Современные тенденции развития маркетинга

2.2 Стратегическое планирование АО «Банк ЦентрКредит»

С нашей точки зрения, наиболее важным процессом в банковском маркетинге является стратегическое планирование. Именно благодаря этому процессу можно оценить возможности внедрения не только текущих тенденций, но и долгосрочных проектов, которые коренным образом будут влиять не только на маркетинг банка, но и на всю его деятельность.

Стратегическое планирование позволяет определить долгосрочную цель и настроить работу всей группы Банка ЦентрКредит, каждого департамента, управления, филиала и сотрудника на достижение цели. При разработке стратегического плана необходимо учитывать особенности именно данного банка. Как говорит Сан Тзу в своей книге «Искусство ведения войны»: «Чтобы добиться успеха, вы не должны следовать стратегии своего основного конкурента. Если вы станете во всем походить на него, то лучшее, чего сможете достичь, - это быть вторым». Таким образом, мы предлагаем своё уникальное стратегическое планирование, рассматривать которое начнем с анализа и прогноза развития внешней среды, а рассмотреть полностью весь процесс стратегического планирования поможет схема разработки стратегического плана.

Для анализа и прогноза развития внешней среды необходимо использовать общепринятый метод анализа и прогнозирования - PEST-анализ, включающий в себя:

ь P (Political) - прогноз развития политических факторов, имеющих влияние на банковский рынок.

ь E (Economic) - прогноз развития ситуации в экономике и на банковском рынке.

ь S (Social) - прогноз развития социальных факторов, имеющих отношение к банковскому рынку.

ь T (Technology) - прогноз развития банковских технологий.

PEST-анализ:

Политические факторы

1. В целом ожидается сохранение политической стабильности, т.к. дата следующих президентских выборов выходит за рамки планируемого периода.

2. Приоритеты Правительства: выполнение утверждённых Государственной программы форсированного индустриально-инновационного развития и детальной Карты индустриализации страны, реализация 162 проектов с общим объемом инвестиций в 6,5 триллиона тенге, а это - более 40% от ВВП страны, которые позволят напрямую создать свыше 200 тысяч новых рабочих мест только в ближайшие три года.

3. В рамках Стратегического плана 2020 - казахстанский путь к лидерству, перед Правительством ставится задача к 2014 году как минимум в два раза повысить производительность в агропромышленном комплексе (сейчас производительность труда в сельском хозяйстве у нас самая низкая и составляет около 3-х тысяч долларов на одного занятого в год, в то время как в развитых странах этот показатель составляет 50-70 тысяч долларов), таким образом, в агропромышленном комплексе появятся новые возможности.

4. Таможенный союз с Россией и Беларусью, который вступил в силу с 1 января 2010 года - это прорыв всех казахстанских интеграционных инициатив. Следующим этапом интеграции трех стран станет формирование с 1 января 2012 года Единого экономического пространства. Это более высокий уровень интеграции, когда будет обеспечено свободное передвижение капитала и рабочей силы.

5. Обеспечение Правительством введения единой бюджетной программы по развитию предпринимательства в регионах («Дорожная карта бизнеса - 2020»).Целью этой программы станет создание постоянных рабочих мест за счет развития нового слоя предпринимательства в регионах, прежде всего, малого и среднего бизнеса. «Дорожная карта бизнеса - 2020» открывает новые возможности, как для предпринимательства, так и для банков и инвесторов по финансированию несырьевых проектов.

6. Совершенствование законодательства, изменения, поправки в законах, касающихся банковской деятельности, предпринимателей малого и среднего бизнеса. банковский маркетинг коммуникация кредитный

Экономические факторы

1. Значительное уменьшение риска ликвидности, т.к. основной объем внешних выплат пришелся на 2008--2009 годы.

2. Успешное завершение реструктуризации нескольких крупнейших банков, благодаря чему банковский сектор стабилизируется, а большие суммы денег останутся в стране.

3. Невозможность зарабатывания одноразовыми сделками с собственными бумагами, которые были чуть ли не единственным источником доходов многих банков по всему миру, не исключая казахстанские. Если посмотреть на структуру прибыли банков за прошлые годы, львиную долю составляли именно одноразовые сделки.

4. Увеличение прибыли, процентного дохода, т.к. только этот вид дохода позволяет банку стабильно развиваться. А для этого нужно возобновить кредитование, что станет положительным моментом не только для банковского сектора, но и для экономики.

5. Качество портфеля, связанное и с кредитованием, и с состоянием экономики. Если возобновится кредитование, то у клиентов появятся дополнительные возможности рефинансирования своих кредитов. А рост экономики будет означать стабильную работу, повышение зарплаты.

6. Вероятность ухудшения качества активов по всем сегментам, в том числе по корпоративным клиентам. Они исчерпали весь свой потенциал управления ликвидностью. Нельзя исключать возможность реструктуризации задолженности крупными компаниями.

7. Снижение темпов прироста «плохих» кредитов, т.к. основная масса неплатежей уже выявилась, но в течение какого-то времени мы будем наблюдать тенденцию ухудшения качества портфеля. Существенно замедлить и даже остановить этот процесс может только рост кредитования и оживление экономики.

8. Банки продолжат наращивать свои провизии, их высвобождение не прогнозируется раньше 2011 года.

Социальные факторы

1. Т.к. наблюдается постепенный выход из кризиса, то доходы населения будут расти. Соответственно, будут расти потребительские расходы и сбережения граждан.

2. В связи с этим мы ожидаем в предстоящие годы значительный рост рынка потребительского и ипотечного кредитования, а также рост рынка частных вкладов.

3. Существуют также предпосылки для развития альтернативных депозитам видов инвестирования частных средств (инвестфонды, паевые фонды и т.п.).

4. Значительная часть сбережений граждан будет аккумулироваться в пенсионной системе и в страховом секторе (в связи с законодательным расширением видов обязательного личного страхования).

Технологические факторы (прогноз развития банковских технологий)

1. Ожидается внедрение в отечественную практику стандартов обслуживания клиентов с помощью CRM, позволяющего повысить качество обслуживания клиентов, а также видеть объем и структуру доходов, получаемых банком от обслуживания каждого клиента.

