Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Управление потребительским опытом (CEM): сущность и предпосылки применения
• 1.1 CEM: концепция и история становления
• 1.2 Методы картографирования клиентского опыта
• 1.3 CEM как инструмент повышения результативности бизнеса
• Глава 2. Анализ методов управления потребительским опытом в Парк-отель "Бухта Коприно"
• 2.1 Анализ маркетинговой деятельности Парк-отеля "Бухта Коприно"
• 2.2 Исследование потребительского опыта клиентов Парк-отеля "Бухта Коприно"
• 2.3 Поиск зон удовлетворенности и неудовлетворенности гостей Парк-отеля "Бухта Коприно"
• Глава 3. Пути совершенствования управления потребительским опытом в Парк-отеле "Бухта Коприно"
• 3.1 Разработка мер по совершенствованию сегментации клиентской базы отеля "Бухта Коприно"
• 3.2 Построение карты потребительского опыта для сегментов потребителей гостиничных услуг Парк-отеля "Бухта Коприно" для повышения результативности бизнеса
• 3.3 Определение действий персонала отеля "Бухта Коприно" в процессе взаимодействия с клиентами на основе карты потребительского опыта
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

В настоящее время компании, осуществляющие свою деятельность в различных отраслях экономики, находятся в непрерывном поиске дополнительных конкурентных преимуществ. Нестабильная внешняя среда, экономический кризис, волатильность курса рубля, жесткая конкурентная борьба за клиентов и вследствие этого увеличивающаяся "власть потребителя" заставляет топ-менеджмент компаний, функционирующих на национальном рынке, задуматься о внедрении новых управленческих концепций для повышения эффективности и результативности бизнеса. Без быстрой адаптации к изменениям экономической конъюнктуры и непрерывного улучшения внутренних процессов, качества товаров и услуг, укрепление позиций на рынке и "выживание" организации будет невозможным.

Одной из наиболее популярных в последние годы концепций в рамках построения взаимоотношений с клиентами является управление потребительским опытом, которое применяется многими лидерами рынка в сферах производства, оптовой и розничной торговли, а также компаниями, оказывающих услуги различного характера. Привлечение новых потребителей и повышение лояльности существующей клиентской базы особенно актуально для предприятий сферы услуг, поскольку в существующих экономических условиях население России, в первую очередь, уменьшает потребление услуг с целью экономии денежных средств и более рационально подходит к их выбору. Среди таких предприятий выделяются игроки отельного бизнеса, т.к. девальвация рубля заставляет россиян задуматься об отдыхе на российских курортах, а не зарубежных, или отказаться от туристического отдыха. Кроме того, наблюдающееся в течение 2014-2016 гг. ослабление рубля сделало въездной туризм в России более привлекательным для туристов из других стран, что делает возможным для отелей привлечение иностранных клиентов. Однако для использования возможностей развития предприятиям отельного бизнеса необходимо глубокое понимание потребностей, ожиданий и впечатлений клиентов. Поэтому применение концепции управления клиентским опытом в отельном бизнесе представляется актуальным.

Объектом исследования в настоящей работе является Парк-отель "Бухта Коприно", расположенный в Ярославской области. Предметом исследования является повышение результативности бизнеса за счет управления потребительским опытом.

Цель данной работы - разработка мер по совершенствованию управления потребительским опытом для Парк-отеля "Бухта Коприно" для повышения результативности бизнеса.

Поставленная цель предопределяет следующий перечень задач:

· Определить сущность понятий "потребительский опыт" и "управление потребительским опытом";

· Выявить основные методы исследования и картографирования потребительского опыта на основе теоретических источников;

· Проанализировать маркетинговую деятельность Парк-отеля "Бухта Коприно";

· Провести исследование, направленное на понимание потребительского опыта и поиск зон удовлетворенности/неудовлетворенности гостей отеля;

· Определить основные проблемы управления клиентским опытом в рамках процесса обслуживания потребителей гостиничных услуг в отеле "Бухта Коприно"Предложить меры по совершенствованию управления потребительским опытом для Парк-отеля "Бухта Коприно" и повышению удовлетворенности гостей отеля.

Работа состоит из 3 глав, содержит 14 таблиц, 14 рисунков, 3 приложения и список литературы из 27 наименований.

Глава 1. Управление потребительским опытом (CEM): сущность и предпосылки применения

1.1 CEM: концепция и история становления

Понятие "потребительский опыт" имеет относительно недавнюю историю и для многих компаний. является новым. Тем не менее, становление концепции управления клиентским опытом и осознание компаниями возможности влиять на него и извлекать за счет этого дополнительную прибыль имело более чем пятидесятилетнюю историю. Рассмотрим ее более подробно.

Появление крупносерийного производства в конце XIX-XX вв. и принципов научного менеджмента, впервые предложенных Ф. Тейлором, привело к формированию "рынка производителя": крупные промышленные компании диктовали свои условия (в виде узкого ассортимента производимых товаров только определенных характеристик) потребителям. Рынок товаров и услуг в первой половине XX века отличался ненасыщенностью, т.е. потребителю, в первую очередь, было необходимо приобрести товар или услугу, поэтому реализация продуктов различного характера не была затрудненной для компаний этого времени.

После Второй мировой войны, в 50-е гг., на большинстве рынков произошел переход от "рынка производителя" к "рынку потребителя". Интенсификация послевоенного производства, появление в розничной торговле большого количества малых, средних и крупных компаний, развитие оптовой торговли поспособствовали насыщению товарных рынков и рынков услуг. Необходимо отметить, что у потребителя появилась возможность выбора между товарами и услугами, которые предлагают компании. С данным фактом связано и дестабилизация внешней среды компаний, поскольку условия на рынке стал диктовать потребитель. Изменилась и цель клиента при приобретении того или иного товара или услуги: клиенты стали приобретать не просто товар (как до 50-хх гг.), а преимущества от его приобретения. В условиях возможности выбора из многих товаров и услуг, которые предлагали компании, клиент на основе сравнения ассортиментов компаний стал выбирать товар или услугу, которая приносит наибольшую ценность (value). Как следствие, появилась конкуренция между компаниями различных отраслей за клиентов, и необходимость развития применяемых маркетинговых практик. Поэтому маркетинговую деятельность до 90-х гг. можно охарактеризовать как направленную на "увязывание" ценности товара или услуги с конкретной компанией, которая их предоставляет (т.е. появление концепции "брендирования").

