Совершенствование системы снабжения в организации

Преимущества единственного и нескольких поставщиков указаны в таблице 7:

Таблица 7

Преимущества единственного и нескольких источников ресурсов

Преимущества единственного источника ресурсов	Преимущества нескольких источников ресурсов
Более прочные отношения между поставщиком и заказчиком	Конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен
Вовлеченность сторон и стремление добиться крепких взаимоотношений	Снижение вероятность сбоев в работе с поставщиками, оперативное устранение возникающих проблем при замене поставщиков
Экономия на масштабах и скидки при размещении больших заказов	Более легкое удовлетворение меняющегося спроса
Более легкие коммуникации, простые административные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов	Обеспечение доступа к большему объему информации
Меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках	Большая вероятность поощрения инноваций и усовершенствований
Легкость обеспечения конфиденциальных требований, условий и других подобных характеристик	Возможность полагаться на несколько внешних организаций

Очень часто компании заключают с поставщиками долгосрочные договоры о сотрудничестве. Такое партнерство выгодно для обеих сторон договора и служит посылом к интеграции процессов размещения заказов и пополнения запасов. В данном ключе принято говорить о Vendor-Managed Inventory (VMI). Под VMI понимается вертикальная кооперация потребителей с поставщиками в области управления запасами, концепция улучшения функционирования цепи поставок. В рамках данной концепции поставщик имеет постоянный доступ к информации об имеющихся запасах покупателя. [Сергеев, Эльяшевич, 2015, с. 79-80] Поставщик проводит регулярный мониторинг запасов и сообщает потребителю об очередных поставках в зависимости от уровня запасов. Таким образом, поставщик поддерживает желательный уровень запасов покупателя, оформляет пополнение заказов и выставляет покупателю инвойс. Вариантами концепции VMI являются:

программы непрерывного пополнения товарных запасов - Continuous Replenishment Programs (CRP);

управление запасами при помощи поставщиков - Supplier Assisted Inventory Management (SAIM);

пополнение запасов при помощи поставщиков - Supplier Assisted Inventory Replenishment (SAIR);

эффективное реагирование на запросы потребителей - Efficient Consumer Response (ECR).

Реализация концепции VMI осуществляется следующими способами:

клиент устанавливает определенный уровень запасов, а поставщик осуществляет регулярные поставки для поддержания этого уровня;

консигнация - ситуация, когда поставщик размещает свою продукцию у покупателя и не взимает за нее плат до тех пор, пока она не потребуется покупателю;

поставщик имеет полный доступ к складской базе потребителя и может принимать решение о пополнении запасов по своему усмотрению;

поставщик постоянно присутствует на территории заказчика и реализует весь процесс снабжения. [Назаренко, 2011, с. 163-165]

Для любой компании долгосрочные и плодотворные отношения с поставщиками являются залогом успешного будущего. Используя продвинутые инструменты и новые информационные технологии Supplier Relationship Management (Управление взаимоотношениями с поставщиками") рассматривает управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе. [Бродецкий, 2006, с. 376] SRM подразумевает наличие широкого диапазона решений, которые предполагают улучшение выполнения снабженческой деятельности при помощи следующих функций:

сбор объективной информации о характеристиках и возможном поведении каждого поставщика;

поддержание обратной связи с поставщиком по вопросам фактических показателей его деятельности;

управление данными и ранжирование критериев для выбора поставщиков;

Оценка перспектив и измерение возможностей снижения общих затрат на снабжение.

Под технологией SRM в настоящее время понимают все этапы взаимодействия потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков от стратегических целей компании до информационной поддержки. Со стороны управления цепями поставок в американской практике используется следующая трактовка концепции SRM: "SRM - это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок". [Gower Handbook of Supply Chain Management. p. 331.]

В основе концепции SRM выступают процессы снабжения, которые направлены на объективное улучшение отношений с поставщиками путем понимания операционных составляющих процесса, которые влияют на взаимодействие между поставщиком и покупателем. Системные интеграторы рассматривают SRM как последовательность базовых этапов: сорсинг, управление снабжением и аналитика.

Сорсинг является циклом в системе снабжения, который касается выбора источника закупок: определение, оценка и заключение договора с поставщиками. Стратегический сорсинг оптимизирует закупочные возможности компании и уменьшает затраты и сроки поставки. Применение стандартов ИНКОТЕРМС в рамках стратегического соринка служит залогом долговременной и успешной стратегии снабжения.

Вторым шагом в цикле снабжения является управление закупками. Управление закупками направлено на обеспечение эффективного взаимодействия поставщика и потребителя. На данном этапе устраняются "узкие места", а также финансовые и временные потери в процедуре снабжения. На данном этапе происходит поддержка процессов закупки и контроль за издержками во всем цикле. [Kleindorfer, 2003, с. 1597-1615] В результате правильно выстроенного процесса снабжения повышается отдача во вложенные в него инвестиции.

Аналитика в концепции SRM позволяет получить полную информацию по всем показателям, связанным со снабжением. Это позволяет компании увидеть сильные и слабые стороны системы снабжения и работы с поставщиками и увеличить ее эффективность.

На сегодняшний день SRM является основным инструментом по снижению затрат в снабжении и является весомым основанием к внедрению инноваций.

Определение оптимального размера заказа

После того, как список поставщиков определен, возникает необходимость расчета структуры и размера заказываемых ресурсов.

Наибольшее распространение среди моделей, направленных на оптимизацию размера заказа товарно-материальных ценностей получила модель экономически обоснованного размера заказа Уилсона (Economic Ordering Quantity model -EOQ).

Модель EOQ используется в логистике снабжения для оптимизации размера производственных запасов и объема заказываемой продукции.

Под оптимальным размером заказа понимается объем регулярных поставок, который обеспечивает предприятию необходимый объем запасов, единовременно минимизируя совокупные затраты на закупку и хранение товара. Затраты, связанные с запасами делятся на две группы в зависимости от изменения совокупных затрат и в зависимости от изменения объема заказываемой продукции:

Затраты, которые связаны с заказом очередной партии запасов и не зависят от величины партии (затраты на выдачу заказа). В данный вид затрат входят: заработная плата снабженца, анализ статистической информации по поставщику, затраты на поиск поставщика и на ведение переговоров, представительские расходы, затраты на оформление и передачу заказа, отслеживание процесса транспортировки, контроль качества товара, расходы, связанные с рекламациями и регистрацией заказа.

Затраты по хранению товаров на складе в течение определенного времени, которые зависят от объема запасов. Данный вид затрат, в свою очередь можно разделить еще на несколько видов затрат:

Затраты на содержание склада. В них входят: заработная плата складских работников, коммунальные платежи, расходы на инвентаризацию, охрану и аренду помещения, амортизация отчислений.

