциальных клиентов с новым видом банковской услуги;

Ш экспансивная реклама, направленная на привлечение новых клиентов и, следовательно, расширение доли банка на рынке услуг;

Ш напоминающая реклама, которая нацелена на удержание клиентов и доли рынка;

Ш информационная реклама, используемая при изменениях в оказываемых услугах, появлении новых и т.п.

В зависимости от контингента клиентов и степени (величины) их охвата банковскую рекламу делят на:

1) Общую (или широкую), адресованную всем существующим и потенциальным клиентам;

2) Частную (или узкую), которая обращена к определённой категории клиентов.

Public Relations (PR) как элемент коммуникационной стратегии предполагает целенаправленную деятельность банка по выработке достижения взаимопонимания с окружающими его субъектами с целью доброжелательного отношения к своей деятельности. В основе PR лежит умение и желание наладить контакт, выгодную обоюдную связь с общественностью. PR включает полное информирование о продуктах и услугах банка всех субъектов (целевые аудитории, органы государственной власти и управления, СМИ), анализ ситуации и прогнозирование возможной реакции тех или иных субъектов на деятельность банка. Эти действия могут быть направлены как на внешнюю среду, так и на сотрудников самого банка. [20] Таким образом, грамотно разработав маркетинговую коммуникационную стратегию, можно добиться успеха на рынке, привлечь как можно большее количество клиентов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «БАНК ЦЕНТРКРЕДИТ» И ОПИСАНИЕ ОСНОВНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ РАЗВИТИЯ

2.1 Общая характеристика АО «Банк ЦентрКредит»

Банк ЦентрКредит стал одним из первых в Казахстане частным, коммерческим банком, который с первого дня своего образования - 19 сентября 1988г. - зарекомендовал себя одним из авторитетных финансовых институтов страны. Сегодня Банк ЦентрКредит входит в число ведущих общенациональных банков республики, завершивших переход к международным стандартам. В соответствии со стратегическим планом, банк органично развивается на казахстанском рынке, одновременно расширяя свои взаимоотношения с международными финансовыми институтами. Основные клиенты банка - средний и малый бизнес, частные лица, крупные национальные компании, государственные предприятия. Банком предоставляется полный перечень продуктов на рынке банковских услуг, а также разрабатываются новые виды продуктов и услуг, ориентированных на нужды и потребности клиентов. [21]

Банк имеет собственную широкую филиальную сеть по республике, обслуживает юридических и физических лиц в 180 филиалах и отделениях. Корреспондентская сеть банка насчитывает порядка 40 иностранных банков, что позволяет осуществлять расчеты с Вашими партнерами по всему миру. [22]

БЦК имеет представительство в Киеве (Украина), открытое в первой половине марта 2009 года, дочерний банк в Москве -- «Банк БЦК-Москва» открыт в 2008 году, представительство в Бишкеке открыто в начале 2009. Банк «ЦентрКредит» по итогам 2008 года занял 24-е место по объему активов среди банков СНГ и 6-е место среди коммерческих банков Казахстана в рэнкинге «Интерфакс-1000»: Банки СНГ", подготовленном «Интерфакс-ЦЭА». Банк имеет следующие дочерние компании:

ь АО «BCC Invest» (профессиональный участник рынка ценных бумаг, предлагающий широкий спектр услуг: брокерское обслуживание, номинальное держание, финансовый консалтинг по выпуску и размещению ценных бумаг, андеррайтинг, поддержка ликвидности ценных бумаг на организационном рынке (услуги маркет-мейкера), управление инвестиционным портфелем);

ь ТОО «Центр Лизинг» (основан 15.01.02г.);

ь АО «Накопительный пенсионный фонд «Капитал» (основан в октябре 2001г.);

ь «CenterCredit International B.V.» (основана 4 января 2006г. в г.Роттердам, Нидерланды. Основной бизнес компании заключается в привлечении средств на международных рынках капитала с целью их последующего предоставления Банку или его дочерним компаниям в качестве кредита).