2. Возможно также внедрение в отдельных банках программных продуктов, позволяющих менеджменту банков иметь хорошо структурированную аналитическую информацию для принятия управленческих решений (хранилища данных с приложениями).

Общие выводы по PEST-анализу:

1. Как и экономика в целом, банковский рынок РК имеет многообещающие перспективы.

2. Отдаленность президентских выборов обеспечит политическую стабильность.

3. «Дорожная карта бизнеса - 2020» откроет новые возможности, как для предпринимательства, так и для банков и инвесторов по финансированию несырьевых проектов.

4. В связи с постепенным выходом из кризиса, ожидается рост уровня доходов и потребления граждан. Это создаст предпосылки для роста рынка розничного кредитования и рынка частных вкладов.

5. В банковском секторе ожидается новая волна инвестиций в развитие информационных технологий. Основные цели инвестиций - улучшение качества клиентского обслуживания и аналитического обеспечения процесса принятия управленческих решений.

Проанализировав тенденции внешней среды, перейдём к миссии, видению и позиционированию банка.

Миссия Банка:

Банк ЦентрКредит - универсальный банк, основной целью которого является содействие развитию малого и среднего бизнеса и становлению среднего класса Казахстана.

Главная задача каждого сотрудника банка - профессиональное, качественное и быстрое обслуживание наших клиентов.

Видение будущего Банка:

Мы хотим:

Ш войти в тройку системообразующих банков Казахстана;

Ш стать лидером на рынке обслуживания малого и среднего бизнеса;

Ш стать лучшим банком на рынке розничных услуг для среднего класса;

Ш соответствовать международным стандартам банковского бизнеса;

Ш иметь сильную корпоративную культуру, высококвалифицированный, мотивированный и лояльный персонал.

Перед началом процесса позиционирования составляют плановые балансы, занимаются планированием продаж продуктов и услуг на будущий период. Например, давайте рассмотрим фрагмент планирования продаж по пластиковым карточкам в обращении (Приложение 4,Таблица 10).

Позиционирование Банка на рынке на период 2010-2011 гг.

Сначала определим методику выработки стратегии позиционирования Банка:

1 шаг. Провести сегментирование рынка, определив критерии выделения однородных групп клиентов в отдельные сегменты.

2 шаг. Провести анализ и составить прогнозы развития каждого сегмента рынка. Провести анализ сильных и слабых сторон банков-конкурентов на каждом из сегментов рынка.

3 шаг. Провести SWOT-анализ Банка, выявив его сильные и слабые стороны на каждом из сегментов, возможности и угрозы.

4 шаг. Определить стратегию позиционирования Банка на рынке, составив таблицу «Сегменты-продукты».

Таблица 11. Методика сегментирования рынка бизнес-клиентов.

Наименование сегмента	Годовой объём продаж (млн. тенге)
Крупнейшие национальные компании, ТНК	Более 10 000
Крупный бизнес	Более 1 000
Средний бизнес	Свыше 100
Малый бизнес	Менее 100

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Проведём посегментный анализ рынка.

Таблица 12. Сегмент «Крупный бизнес»: основные характеристики

Спрос на услуги	Доходность	Уровень риска	Конкуренты	Требования к Банку
Сегмент предъявляет спрос на самый широкий спектр услуг, в т.ч. приносящих наиболее высокие доходы для банков. Большой потенциал внедрения дополнительных финансовых услуг.	Самый доходный сегмент рынка вследствие оптового характера закупок и низких операционных издержек. Сегмент предъявляет спрос на самые доходные для банков услуги.	Уровень кредитных рисков выше в связи с эффектом концентрации. В тоже время риски снижаются тем, что, как правило, крупные компании работают в отраслях с низким уровнем рискованности и имеют профессиональный менеджмент.	Ш ККБ Ш БТА банк Ш Народный банк Ш АТФ банк Ш Сити банк Ш АБН-АМРО	- большой размер капитал; - репутация солидного и надежного учреждения; - широкий ассортимент услуг; - высокое качество сервиса; - доступ к долгосрочным иностранным займам.

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Сегмент «Крупный бизнес»: прогноз развития.

Общий прогноз динамики сегмента: компании, входящие в данный сегмент, смогут в максимальной степени воспользоваться выгодами от постепенного выхода из кризиса. Мы ожидаем динамичного роста в этом сегменте.

Прогноз объёма спроса на банковские услуги: сегмент будет предъявлять оптовый спрос на самый широкий спектр услуг: от структурного финансирования и документарных операций - до корпоративных программ розничного кредитования и зарплатных проектов. Мы ожидаем, что объем спроса на эти услуги будет возрастать. Работа в сегменте даст банкам большой потенциал для увеличения непроцентных доходов.

Прогноз структуры спроса на банковские услуги, развития ассортимента: в среднесрочном периоде в этом сегменте рынка возрастет спрос на ряд новых банковских услуг - выпуск и размещение облигационных займов, проектное финансирование, управление активами, финансовый и управленческий консалтинг и др.

Прогноз развития конкуренции в сегменте: сегмент является самым привлекательным на рынке, поэтому конкуренция здесь будет обостряться. Основным фактором конкурентоспособности становится персональный подход к каждому клиенту.

Прочие выгоды банков от работы в сегменте: работа в сегменте будет стимулировать банки развиваться как центры финансовых групп, включающих пенсионные, страховые и др. компании. Работа в сегменте будет стимулировать банки к постоянному повышению качества услуг, расширению ассортимента, приближает к международным стандартам обслуживания клиентов.

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Таблица 14. Сегмент «Средний бизнес»: основные характеристики

Спрос на услуги	Доходность	Уровень риска	Конкуренты	Требования к Банку
Один из наиболее динамичных и перспективных сегментов рынка. Предъявляет спрос на широкий ассортимент услуг: от сложного структурного финансирования - до карточных проектов.	Один из самых доходных сегментов рынка, уровень тарифов здесь не играет большой роли. Предъявляет спрос на самые доходные для банков услуги.	Сегмент характеризуется как один из самых низкорискованных в плане кредитных рисков.	Ш ККБ Ш БТА банк Ш Народный банк Ш АТФ банк Ш Нурбанк Ш Kaspi bank Ш Альянс банк Ш Темир банк Ш Региональ-ные банки	- репутация надежного банка; - высокое качество сервиса; -доступ к долгосрочным иностранным займам; -широкий ассортимент услуг; - наличие широкой сети филиалов и РКО.