Затраты на обслуживание товара. Это затраты по: страхованию товара, обслуживанию кредита на товар, налоги и прочие отчисления.

Затраты на обеспечение движения запасов. В данном виде затрат принято учитывать материалы, подачу транспорта. погрузо-разгрузочные работы, упаковка и консолидация товара и транспортировка.

Стоимость рисов содержания запасов: порча, потери, кражи, моральное старение.

Альтернативные затраты.

В расчетах не учитываются расходы на приобретение продукции, общая сумма которых остается неизменной и зависит от годового потребления данного вида запаса.

С позиции минимизации затрат предприятию экономически выгодно завозить сырье, материалы или товары для перепродажи как можно более крупными партиями, поскольку чем больше размер каждой партии поставки, тем меньше количество заказов в течение рассматриваемого периода, соответственно ниже и совокупный размер операционных затрат по оформлению заказов, доставке заказанных товаров на склад и их приемке.

Однако, с другой стороны, выгодно максимально сократить количество запасов, находящихся в каждый момент на складе, вплоть до минимально допустимого нормативного уровня, поскольку большие размеры запасов влекут за собой и высокие операционные затраты по их хранению. [Korosec, 2003, с. 92-109]

Таким образом, с ростом размера партии заказа снижаются операционные затраты по размещению заказа и возрастают операционные затраты по хранению товарных запасов на складе организации и наоборот.

Для определения оптимального размера заказа (EOQ - Economicorderquantity) используется формула (1):

,(1)

где Q-оптимальный размер заказа, А-затраты на поставку единицы заказываемого продукта в денежном выражении, S-потребность в заказываемом продукте в натуральном выражении, I-затраты на хранение единицы заказываемого продукта. Данная формула называется формулой Уилсона и лежит в основе модели оптимального размера заказа и её модификаций.

Когда отдел снабжения выбрал поставщика и определился с размером заказа, наступает этап размещения заказа, который представляет собой в общем виде заполнение формы заказа. Отношения между покупателем и поставщиком регулируются условиями, включаемыми в заказ на закупку.

Заказ на закупку обязательно включает в себя: серийный номер заказа, дату его выполнения, юридический адрес и название поставщика, дату доставки, условия отгрузки и оплаты заказа. [Загибов, 2006, с. 3-4]

Тем не менее, на практике бывают случаи, когда условия заказа выполняются в соответствии с соглашением о продаже, предоставляемым поставщиком.

Традиционно заказы на закупку отправляются поставщику по почте, телефону, факсимильной или курьерской связью.

Типичный пример рассылки копий заказа может выглядеть следующим образом: оригинал заказа высылается поставщику, иногда сопровождаемый вторым экземпляром, который подлежит возврату как подтверждение того, что поставщик принял заказ к исполнению.

Заказы, поступающие поставщику с использованием сетей электронного обмена данными по стандартам, являются более предпочтительными с точки зрения времени отсылки, обработки и достоверности информации. Все большее распространение для передачи заказов получают системы, основанные на современных информационных технологиях с использованием оптического сканирования и последующей компьютерной обработки штрих-кодов.

После отправления заказа на покупку поставщику, заказчик может контролировать ход его выполнения и ускорять выполнение заказа. Служба контроля и экспедирования отмечает дату отправления заявки.

Мониторинг выполнения заказа -- стандартная функция, которая контролирует способность поставщика выполнять свои обязательства по срокам доставки. Контроль выполнения заказа часто осуществляется по телефону для получения немедленной информации, но ряд организаций используют простую форму, часто составленную на компьютере, для запроса информации по срокам отгрузки товаров или проценту выполнения заказа по состоянию на конкретную дату.

Экспедирование заказа -- это дополнительная мера контроля поставщика, с целью предупреждения возможных повреждений поставки в результате ее транспортировки. Если поставщик не способен выполнить условий соглашения, в качестве рычага давления может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем.

Особое значение в процессе снабжения имеют действия по приемке и документальному оформлению поставки. Получение счета на плату -- заключительный этап выполнения контракта. Все счета тщательно проверяются, заносятся в программу и оплачиваются. Счета могут оплачиваться наличными и безналичными платежами, платежными поручениями, по аккредитиву , чеками и другими способами, соответствующими законам и правилам банковского документооборота.

1.3 Показатели эффективности системы снабжения

Проконтролировать эффективность деятельности системы снабжения, традиционно, можно по трем основным факторам: время, цена и надежность.

Фактор "время" анализируется со стороны задержанных поставок от поставщиков. При учете данного фактора во внимания берутся такие показатели как: процент просроченных поступлений, процент случаев, когда задержка поступления заказа привела к существенным последствиям отсутствия материальны ресурсов и готовой продукции на производстве, количество случаев остановки производства из-за задержек в поставках.

Фактор "цена" предполагает анализ цен в снабжении и сравнение этих цен с плановыми. При учете этого фактора во внимание берутся не только плановые и текущие цены, но и индексы средних цен и их изменения. Особенно важным в плане эффективности деятельности снабжения являются цены, достигнутые в результате переговоров с поставщиками.

Фактор "надежность" анализируется как сопоставление качества и объемов поставок с условиями, прописанными в договоре. Надежность поставщика оценивается в следующих процентных показателях: просроченные поставки и отказ от них, не соответствие договору о поставке, пересортица и некачественная продукция и т.д.

Поскольку адекватное функционирование организации напрямую зависит от деятельности отдела закупок, руководителю предприятия крайне важно знать, насколько эффективно справляется с этой задачей снабжение. В связи с этим, в литературе часто используется термин "сбалансированная система показателей". Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) на сегодняшний день является одной из самых популярных и актуальных инструментов, который позволяет компании оценить информацию об эффективности ее функционирования. Основным преимуществом данного инструмента является его универсальность, позволяющая формировать базы данных по количественным и качественным данным, используя декомпозиции показателей. [Грязнова, 2007, с. 3-5]

Система сбалансированных показателей является достаточно новой методикой, она появилась в 1990 годах в США. Авторы методики Дэвид Нортон и Роберт Каплан разрабатывали систему сбалансированных показателей (ССП) для сопоставления результатов деятельности компании ее стратегическим целям. Но в последствии обнаружилось практическое применение методики и к отдельным подразделениям и группам в частности. Основной идеей системы сбалансированных показателей является разработка стратегической карты, отображающей исключительно те показатели, которые способствуют стратегической цели предприятия. В общем виде стратегическая карта строится на взаимосвязи четырех перспектив: финансы, внешнее окружение и клиенты, внутренние процессы и развитие компании и персонала. Для оценки эффективности какой-то определенной деятельности компании является важным аспектом создание ее персональной стратегической карты. Следовательно, для оценки снабженческой деятельности является рациональным разработка карты управления снабжением.