Перейдём к партнёрству Банка ЦентрКредит. Южнокорейский Кукмин Банк -- стратегический инвестор БЦК c весны 2008, на 09.06.2009 владеет 30,55 % акций банка, однако Кукмин Банк планирует приобрести 50,1 % к февралю 2011 года. 25 февраля 2010 г. Корейский Kookmin Bank (“Kookmin”) и Международная финансовая корпорация (“IFC”) завершили свою сделку по участию в капитале АО "Банк ЦентрКредит" (“БЦК”). Как было согласовано в юридической документации, подписанной в сентябре 2009 года, Kookmin увеличил свою долю в БЦК до 41,9% и IFC приобрел 10% от всего количества выпущенных и оплаченных акций БЦК. Структура данной сделки предусматривала приобретение Kookmin и IFC как существующих, так и новых акций БЦК. В результате выпуска и размещения порядка 18 миллионов простых акций и 39 миллионов привилегированных акций, конвертируемых в простые, БЦК получил сильную поддержку в виде нового акционерного капитала, составляющую KZT17.2 миллиарда (эквивалент US$116 миллионов). [23]

Логотип АО «Банк ЦентрКредит» несет в себе зашифрованную философскую формулу успешного развития. Разработкой его занималась одна из известных рекламных фирм с привлечением ученых-изотериков:

Ш контрастно выделенные темным цветом знаки - это сдвоенная латинская буква «С», то есть «CenterCredit»;

Ш треугольные пирамиды внутри логотипа означают динамичное развитие во времени, накопление знаний, средств и использование их для дальнейшего совершенства. То, что пирамиды одна в другой - предполагает стабильность и долговечность происходящих процессов;

Ш квадрат (знак земли) - это место развития событий (весь мир);

Ш двойной квадрат - защита и приумножение всего накопленного, знак, означающий, что мы твердо стоим на земле и занимаем свое достойное место;

Ш и, наконец, пересекающиеся квадраты, образующие восьмиугольник - это древний тюркский знак, несущий в себе позитивную энергетику.

С учетом вышеизложенного, приходит понимание того, что успех неизбежен, надо только хорошо потрудиться и тогда «Мир будет принадлежать тебе»! - девиз Банка ЦентрКредит.

Далее рассмотрим продукты и услуги Банка.