Активное развитие рыночных отношений, появление новых отраслей, форм ведения бизнеса привело к появлению и стремительному развитию маркетинговых практик в России. За рубежом также в середине 80-х - начале 90-х гг. XX в. произошла смена парадигмы маркетинга, связанная с переходом от брендирования продукта к маркетингу, основанному на предоставлении услуг. Изменения потребительского поведения и стратегий организаций выразились в осознании ценности взаимоотношений между компанией и клиентом, добавленной к полезности товаров и услуг. Продуктовый маркетинг при этом остался столь же необходимым, как и ранее, однако только маркетинга продукта стало недостаточно для сохранения конкурентных позиций. Появление Интернета способствовало переходу от маркетинга, ориентированного на расширение клиентской базы, к сотрудническим отношениям с потребителями. Новые средства Интернет-продвижения бизнеса, к примеру, промотирование в YouTube.com с помощью рекламных роликов, вывели конкуренцию между фирмами на новый уровень: к традиционному соперничеству на рынке товаров и услуг добавилась конкуренция на базе зарождающегося рынка информационных продуктов. Многие исследователи конца 90-х - начала 2000-х предлагали рассматривать любой продукт, который компания предлагает потребителям, как услугу (Клаус, 2011). В связи с изменением маркетинговой концепции в ответ на спрос со стороны компаний и растущим применением информационных технологий (ИТ), появились первые информационные системы управления взаимоотношениями с клиентами, позволяющими доносить до клиента, как правильно использовать приобретенный продукт, какие продукты компании могут быть также полезны для клиента, а также быстро получать обратную связь от потребителя. Переход к концепции управления взаимоотношениями с клиентами поспособствовало анализу поведения потребителей товаров или услуг компаниями. Руководством передовых компаний было замечено, что во многом оттоку лояльной базы способствует не столько несоответствие характеристик товара/услуги ожиданиям клиента, сколько разрыв между ожиданиями потребителей об обслуживании компанией и реальным взаимодействием с фирмой. В то же время было отмечено, что, несмотря на одинаковый уровень обслуживания, клиенты проявляют разное отношение к компании, предоставляющей товар или услугу. Таким образом, перед компаниями встала важнейшая задача: понять не только потребности клиента в отношении товара или услуги, а предвидеть его возможные реакции и эмоции в ответ на действия компании во время взаимодействии и его впечатления об уровне обслуживания после приобретения или отказа от товаров или услуг компании.

В связи с осознанием недостаточности продвижения продукта для успеха бизнеса и важности отношения клиента в целом к компании, Холброк и Хиршман впервые с 1987 г. предложили использовать термин "потребительский опыт", подразумевая совокупность мыслей, эмоций и рациональных суждений о бренде. Б. Шмитт определил клиентский опыт как "совокупность впечатлений клиента, сознательных и подсознательных, от взаимоотношений с брендом, складывающихся из всех взаимодействий на всем протяжении жизненного цикла клиента" [22, с.16]. Согласно определению Forbes, клиентский опыт - это "продукт взаимодействия организации и потребителя на протяжении их отношений, который включает в себя впечатления, заинтересованность, поиск, налаживание контакта, предложение, покупку и использование услуги" (Forbes, 2009). Специалисты исследовательской и консалтинговой компания Gartner, признавая значимость клиентского опыта для бизнеса, подчеркивают, что существует пять уровней вовлеченности потребителя в процесс взаимодействия с компанией [8]:

· Рациональный (объективное сравнение товара/услуги по соотношению цена/качество с продуктами конкурентов);

· Эмоциональный (настроение клиента во время обслуживания);

· Чувственный (какие чувства испытывает клиент при взаимодействии с компанией);

· Физический (испытывает ли потребитель при обслуживании физические неудобства или комфорт);

· Духовный (наличие у клиента личных благоприятных ассоциаций при обслуживании, "знаковость" товара/услуги).

Одно из последних определений, встречающихся в литературе, принадлежит Джентиллу, Спиллеру и Носи: "потребительский опыт складывается из совокупности взаимодействий между клиентом, продуктом, компанией или частью компании, которая вызывает эмоциональный отклик" (Джентилл, Спиллер, Носи, 2007). Опыт клиента, с точки зрения исследователей, является сугубо персональным и включает вовлечение клиента в процесс обслуживания. Оценка клиентского опыта зависит от соотношения ожиданиями потребителей и внешними стимулами при взаимодействии с компанией и ее предложениями клиенту в каждом моменте контакта (или точках контакта). В данном определении приводятся следующие ключевые характеристики клиентского опыта: его многоаспектность, одинаковая важность эмпирического и рационального аспектов, и наличие "точек контакта", в которых отношения с компанией и определяют характер получаемого опыта.

Другое значимое определение было предложено Мейером и Швагером в 2007 году, которое гласит, что "клиентский опыт - это внутренний и субъективный ответ клиента на любой прямой или опосредованный контакт с фирмой" [9]. При этом специалисты под прямым контактом понимают взаимодействия с потребителей при покупке, использовании и послепродажном сервисном обслуживании, которые инициируются самим потребителем. Косвенный, или опосредованный контакт - это незапланированные встречи с продуктом или услугами бренда, полученный из которых опыт в дальнейшем по "сарафанному радио" передается в виде критики, рекламы, рекомендаций и др. Особый акцент в данном определении сделан на субъективности потребительского опыта. Если разделить клиентов по объему накопленного опыта взаимодействия и размеру ожиданий и использовать рассматриваемую дефиницию, получим следующую матрицу (Рис.1). Из Рис.1 можно сделать вывод о том, что чем выше ожидания клиента, тем более сильные эмоции он испытывает в отношениях с компаниями.