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Сегмент «Средний бизнес»: прогноз развития.

Общий прогноз динамики сегмента: мы прогнозируем динамичный рост этого сегмента рынка вместе с общим постепенным выходом из кризиса.

Прогноз объёма спроса на банковские услуги: мы ожидаем, что объём спроса на банковские услуги со стороны этого сегмента будет возрастать. Работа в сегменте даст банкам большой потенциал для увеличения непроцентных доходов.

Прогноз структуры спроса на банковские услуги, развития ассортимента: как и в сегменте «Крупный бизнес» в среднесрочном периоде в этом сегменте рынка возрастет спрос на ряд новых банковских услуг - выпуск и размещение облигационных займов, слияния и поглощения, управление активами, финансовый и управленческий консалтинг и др.

Прогноз развития конкуренции в сегменте: сегмент является одним из наиболее привлекательных на рынке. Ожидается, что именно в этот сегмент будут развивать свою экспансию глобальные банки. Важно также, что этот сегмент доступен для большего числа банков, чем сегмент «Крупный бизнес». Большое число средних и мелких банков будут стремиться иметь долю на этом сегменте для поддержания своей рентабельности. В связи со всем этим конкуренция здесь будет одной из наиболее острых. Ключевыми факторами конкурентоспособности в этом сегменте станут эффективность системы продаж кредитов, степень персонификации обслуживания каждого клиента. Прочие выгоды банков от работы в сегменте: работа в сегменте будет стимулировать банки развиваться как центры финансовых групп, включающих пенсионные, страховые и др. компании.

Сегмент «Малый бизнес»: прогноз развития.

Общий прогноз динамики сегмента: по оценкам, в Казахстане малый бизнес сейчас создает около 15% ВВП страны, нормальным считается уровень в 40-50%. Это говорит о большом потенциале роста этого сегмента рынка. Мы ожидаем, что под влиянием постепенного выхода из кризиса и государственной поддержки малый бизнес будет динамично развиваться. Причём темпы его роста будут значительно превышать темпы роста ВВП.

Прогноз динамики спроса на банковские услуги: рост сегмента, связанный с созданием новых компаний и расширением бизнеса действующих, потребует соответствующего роста предложения кредитных услуг. Кредитование будет оставаться основным источником доходов банков от обслуживания клиентов из этого сегмента экономики.

Прогноз структуры спроса на банковские услуги, развития ассортимента: бизнес компаний малого бизнеса не нуждается в разнообразных банковских услугах. По-прежнему спрос будет сосредоточен на услугах по открытию и ведению счетов и на кредитовании. Хотя возможно создание более широкого пакета индивидуальных услуг.

Прогноз развития конкуренции в сегменте: Предоставление услуг по расчетно-кассовому обслуживанию и кредитованию клиентов из малого бизнеса доступно практически всем банкам. Более того, для мелких банков работа в этом сегменте является основным источником доходов. В связи с этим конкуренция в секторе усилится.

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Таблица 18. «Верхний сегмент» розничного рынка: основные характеристики

Спрос на услуги	Доходность	Уровень риска	Конкуренты	Требования к Банку
Потребитель самого широкого спектра рознично-банковских услуг	Уровень тарифов не является для клиентов этого сегмента особенно важным при выборе банка. Сегмент является основным источником депозитов и основным потребителем розничных кредитов. Доходность от обслуживания клиентов из этого сегмента выше среднего.	Кредитные риски ниже среднего, т.к. основной контингент людей, входящих в этот сегмент, состоит из менеджеров, специалистов высокой квалификации, для которых риск потери рабочего места сравнительно низок.	Ш ККБ Ш БТА банк Ш Народный банк Ш АБН-Амро Ш Ситибанк Ш HSBC Ш Texaka Ш АТФ банк Ш Нурбанк Ш Kaspi bank Ш Альянс банк	-репутация солидного и надежного банка; -высокое качество сервиса, персональное обслуживание; -респектабельный экстерьер и интерьер офисов; -квалифицирован-ный и лояльный обслуживающий персонал; -тщательная подборка предлагаемых услуг и скрупулёзная забота об удовлетворении потребностей клиентов.

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

«Верхний сегмент» розничного рынка: прогноз развития.

Общий прогноз динамики сегмента: мы ожидаем стабильный рост доходов этого сегмента розничного рынка в условиях постепенного выхода из кризиса. Спрос на банковские услуги и кредитные риски клиентов из данного сегмента один из наименее подверженных зависимости от экономической конъюнктуры.

Прогноз динамики спроса на банковские услуги: в ближайшие годы, при условии продолжения процессов постепенного выхода из кризиса, мы ожидаем роста розничного рынка, и «верхний сегмент» этого рынка, по нашим оценкам, станет одним из наиболее динамичных секторов.

Прогноз развития ассортимента запрашиваемых услуг: по мере дальнейшего развития культуры потребления банковских продуктов, ассортимент потребляемых банковских услуг будет расширяться, приближаясь к мировым стандартам в этой области. Складываются предпосылки для развития различных услуг по инвестированию сбережений частных лиц в ценные бумаги (доверительное управление активами, брокерское обслуживание, инвестиционные фонды). Состоятельная клиентура - потенциальный потребитель комплексных финансовых продуктов (банковские, страховые, пенсионные услуги).

Прогноз развития конкуренции в сегменте: конкуренция в сегменте будет обостряться. Для обеспечения конкурентоспособности банкам потребуется переходить к системам индивидуального обслуживания клиентов.

«Нижний сегмент» розничного рынка: прогноз развития.

Общий прогноз динамики сегмента: спрос на розничные кредиты и уровень кредитных рисков в этом сегменте сильно зависит от экономической конъюнктуры.