Таблица 2. Продукты и услуги, предоставляемые БЦК

Для физических лиц	Для юридических лиц
Ш Call Center основной удаленный источник информации финансовой группы Банка ЦентрКредит для наших действующих и потенциальных Клиентов, бизнес-партнеров и иных сторон, проявляющих интерес к любым банковским услугам (продуктам) и сопутствующему бизнесу.
Ш Расчётно-кассовые операции (открытие и ведение текущих счетов, переводные, кассовые и валютные операции).
Ш Система домашний банкинг (СДБ) - система удаленного обслуживания через Интернет для физических лиц, внедрена с декабря 2005г.	Ш Интернет-банкинг (система, предназначенная для управления банковским счетом через сеть Интернет в режиме реального времени (on- line) в удобное для юридического лица время и из любой точки земного шара).
Ш Система телефонный банкинг (СТБ) - современная универсальная автоматическая банковская услуга. СТБ позволяет клиенту удаленно, не посещая Банк, обслуживаться по своим счетам/картам, с соблюдением необходимых норм информационной защиты.
Ш Депозиты физических лиц («Чемпион», «VIP», «Простое решение», «Подумай о детях», «Пенсионный», «Срочный», «Долгосрочный», «До востребования»).	Ш Депозиты юридических лиц («Срочный», «Срочный плюс», «Долгосрочный», «Рантье», «Срочный - накопительный», «До востребования», «Краткосрочный», «Накопительный плюс», «Накопительный элит», условные вклады (депозиты), депозит небанковсксих финансовых организаций).
Ш Платежные карточки Visa, Master Card, American Express (средства совершения безналичных расчетов по оплате товаров и услуг предприятий торговли и сервиса, получения наличности, а также для обменных операций с иностранной валютой).
Денежные переводы Ш СБП (Система быстрые переводы) - система денежных переводов БЦК без открытия счета. Пункт назначения - все города Казахстана, скорость перевода - 2 секунды, комиссия - 2% от суммы перевода (минимум 100 тенге). Ш Contact - система денежных переводов БЦК без открытия счета. Пункт назначения - страны СНГ и дальнее зарубежье, скорость перевода - от 2 часов, комиссия - 3% от суммы перевода (минимум 4 доллара, евро, 120 рублей). Ш Western Union (международная система денежных переводов, которая обеспечивает физическим лицам быстрый и надежный способ перевода и выплаты денег по всему миру без открытия счета.	Денежные переводы Ш СБВ (Система «Быстрая выручка») - система, позволяющая осуществлять ускоренное зачисление платежей физических лиц в адрес юридических без открытия лицевых счетов физическим лицам.
Ш Дорожные чеки American Express (средство платежа, денежное обязательство, Эмитента (компаний "Томас Кук" и "Американ Экспресс") в форме подлежащего немедленной оплате при соблюдении определенных условий чека, наиболее надежный и безопасный способ перевозки денег.).	Ш Лизинг (услуги ТОО «Центр Лизинг» корпоративным клиентам банка, предприятиям малого и среднего бизнеса и частным предпринимателям - услуги по классическому финансовому и возвратному лизингу).
Ш Сейфовые услуги (услуги банка, предоставляемые клиентам для хранения драгоценностей, ценных бумаг, документов и других ценностей).	Ш Инкассация (специализированная услуга, оказываемая юридическим и физическим лицам и выражающаяся в следующих основных видах: доставка наличных денег, сбор денежной выручки, перевозка денег и ценностей, охрана и сопровождение материально ответственных лиц).
Ш Ценные бумаги (государственные ценные бумаги и кастодиальная деятельность)
Ш Розничное кредитование («Ипотека стандарт», Ипотечное кредитование по программе АО «КИК», «Личные наличные» (потребительский займ, выдаваемый физическим лицам, без залогового обеспечения, без справки о зарплате и без указания цели кредитования), «Простой кредит» (на неотложные нужды) «Автокредитование», «Корпоративное кредитование» «Кредитование под залог депозита», лимит розничного кредитования «На всякий случай», кредитная линия «Линия знаний», «Кредит доверия» (потребительский кредит, предоставляемые физическим лицам - работникам Компаний), кредитный лимит по револьверной кредитной карточке (потребительский кредит, выдаваемый физическим лицам, на кредитные карточки без залогового обеспечения, и без указания цели кредитования), кредитный лимит по дебитно-кредитной карточке (потребительский займ, выдаваемый физическим лицам, получающих заработную плату через платежные карточки на кредитные карточки без залогового обеспечения, и без указания цели кредитования), «Экстренный», «Экстренный плюс».	Ш Кредитование и проектное финансирование (Банк принимает участие в программах кредитования малого бизнеса Европейского Банка Реконструкции и Развития, в программах кредитования ФРП «Даму» ориентированных на финансирование субъектов малого и среднего предпринимательства, в программе софинансирования сельскохозяйственных проектов Правительства РК. Действующие программы финансирования: ь Проектное финансирование, ь Программа кредитования для малого бизнеса, ь Программа кредитования для малого и среднего бизнеса, ь Казахстанский Фонд Устойчивой Энергетики (KAZSEFF).

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Помимо вышеперечисленных продуктов для юридических лиц предоставляются также следующие услуги:

Ш Страхование рисков (снижение валютных рисков компаний путем их хеджирования - защита средств компаний от неблагоприятного движения валютных курсов, которая заключается в фиксации текущей стоимости этих средств посредством заключения сделок на валютном рынке.)

Ш Тендерная гарантия (безотзывное обязательство, выданное банком (гарант) по просьбе участника торгов (принципал) стороне, организатору тендера (бенефициар), по которому гарант обязуется в случае неисполнения принципалом своих обязательств, обусловленных конкурсной документацией, произвести платеж бенефициару в пределах указанной в гарантии суммы денег).