Чаще всего для построения стратегической карты в снабжении рассматривают следующие разделы:

Анализ рынка и поставщиков;

Контроль расходов на снабжение;

Анализ финансовой деятельности отдела снабжения;

Контроль качества получаемой продукции и объем рекламаций;

Анализ и контроль сопутствующих логистических действий (доставка, складирование, переработка);

Контроль системы планирования потребности в материальных ресурсах и готовой продукции.

При построении стратегической карты в системе сбалансированных показателей формируется матрица оценки основных параметров снабжения, которая приведена в таблице 8. [Сергеев, Эльяшевич, 2015, с. 105-108]

Таблица 8

Сбалансированная матрица оценки эффективности логистики снабжения

Параметры измерения	Результат	Оценочный показатель
Удовлетворение потребности клиентов, качество предметов снабжения и логистики	Своевременная и комплектная поставка	Своевременная доставка, процент безупречно выполненных заказов
	Удовлетворение производственных потребностей	Себестоимость производства, рентабельность, скидки в гарантийном обслуживании
	Качество предметов снабжения и услуг	Время реакции на претензии потребителей
Время	Продолжительность исполнения заказа на поставки предметов снабжения	Продолжительность цикла логистики снабжения от поступления заказа до его исполнения
		Время реакции цепи поставок
		Выполнение плана снабжения
Издержки	Общие издержки в цепи поставок	Добавленная стоимость цикла снабжения
Активы	Цикл оборота денежных средств	Достоверность прогнозов в отношении производственного потребления
	Запасы в днях поставок	Устаревшие и неликвидные запасы
	Эффективность использования активов	Загрузка производственных и логистических мощностей в сфере снабжения

Помимо сбалансированной системы показателей, оценить эффективность деятельности компании можно используя Key Performance Indicators (KPI) или "ключевой показатель деятельности".

"KPI (Key Performance Indicator) - это количественно измеримый показатель (индикатор) фактически достигнутых организацией результатов". [Система бизнес моделирования, 2015]

KPI позволяет выявить соответствие между выполнением целей с результатами управления материальным потоком и, таким образом, выявить необходимость в осуществлении дальнейших действий.

Ключевые показатели эффективности принято рассматривать на следующих уровнях:

Стратегический;

Промежуточный;

Операционный.

Сергеев В.И и Эльяшевич И.П. в своих работах сформировали стандартные требования к ключевым индикаторам системы снабжения, которые отражены в таблице 9. [Сергеев, Эльяшевич, 2015, с. 105-108]

Таблица 9

Общие требования к ключевым показателям

Требования	Описание
Четкость в определении	Должны быть понятны отвечающему за них руководителю; не должны противоречить другим показателям
Измеряемость	Могут быть измерены или оценены с достаточной точностью и в необходимые сроки
Управляемость	Ответственный за показатель руководитель может своими действиями привести к измеримому улучшению значения показателя в установленные сроки
Сравнимость	Значения показателя могут отслеживаться в динамике от периода к периоду и сравниваться с историческими аналогичными показателями других подразделений компании, конкурентов, мировой практики; информация для сравнения может быть получена с достаточной точностью и в установленные сроки
Значимость	Занимают центральное положение в целях и направлениях деятельности ответственного за них руководителя; должны ориентировать па рост эффективности
Уместность	Правильный ли это критерий фактора эффективности, который мы хотим отследить
Согласованность	Система показателей должна быть согласована с показателями результативности и эффективности процессов компании
Отсутствие деструктивности	Может ли критерий стимулировать нежелательное или несоответствующее поведение

Для того, чтобы целом оценить деятельность системы снабжения при определении эффективности снабженческих операций важно обратить внимание на: реализацию плана снабжения по объемным и качественным показателям, контроль за соблюдением бюджета организации на снабжение, меры по проверке качества заказываемых ресурсов, объем упущенных продаж, рентабельность продаж, транспортные и складские расходы и т.д. Исходя из данных показателей становится возможным сделать примерный расчет стоимости определенных логистических операций в процессе снабжения или оценить процентное отношение стоимости материальных ресурсов к готовой продукции. Более того, можно рассчитать долю административных затрат на снабжение за отчетный период. Оценив, таким образом, все полученные показатели можно сделать вывод об эффективности деятельности системы снабжения и определить проблемные зоны.

Оценив деятельность системы снабжения организация может сделать выводы об эффективности работы компании, увидеть проблемные места в системе снабжения, а также, разработать план по устранению этих проблем.

Более современный подход к оценке эффективности системы снабжения предлагает компания KPMG - "Модель зрелости закупок". Данная методика была основана на модели уровня зрелости закупок, которая была в свою очередь разработана немецким специалистом по закупкам Арьяном ван Вили и в зарубежной литературе ее название чаще употребляется под именем ее автора - "модель Арьяна ван Вили". Модель уровня зрелости закупок была составлена на основании статистики зарубежных компаний, поэтому модель зрелости покупок компании KPMG была адаптирована под закупочную специфику российских компаний, учитывая международный опыт.

Основными задачами модели зрелости закупок являются: оценка эффективности текущего состояния системы снабжения, определение стратегии и направления совершенствования данной области, построение плана действий, направленного на увеличение эффективности закупочной деятельности предприятия.

KPMG выделяет 6 уровней в модели оценки зрелости закупок [Модель зрелости закупок, 2011]:

операционный;

коммерческий;

уровень координации;

уровень внутренней интеграции;

уровень внешней интеграции;

уровень интеграции цепочки создания ценностей.

На первом - операционном уровне руководство отдела снабжения ставит перед собой цель выстроить непрерывный процесс закупок. Основной функцией снабжения на данном этапе является обработка заказов, к поиску поставщиков на данном этапе не предъявляется жестких требований, база поставщиков не сформирована. На данном этапе процесс закупок не наделен стратегической значимостью и регулируется не службой снабжения, а отдельными лицами. . На втором уровне основное внимание направляется на достижение наиболее низкой цены закупаемых товаров и услуг, причем остальные критерии выбора поставщика и другие аспекты не рассматриваются. Для снижения цен создается максимальная конкуренция среди поставщиков с помощью ведения напряженных переговоров с как можно большим количеством. Данные переговоры затрагивают только вопрос цены, а не построения партнерских долгосрочных отношений. Обычно на этом этапе функция закупок выделяется в отдельное структурное подразделение с независимостью на операционном уровне. На уровне координации - закупочные функции обычно централизуются, и подразделение закупок начинает играть стратегическую роль в организации. Такая централизация предполагает построение единых политик и процедур работы и обеспечение дисциплины внутри закупок. Основной функцией закупок становится контроль над закупками по всем категориям, появляется собственная стратегия, но управление поставщиками в ней рассматривается в течение краткосрочного периода, что не является достаточным, со стратегической точки зрения, горизонтом планирования. Вслед за централизацией на четвертом уровне зрелости происходит постепенное делегирование полномочий по закупкам. За центральным подразделением остается стратегическое и тактическое управление, а операционная деятельность реализуется на местах. Стратегия распространяется уже на более длительный период - 3-5 лет. Так как уже выстроены процессы взаимодействия со смежными подразделениями, то исключаются конфликты между функцией закупок и другими функциями компании. Это позволяет снизить совокупную стоимость владения закупаемых товаров и услуг, так как учитывает интересы всех подразделений компании, закупающих данный вид товаров или услуг, их консолидированную потребность и совокупную стоимость владения, а не только интересы отдельного подразделения и цену приобретения. В дальнейшем, на уровне внешней интеграции, закупки рассматриваются как набор проектов, под каждый из которых географически распределенной проектной группой создается виртуальная цепочка поставок, поскольку взаимодействие осуществляется через Интернет и интегрированные информационные системы. Вся деятельность и стратегия направлены на формирование ценности для конечного клиента в цепочке поставок. На шестом уровне достигается интеграция цепочки создания ценности, и основным стратегическим приоритетом становится создание ценности для конечного потребителя. В цепочке поставок наблюдается сильная взаимосвязь и синергия контрагентов.