Прогноз динамики спроса на банковские услуги: динамика спроса будет зависеть от общей ситуации в экономике, динамики заработных плат работников бюджетных организаций и т.п.

Прогноз развития ассортимента запрашиваемых услуг: расширение ассортимента запрашиваемых услуг не ожидается.

Прогноз развития конкуренции в сегменте: основная конкуренция - в сфере розничного кредитования, кассовых операций и продажи карточек.

По проведенному сегментированию рынков сделаем следующие выводы.

Таблица 24. Основные характеристики каждого сегмента рынка бизнес-клиентов

Наименование сегмента	Спектр потребляемых услуг	Уровень доходности для банков	Уровень кредитных рисков
Крупный бизнес	Оптовое потребление широкого спектра услуг, в т.ч. страховых, пенсионных и прочих, большие остатки на счетах.	Высокая доходность от оптовой продажи широкого комплекса услуг и низких операционных издержек.	Эффект концентрации компенсируется сильными позициями в перспективных отраслях и квалифицированным менеджментом.
Средний бизнес	Оптовое потребление широкого спектра услуг, включая небанковские большие остатки на счетах.	Высокая доходность от оптовой продажи широкого комплекса услуг и низких операционных издержек.	Риски снижаются благодаря эффекту диверсификации.
Малый бизнес	Ведение счетов, кредитование	Основной доход приносит кредитование.	Риски снижаются благодаря эффекту диверсификации.

Источник: Составлена автором

Таблица 25. Основные характеристики каждого сегмента рынка частных клиентов.

Наименование сегмента	Спектр потребляемых услуг	Уровень доходности для банков	Уровень кредитных рисков
Верхний	Самый широкий спектр	Высокая доходность.	Низкий
Средний	Широкий спектр	Высокая доходность.	Низкий
Нижний	Депозиты, кредиты	Высокая доходность.	Высокий

Источник: Составлена автором

После процесса сегментирования и определения целевой аудитории, перейдём непосредственно к позиционированию.

Таблица 27. Нынешняя структура ситуации «сегменты-продукты» для Банка ЦентрКредит.

	Малый и средний бизнес	Частные клиенты	Корпоративные клиенты
Расч.-касс. обслуж.	+		+
Платежи, переводы		+
Карточки	+	+	+
Интернет-банкинг	+		+
Дорожные чеки		+
Обмен валют	+	+	+
Сейфовое хранение	+	+	+
Текущие счета	+		+
Депозиты	+	+	+
Кредитование	+	+	+
Выдача гарантий	+		+
Торговое финанс-ие	+		+
Структурное фин-ие	+		+
Лизинг	+		+
Инвест. банк. услуги
Проектное фин-ие
Векселя,тендер. гар.	+		+
Страх., пенс. услуги	+	+	+

Источник: Составлена автором по данным Банка ЦентрКредит

Далее сделаем основные заметки по поводу нынешней стратегии позиционирования Банка ЦентрКредит на рынке:

1. Нынешнее позиционирование Банка не вполне совпадает с распределением наиболее выгодных клиентов на рынке. Так, в бизнес-секторе наиболее выгодным сегментом является крупный бизнес, который сегодня не включен в число целевых сегментов рынка Банка.

2. Нынешнее позиционирование Банка отличается от позиционирования других примерно равных по масштабу банков (АТФ банк и Нурбанк). В то же время БЦК имеет одинаковое позиционирование с намного меньшими банками, возможности которых намного ниже, чем у БЦК (Альянс банк, Kaspi bank).

3. Как показывает анализ, общепринятое понятие «Малый и Средний бизнес» (МСБ) на самом деле мало подходит для использования банками, т. к. включает в себя сильно разнящиеся между собой группы клиентов. Более справедливым представляется выделение в одну группу крупного и среднего бизнеса.

4. В нынешнем позиционировании Банка на рынке частных лиц отсутствует фокусировка на каких-либо сегментах. Между тем розничный рынок крайне неоднороден по своему составу и довольно сильно различается от сегмента к сегменту. Отсутствие четкого фокусирования влечет за собой стандартный подход к обслуживанию самых разных групп клиентов, что может привести к снижению конкурентоспособности Банка на наиболее привлекательных сегментах рынка (VIP, верхнем и среднем сегментах).

Затем необходимо провести SWOT-анализ Банка ЦентрКредит, что позволит определить его сильные, слабые стороны, возможности и угрозы в каждом сегменте рынка.

Таблица 29. SWOT-анализ Банка ЦентрКредит на рынке бизнес-клиентов.