Рис.1 Матрица "потребительский опыт - потребительские ожидания" (составлено автором)

Согласно мнению Fast Company, способность компании развивать опыт клиентов и тем самым создавать имидж у потребителей способствует увеличению клиентской базы и повышает лояльность к бренду [14]. Кроме того, отмечено, что существует несколько этапов накопления опыта у потребителей. К примеру, Барбара Кан выделяет четыре стадии компании с точки зрения зрелости опыта ее потребителей (Таблица 1, [4]). Стадия наибольшей зрелости - аутентичность - частично пересекается с матрицей, представленной на рис.1 и означает значительный положительный потребительский опыт, получаемый клиентами с высокими ожиданиями.

Таблица 1. Стадии зрелости компании в зависимости от опыта клиентов [4]

Стадия зрелости	Ключевые характеристики
Ориентация на продукт	Компания производит товар/оказывает услугу и продвигает их на рынок с помощью различных маркетинговых практик
Ориентация на рынок	Наличие общего понимания потребностей клиента, сегментация рынка, разработка маркетингового микса для каждого сегмента
Клиентский опыт	Производство товаров и услуг, понимание потребностей клиента, общее понимание важности культивирования положительных эмоций у клиента
Аутентичность	Продукты и услуги бренда напрямую связаны с клиентами (максимальная кастомизация), взаимоотношения с клиентами строятся с перспективой долгосрочного сотрудничества

В настоящее время для выживания организации и достижения корпоративных целей требуется больше, чем низкие цены и инновационные продукты, подчеркивают Холброк и Хиршман, которые впервые предложили использовать термин "потребительский опыт" в конце 80-х гг.. Потребительский опыт включает в себя каждую точку контакта (touch-point) с товаром или услугой и может рассматриваться как цепь событий, от начала контакта с компанией до послепродажного обслуживания. В то же время ряд исследователей подчеркивают, что клиентский опыт уникален для каждого потребителя, поскольку большинство впечатлений от взаимодействия с компанией имеет свойство забываться с течением времени. Это может рассматриваться как негативная характеристика, т.к. клиент скорее отметит негативные аспекты взаимодействия с компаниями, а также может забыть о благоприятном опыте, если у потребителя нет стимулов к повторному использованию услуг компании. Кроме того, на каждой стадии процесса обслуживания клиента клиент получает различный опыт, и при возникновении негативного может отказаться от дальнейшего обслуживания.

Наиболее негативными последствиями для компании из-за получения отрицательного опыта потребителями является как отток существующей клиентской базы, так и снижение привлечения новых потребителей, т.к. клиенты более склонны к оставлению негативных отзывов, чем положительных, о фирме, в т.ч. при передаче отзыва по "сарафанному радио".

Популяризация понятия "потребительский опыт", появление значительного количества исследований в данной области поспособствовало осознанию компаниями необходимостью управления опытом клиентов. Впервые термин "управление потребительским опытом" (customer experience management, CEM/CXM) был предложен в 2003 году Берндом Шмиттом в работе "Управление потребительским опытом: революционный подход к взаимодействию с клиентами". Б. Шмитт определил управление потребительским опытом как "процесс стратегического управления накопленными впечатлениями клиента от взаимодействия с продуктом или услугой" (Шмитт, 2003). Б. Шмитт делает акцент на интеграции различных элементов клиентского опыта в разных точках контакта. Согласно работе Карбона и Хакела, управление потребительским опытом является интегрированным подходом к созданию различной потребительской ценности с точки зрения системного подхода и под воздействием различных "контекстных ключей". Последние включают в себя как характеристики самих продуктов или услуг, поведение других участников взаимодействия (представителей компании, других потребителей) и "физическую среду", в которой предлагается услуга/товар. Таким образом, синтезируем общее определение управления клиентским опытом: это стратегический подход, который может быть охарактеризован как непрерывный процесс создания конкурентных преимуществ посредством объединения рационального и эмпирического опыта и эффективного управления обслуживанием в точках контакта.

Б. Шмитт выделяет пять шагов управления потребительским опытом (Рис.2). Рассмотрим данные шаги более подробно.

Шаг 1. Анализ эмоционального мира потребителя. На данном этапе необходимо получить полную картину эмоций клиента, оценив его социальное и культурное окружение, образ жизни, желания и эмпирические потребности. Для получения корректных результатов анализа требуется для начала определить целевые сегмента рынка и разделить возможные впечатления по типам (от продукта, от категории товаров, от бренда, от рынка товаров/услуг в целом).

Рис.2 Шаги управления потребительским опытом [20, p.68]

Шаг 2. Создание эмоциональной платформы. Как отмечает Б. Шмитт, это ключевой этап при внедрении CEM в компании. Эмоциональная, или эмпирическая платформа - это панорама эмпирического опыта, которая включает в себя три основных элемента: "эмоциональное позиционирование" - значимость бренда для потребителя, предложение ценности - эмоций, впечатлений и чувств и стиль реализации - общий тип и подача сообщений для клиентов.

Шаг 3. Создание стандартов впечатлений клиента о бренде. Впечатления клиента о бренде, по мнению Б. Шмитта, складываются из трех компонентов: эмоциональной окраски, эстетических черт услуги/продукта и образом бренда (логотип, девиз, рекламные слоганы и др.). Для данного шага управления клиентским опытом Б. Шмитт также предлагает три этапа формирование у потребителей впечатлений от бренда:

· Впечатление о компании и бренде;

· Эмоции от внешнего вида/характера подачи товара/услуги;

· Тип трансляции впечатления.