Проведенный анализ на всех уровнях позволяет не только оценить эффективность закупочной деятельности компании, но и разработать стратегию ее дальнейшего развития, определить нужные ориентиры и оценить уровень, на котором компания находится сейчас.

Таким образом, в первой главе выпускной квалификационной работы были рассмотрены важные аспекты функционирования системы снабжения в современных организациях. Не подвергается сомнению тот факт, что закупки играют ключевую роль в организации эффективной, линейной работы компании в целом. Несовершенство системы снабжения и ее отдельных элементов влечет за собой сбои в производстве готовой продукции и, как следствие, снижение прибыли компании.

В основе бесперебойного функционирования системы снабжения в организации лежат таки базовые элементы как выбор метода и способа закупок, работа с поставщиками, мониторинг за выполнением заказов, работа с рекламациями.

Из всего вышесказанного следует, что организация системы снабжения необходима любой компании, независимо от ее размера и штата сотрудников, поскольку основные принципы едины для всех.

Решающую роль в организации системы снабжения играет оценка ее эффективности. Все вышеприведенные теории отображают всплеск внимания к организации закупочной деятельности, который обусловлен изменением рыночной конъюнктуры. Закупочная деятельность становится отображением перехода компаний от оборонительных стратегий, необходимых для сохранения только для конкурентоспособности, к наступательной стратегии, предполагающей достижение краткосрочных и долгосрочных целей.



Глава 2. Анализ системы логистики снабжения ООО "Уральский завод противогололедных материалов"

2.1 Характеристика объекта исследования

В практической части дипломной работы будет рассмотрена и проанализирована система снабжения в ООО "Уральский завод противогололедных материалов".

Полное название исследуемой организации в соответствии со всеми уставными документами - Общество с ограниченной ответственностью "Уральский завод противогололедных материалов". Предприятия было основано 5 сентября 2007 года и на данный момент располагается в Пермском крае. Офис компании находится в городе Перми, по адресу улица Советская, дом 3 ,офис 101. Завод компании располагается в городе Краснокамске по адресу улица Февральская строение 11. Генеральным директором компании является Пылев Дмитрий Павлович. ООО "Уральский завод противогололедных материалов" находится в частной собственности и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом организации, размер которого составляет 10 000 рублей.

Основное направление деятельности завода - разработка и внедрение инновационных, не загрязняющих окружающую среду противогололедных реагентов нового поколения. Разработка и производство химических реагентов ведется в тандеме с ведущими исследовательскими институтами России. Основные принципы разработки реагента - экологичность, безопасность, наименьшее влияние на здоровье людей, снижение воздействия на металлы и дорожное полотно. УЗПМ постоянно проводит новые химические исследования в своих лабораториях с целью увеличения ассортимента выпускаемой продукции и улучшения качества поставляемой. Получение экономического эффекта от внедрения инноваций, максимизация прибыли - основа цель работы организации. Более того, в планах организации выход на новые региональные и мировые рынки за счет прироста объемов производства и продаж.

Реагентам, выпускаемым заводом, присущи такие характеристики как высокое качество выпускаемой продукции и технических характеристик. Основными преимуществами продукции, выпускаемой Уральским заводом противогололедных материалов, является:

расход материала (40-70 гр/м2), что является достаточно низким показателем для подобного типа реагента;

высокая плавящая способность материала;

минимальное воздействие на обувь;

отсутствие воздействия на здоровье людей;

минимальное воздействие на окружающую среду;

отсутствие воздействия на дорожное покрытие и металл машин.

Среди многих достижений, Уральский завод противогололедных материалов особо гордится тем, что в 2014 году завод стал официальным партнером Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи и основным поставщиком противогололедного материала для данного мероприятия. Среди наград УЗПМ, подтверждающих высокое качество производимой продукции, можно выделить:

"100 лучших товаров России";

"Российское качество";

"Экология XXI века";

"За вклад в экологическую безопасность страны"

Медаль Президента РФ "За значительный вклад в подготовку и проведение XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в г. Сочи".

История развития ООО "УЗПМ"

Завод был организован в 2007 году Гильфановым Рустамом Халэфовичем. Идея создания подобного продукта являлась новаторской на тот момент времени. В Перми и сейчас и до этого никто не занимался производством такого вида реагента. До 2011 года завод производил свой продукт на арендованном заводе в г. Краснокамске в небольших объемах для регионов. В 2011 году ООО "УЗПМ" выигрывает тендер, организованный ГБУ "Автомобильного транспорта г. Москвы" и становится одним из поставщиков противогололедного реагента. Объемы производимой продукции выросли в разы. Так, например, в 2014 году поступил заказа на производство 600 000 тонн реагента (в сравнении с 2008-2009 годами, когда объем производства составлял 60 000 - 65 000 тонн).

В настоящий момент завод растет и развивается, производится постоянная автоматизация процессов производства и управления.

На сегодняшний день производство "УЗМП" находится в г. Краснокамске по адресу улица Февральская строение 11. Основным заказчиком производимой компанией продукции является Государственное бюджетное учреждение "Автомобильные дороги" г. Москвы. ГБУ "Автомобильные дороги" является одной из ведущих организаций дорожно-коммунального хозяйства по комплексному обслуживанию и содержанию автомобильных дорог в Москве. Доля организации на рынке противогололедных материалов в 2012-2013 году составляла 35-40%. На сегодняшний день доля компании составляет порядка 45-50 %. Оставшаяся доля рынка приходится на конкурентные предприятия, производящие противогололедные реагенты в России. Среди них "Башкирская БТК", НПО "Реагенты", Новомосковский, "Скоропусковский Синтез". Все закупки проходят через аукционы. Порядка 90 % продукции, производимой УЗПМ, поставляется в Москву. Оставшиеся 10% от общего объема производимой продукции отправляются в регионы: Центральный, Северо-западный, Южный, Приволжский, Уральский, Сибирский, Дальневосточный федеральные округа. Продукция также поставляется в страны СНГ (Казахстан), Республику Беларусь и в Норвегию.