Ш Платежная гарантия (письменное обязательство, выданное Банком (Гарантом) по просьбе другого лица - Поставщика товаров или услуг (Заявителя, Клиента, Принципала), произвести платеж (полностью или частично) третьему лицу (Покупателю товаров или услуг - Бенефициару) в переделах указанной суммы денег в соответствии с условиями выдаваемого Банком обязательства в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения условий контракта, заключенного между Принципалом и Бенефициаром и по предоставлении Бенефициаром письменного требования об уплате).

Ш Аккредитив (твердое обязательство банка выплатить продавцу товаров или услуг определенную денежную сумму при своевременном представлении в банк соответствующих документов, подтверждающих отправку товара или выполнение договорной услуги. Аккредитив-это достаточно гибкая форма расчетов и может быть использована как для расчетов по контрактам связанным с экспортом или импортом, так и на территории одного государства).

Ш Торговое финансирование (Краткосрочное финансирование, Пред-экспортное финансирование заключается в предоставлении заемных ресурсов для закупа или производства сырьевых продуктов (зерна, шерсти, хлопка, нефти, газа, драгоценных металлов, химических удобрений). Средне- и долгосрочное финансирование - финансирование контрактов на поставку капитального оборудования и основных средств производства из-за рубежа. Срок финансирования по таким сделкам колеблется от 2 до 7 лет. Характерной особенностью долгосрочного финансирования поставок капитального оборудования и основных средств производства является наличие страхового покрытия Экспортно-Кредитного Агентства той страны, где этот товар был произведен).

Ш Факторинг (финансирование текущей хозяйственной деятельности клиента за счет выкупа у него долговых обязательств покупателя).

Необходимо также отметить, что основной целевой аудиторией Банка ЦентрКредит является малый и средний бизнес, а также розничные клиенты. Теперь проведём SWOT-анализ деятельности Банка ЦентрКредит.

Таблица 3. SWOT-анализ деятельности Банка ЦентрКредит

Сильные стороны. 1. 21-летний опыт работы, репутация стабильного банка. 2. Партнёрство с Южнокорейским Кукмин банком и Международной финансовой корпорацией (IFC). 3. Внедрение BTMP-проекта по передаче бизнес-процессов Кукмин Банка Банку ЦентрКредит. 4. Банк первым в Казахстане внедрил систему обслуживания клиентов с разделением на Фронт и Бэк офисы, что позволяет улучшить качество и снизить риски. 5. Активное использование института Менеджеров Отношений. 6. Разветвлённая сеть филиалов (20). 7. Широкий спектр продуктов и услуг. 8. Продвинутые информационные технологии.	Слабые стороны. 1. Некоторые перспективные отрасли не достаточно представлены в клиентской базе и в кредитном портфеле. 2. Низкий удельный вес крупных корпоративных клиентов, т.к. БЦК имеет репутацию банка для МСБ. 3. При обслуживании КБ ориентир на кредитные продукты, недостаточный охват по прочим продуктам. 4. Нет четко распределённой информации по клиентам в ЦКБ. 5. Бюрократичность 6. Текучесть кадров в банке
Возможности. 1. Улучшение обслуживания клиентов путём внедрения с 2011г. CRM-системы, более детальное изучение потребностей клиентов. 2. Развитие кросс-селлинга. 3. Внедрение дополнительных опций в СИБ, СДБ. 4. Развитие информационных технологий позволит успешно развивать современные банковские услуги, снизить операционные издержки. 5. Осуществлять агрессивную маркетинговую деятельность с целью расширения бизнеса и увеличения прибыли 6. Увеличить число депозитов. 7. Повысить объёмы продаж продуктов и услуг банка. 8. Универсальность банка, широкий спектр услуг и имидж, в комбинации с маркетинговыми усилиями банка (изучение рынка, развитие новых продуктов, обучение работников техникам продаж), дают возможность для дальнейшего привлечения клиентов, в том числе крупных.	Угрозы. 1. Внезапное появление новых конкурентов в банковском секторе. 2. Риск не справиться с большим объёмом проблемных кредитов. 3. Банкротство банков может подорвать доверие общественности к частным банкам (Наурыз банк, ВалютТранзит банк). 4. Низкие темпы роста уровня жизни населения не позволят делать активные накопления. 5. Ухудшение платежеспособности населения. 6. Нестабильность экономики, приводящая к снижению деловой активности предприятий. 7. Усиление кризисных явлений, что приведёт к сокращению продаж. 8. Активные маркетинговые действия со стороны банков-конкурентов.