Шаг 4. Создание потребительского интерфейса. В отличие от предыдущего этапа, характеризующегося относительной статичностью во времени (несменяемый логотип и т.д.), интерфейс клиента является динамичным и складывается из эмоций клиентов, проявляющихся в точках контакта с компанией. Иными словами, это то, что непосредственно чувствует клиент в процессе обслуживания. Следовательно, для правильного выстраивания потребительского интерфейса и требуется глубокое понимание эмоционального мира клиента, отраженное на первом этапе CEM. К основным принципам разработки интерфейса клиента относятся стиль обслуживания (тип сообщений клиенту), оптимальное время обслуживания (время ожидания клиентом до начала оказания услуги, рациональное время поиска необходимой информации на сайте и проч.) и гибкость (быстрая адаптация персонала под тип клиента и его потребности).

Шаг 5. Непрерывное внедрение инноваций. На данном шаге реализуется постоянное совершенствование процесса обслуживания, стандартов общения с клиентом для персонала и своевременные их коррективы при изменении потребностей и желаний клиента.

Таким образом, под потребительским опытом понимается совокупность рациональных мыслей и суждений клиентов о бренде, его товаров или услуг и эмоциональных реакций в ответ на действия со стороны компаний, проявления свойств товара/услуги в точках контакта; а под управлением потребительским опытом - управление данными рациональными и эмпирическими аспектами состояния клиента.

1.2 Методы картографирования клиентского опыта

Как было показано в предыдущем разделе работы, управление потребительским опытом - чрезвычайно трудоемкий процесс, поскольку клиентский опыт является многогранным феноменом, субъективным для каждого потребителя, который получает его в различных "точках контакта" в процессе взаимодействия с компанией и т.д. По этой причине было разработано несколько методов формализации потребительского опыта. Один из наиболее применяемых практиками инструментом заключается в графическом представлении, или методов картографирования клиентского опыта (customer experience mapping methods/techniques). Среди возможных методов аудита потребительского опыта картографирование считается наиболее наглядным методом, позволяющим зафиксировать текущую ситуацию, оценить зоны удовлетворенности и неудовлетворенности клиентской базы и определить потенциальные возможности улучшения CEM. Рассмотрим их более подробно.

Под картографированием в широком смысле понимают совокупность методов, технологий и процессов создания карт - графических моделей какого-либо явления или объекта. Следовательно, картографирование потребительского опыта - это представление клиентского опыта в графическом виде с применением различных средств визуализации.

В общем виде процесс картографирования потребительского опыта состоит из стадий, представленных на Рис.3. На первом этапе процесса оценивается поведение потребителей и их реакция на существующий уровень обслуживания и его изменения. Потребительский опыт, как было указано в предыдущем разделе, зависит от многих субъективных и рациональных факторов, что значительно усложняет проведение анализа. Тем не менее, рациональная сегментация клиентской базы зачастую помогает маркетологам компании выявить определенные закономерности в поведении потребителей. На данной стадии также необходимо выявить существующие точки контакта и рассмотреть сегменты клиентов, которые взаимодействуют с фирмой в каждой из них. Второй этап процесса включает в себя построение "пути клиента" (customer journey), предполагающий анализ процесса прохождения клиентом всех стадий обслуживания. Третий шаг представляет собой непосредственное графическое представление перемещения клиента в маркетинговых каналах с указанием возможных вариантов получаемого опыта взаимодействия с компанией. Наконец, четвертым этапом процесса является непосредственное использование карты потребительского опыта для постоянного улучшения качества обслуживания клиентов и повышения их удовлетворенности сервисом.

Рис 3. Основные этапы процесса построения карты потребительского опыта (составлено автором)

Особый интерес представляет второй этап процесса - построение карты пути клиента, поскольку данный инструмент может применяться и самостоятельно, без составления карты потребительского опыта, поэтому рассмотрим его более подробно. Дословно английский термин "customer journey mapping" (CJM) переводится как "карта путешествия клиента". Путь клиента - это "ориентированный граф, событиями которого служат точки контакта, с помощью которых изображается путь клиента и которые характеризуют взаимодействие клиента с услугой". В большинстве периодических изданий проводится четкое разграничение между картами пути клиента и картой потребительского опыта. Карта потребительского опыта включает в себя CJM, а также описание эмоций, мыслей и чувств клиента во всех точках контакта. Также сразу стоит отметить, что CJM отличается и от простого картирования точек контакта: построение двух данных карт преследует разные цели. При создании CJM основной акцент делается на непосредственном движении клиента по воронке продаж, а при построении карты точек контакта - на самих точках и ценности каждой из них.

Построение карт пути клиента в последние годы стало весьма популярным инструментом для определения сценариев прохождения потребителя через воронку продаж. К традиционным целям применения карты пути клиента относятся:

· Всестороннее управление потребительским опытом и его оптимизация;

· Картирование и ранжирование точек контакта для выявления направление оптимизации или инвестирования.

Кроме того, в периодике существуют следующие рекомендации для использования CJM (дополнительные цели):

· Формулирование клиентоориентированной маркетинговой стратегии/плана;

· Проведение анализа разрывов между ожиданиями клиента и реальным уровнем обслуживания;

· Поиск "узких мест" в процессах с участием потребителей и разработка корректирующих воздействий для их устранения;

· Развитие новых продуктов и услуг;

· Реорганизация подразделений компании, непосредственно взаимодействующих с клиентами (подразделения клиентской поддержки, колл-центр и т.д.).

Процесс картографирования пути клиента представлен следующими этапами:

· Определение основных групп потребителей и их целей;

· Поиск и идентификация точек контакта и каналов коммуникации и взаимодействия с компанией (как онлайн, так и оффлайн) - для каждого потребительского сегмента может разрабатываться своя карта;

· Анализ и описание каждой точки контакта (каналы взаимодействия, "сценарий" прохождения клиента по каналам взаимодействия при обслуживании, важность и критичность точки контакта, существующие барьеры при взаимодействии с клиентом в точке);

· .Определение диапазонов ответственности между подразделениями компании, действия которых прямым или косвенным образом отражаются на взаимодействии с потребителем;

· Графическое представление для группы/групп клиентов взаимодействии в точках контакта ("основа" для нанесения пути клиента представлена на Рис.4);

· Использование карты пути клиента для оптимизации последнего.