Продукция ООО "УЗПМ"

Помимо противогололедных реагентов для муниципальных и частных учреждений, завод производит водосточные системы, добавки для строительства и прочую продукцию с фрикционным материалом. Основной продукт проводимый заводом имеет название BIONORD ("Бионорд")

Перечень производимой продукции ООО "УЗПМ":

Bionord универсальный. "Бионорд - универсальный" многокомпонентный химический реагент, который производится в наибольшем объеме. Согласно данным Государственной Инспекции Безопасности Дорожных Дел, применение реагента "Бионорд - универсальный" снижает случаи дорожно-транспортных происшествий на 15-30% по различным регионам:

Bionord экстра. "Бионорд - экстра" разработан для экстремальных погодных условий.

Bionord подъемы. "Бионорд - подъемы" - противогололедный реагент для сложного дорожного рельефа.

Bionord тротуары. "Бионорд - тротуары" - для пешеходных зон, остановок общественного транспорта и дворовых территорий.

Bionord мосты. "Бионорд - мосты" разработка для мостов, тоннелей и других подобных сооружений.

Bionord шампунь. "Бионорд - шампунь" - средство для мытья дорожных покрытий.

Bionord универсальный с фрикционным материалом - реагент мгновенного действия.

Ecosol. "Экосол" - экономичный реагент для региональных и федеральных дорожных покрытий.

Bionord концентрат - концентрат реагента для самостоятельного приготовления противоскользящего растворителя.

Водосточные системы "НОВАС" - инновационная разработка 2015 года. Водосточная система, предотвращающая образование наледи в трубах и загрязнение водосточных систем.

Морозостойкая добавка в бетон Бионорд-бетон. Инновационный незаменимый компонент для придания бетону незамерзающи свойств.

Готовый продукт фасуется в мешки 25 кг и мягкие разовые контейнеры объемом 1 тонна для муниципальных и частных лиц для оптовой торговли. В розницу продукцию можно приобрести на АЗС Лукойл в ведрах весом 5 и 10 кг.

В таблице 10 указаны характеристики основного продукта компании УЗПМ "BIONORD Универсальный".

Таблица 10

Технические характеристики продукции

Технические характеристики Bionord универсальный
I Органолептические свойства :
- Состояние	Твердое, сыпучее вещество
- Внешний вид	Гранулы / кристаллы
- Цвет	От белого до светло-серого
- Запах	Отсутствует
II Физические свойства:
- t начала кристаллизации	- 30 С
- Плавящая способность	9,9 г/г
- Массовая доля нерастворимого в воде остатка	1,77 %
- Влажность	0,4 %
- Насыпная плотность	0,92 г/см3
- Динамическая вязкость	1,6 Сп
- Показатели pH (20% раствора)	6,54
III Экологические свойства:
- Эффективная активность естественных радионуклидов	19,729 Бк/кг
- Коррозионная активность на металл (5%)	0,54 мг/ см в сут.

Следует отметить, что ежегодно требования к производимой заводом продукции меняются заказчиком. Так, например, в 2015 году было предъявлено новое требование к производимому реагенту - он должен быть белого цвета без вкраплений черного или серого. В результате заявленных требований, заводу пришлось отказаться от нескольких поставщиков, чье сырье уже не удовлетворяло новым техническим требованиям.

Инфраструктура компании

Инфраструктура компании ООО "Уральский завод противогололедных материалов" представляет собой крупный производственный комплекс, оборудованный современным оборудованием для производства противогололедного материала. Основными составляющими частями инфраструктуры являются:

Офисные площади (г. Пермь, ул. Советская, 3);

Здание завода (г. Краснокамск, ул. Февральская, 11) 200 000 кв.м.

3 склада: 450 кв.м., 350 кв.м. (для готовой продукции), 1600 кв.м.( для сырья и материалов).

Готовая продукция, производимая на заводе, отправляется в цеха компании, где производится ее фасовка, хранение и отправка заказчикам железнодорожным и автотранспортом.

Организационная структура предприятия

Внутренняя организационная структура компании "Уральский завод противогололедных материалов" имеет несколько подразделений. Все подразделения имеют свои функции и выполняют задачи, направленные непосредственно на достижение целей организации.

Организационная структура ООО "УЗПМ" на 11.01.2016 выглядит следующим образом:

Аппарат генерального директора. Генеральным собственником ООО "УЗПМ" является Гильфанов Рустам Халэфович (доля 66,6 %). Оставшейся долей в размере 33,4 % владеет Пичкалев Всеволод Валерьевич. Генеральным директором компании с 2013 года является Пылев Дмитрий Павлович.

Служба директора по правовым вопросам, в который входят следующие отделы: отдел договорный (Подвинцева Е.В.), отдел корпоративных отношений (Быстриков Ю.В.), отдел претензионно-исковой.

Служба заместителя генерального директора (ЗГД) по орг.развитию и персоналу. В данную службу входит отдел персонала (Золотко О.А.) и секретариат.

Служба финансового директора. Финансовым директором компании является Шипицын В.В.. В службу финансовго директора входят финансовый отдел и бухгалтерия (Гладкова Е.Б.).

Служба ЗГД по продвижению. Данный отдел представлен коммерческой службой, которую возглавляет Немировский Е.С., ведущий специалист по маркетингу (Иманаев И.Р.), пресс-служба (Шестаченко А.Ю.), отдел исследований и инноваций (Никитин А.А.).

Служба технического директора (Керов А.Ю.). В данная служба представлена отделом эксплуатации, отделом ИТ и автоматизации производства, отделом заказчика и отделом снабжения.

Служба ЗГД по производству. Данная служба представлена четырьмя подразделениями. Первое подразделение находится в офисе в г. Перми и осуществляет всю деятельность, связанную с логистикой компании, второе подразделение располагается на заводе в г. Краснокамске. Также в нее входят обособленное подразделение в г. Москве (служба директора по логистике) и обособленное подразделение в г. Березники (служба директора по логистике). В службу директора по логистике в Перми возглавляет Грачева Елена Александровна. Служба включает в себя: отдел логистики (Акентьева Н.Х.), отдел железнодорожных перевозок (Козорос С.Ю.), склад учета сырья и готовой продукции (Шеломенцева Я.В.). Подразделение в г. Краснокамске включает в себя завод (возглавляет Кононов П.А.), отдел главного технолога (Лимонов Д.Н.), производственное подразделение, участок погрузо-разгрузочных работ (Фурин О.Б.), Транспортный цех (Олиныш И.И.), склад ТМЦ (Карнаухова С.А.), АХЧ (Ширков В.Н.), отдел главного энергетика (Семенов В.Б.), отдел главного механика (Лебедев А.Г.), инженер по охране труда и пром.безопасности (Бондарев А.В.).