Далее рассмотрим организационную структуру Банка ЦентрКредит, согласно которой головной офис является методологическим центром, координирующим деятельность всех филиалов. Филиальная сеть АО «Банк ЦентрКредит» состоит из 20 филиалов и более 180 отделений, число которых продолжает расти, и ориентировано на качественное обслуживание клиентов.

В этих целях, банк одним из первых в Казахстане внедрил структуру фронт- и бэк-офисов, которые занимаются соответственно продажей всех банковских продуктов/ услуг и обслуживанием клиентов на высоком уровне; обработкой внутрифилиальных операций и ведут контроль над всеми сделками и счетами клиентов. Одной из значительных сторон ежедневной деятельности банка является работа головного офиса и филиалов в единой корпоративной сети. В результате реализации данного проекта, получена высокоскоростная, защищенная сеть передачи данных, которая позволила строить высокоэффективные, централизованные приложения и использовать в банке Интернет-технологии (Рисунок 4).

Рисунок 4. Макет страницы внутреннего сайта Банка ЦентрКредит

В организационную структуру Банка ЦентрКредит входят 17 Департаментов (Приложение 1). Маркетинговая деятельность сосредоточена в Департаменте стратегического планирования и маркетинга, в структуру которого входят:

Ш Управление стратегического планирования и маркетинга.

Ш Отдел по рекламе и PR.

Задачи Департамента:

1. Прогнозирование, определение основных приоритетов, целей и задач деятельности Банка на долгосрочную (5-10 лет), среднесрочную (3 года) и краткосрочную (1 год) перспективу, а также обеспечение их реализации в планируемый период.

2. Определение целевых показателей и задач деятельности Банка на каждом отдельно взятом продуктовом или клиентском сегменте банковского рынка на среднесрочную и краткосрочную перспективу, а также обеспечение их реализации в планируемый период. [24]

Управления стратегического планирования и маркетинга.

Структура Управления.

Для выполнения задач и исполнения функций в Управлении создаются следующие должности:

Ш Начальник управления;

Ш Главный аналитик;

Ш Главный аналитик;

Ш Главный аналитик;

Ш Ведущий аналитик;

Ш Аналитик.

Задачи Управления:

1) стратегическое планирование: прогнозирование, определение основных приоритетов, целей и задач деятельности Банка на долгосрочную (5-10 лет), среднесрочную (3 года) и краткосрочную (1 год) перспективу;

2) организационное планирование банка;

3) обеспечение их реализации в планируемый период;

4) определение целевых показателей и задач деятельности Банка на каждом отдельно взятом продуктовом или клиентском сегменте банковского рынка на среднесрочную и краткосрочную перспективу, а также обеспечение их реализации в планируемый период.

Основные функции Управления.

В соответствии с задачами Управление осуществляет следующие функции:

1) анализ и прогноз развития макроэкономических показателей, финансового и банковского рынков;

2) PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов) для целей стратегического планирования;

3) выявление основных тенденций, определение перспектив, угроз, слабых и сильных сторон банка (SWOT-анализ), определение приоритетных направлений развития Банка, постановка стратегических целей (для бюджета Банка) и задач;

4) мониторинг и контроль реализации стратегического плана с помощью инструментов стратегической системы контроля: определение основных показателей деятельности Банка, выставление планов по показателям, определение необходимых мероприятий, ответственных подразделений, контроль исполнения;