Рис. 4. Общий вид карты пути клиента при традиционном варианте воронки продаж и точек контакта [7]

При поиске и анализе точек контакта крайне важно помнить о принципе "слабого звена": уровень обслуживания клиента в самой слабой точке контакта определяет общий уровень обслуживания для услуги в целом, поскольку ощущаемые фрустрация, недовольство и разочарование испортят клиенту впечатление от услуги в целом.

Кроме того, CJM может быть представлена с помощью разных графических типов построения:

· Линейный (при линейном характере взаимодействия: клиент попадает в воронку продаж и движется напрямую к покупке послепродажному обслуживанию, Рис.5);

· Разветвленный (при наличии нескольких альтернативных сценариев взаимодействия хотя бы в одной точке контакта, Приложение 1);

· Временной (актуален при взаимодействии потребителя с услугой в течение суток, Рис.6).



Рис.5 Временное представление пути клиента при взаимодействии с Интернет - магазином

К преимуществам картографирования пути клиента относятся:

· Идентификация ожидания клиентов от обслуживания компанией;

· Определения слабые стороны в обслуживании и потенциальные возможности для развития;

· Возможность формирования стратегий маркетинга и развития продуктов;

· Улучшить качество предлагаемых товаров/услуг.

Как было указано выше, CJM может применяться как самостоятельный инструмент картографирования либо в составе карты потребительского опыта, в которой также отражается непосредственно клиентский опыт, получаемый в каждой точке контакта. Карта клиентского опыта включает в себя пять основных элементов [5]:

· Линза (lens, субъективное видение пути клиента, т.к. в зависимости от субъекта, строящего карту, путей может быть несколько);

· Модель пути (journey model, в сущности, CJM - ориентированный граф с событиями, представленными точками контакта);

· Качественные инсайты (quantitative insights, понимание чувств, эмоций, мыслей клиентов каждого сегмента);

· Количественные инсайты (qualitative insights, данные, привлекающие внимание к определенным аспектам карты, в абсолютном и относительном выражении);

· Результаты (takeaways, части карты, которые имеют ценность для компании; помогают в выявлении сильных и слабых сторон компании при обслуживании).

В литературе также выделяются три основных принципа построения карты потребительского опыта:

· Простота (любой просматривающий карту сотрудник должен понимать ее с первого взгляда);

· Полнота информации (все дополнительные примечание и др. должны быть указаны на самой карте);

· Доступность (при необходимости, должна быть представлена в различных форматах для удобства сотрудников, которые пользуются картой).

Проиллюстрируем построение карты потребительского опыта на примере. Представленная на Рис.8 карта являлась частью общей инициативы компании Rail Europe, американского дистрибьютора, предлагающего путешественникам из Северной Америки единую платформу для бронирования билетов на железнодорожные поезда по всем направлениям Европы. Как можно видеть на Рис.8 [24], карта включает в себя следующие структурные части: основные принципы, путь клиента с указанием стадий процесса, мысли и чувства клиента, а также полученный опыт в точках контакта, оцененный по трем метрикам: увлечение клиента, важность для компании и возможность для использования компанией. Кроме того, карта включает в себя возможности для дальнейшего развития сервиса: глобальные и по точкам контакта.

Т.к. построение пути клиента является элементом карты клиентского опыта, все преимущества использования CJM характерны и для карты потребительского опыта. Кроме того, картографирование клиентского опыта помогает понять как потребности клиента, так и его эмоциональный мир, определить основные требования к уровню обслуживания и обслуживающему персоналу и зафиксировать наиболее критичные с точки зрения клиента зоны воронки продаж.

Заключительным рассмотренным методом картографирования клиентского опыта является построение структурной схемы взаимодействия потребителя и компании. Структурная схема (blueprint) - это инструмент, позволяющий "детально описать сущность и характеристики взаимодействия клиента с услугой". Впервые данная техника была предложена Линн Шостак в 1982 году.

Построение структурной схемы услуги (service blueprint) производится на основе техник визуализации, отражающих отдельные функции в процессе обслуживания (как правило, располагаются в верхней части схемы) и их "видимость" для клиента (в нижней части); а также все точки контакта и процессы, поддерживающие основной процесс обслуживания, невидимые для клиента, но оказывающие влияние на его опыт взаимодействия с компанией. Структурная схема взаимодействия (Рис.9, [5]) состоит из следующих элементов:

· Действие клиента: шаги клиента в процессе приобретения услуги;

· "Передняя сцена" (frontstage, есть визуальный контакт с сотрудником компании): контактное взаимодействие сотрудников компании и потребителя;

· "Закулисье" (backstage): действия, которые находятся вне видимости для клиента (например, телефонный звонок);

· Поддерживающие процессы: деятельность, подразделений компании, которые не контактируют с потребителем напрямую (необходима для предоставления услуги);

· Физическое доказательство: "верхушка айсберга" услуги, которая видна клиентом (нечто ощущаемое, влияет на восприятие клиентом процесса обслуживания).

Также на Рис.9 представлены три линии, отделяющие непосредственно то, что делает, видит и чувствует клиент при приобретении услуги, от невидимых ему действий со стороны компании.

Рис.6. Общий вид структурной схемы взаимодействия клиента с компанией в процессе оказания услуги [5]

Процесс построения структурной схемы состоит из шести следующих этапов:

· Определение процесса оказания услуги для построения структурной схемы;

· Определение сегмента клиентов, участвующего в процессе приобретения услуги, или группы клиентов, которые могут получать опыт в данном процессе;

· Визуализация услуги со стороны клиента;

· Изображение действий обслуживающего персонала ("передняя сцена" и "закулисье");

· Установление связей между действиями при контакте с потребителем и необходимыми поддерживающими функциями;

· Добавление физических доказательств для каждого действия клиента.

Построение структурной схемы взаимодействия несет в себе ряд преимуществ для компании:

· Определение необходимых со стороны персонала действий в каждой точке контакта и ориентация сотрудников "на потребителя";

· Выявление слабых звеньев в предоставлении услуг и зон процесса обслуживания для его дальнейшего совершенствования;

· Представление в явном виде элементов взаимодействия потребителя и компании и связей между ними;

· Обеспечение основы для оценки финансовых показателей каждого элемента услуги;

· Возможность для повышения стандартов качества услуги и его всестороннего улучшения;

· Линия взаимодействия между внешними клиентами и персоналом помогает определить, на каких этапах получения услуги клиент приобретает опыт;

· Линия видимости позволяет принять решение о том, какие элементы процесса обслуживания должны быть скрыты от взгляда клиента и что именно клиенты должен видеть;

· Линия внутреннего взаимодействия позволяет оценить взаимодействие между структурными подразделениями компании и найти области для улучшения.

Итак, основными методами картографирования клиентского опыта являются: картографирование пути клиента, картирование потребительского опыта и построение структурной схемы взаимодействия компании и потребителя. Все эти техники могут применяться последовательно для эффективного управления потребительским опытом. Их использование имеет широкий ряд преимуществ для компании за счет идентификации точек контакта, их оценки и выявления потребительского опыта клиентской базы.

1.3 CEM как инструмент повышения результативности бизнеса

Как было рассмотрено ранее, потребительский опыт является весьма многогранным феноменом и накапливается в течение всего периода взаимодействия клиента с компанией, от появления заинтересованности в какой-либо услуге и поиска поставщиков услуг до послепродажного обслуживания. Применение техник управления потребительским опытом имеет ряд важнейших преимуществ для бизнеса, в т.ч. влияет на финансовые показатели компании. Рассмотрим влияние использования CEM на эффективность и результативность бизнеса подробнее.

Прежде всего, управление потребительским опытом оказывает благоприятное воздействие на привлечение клиентов. Известно, что затраты на привлечение новых клиентов могут быть в пять раз выше издержек на удержание существующих потребителей, а ежегодный отток клиентской базы компании может составлять до 10% (DoLoyalty, 2014). Кроме того, новые клиенты в структуре клиентской базы могут занимать до 70% от общего числа существующих потребителей продуктов компании. Во многом это обусловлено низкой удовлетворенностью клиентов уровнем обслуживания и неверными действиями персонала в процессе предоставления услуги. Согласно данным Kommersant.ru, около 98% клиентов компаний, работающих на российском рынке, помнят негативный полученный опыт от взаимодействия с компаниями (оставшиеся 2% - затрудняются ответить). Это говорит о том, что у большинства существующих на российском рынке компании существует проблема низкой лояльности потребителей. Кроме того, 52% топ-менеджеров компаний-лидеров в различных отраслях экономики, с тревогой относятся к изменениям поведения клиентов [24]. Наконец, по опросу Aberdeen в 2015 году, 93% респондентов называют улучшение потребительского опыта и повышения качества взаимодействия с клиентами важнейшим приоритетом дальнейшего развития бизнеса [24].

С другой стороны, по данным Cossa [1], 81% компании, уделяющих внимание управлению клиентским опытом, имеют более устойчивые и выигрышные позиции на рынке, чем их конкуренты. Любопытно, что для клиентов цена зачастую уже не является решающим фактором при приобретении каких-либо продуктов: 88% потребителей готовы заплатить более высокую цену за продукт при условии, что их желания будут учтены компанией. Однако лишь 1% потребителей подтверждает, что их потребности и ожидания были поняты компании. Следовательно, несмотря на столь значимые значения различных показателей, потенциал применения CEM, в особенности на российском рынке, практически не раскрыт.

В литературе имеет место дискуссия о том, что удовлетворенность клиентов ведет к улучшению бизнес - показателей, таких как количество клиентов с повторными покупками, количество новых клиентов, воспользовавшихся услугами компании по рекомендации существующих клиентов (по "сарафанному радио") и величина прибыли. Лояльность клиентов можно определить как моральное соглашение клиента "приобретать продукты компании в будущем, несмотря на усилия конкурентов" (Торрес, 2012).

В начале 2000-х гг. в периодике было высказано предположение о том, что восхищение (сильные положительные эмоции) потребителей от уровня обслуживания более эффективно для бизнеса за счет вовлечения потенциальных покупателей и гарантии лояльности, чем простое удовлетворение их потребностей. Уровень удовлетворенности напрямую влияет на уровень лояльности. Следовательно, чем более клиент восхищен оказанием услуги и ее качеством, чем выше вероятность совершения повторной покупки. С учетом рассмотренных в разделе 1.1 эмоционального и рационального аспектов потребительского опыта, на Рис. 10 представлена концептуальная схема, отражающая зависимость между управлением клиентским опытом и результатами бизнеса.

Рис.7 Зависимость между CEM и результативностью бизнеса [9, p.93]

Следует обратить внимание на соединяющие CEM и результативность соединяющее звено - дифференциацию. Последняя предполагает сегментирование клиентской базы и управление потребительским опытом в каждом клиентском сегменте, что приводит к росту доли рынка, занимаемой компанией, и в конечном итоге, улучшению финансовых показателей. При этом применение CEM становится конкурентным преимуществом компании, которое в действительности крайне сложно скопировать конкурентам.

Рассмотрим финансовые показатели, на которые оказывает влияние использование CEM, более подробно. В первую очередь, применение концепции управления потребительским опытом положительно влияет на выручку компании: при особом подходе к клиентам каждого сегмента, предугадывании их ожиданий и желаний покупатели более склонны сделать покупку. При этом привлеченные клиенты с большей вероятностью снова воспользуются услугами данной компании, поскольку приобретут положительный опыт взаимодействия. Кроме того, использование принципов и техник CEM компанией благоприятно сказывается на существующей клиентской базе. Клиент, получив положительный опыт при взаимодействии с компанией, более склонен сделать повторную покупку в ней же, чем не вернуться и начать поиск новой компании, которое предлагает аналогичные продукты, но качество услуг которого потребителю доподлинно неизвестно. Иными словами, получение положительного опыта взаимодействия является одним из определяющих факторов степени лояльности по отношению к компании. Наконец, "сарафанное радио" по праву признается мощнейшим способов привлечения новых клиентов, поскольку люди доверяют отзывам своих знакомых гораздо больше, чем отзывам на сайте и тем более рекламе товаров или услуг. Как следствие, удельные затраты на привлечение одного клиента снизятся - за счет использования бесплатного канала привлечения.

Очевидно, что повышение лояльности клиентской базы окажет благоприятный эффект на агрегированные финансовые показатели. К примеру, при расширении клиентской базы и удержании существующих потребителей с большой вероятностью может вырасти выручка компании. При опережающих темпах роста оборота над темпом роста клиентской базы вырастет и средний чек клиентов. В свою очередь, снижение затрат на привлечение покажет позитивное воздействие на рентабельность инвестиций, которая рассчитывается как отношение прибыли компании к величине затрат (в данном случае, на привлечение).

Итак, к основным преимуществам управления потребительским опытом относятся: добавить привлечение

· Больший приток клиентов и рациональное использование маркетинговых бюджетов;

· Формирование приверженности бренду (культивирование впечатлений, отличающих компанию от конкурентов);

· Создание труднокопируемого конкурентного преимущества - политики обслуживания клиентов и ее элементов (обученный персонал, стандарты обслуживания и т.д.);

· Рост оборота и среднего чека

· Увеличение базы клиентов за счет большего привлечения через каналы коммуникации, в т.ч. "сарафанное радио";

· Снижение оттока существующей клиентской базы и рост числа потребителей с повторными покупками (за счет прогнозирования их ожиданий и желаний и понимания их эмоционального мира);

· Повышение лояльности потребителей (за счет приобретенного благоприятного опыта взаимодействия с компанией);

· Уменьшение маркетинговых издержек (за счет снижения оттока и налаживания коммуникаций с потребителями);

· Повышение эффективности внутренних взаимодействий между подразделениями компании.

Таким образом, потребительский опыт - это совокупность эмоциональных и рациональных аспектов мышления потребителей, складывающаяся при взаимодействии с компанией. Управление потребительским опытом предполагает управление впечатлениями клиента в процессе обслуживания.

Наличие у клиента невидимых для компании мыслей, чувств и эмоций клиента значительно затрудняет анализу поведения клиентов. Тем не менее, существует ряд методов для упрощения анализа с помощью применения средств визуализации. Среди таких инструментов выделяются картирование пути клиента, картографирование потребительского опыта и построение структурной схемы взаимодействия клиента и услуги. Они позволяют как идентифицировать слабые места с целью их последующего устранения (согласно правилу "слабого звена" - уровень обслуживания в целом при оказании услуги совпадает с уровнем обслуживания в самой слабой точке контакта), так и выявить потенциальные возможности совершенствования услуги, более глубокого понимания клиента и т.д.

Применение CEM положительно сказывается на различных аспектах ведения бизнеса, в т.ч. на финансовом. За счет роста клиентской базы, удержания существующих клиентов и повышения их лояльности, сокращения затрат на привлечение использование концепции управления потребительским опытом оказывает благоприятных эффект на оборот компании, средний чек клиентов и рентабельность инвестиций.

Однако, несмотря на все выделенные преимущества CEM, для компаний, работающих на российском рынке, эта концепция остается новой и непонятой до конца. Существует большой потенциал реализации данной концепции в российских компаниях, в особенности, при текущей рыночной конъюнктуре. Следующая глава настоящей работы будет посвящена анализу потребительского опыта одного из российских компанией отельного бизнеса для повышения результативности бизнеса.

Глава 2. Анализ методов управления потребительским опытом в Парк-отель "Бухта Коприно"

2.1 Анализ маркетинговой деятельности Парк-отеля "Бухта Коприно"

Парк-отель "Бухта Коприно" расположен в Ярославской области, в 40 км от г. Рыбинск, на берегу Рыбинского водохранилища на р. Волга. Отель начал осуществлять свою деятельность в 2010 году, и с тех пор успешно развивается на рынке туристических услуг России. Общая площадь территории отеля составляет 15 га, большую часть которой занимает сосновый бор и песчаные пляжи.

Отельный бизнес обладает, как правило, ярко выраженной сезонностью; Парк-отель "Бухта Коприно" не является исключением. Пиковыми месяцами года по объему выручки для отеля являются январь и июнь-август, месяцами с наименьшей активностью - февраль-апрель и октябрь-ноябрь (Рис. 11). Годовая выручка отеля растет с 2014 года: в 2015 году прирост выручки составил 5%, а за первые четыре месяца 2016 года выручка отеля выросла на 16% по сравнению с январем-апрелем прошлого года.

Рис.8 Динамика выручки Парк-отеля "Бухта Коприно" в 2014-2016 гг., руб., по месяцам (с мая 2016 - прогнозное значение)

Парк-отель активно занимается совершенствованием собственного веб-сайта, на котором регулярно публикуются новости отеля, специальные предложения, текущие мероприятия и мн. др. Для привлечения клиентов Парк-отель использует следующие инструменты рекламы:

· Рекламные ролики и записи на телевидении и на радио;

· Публикации в тематических изданиях и в местной прессе;

· Средства Интернет-продвижения (контекстная реклама в поисковой выдаче, SMM - группа "ВКонтакте");

· Биллборды на протяжении всей автомобильной трассы Москва-Рыбинск.

Номерной фонд отеля состоит из нескольких типов помещений для проживающих и представлен в Таблице 2. Номерное фонд отеля делится на 4 основные категории по типу помещения, в зависимости от этого в отеле устанавливается цена на использование номера гостями. Всего в номерном фонде 63 отдельных помещения (номера), которые могут максимально вместить 444 человека. В среднем в год Парк-отель посещают около 2 800 человек, в т. ч. клиентов с повторной покупкой - не более 25%. Как можно заключить на основе Таблицы 2, отель направлен скорее на привлечение групп гостей с высоким уровнем дохода.