Служба производственного экологического контроля и стандартизации (Демина М.В.). В службу входят обособленное подразделение в г. Москве (служба ПЭКиС) и НПО "Институт экологии и энергосберегающих технологий (Михеева А.В.).

Служба охраны и режима (Жуланов Д.Ю.).

Отдел стратегического развития (Петров А.В.).

Обособленное подразделение в г. Москве.

В подразделение по логистике работают 6 человек:

Директор по логистике (Грачева Елена Александровна). От ее имени ведутся все переговоры с поставщиками. Директор по логистике занимается заключением договоров, ведением переговоров, организацией тендеров. Директор также участвует в подписании основных контрактов компании "УЗПМ"

Руководитель отдела снабжения. Основными обязанностями руководителя отдела снабжения являются координация деятельности отдела, контроль за выполнением плановых показателей, составление отчетов о деятельности отдела, контролем за отправкой готовой продукции.

3 специалиста по закупкам сырья и материалов: специалист по закупкам галита сеяного, специалист по закупкам мраморной крошки и хлористого кальция, специалист по закупкам формиата натрия и карбамида. Каждый специалист занимается работой с поставщиками материалов, которые находятся под их контролем, мониторингом деятельности поставщиков и предъявлением рекламаций.

Специалист по транспортной логистике. Основная деятельности данного специалиста заключается в заказе транспортных средств для осуществления транспортировки готовой продукции

В отделе снабжения установлен модуль системы 1С: Предприятие 8. 1С-Логистика. Никаких других корпоративных информационных систем на данный момент в организации не установлено. Связь сотрудников между подразделениями осуществляется через приложение Viber.

Объем производства

Как уже отмечалось ранее, основным заказчиком УЗПМ является ГБУ "Автомобильные дороги" города Москвы. Ежегодно проходит тендер на предоставление продукции, по результатам которого с 2012 года основной объем продукции поставляет УЗПМ. В значительно меньших объемах продукция поставляется заказчикам в регионы. Исходя из планов производства, основной объем продукции производится с июля по март. В оставшиеся месяцы производится продукция для отправки в регионы и ремонт производственных мощностей на заводе. По контракту, за сезон 2015-2016 года ООО "УЗПМ" обязалось поставить ГБУ "Автомобильного транспорта г. Москвы" 400 000 тонн готовой продукции

Финансовые показатели

Анализ финансово-экономической деятельности компании ООО "УЗПМ" за 2014-2015 годы приведен в таблице

Данные из таблицы 11 взяты из бухгалтерской отчетности предприятия, а именно из отчетов "О прибылях и убытках" и из "Бухгалтерского баланса" предприятия за 2014-2015 годы.

Таблица 11

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия "УЗПМ"
Показатели (тыс.руб.)	На 31 декабря 2014 (тыс.руб.)	На 31 декабря 2015 (тыс.руб.)	Абсолютное изменение (2015)	Относительное изменение (2015)
1. Выручка	611824	493173	-118651	-19,4 %
2. Себестоимость	552092	442023	-110069	-19,94 %
3. Валовая прибыль	59732	51150	-8582	-14,37 %
4. Прибыль от продаж	37849	22857	-14992	-39,62 %
5. Чистая прибыль	25043	13251	-11792	-47,09 %
6. Среднегодовая стоимость активов	103200	142906	39706	38,47 %
7. Среднегодовая величина собственного капитала	54137	58679	4542	8,38 %
8. Среднегодовая величина основных средств	34074	54291	20217	59,33 %
9. Среднегодовая стоимость оборотных средств	449840	297925	-151915	-33,91 %
10. Среднесписочная численность персонала	528 человек	292 человека	- 236 человек	-44,7 %

Анализ бухгалтерской отчетности показал, что за 2015 год практически все показатели значительно снизились. Данные изменения непосредственно связаны со спецификой работы организации. Зима сезона 2014 года проходила преимущественно при температурах ниже 22-25 градусов, поэтому в 2014 году компания ООО "УЗПМ" по условиям тендера должна была предоставить ГБУ "Автомобильные дорогие г. Москвы" 600 000 тонн противогололедного реагента. В 2015 году план на поставку готовой продукции снизился до 400 000 тонн, что в свою очередь вызвало снижение основных экономических показателей в сравнении с предыдущим годом. С другой стороны, исходя из данных в таблице за 2015 год стоимость имущества предприятия выросла на 38,5 %, стоимость основных средств на 60 %, собственный капитал на 8,4 %. Исходя из данной тенденции , можно вделать вывод о том, что предприятие вкладывается в свое развитие, стоит новые цеха, модернизирует технологии и наращивает мощности.

Персонал

Компания ООО "Уральский завод противогололедных материалов" среди предприятий города Перми отличается своей активной работой по мотивации и улучшению условий труда рабочих. Персонал компании можно рассматривать со стороны офиса и завода. В таблице 12 приведены данные по численности и коэффициент текучести персонала в динамике за 2014 и 2015 года:



Таблица 12

Численность и текучесть кадров 2014-2015 г.

	Завод на 31.12.2014	Офис на 31.12.2014	Завод на 31.12.2015	Офис на 31.12.2015
Численность персонала	458 чел.	70 чел.	271 чел.	75 чел.
Коэффициент текучести кадров	60,45 %	23 %	108,7 %	14,6 %

Высокий коэффициент текучести кадров на заводе объясняется спецификой компании УЗПМ. Завод производит химические противогололедные реагенты в крупном объеме начиная с июля заканчивая мартом-апрелем. В летние месяцы объемы производства значительно снижаются. В связи с этим фактором, кадровая политика компании такова: основной персонал сохраняется и в весенне-летние месяцы занят производством остатков продукции и ремонтом техники, а также уходит в оплачиваемый отпуск, а на осенне-летний период нанимаются рабочие по контракту.

Более того, численность персонала значительно снизилась за счет автоматизации производственных процессов. В 2015 году немецким застройщиком был построен новый цех, оборудованный инновационным европейским оборудованием, которое позволило значительно увеличить производительность завода и автоматизировать процессы для уменьшения вмешательства рабочих и ручного труда, что позволяет сократить количество брака и ошибок.