5) разработка и внедрение проектов, направленных на реализацию основных приоритетов Банка;

6) аналитическая поддержка стратегического и маркетингового планирования: анализ макроэкономических тенденций;

7) аналитическая поддержка большого АЛКО: макроэкономический анализ;

8) предоставление предложений председателю Правления по организационной структуре банка в соответствии с направлениями деятельности согласно стратегическому плану;

9) анализ и прогноз развития банковского рынка;

10) сегментация банковского рынка;

11) определение (совместно с продающими подразделениями) планов продаж, как по отдельным продуктам, так и по сегментам в целом;

12) контроль исполнения планов продаж: анализ текущей ситуации по продажам продуктов, корректировка планов;

13) аналитическая поддержка продающих подразделений Банка: маркетинговый и региональный маркетинговый анализ. [25]

Отдел по рекламе и PR

Структура отдела. Для выполнения задач и исполнения функций в Отделе создаются следующие должности:

Ш Начальник отдела;

Ш Главный специалист;

Ш Специалист по рекламе.

Задачи отдела:

1) организация и сопровождение рекламной активности Банка;

2) организация и реализация PR деятельности Банка.

Функции отдела. В соответствии с задачами, Отдел осуществляет следующие функции:

1) взаимодействие с департаментами ГО по вопросам рекламы;

2) разработка бюджетов рекламы;

3) взаимодействие с рекламными агентствами, типографиями;

4) налаживание и поддержка связей с общественностью;

5) обновление баз данных по PR;

6) ведение бухгалтерии. [26]

Теперь проведём анализ наиболее важных показателей банка. Начнем с определения доли БЦК и его конкурентов на рынке.

Среди 38 банков второго уровня в РК Банк ЦентрКредит по состоянию на 01 марта 2010г по величине активов занимает 4 место (1 232 163 285 тенге, удельный вес 10.5%), основные конкуренты банка по величине активов - Казкоммерцбанк (2 391 598 641 тенге - лидер на рынке), Народный Банк (2 036 833 348 тенге -второе место), БТА банк (1 994 019 810 тенге - соответственно третье место). Удельный вес банков виден на рисунке 5.

Рисунок 5. Доля активов БВУ по состоянию на 01.03.10г.

Если сравнивать величину активов с прошлым годом, то виден темп прироста на 22%, соответственно доля банка на рынке выросла на 3%, тогда активы банка составляли 1 006 167 878 тенге, это 6 место среди 45 БВУ в 2009 году (Рисунок 6).



Рисунок 6. Доля активов БВУ по состоянию на 01.03.09г

По обязательствам БЦК занимает также 4 место (1 125 574 988 тенге), его основные конкуренты - БТА банк (3 481 797 009 тенге - 1 место), Казкоммерцбанк (2 117 475 727 тенге - 2 место), Народный банк (1 793 513 341 тенге - 3 место). С долями в процентном содержании можно ознакомиться на рисунке 7.

Рисунок 7. Доля активов БВУ по состоянию на 01.03.10г.

Сравним величину обязательств БЦК с прошлым годом, в то время банк занимал 6 место по величине обязательств (914 294 293 тенге), таким образом в 2010г. темп прироста обязательств составил 23%, доля банка выросла на 1,2%, с 7,6% в 2009г. до 8,8% в 2010 г. В 2009 г. также 1 место по величине обязательств занимал БТА банк (2 648 830 095 тенге) (Рисунок 8).



Рисунок 8. Доля активов БВУ по состоянию на 01.03.09г.

По величине ссудного портфеля на 01.03.10г. Банк ЦентрКредит занимает 5 место (678 660 074 тенге, удельный вес 7.1%), основными конкурентами банка являются БТА банк ( 2 380 980 968 тенге - 1 место), Казкоммерцбанк (2 308 700 444 тенге - 2 место), Народный банк (1 221 578 077 тенге - 3 место), АТФ банк 832 130 515 тенге - 4 место соответственно (Рисунок 9).

Рисунок 9. Доля активов БВУ по состоянию на 01.03.10г.

По величине провизий (сумм средств, необходимых для покрытия убытков), сформированных по ссудному портфелю БЦК занимает 7 место (72 318 916 тенге, удельный вес 2% от общего количества). Первое место занимает БТА банк (1 844 559 380 тенге, 51,3% от общего количества), второе место - Казкоммерцбанк (652 333 685 тенге, его доля составляет 18.2%), третье место - Альянс банк (431 474 067 тенге, удельный вес в общем количестве 12%), четвертое место - Народный банк (240 960 935 тенге), пятое место - дочерний банк БТА банка - АО «Темирбанк» (126 138 731 тенге), шестое место - АТФ банк 107 788 034 тенге, доля от общего объёма 3% [27] (Рисунок 10).



Рисунок 10. Доля активов БВУ по состоянию на 01.03.10г.

Рассмотрим анализ динамики основных статей и структуры баланса, сравним данные 2008 года с данными на конец 2009 года. (Приложение 2, Таблица 4).

Валюта баланса банка (активы) увеличилась на 220 047 млн. тенге или на 23%. В пассивной части основные притоки произошли по статье «Средства клиентов и банков» (на 238 001 млн. тенге или на 54%), при этом в связи с выкупом и досрочным погашением международных облигаций, выпущенные долговые ценные бумаги сократились на 15 497 млн. тенге или на 9%.

Собственный капитал банка за год увеличился на 3 009 млн. тенге или на 3%, составив 97 622 млн. тенге. Данное увеличение вызвано ростом нераспределённой прибыли на 3 850 млн. тенге, уставного капитала на 26 млн. тенге и доли миноритарных акционеров на 77 млн. тенге, при этом фонд переоценки инвестиций, имеющихся в наличии для продажи, сократился в 1,1 раза с 934 млн. тенге до -10 млн. тенге.

В активной части основное увеличение произошло по статьям «Инвестиции, имеющиеся в наличии для продажи» (на 126 420 млн. тенге или в 4,3 раза), «Денежные средства и их эквиваленты» (на 122 146 млн. тенге или на 99%). Одновременно произошло уменьшение статей «Инвестиции, удерживаемые до погашения» (на 38 950 млн. тенге или на 47%) и «Финансовые активы, отражаемые по справедливой стоимости через прибыль или убытки» (на 10 293 млн. тенге или на 50%).

Структура активов: доля кредитного портфеля в активах составляет - 57%, в том числе предоставленные физическим лицам - 39%, банкам - 1%, юридическим лицам - 60%; денежные средства и их эквиваленты - 21%; инвестиции в ценные бумаги - 19% (из них ГЦБ - 90%), основные средства и нематериальные и прочие активы до 2%. Диверсификация активов приемлемая, учитывая относительно невысокую долю кредитного портфеля и высокую долю высоколиквидных активов.

Структура пассивов: доля собственного капитала в пассивах - 8%; средства клиентов и банков - 58% (из них сроком до востребования и до 1 мес. - 17%), средства и ссуды банков и финансовых организаций - 16%, выпущенные долговые ценные бумаги - 13%, субординированные облигации - 3%. Диверсификация ресурсной базы приемлемая, учитывая достаточно высокую долю срочных средств клиентов, однако достаточность капитала на низком уровне.

Теперь перейдем к анализу финансовых результатов и рентабельности банка (Приложение 3, Таблица 5). Чистая прибыль банка по состоянию на 31.12.2009г. сократилась на 40%, составив 3 023 млн. тенге (за аналогичный период прошлого года банк получил прибыль в размере 5 040 млн. тенге). Основное влияние оказали резкое падение чистого процентного дохода (более чем в 7 раз) из-за роста провизий на 67% и убыток в размере 13 276 млн. тенге от операций с производными финансовыми инструментами, связанных с хеджированием валютных рисков по привлечённым ресурсам. Положительное влияние на прибыльность оказало получение доходов от досрочного погашения займов и облигаций в размере 28 453 млн. тенге и сокращение операционных расходов на 3 836 тенге (16%).

В связи с сокращением годовой прибыли на 40%, а также с ростом активов на 23% и капитала на 3% показатели рентабельности снизились в среднем в 2 раза (Таблица 6). Снижение прибыльности является негативным фактором, однако соответствует общей для банковской системы Казахстана тенденции, показатели прибыльности банка превышают среднеотраслевой уровень.

Таблица 6. Динамика показателей рентабельности капитала и активов

Показатели	31.12.2008г.	31.12.2009г.	Расчёт
ROE (Рентабельность капитала), %	5,33%	3,10%	Прибыль/Собственный капитал
ROA (Рентабельность активов), %	0,54%	0,26%	Прибыль/Активы

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Показатели ликвидности находятся на высоком уровне и имеют положительную динамику. Так покрытие обязательств активами с оставшимся сроком погашения до 1 мес. и 3 мес. составляет в 1,5 и 2,5 раза соответственно. Доля денежных средств в активах выросла с 13% до 21%, что также свидетельствует о высокой ликвидности банка.

Таблица 7. Анализ ликвидности

Показатели	31.12.2008г.	31.12.2009г.	Расчёт
Текущая ликвидность	127%	147%	(Активы/Обязательства) с оставшимся сроком погашения до 1 мес.
Краткосрочная ликвидность	195%	248%	(Активы/Обязательства) с оставшимся сроком погашения до 3 мес.

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

За 2009 год наблюдается ухудшение качества кредитного портфеля. При увеличении кредитного портфеля на 6%, сформированные провизии выросли на 45%, при этом доля провизии в кредитном портфеле выросла на 38% и составила 9,20% (Таблица 8)

Таблица 8. Качество кредитного портфеля Банка ЦентрКредит

Показатель	31.12.2008г.	31.12.2009г.	Изменение в %
Кредитный портфель БРУТТО	694 639	732 909	6%
Провизии по кредитам, предоставленным клиентам банкам	46 411	67 394	45%
Доля провизии в кредитном портфеле	6,70%	9,20%	38%

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Показатели качества кредитного портфеля, несмотря на отрицательную динамику, находятся на приемлемых для банковской системы Казахстана значениях.

За 2009 год концентрация кредитного портфеля выросла, так доля займов 10 крупных заёмщиков на общую сумму 134 573 млн. тенге составляет 18,4% от кредитного портфеля (на 31.12.2008г. - 12,1%). Крупнейшими заёмщиками считаются заёмщики, сумма задолженности которых превышает 10% капитала банка (Таблица 9).

Таблица 9. Показатели кредитного портфеля

Показатель	31.12.2008г.	31.12.2009г.
Кредитный портфель БРУТТО	694 639 млн. тенге	732 909 млн. тенге
Концентрация кредитного портфеля	7 крупнейших заёмщиков	10 крупнейших заёмщиков
Сумма займов крупнейших заёмщиков	83 803 млн. тенге	134 573 млн. тенге
Доля крупнейших в кредитном портфеле	12,10%	18,40%
10% от суммы капитала	9 461 млн. тенге	9 762 млн. тенге

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Учитывая удовлетворительные показатели качества кредитного портфеля, его приемлемую концентрацию и низкую долю кредитов связанным сторонам, а также относительно невысокую долю кредитного портфеля в активах, кредитные риски банка оцениваются как приемлемые.

Проанализировав все данные, мы можем сделать следующие выводы:

Положительными сторонами являются: существенный приток средств клиентов в 2009г (на 54%), высокие показатели ликвидности, приемлемое качество кредитного портфеля, диверсифицированная структура активов.

Отрицательными сторонами являются: существенное снижение прибыли и рентабельности, ухудшение качества кредитного портфеля (рост провизий), низкая и уменьшающаяся достаточность капитала.

В общем, финансовое состояние банка оценивается как удовлетворительное, основные финансовые показатели выше отраслевого уровня для банковской системы Казахстана.

...