	Бизнес-клиенты
	Крупный бизнес	Средний бизнес	Малый бизнес
Сильные стороны	1. Благодаря меньшим размерам, БЦК может предложить крупным клиентам преимущества более внимательного персонального сервиса, чем банки из «Первой тройки». 2. Банк имеет репутацию не стремящегося завладеть бизнесом клиентов, получая в этом преимущество перед ККБ и БТА. 3. Банк предлагает широкий комплекс услуг (включая страховые, пенсионные), способен обеспечить высокопрофессиональный сервис, что даёт ему преимущество перед менее крупными банками. 4. Банк один из немногих имеет доступ к долгосрочным иностранным займам.	1. Размер капитала, квалифицированный персонал, а также наличие финансовой группы позволяют БЦК обеспечивать клиентам из этого сегмента самый профессиональный и выгодный сервис. 2. Развитая сеть филиалов и РКО дает БЦК преимущество перед другими банками среднего размера и региональными банками. 3. Больший размер капитала, а также способность выдавать достаточно крупные кредиты на большие сроки даёт БЦК серьёзное преимущество перед местными банками, не входящими в первую и вторую тройки. 4. В этом сегменте БЦК способен на равных конкурировать с «Первой тройкой» банков.	1. БЦК входит в число партнёров ЕБРР, АБР, Всемирного банка, других МФО по программе кредитования МСБ. 2. Развитая сеть филиалов и РКО, широкий комплекс услуг дают БЦК преимущество перед региональными банками. 3. Один из самых низких на рынке комиссионных тарифов на услуги.
Слабые стороны	1. Банк существенно уступает «Первой тройке» по размеру капитала и, соответственно, по своим кредитным возможностям. 2. Несмотря на свой достаточный потенциал и высокую доходность этого сегмента, БЦК не выделяет крупный бизнес в своей стратегии позиционирования, не рассматривает его как объект для экспансии и не ставит перед собой целей по расширению своей доли на этом сегменте. Соответственно, Банк не имеет специально разработанных программ для клиентов из этого сегмента и не проводит здесь активную политику привлечения клиентов.	1. Несмотря на то, что этот сегмент входит в стратегию позиционирования банка, БЦК проводит здесь пассивную политику по продаже кредитов (в отличие от конкурентов). Это должно существенно снижать его возможности по привлечению выгодных клиентов, т.к. партнёрские отношения между банком и клиентами могут развиваться в первую очередь именно через кредитные отношения. 2. Банк не в полной мере использует возможности своей финансовой группы в борьбе за клиентов.	1. В этом сегменте основной доход приносят кредитные операции. Однако организация кредитной деятельности БЦК не предполагает активного продвижения своих кредитных продуктов на рынок (в отличие от конкурентов). Вероятно, именно этим объясняется тот факт, что доля БЦК на рынке кредитования малого бизнеса намного ниже его возможностей. Вследствие пассивной политики продвижения кредитов на рынок, Банк не в полной мере использует свои сильные стороны на этом сегменте. 2. Кредитные менеджеры одновременно выполняют функции риск-менеджеров, что может негативно сказываться как на выполнении функции продажи кредитов, так и функции риск-менеджмента.
Возмож-ности	Войти в пятёрку лидеров отрасли.	Войти в тройку лидеров отрасли.	Стать лидером отрасли.
Угрозы	Рост кредитных рисков вследствие более высокой концентрации ссудного портфеля.	Внезапное появление новых игроков на рынке.	1. Низкая доходность вследствие высоких операционных издержек. 2. Общее снижение качества сервиса.

Таблица 30. SWOT-анализ Банка ЦентрКредит на рынке частных клиентов.

	Частные клиенты
	Верхний сегмент	Средний сегмент	Нижний сегмент
Сильные стороны	1. Развитая сеть филиалов и РКО. 2. Широкий комплекс услуг, включая страховые, пенсионные услуги. 3. Партнёрство с КИК 4. Известность, бренд.	1. Развитая сеть филиалов и РКО. 2. Широкий комплекс услуг, включая страховые, пенсионные услуги. 3. Партнёрство с КИК 4. Известность, бренд.	1. Развитая сеть филиалов и РКО. 2. Широкий комплекс услуг, включая страховые, пенсионные услуги. 3. Партнёрство с КИК 4. Известность, бренд.
Слабые стороны	В своей стратегии позиционирования БЦК не сегментирует рынок частных клиентов. Соответственно, продукты, процедуры, сервис не всегда настроены целенаправленно на данный сегмент рынка, что является здесь важным условием успеха.	1. Банк значительно уступает конкурентам из первых трех троек по количеству трудовых ресурсов, занимающихся разработкой и продвижением розничных продуктов на рынок. 2. Продукты и процедуры не дифференцированы по сегментам рынка.	1. Банк значительно уступает конкурентам из первых трех троек по количеству трудовых ресурсов, занимающихся разработкой и продвижением розничных продуктов на рынок. 2. Продукты и процедуры не дифференцированы по сегментам рынка.
Возмож-ности	Войти в четвёрку лидеров отрасли.	Войти в тройку лидеров отрасли.	Войти в тройку лидеров отрасли.
Угрозы	Внезапное появление новых игроков на рынке.	Внезапное появление новых игроков на рынке.	1. Низкая доходность вследствие высоких операционных издержек. 2. Общее снижение качества сервиса.

Предложим обоснование внесения корректив в стратегию позиционирования Банка ЦентрКредит на рынке:

1. Позиционирование на обслуживании МСБ являлось наиболее обоснованным на момент разработки действующего стратегического плана. Однако сейчас такое позиционирование входит в противоречие с возросшими возможностями Банка. Сегмент крупного бизнеса является наиболее доходным на рынке и значительная его часть сегодня вполне доступна для Банка.

2. Рассмотрение в стратегии позиционирования розничного рынка в качестве единого целого на сегодняшний день некорректно, т. к. рынок сейчас вполне отчетливо разбит на несколько сегментов, различающихся по объему и характеру спроса на банковские услуги. Более детальное позиционирование позволит повысить степень соответствия услуг Банка потребностям клиентов и сделает Банк более конкурентоспособным.

Таблица 32. Предлагаемая структура «Сегменты-продукты» для БЦК

	Бизнес-клиенты	Частные клиенты
	Нац. комп. и ТНК	Крупный бизнес	Средний бизнес	Малый бизнес	V.I.P.	Верхний сегмент	Средний сегмент	Нижний сегмент
Расч.-касс. обслуж.		+	+	+
Платежи, переводы					+	+	+	+
Карточки	+	+	+	+	+	+	+
Интернет-банкинг		+	+	+
Дорожные чеки					+	+
Обмен валют		+	+	+	+	+	+
Текущие счета	+	+	+	+
Депозиты	+	+	+		+	+	+	+
Кредитование		+	+	+	+	+	+
Выдача гарантий		+	+	+
Торговое финанс-ие		+	+
Структурное фин-ие		+	+
Лизинг		+	+	+
Инвест. банк. услуги		+	+
Проектное фин-ие		+	+
Векселя,тендер. гар.		+	+	+
Страх., пенс. услуги		+	+		+	+	+	+

Рассмотрим распределение зон ответственности перед подразделениями. За сегмент «Крупный бизнес» отвечает Департамент корпоративных финансов (ДКФ), за сегменты «Средний бизнес» и «Малый бизнес» ответственен Департамент малого и среднего бизнеса (ДМСБ). Департамент розничного бизнеса (ДРБ) отвечает за сегмент «Розничный рынок».

После окончания процессов установления целевой аудитории, сегментирования и позиционирования, определим стратегические приоритеты Банка ЦентрКредит.

Для достижения поставленных в видении долгосрочных целей Банку предстоит приложить усилия во множестве разных направлений. Топ-менеджмент банка не может держать под контролем продвижение по каждому из них. Поэтому важно выделить приоритеты.

Для решения этой проблемы лучшая международная практика предлагает использование инструмента Сбалансированных счетных карт (BSC - Balanced Scorecard). При составлении BSC для выявления приоритетов определяются Ключевые факторы успеха (КФУ) - те направления работы, от которых в критической степени будет зависеть общий успех Банка. При этом помимо чисто финансовых целей, в перечень КФУ должны войти также цели по другим важнейшим составляющим бизнеса Банка - по Клиентам, Процессам и Персоналу. Далее внимание топ-менеджмента должно быть сосредоточено именно на реализации этих КФУ.

Для эффективного контроля за продвижением по каждому приоритету определяются контрольные показатели (KPI - Key Performance Indicators) по каждому КФУ. Именно эти KPI затем станут объектами управленческого учета и контроля.

После определения ключевых факторов успеха (КФУ) и показателей по ним (KPI) за продвижение каждого КФУ назначается ответственное подразделение. Затем на уровне подразделений разрабатываются и выносятся на утверждение Правления детальные планы мероприятий по каждому КФУ.

KPI - ключевые показатели достижений банка по филиалам, по департаментам. Карты KPI содержат цифровые и нецифровые показатели.

Концепция и цель KPI:

1) ключевые показатели достижений банка;

2) направляет сотрудников головного офиса и филиалов к действиям для осуществления стратегии банка и достижения управленческой цели;

3) фиксирует культуру достижений внутри структуры, точно показывает цель и ответственность;

4) постоянная мотивация достижений, посредством объективного и прозрачного поощрения.

Этапное управление системой KPI:

1) оценка ГО и филиалов KPI с 2011г. оценка СПФ;

2) простота показателей KPI: учитывая возможность выгрузки данных идентичных результатов KPI департаментов и показателей бюджета;

3) позитивное поощрение (positive incentive) (применение поощрения при перевыполнении плана), в дальнейшем рассмотрение негативного поощрения (negative incentive) при невыполнении плана.

Взаимосвязь KPI с бюджетом:

1) проектирование и управление KPI 2010г. во взаимосвязи с бюджетом: для предотвращения беспорядка в применении KPI в первый год;

2) предотвращение тавтологии посредством унификации с бюджетом, необходимость эффективного управления.

Проектирование KPI и важные моменты:

1) отбор KPI и распределение баллов для достижения целей управленческого плана, роста активов и контроля качества портфеля;

2) бизнес план на 2010г. и отчёт по установленным департаментами KPI, руководство KPI будет происходить дифференцированно;

3) общее руководство по исполнительской дисциплине департаментов с корпоративным секретарём - контроль исполнения поручений.

Примеры построения карт KPI с приоритетом для каждого Департамента можно увидеть в таблице 33, а также подробно ознакомившись с Приложениями 5-7.

Таким образом, система KPI позволяет вовремя выявить проблемные участки каждого департамента, управления, конкретного сотрудника, а оперативно обнаруженная проблема быстрее поможет найти решение.

В соответствии с Видением будущего, главными целями Банка на 2010-2011 гг. являются:

1. Рост активов до 2 триллионов тенге и повышение рыночной доли.

2. Обретение статуса лидера по качеству обслуживания целевых групп клиентов.

3. Дальнейшее внедрение международных стандартов банковского бизнеса.

4. Формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня мотивации, профессионализма и лояльности персонала.

Для достижения главных целей приоритетное внимание в планируемый период Банк уделит решению следующих основных задач:

1. Обеспечение высоких темпов роста и улучшение структуры привлекаемых ресурсов.

2. Наращивание ссудного портфеля на 10-15%, увеличение рыночной доли.

3. Поддержание достаточного уровня капитала.

4. Повышение нормы прибыльности.

5. Эффективное размещение ресурсов.

6. Расширение и оптимизация структуры клиентской базы.

7. Повышение качества обслуживания клиентов.

8. Поддержание высокого качества активов и эффективное управление рисками.

9. Активная разработка и внедрение инноваций.

10. Совершенствование системы управления.

11. Обеспечение высокого уровня мотивации и профессионализма персонала, формирование сильной корпоративной культуры

Таким образом, позиционирование Банка ЦентрКредит в 2010-2013 гг. затронет такие сегменты рынка бизнес-клиентов как крупный, средний, малый бизнес, VIP, верхний и средний сегменты.

После выявления приоритетов, целей и задач перейдем к планам банка. Рассмотрим наиболее важный план деятельности по интеграции с Kookmin Bank - проект ВТМР (Busines Technologies Master Plan). Работа в данном направлении начата с 2008 года в Банке ЦентрКредит. Данный проект был инициирован Кукмин Банком на основании анализа деятельности АО «Банк ЦентрКредит» и является приложением к Соглашению о деловом сотрудничестве между банками. Основной целью ВТМР-проекта является дальнейшая оптимизация бизнес-процессов АО «Банк ЦентрКредит» посредством передачи и внедрения технологий Кукмин Банка.

ВТМР - проект охватывает все направления деятельности Банка ЦентрКредит и включает реализацию 30 задач. Длительность реализации проекта составляет 5 лет (2009 - 2013 г. г.).