Несмотря на такую специфику организации, УЗПМ является крайне привлекательным местом среди рабочих, благодаря политики компании в сфере мотивации персонала и увеличения удовлетворенности труда рабочих. Ежегодно в организации проводится огромное количество корпоративных мероприятий, начиная от поздравления с Новым годом, 8 марта и 23 февраля, заканчивая такими мероприятиями, как ежегодная премия "Лучший сотрудник", "День УЗПМ" и футбольные матчи между сотрудниками завода и офиса. Особое внимание уделяется детям рабочих. Для детей устраиваются праздники, новогодние елки, также в организации принято дарить детям сотрудников, которые пошли в 1 класс комплект необходимых вещей для школы. Такая политика мотивирует персонал работать лучше и увеличивать свою производительность.

Следует отметить, что завод работает с химическими материалами и безопасность труда и здоровье рабочих во время рабочего процесса ставятся на первое место. В компании разработаны регламенты и инструкции, приняты меры пожарной безопасности, отслеживается передвижение рабочих по территории предприятия.

В заключение, можно подвести итог по сложившейся характеристике компании ООО "Уральский завод противогололедных материалов". Компания "УЗПМ" занимается производством противогололедного реагента и доставкой его до заказчиков. Компания наращивает свои производственные мощности и автоматизирует процессы, использует современное оборудование и дорогостоящие материалы для поддержания высоко качества производимого реагента, удовлетворения планов заказчиков и поддержания своей репутации среди производителей противогололедных материалов.

2.2 Анализ организации системы логистики снабжения

В данной главе практической части будет предложен анализ организации системы логистики снабжения. В первую очередь, необходимо обратить внимание на процесс выбора поставщиков.

Выбор поставщиков в компании осуществляется путем организации тендера.

Тендер проходит в несколько этапов. Его условия публикуются на официальной странице ООО "УЗПМ" http://www.uzpm.ru/.

Тендер проводится на понижение цены, в котором указывается срок предоставления документации и основные требования. Процедура тендера предоставляет собой следующий порядок: документация предоставляется всем заинтересованным лицам, направившим письменный запрос на получение документации по данной процедуре запроса цен в адрес "УЗПМ".

Запрос на получение документации должен содержать наименование процедуры запроса цен, форму получения документации (на бумажном носителе или в форме электронных документов), полное наименование заинтересованного в получении документации лица, адрес места нахождения (регистрации по месту жительства), почтовый адрес, адрес электронной почты, телефон, факс.

Запрос на получение документации может быть направлен почтовой связью, факсимильной связью или в форме электронного документа по адресу электронной почты, указанному в настоящем извещении.

Документация на бумажном носителе или в форме электронных документов предоставляется в течение 3-х рабочих дней с момента получения компанией письменного запроса.

Стоимость участия в тендере составляет 100 000 рублей. Если компания в тендере не выигрывает, деньги возвращаются ей на счет.

Помимо документации, участники тендера обязаны отправить образец своего материала для проверки на соответствие качественным показателям. Все требуемые показатели материала также указаны на сайте.

В определенный день, назначенный директором по логистике, конверты вскрываются и среди подходящих по качественным показателям материала выбираются поставщики, предложившие наименьшую цену. Если поставщиков, предложивших одинаковую наименьшую цену несколько, проводится второй этап тендера. Представители компаний участников тендера приглашаются в офис компании УЗПМ на переговоры. Наибольший объем материалов заказывается у поставщика, предложившего минимальную цену и чей товар обладает всеми заявленными характеристиками. С данным поставщиком заключается договор, в котором прописываются частота поставок, размер партий и цена на материал. Цена в договоре указывается уже со стоимостью доставки и растаможки.

Важно отметить, что, в соответствии со спецификой реагента, производство готовой продукции требует больших объемов закупа и, порой, поставщики не могут обеспечить продукцию в полном объеме. Тогда товар заказывается в разном размере у нескольких поставщиков.

Основной объем продукции производится с июля по март, в летние месяцы объем значительно сокращается, так как идет производство продукции для региональных заказчиков, ремонт оборудования и прочие непроизводственные операции на заводе.

Менеджеры отдела логистики ежемесячно оформляют заявку на сырье у поставщика. В условиях заявки заранее проговаривается в каком объеме будет поставлен материал в данном месяце и по сколько полувагонов (автофур) в сутки. Разгрузочная способность завода в сутки составляет около 1800 тонн сырья и материалов.

Далее будет рассмотрен анализ поставщиков материалов за сезон 2015-2016 года.

На сезон с 1 августа 2015 года по 31 марта 2016 года компания УЗПМ выиграла тендер, организованный ГБУ "Автомобильные дороги г. Москвы" на поставку 400 000 тонн готовой продукции.

В соответствии с условиями договора, в таблице 13 представлен план отправки продукции в Москву с завода из Краснокамска.

Таблица 13

План отправки готовой продукции сезон 2015-16 г.

Месяц	Отправить тонн	Отправить вагонов (67 тонн)
Август	50000	746
Сентябрь	50000	746
Октябрь	50000	746
Ноябрь	50000	747
Декабрь	50000	746
Январь	50000	747
Февраль	50000	746
Март	50000	746
Итого	400000	5970

Тендер среди поставщиков компанией "УЗПМ" проводился в период с 1 апреля по 30 мая. Срок размещения заказов на поставку сырья был ограничен датой до 20 июня. Плановый объем закупок сырья рассчитывается из процентного соотношения компонентов, входящих в состав производимого реагента.

Далее приведен состав готовой продукции в процентном соотношении используемого сырья. Проценты указаны с учетом коэффициентов, поскольку данная информация является конфиденциальной и не подлежит разглашению. Из процентного соотношения используемых материалов рассчитывается потребность в сырье и материалах. Таким образом, размер заказа рассчитывается на сезон и по месяцам. Заказ на сырье отправляется по электронной почте. В заказе указывается необходимый объем поставки на месяц и прописывается условие - не больше сколько вагонов в сутки отправлять сырье. Лимит вагонов рассчитывает специалист по приемке товара на заводе.

Состав готовой продукции указан в таблице 14.

Таблица 14

Состав продукции для расчета потребности в материалах

Компонент	% Содержание в составе
Галит сеяный	40 %
Мраморная крошка	20 %
Кальций хлористый	20 %
Формиат натрия	10 %
Карбамид	10 %

Исходя из плана на поставку готовой продукции и процентного содержания компонентов сырья отдел логистики формирует плановую потребность в сырье на сезон.

В 2015-2016 году потребность в сырье на производство готовой продукции по тендеру в Москву выглядела следующим образом (таб. 15):

Таблица 15

Потребность в сырье (плановая) сезон 2015-16г.

Материал	% в ГП ...

Подобные документы

• Организация закупок и снабжения предприятия

  Исследование основных функций и принципов снабжения предприятия. Особенности организации процесса закупок. Электронные системы закупок как современный метод снабжения. Роль торгово-посреднических организаций в обеспечении рационального товародвижения.
  