Таблица 2 Номерной фонд Парк-отеля "Бухта Коприно"

Вид помещения	Кол-во основных мест	Кол-во дополнительных мест	Площадь, кв. м.	Кол-во	Цена, руб./сут.
Коттедж у берега реки	6	2	115	14	16 000
Коттедж у леса	8	2	136	28	13 000
Номер в основном здании отеля	1	1	22	6	2 400
	2	1	25	10	4 000
Каюты (на пришвартованном пароходе)	2	0	20	5	6 500

Средняя загруженность номеров отеля в месяц - около 32% от общего количества номеров отеля. Помесячная динамика загрузки номеров в целом совпадает с помесячной динамикой выручки, при этом даже в пиковые месяцы года загруженность номеров не превышает 2/3 от номерного фонда (Рис. 12).

Парк-отель "Бухта Коприно" предлагает гостям различные типы питания и, соответственно, его оплаты:

· Завтрак (шведский стол) включен в цену аренды номера, вне зависимости от его типа;

· Полупансион: ужин оплачивается отдельно;

· Пансион: обед и ужин оплачивается отдельно;

· Обед и ужин в одном из трех ресторанов, расположенных на территории отеля.

Рис. 9 Динамика загрузки номеров Парк-отеля "Бухта Коприно" в 2014-2016 гг., в % от общего количества номеров, по месяцам (с мая 2016 - прогнозное значение)

Кроме того, отель предлагает гостям широкий спектр дополнительных услуг. Их можно разделить на шесть основных групп в соответствии с целью потребления и элементами инфраструктуры отеля, на базе которых осуществляются дополнительные услуги: питание, проведение торжественных и деловых мероприятий, пляжный отдых, активный отдых, семейный отдых и банные услуги (Таблица 3). Спортивные услуги включены в группы пляжного и активного отдыха, поскольку водные виды спорта в отеле рассматриваются как отдельная категория услуг, и для них в штате выделены специальные инструктора.

Таблица 3. Структура дополнительных услуг, оказываемых на базе Парк-отеля "Бухта Коприно"

Группа услуг	Элементы инфраструктурной базы	Виды услуг
Питание	3 ресторана русской и европейской кухни (2 танцпола, 3 бара)	· Дискотеки · Барные услуги
Мероприятия	3 ресторана русской и европейской кухни (3 банкетных зала); Бизнес-центр (2 конференс-холла)	· Проведение торжеств (свадьбы, юбилеи и т.д.) · Проведение деловых встреч
Пляжный отдых	Единый центр проката	· Катание на "банане", "таблетке" · Катание наводных лыжах · Виндсерфинг · Массаж на пляже · Волейбол · Услуги инструкторов
Активный отдых	Единый центр проката, профессиональное стрельбище	· Катание на квадроциклах · Тир, пейнтбол · Охота, рыбалка · Конные прогулки · Услуги инструкторов
Банные услуги	Банный комплекс	· Финская сауна · Русская баня
Семейный отдых (с детьми)	Частный зоопарк, детский клуб, творческие мастерские	· Прогулка по контактному зоопарку · Курсы рисования, лепки и т.д. · Прыжки на батутах

Несмотря на подобное разнообразие дополнительных услуг, предлагаемых гостям Парк-отеля, в структуре выручки они составляют менее 5%. Это можно объяснить как высокими ценами на сами услуги, так и относительно небольшим количеством гостей, которые ими пользуются (Рис. 13): дополнительные услуги отеля в 2014-2015 гг. приобретали всего 21,7% клиентов, в то время как услуги питания в отеле (за исключением завтрака) - 56,9% По данным внутренней отчетности Парк-отеля "Бухта Коприно", 2014-2015 гг..

Рис. 10. Структура выручки "Парк-отеля "Бухта Коприно" по основным типам услуг, в % от общей выручки, среднее за 2014-2015 гг По данным внутренней отчетности Парк-отеля "Бухта Коприно", 2014-2015 гг..

В Парк-отеле "Бухта Коприно", основным методом сегментирования рынка является метод "a priory". Основным критерием, по которому производится "срез" нецелевой аудитории, является доход. Как можно увидеть из Таблицы 2, цены на проживание в отеле являются достаточно высокими, следовательно, клиент должен быть менее чувствителен к цене, чем к уровню сервиса. Сегментации по демографическим признакам в отеле не производится. Кроме того, стоит отметить проводимое сегментирование клиентов по географическому признаку: фокус в привлечении делается на клиентов из Москвы (82% от общего количества клиентов), а также Ярославля (10%), меньший акцент делается на клиентов из других городов ЦФО (8%). Интересно, что на каналы коммуникации, по которым клиент попал в воронку продаж, не делается особого акцента при сегментировании, что также говорит о неэффективном управлении продвижением.

Особый акцент в деятельности отеля сделан на клиентов в возрасте от 50 лет, т.к. в возрастной структуре клиентской базы (Таблица 4), они занимают 25,4% от ее общего объема и приносят около трети годовой выручки за счет использования услуг питания отеля (без использования дополнительных услуг). Важно отметить, что доля бюджета на привлечение подобных клиентов является сравнительно высокой - около 40%, следовательно, маркетинговая деятельность отеля ориентирована, в первую очередь, на поддержание стабильности финансовых показателей. В категорию клиентов до 18 лет попадают дети и подростки, которые, согласно отчетности отеля, выручка по которым формируется за счет расходов родителей на дополнительные услуги для семейного отдыха. Доля общего бюджета, направляемого на привлечение детей и подростков, практически в пять раз выше доли выручки. Кроме того, несмотря на высокие показатели долей выручки по клиентам от 40 лет, маркетинговые бюджеты (подразумеваются бюджеты на рекламу и привлечение) распределены нерационально по этим сегментам: доля выделенных бюджетов на сегменты выше, чем доля в выручке. Наконец, для сегмента 18-29 лет видно превышение доли в общей выручке над долей в бюджете, однако в абсолютном выражении различие составляет всего -2,5%. Как следствие, можно отметить необходимость в совершенствовании маркетинговой деятельности отеля в отношении сегментов 18-29 лет, 40-49 лет и от 50 лет.

...