Основными направлениями проекта являются:

Ш кредитная деятельность (автоматизация и централизация процессов рассмотрения заявок и принятия решений, внедрение скоринговой системы и т.д.);

Ш карточный бизнес (разработка программы лояльности, разработка новых продуктов, усиление навыков карточного маркетинга и т.д.);

Ш разработка единого «Хранилища данных» (Datawarehouse) (построение системы по формированию отчетностей);

Ш разработка IT Help Desk (внедрение интегрированной системы мониторинга);

Ш внедрение системы непрерывности бизнес-процессов (создание стресс-планов, плана по восстановлению бизнеса при ЧС и т.д.);

Ш диагностика системы безопасности и создание Мастер-плана;

Ш развитие человеческих ресурсов (повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников банка);

Ш развитие взаимовыгодных отношений с клиентами (разработка CRM);

Ш развитие системы по противодействию отмывания денег (внедрение AML (Anti-money laundering) с целью противодействия отмывания средств и финансирования терроризма)

Ш создание системы поддержки управления изменениями (KPI (Key Performance Indicator) - Ключевые показатели эффективности);

Для реализации и управления ВТМР-проекта в Банке созданы Наблюдательный комитет, рабочая группа и проектные группы. Руководители департаментов являются руководителями проектных групп по предметным областям. Данными органами проведена определенная подготовительная работа.

Создана схема взаимосвязи задач, выстроены приоритеты задач, начат процесс долгосрочного планирования, организованы Conference Call и обмен информацией с Кукмин банком для получения от них консультаций, идут работы по внедрению в 2009 году 11 задач. С начала года в Банк ЦентрКредит работают командированные сотрудники Кукмин банка по диагностике бизнес-процессов банка, которые по результатам диагностики, разрабатывают планы по оптимизации.

Таким образом, нами были рассмотрены все компоненты стратегического плана. Далее кратко ознакомимся со схемой реализации стратегического плана.

Сбалансированная система показателей позволяет ответить на вопрос:

каковы долгосрочные цели банка в части таких элементов, как финансы, клиенты, процессы, персонал. В направлении финансов банк намерен увеличивать активы, капитал, рентабельность, в направлении «клиенты» - привлечение клиентов, качество обслуживания, репутация, прибыльность клиентов. В части процессов банк намерен управлять рисками, оптимизировать бизнес-процессы и организационную структуру, внедрять инновации. В направлении персонала будет развиваться корпоративная культура, система подбора, обучения и мотивации сотрудников.

2.3 Инструменты маркетинговых коммуникаций банка

В 2010 году у Банка ЦентрКредит не только большие задачи по увеличению рыночной доли бизнеса, но и новая рекламная концепция. К ее разработке подходили с особой осторожностью и вниманием, поскольку рекламные кампании Банка ЦентрКредит не раз вызывали интерес общественности и становились предметом оживленных дискуссий. Итак, был разработан новый слоган - Банк ЦентрКредит - Банк традиционных ценностей. Под этим девизом будут продвигаться банковские продукты, за каждым из них будет стоять конкретная ценность, которую не сотрет ни время, ни тенденции, ни ситуация на рынке. Ведь для всех нас всегда актуальными останутся любовь, дружба, доверие…

А познакомиться с основными инструментами маркетинговых коммуникаций Банка ЦентрКредит нам позволит рекламная кампания и бюджет на 2010 год.

Начнем с целевой аудитории, представителями которой по юридическим лицам являются малый и средний бизнес, по физическим лицам для адресации информационных сообщений Банка - люди от 30 лет, имеющие стабильный доход, частный бизнес. Условно целевую аудиторию можно разделить на 2 категории:

1. Предприниматели со сроком бизнеса более года

2. Работники по найму со стабильным доходом

Основное сообщение, которое используется в рекламной кампании, сосредоточено на том, что в текущей ситуации Банк ЦентрКредит - один из немногих ощущающий комфорт и уверенность финансовый институт. Ключевые приоритеты и акценты в коммуникациях с внешней средой предлагается расставить следующим образом:

Ш наличие стратегического партнера в лице Кукмин банка и IFC (Международной Финансовой Корпорации);

Ш комфортный график погашения обязательств по внешним займам до 2011 года;

Ш банк сохраняет комфорт для клиентов;

Ш банк перенимает и внедряет адаптированный к местным условиям передовой опыт Кукмин банка;

Ш банк ведет работу по улучшению сервиса.

После выделения основного сообщения, перейдём к PR-сопровождению, которое ставит основной своей целью доведение до аудитории (клиенты, партнеры, СМИ) информации об акционерах Банка ЦентрКредит - Кукмин банке и Международной Финансовой Корпорации (присутствие в уставном капитале БЦК доли КБ и IFC), расстановка акцента на том, что подобные инвесторы - гарантия стабильности и надежности Банка. Инструменты PR-сопровождения: пресс-конференции, пресс-ланчи, пресс-туры, публикации (экспертные комментарии, интервью).

Также информирование об акционерах (Кукмин банке и Международной Финансовой Корпорации) будет осуществлено следующим образом:

1. Присутствие логотипа Кукмин Банка в продуктовых буклетах в качестве рекламы.

2. Внутренний PR (ГО и филиалы):

ь публикации об инвесторах и сотрудничестве в корпоративном издании «Наш вестник»,

ь информация на внутреннем сайте.

3. Внешний PR:

ь Media events (пресс-конференции, пресс-ланчи, пресс-туры, пресс-рассылки, запросы, инициированные статьи и др.),

ь спонсорство тематических мероприятий,

ь внешний сайт - страничка с информацией о Kукмин банке, Международной Финансовой Корпорации (ссылка на их сайты),

ь разработка имиджевого буклета по финансовой группе Банка ЦентрКредит с информацией о Кукмин банке, Международной Финансовой Корпорации (IFC),

ь презентация для клиентов в филиалах (раздаточные пакеты с буклетами и знаками внимания).

Прежде чем перейти к другим каналам коммуникации, стоит ознакомиться с приоритетными продуктами, которым будет уделено основное внимание:

1. Депозит «Чемпион» с двойной капитализацией

2. Розничное кредитование

3. Комплекс продуктов для юридических лиц (тендерные и платежные гарантии, сейфовые услуги, система интернет-банкинг)

4. Карточные продукты (накопительный, кредитная карта, Master Card)

Кроме продуктов и услуг будет продвигаться положительный имидж банка посредством:

1. PR (экспертные комментарии, интервью топ-менеджеров)

2. Продуктовая реклама (обязательное наличие имиджевого слогана Банка)

Продолжим знакомство с инструментами и каналами продвижения:

Ш Наружная реклама (билборды, световой лайтбокс на здании бизнес центра «Алматы», где расположен ЦФО банка №37 в г.Алматы).

Ш Радио: Радио NS (Казахстан), Русское радио (Казахстан), РЕТРО FM (Алматы).

Ш Спонсорство. Радиопрограмма "Деловая хроника" - совместный проект информационного агентства "Интерфакс-Казахстан" и радиостанции NS. Покрытие - более 70 городов Казахстана. Выход - в будние дни (вторник и четверг) в 19-20. Преимущество - возможность регулярно появляться на информационном поле в качестве ньюсмейкера и эксперта.

Ш Пресса (газеты): «Панорама», «Бизнес и власть», «Курсивь», «Капитал КZ».

Ш Пресса (журналы): «Эксперт Казахстан», «РБК ЦА», «Эксклюзив», «National business», «Vox populi», «Континент», «Наши деньги», «Личные деньги», «Личный счет».

Ш Телевидение (каналы): АЛМА ТВ, Секател, 1 комм.канал, рекомендуется использовать "Первый канал "Евразия" - он является доминирующим каналом, завершившим прошлый 2009 год с долей 41,62%. и практически не потерявший зрителей, либо телеканал "КТК", вышедший по годовым показателям рейтингов на второе место благодаря кропотливой работе сотрудников по изучению поведения и предпочтений телезрителей. В результате, была выстроена программная сетка, в основу которой легли как программы собственного производства, так и покупной продукт, способный удовлетворить запросы всех телезрителей. Далее как альтернативный вариант идут каналы «31 канал», «НТК». По поводу размещения рекламы в кабельной сети "Алма-ТВ" можно выразить одобрение, так как 2009 год "Алма-ТВ" закончила с результатом в 5,77%, это значительно больше, чем её же доля рынка 1,84% в 2008 году.

Ш Информационные агентства: Интерфакс, Рейтерс, Bloomberg, Kaz today, Новости-Казахстан, КАзТаг.

Тенденции 2009 года, переходящие в 2010:

· Сотрудничество с рекламным агентством без ежемесячной абонентской платы (agency fee).

· Адаптация и обновление существующих разработок (в рамках существующей концепции).

· Отказ от рекламы на центральном ТВ, переход на кабельные сети, плюс трансляция на одном коммерческом казахстанском канале.

Последнюю тенденцию можно подтвердить данными Объединенного индустриального комитета (ОИК), по исследованиям которых ещё в 2009 году TV-рынок Казахстана демонстрировал относительную стабильность, однако произошло заметное перемещение телезрителей в сегмент кабельных сетей. Перетекание телезрителей с эфирных каналов на платное телевидение происходит по причине предлагаемого разнообразия контента и качества вещания. Есть города, где доля кабельного телевидения более 90%. В 2009 году в среднем по республике 44,4% домохозяйств пользовались услугами кабельных сетей - показатель увеличился на 5,7% по сравнению с 2008 годом. 15,5% населения предпочли спутниковые антенны - на 1,4% меньше, чем в прошлом году. [28]

Из графика видно, что в 2006г. фактические затраты на рекламу превысили плановые на 3923 тысячи тенге, с 2007 года по 2009г. наблюдается тенденция превышения плановых показателей над фактическими. Теперь перейдём к вариантам реализации плана рекламы на 2010 год. Произойдёт увеличение бюджета филиалов на 25%.

Рассмотрим варианты реализации плана рекламы на 2010 год. Для справки бюджет в 2009 году составил - 460 млн. тенге.

1 вариант плана рекламы БЦК на 2010г. (бюджет: 639,8 млн. тенге)

Цель: 1) минимальное продвижение продуктов (кроме Чемпиона, розничного кредитования); 2) продвижение имиджа - отсутствует, только через PR.

Каналы:

1. ТВ - 3 кампании по 2 продуктам (Чемпион, розничное кредитование - АЛМА ТВ, Секател, один республиканский канал).

2. Радиореклама - 10 кампаний по 4-м продуктам.

3. Биллборды - конструкции 2009 года.

4. Печатные материалы - РКО.

5. Реклама в СМИ - линии бизнеса.

6. Увеличение присутствия в Интернете (в 2,5 раза по сравнению с 2009 годом)

7. Оценка эффективности рекламных кампаний

2 вариант плана рекламы БЦК на 2010г. (бюджет: 699,1 млн. тенге)

Цель: 1) продвижение продуктов (программы продвижения по целевым продуктам); 2) имидж - отсутствует, только через PR.

Каналы:

1. ТВ - 3 кампании по 2 продуктам (Чемпион, розничное кредитование - АЛМА ТВ, Секател, один респ.канал).

2. Радиореклама - 12 кампаний по 6-ти продуктам.

3. Биллборды - конструкции 2009 года.

4. Печатные материалы - РКО.

5. Реклама в СМИ - линии бизнеса.

6. Увеличение присутствия в Интернете (в 3,6 раза по сравнению с 2009 годом).

7. Оценка эффективности рекламных кампаний.

8. Доведение бюджета по сувенирной продукции до уровня 2008 года

Подробно бюджет можно рассмотреть в приложении 8, таблица 38. Проанализировав его можно сделать вывод, что всё-таки в период кризиса необходимо принять первый вариант рекламного бюджета, так как он наиболее приемлем. В данных вариантах рекламных бюджетов представлено распределение денежных средств по департаментам и инструментам маркетинговых коммуникаций. Наибольшее количество средств используется в рекламе на радио, далее идёт наружная реклама, как один из наиболее эффективных каналов продвижения, затем расходы на продукты полиграфии, которые используются в расчётно-кассовых отделениях, центрах финансового обслуживания, центрах розничного обслуживания. Наименьшее количество денежных средств направляется на спонсорство.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1 Основные проблемы банковского маркетинга

Первой проблемной зоной является отсутствие на данный момент в Банке ЦентрКредит CRM-системы, которая обеспечивает развитие взаимовыгодных отношений с клиентами. CRM - это не программный продукт и не технология, это даже не набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиентоориентированный» подход. Это проблема будет решена уже в следующем 2011 году, именно с этого времени начнется постепенное внедрение данной ...