  курсовая работа [35,8 K], добавлен 24.11.2014
  

• Совершенствование системы логистики снабжения в организации (на примере ООО "Приоритет")

  Основные логистические операции снабжения, совершенствование их исполнения путем использования информационных технологий. Методы исследования логистических потоков. Организация закупок материальных ресурсов на предприятии, оптимизация размера заказа.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 18.12.2012
  

• Системы управления снабжением и запасами

  Организация и планирование процесса снабжения, поиск и выбор поставщиков. Анализ внешней и внутренней среды, показателей эффективности закупочной деятельности на предприятии. Управление информационной системой фирмы. Законодательная база сферы услуг.
  
  дипломная работа [815,6 K], добавлен 22.03.2013
  

• Служба снабжения (закупок) в организации

  Этапы формирования логистики. Значение закупочных операций. Роль материально-технического снабжения, организация управления в этой сфере, методы и формы. Определение потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, процесс приобретения материалов.
  
  курсовая работа [68,3 K], добавлен 12.02.2015
  

• Совершенствование процесса снабжения предприятия

  Теоретические аспекты логистики, организация процесса снабжения предприятия ОАО "Завод им. А.М. Тарасова": система обеспечения качества закупаемых материалов и комплектующих, анализ и предложения по совершенствованию снабжения; оценка результатов.
  
  дипломная работа [911,4 K], добавлен 17.11.2010
  

• Управление снабжением на предприятии с использованием логистических методов

  Роль снабжения в экономике предприятия. Анализ логистики системы снабжения. Закупочный цикл как совокупность последовательных операций. Эффективное функционирование логистики закупок. Стратегия развития логистики снабжения на предприятии ОАО "Спектр".
  
  курсовая работа [402,4 K], добавлен 26.05.2015
  

• Управление производственным снабжением фирмы

  Значение материально-технического снабжения. Организация управления, методы и формы производственного снабжения фирмы. Определение потребности в материальных ресурсах, стадии процесса их приобретения. Выбор поставщика в закупочной деятельности фирмы.
  
  реферат [45,2 K], добавлен 22.07.2010
  

• Разработка элементов стратегии снабжения промышленного предприятия (на материалах ОАО "Промприбор")

  Сущность и стратегии снабжения. Виды и организация планирования закупок. Анализ внешней и внутренней среды, анализ процесса управления запасами на предприятии. Экономическая эффективность оптимизации управления запасами путем автоматизации закупок.
  
  курсовая работа [231,6 K], добавлен 12.08.2011
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления закупками в ЗАО "Мултон"

  Сущность и цели материально-технического снабжения предприятия. Пути повышения эффективности снабженческой деятельности. Современные системы управления закупками. Анализ функционирования действующей системы закупок предприятия на примере ЗАО "Мултон".
  
  дипломная работа [252,4 K], добавлен 29.10.2014
  

• Совершенствование системы управления закупками на предприятии ОАО "Новосибирская макаронная фабрика"

  Экономическое содержание закупочной деятельности на предприятии. Формы и методы снабжения предприятия материальными ресурсами. Анализ внутренней среды ОАО "Новосибирская макаронная фабрика". Оценка эффективности новой системы управления закупками.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 05.12.2010
  

• Совершенствование методики оценки поставщиков на ОАО "Заинский механический завод"

  Сущность и содержание закупочной деятельности. Критерии и подходы выбора поставщиков. Процесс закупок в рамках системы менеджмента качества. Применение нового подхода к разработке оценки поставщиков на предприятии с целью улучшения процесса закупок.
  
  дипломная работа [219,9 K], добавлен 15.12.2011
  

• Разработка организационно-методических документов процесса снабжения (на примере ОАО ресторан "Разгуляй", г. Нижний Новгород)

  Анализ организации процесса снабжения ресторана, характеристика входного материального потока предприятия, функциональной подсистемы снабжения. Научно-методические основы логистики снабжения. Разработка организационно-методических документов снабжения.
  
  дипломная работа [36,0 K], добавлен 21.10.2009
  

• Логистическая система полиграфического предприятия

  Организация процесса снабжения и распределения продукции. Функциональные области логистики предприятия, особенности складской деятельности. Составляющие логистической системы. Расчет площади отделений склада при рекомендуемых способах хранения материалов.
  
  курсовая работа [34,9 K], добавлен 01.06.2014
  

• Изучение системы закупочной деятельности торговой организации

  Исследование рынка закупок. Критерии и методы выбора поставщиков в розничной торговле. Анализ показателей эффективности закупочной деятельности розничного торгового предприятия. Оценка требований к закупаемым материальным ресурсам. Контроль поставок.
  
  курсовая работа [54,4 K], добавлен 25.03.2015
  

• Совершенствование процессов снабжения в сфере материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ"

  Структура отдела снабжения ООО "ЧТПЗ", особенности процесса обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами. Положение компании в отрасли. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса и оборачиваемости запасов готовой продукции, сырья, материалов.
  
  дипломная работа [846,6 K], добавлен 11.09.2012
  

• Организация деятельности ресторана на примере ресторана "Beer-ka"

  Организация снабжения и хранения продуктов. Сырьевые базы ресторана. Организация хранения сырья. Производственно-торговая структура ресторана "Beer-ka". Характеристика производственного персонала. Контроль качества продукции. Методы и формы обслуживания.
  
  отчет по практике [38,2 K], добавлен 25.04.2015
  

• Совершенствование системы управления сбытом на ООО "ФАП"

  Анализ продукции и внешней среды организации ООО "ФАП". Теоретические и методолгические основы управления сбытом. Совершенствование системы управления продажами. Оценка экономической эффективности от мероприятий по совершенствованию управления продажами.
  
  дипломная работа [1013,7 K], добавлен 13.11.2011
  

• Совершенствование организации закупочной деятельности и продаж товаров

  Сущность, понятие, роль закупок товаров. Выбор поставщиков. Особенности управления продажами. Оценка экономической эффективности от открытия Интернет-магазина. Расчет эффективности размещения рекламы на телеканалах в сравнении с другими медианосителями.
  
  дипломная работа [243,0 K], добавлен 29.01.2014
  

• Логистика закупок

  Понятие сущность, цель управления закупочной логистики. Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке товаров организации. Выгода системы планирования закупок. Методы выбора поставщика. Правила обеспечения непрерывного потока сырья.
  
  реферат [29,7 K], добавлен 12.01.2016
  

• Разработка и внедрение метода электронных закупок на предприятии сельскохозяйственной отрасли

  Теоретические аспекты организации электронных закупок на предприятии, их сущность и экономико-правовое значение. Типы и способы организации электронных закупок, электронные торговые площадки. Внедрение системы электронных закупок на ПАО "Софьи Перовской".
  
  дипломная работа [4,6 M], добавлен 24.04.2019
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам