Арбайт и Сассер проводят аналогию между внешним рынком, на котором клиенты обменивают деньги на товары или услуги, и внутренним рынком компании, на котором происходит обмен ценностями. Предметом обмена в данном случае выступают деньги, время, ценности энергию3.

1) Межфункциональная интеграция.

Несмотря на определенные различия в подходах к внутреннему маркетингу, большинство их них сходятся в том мнении, что данный феномен в социологии управлении сводится к исследованию, выявлению и удовлетворению потребностей персонала, что, в свою очередь, ведет к лучшему удовлетворению потребностей клиентов.

Изучение потребностей внутреннего рынка дает возможность руководству гибко реагировать на изменения во внутренней среды организации. Наиболее распространенные типы потребностей персонала можно разделить на следующее группы:

1) потребности, связанные с рабочим местом, рабочими условиями (например, заработная плата, график работы и т.д.). Для удовлетворения потребностей такого рода руководство организации должно уделять внимание планированию условий работы как предполагаемого внутреннего продукта.

2) потребности, связанные с получением качественных внутренних услуг (данные, информация и др.) от руководства организации. Эта группа потребностей влияет на способность и желание персонала оказывать качественные услуги внешним потребителям1.

Морган и Пирс считают, что персонал как внутренний рынок организации необходимо сегментировать по аналогии с внешним рынком. Основанием для разделения сотрудников на сегменты является их функционал и соответствующие ему потребности. В данном случае внутренний рынок можно представить в виде своеобразной системы поставщиков и потребителей внутренних услуг2.

Мысль о разделении всего персонала на внутренних поставщиков услуг и их потребителей, так или иначе, прослеживается у всех рассмотренных выше авторов. При этом чаще всего рассматривается ситуация, когда один и тот же работник (или их группа/подразделение) одновременно является и внутренним поставщиком, и внутренним потребителем услуги.

Некоторые исследования в сфере социологии управления уделяют особое внимание вопросу согласования рыночной стратегии организации и возможностей персонала1. Авторы этих работ полагают, что определяющую роль играют признание того, что внешние стратегии отражаются непосредственно в методах управления персоналом, которые должны быть сосредоточены на адаптации и обучении работников, управлении корпоративной культурой, построение системы внутренних коммуникаций2.

На основании данных исследований были сделаны выводы о том, что необходимо создавать тесное взаимодействие между кадровой политикой организации и рыночной стратегией. В частности, были предложены конкретные предложения по усовершенствованию порядка взаимодействия между маркетингом и социологией управления:

Например, была предложена мысль о том, что инструменты маркетинга и управления человеческими ресурсами долгое время развивались параллельно, но в настоящий момент настало время для их интеграции из-за схожих позиций по поводу потребностей персонала и клиентов3. Глассмэн и МакАфи утверждают, что главная проблема современных организаций заключается в том, что они всё еще не нашли способ интеграции, поскольку эти функции могу быть эффективны только в совокупности. Хулберт и Питт разделяют эту точку зрения и говорят о слиянии функций маркетинга и социологии управления в контексте «эпохи постфункционального маркетинга»4. Эта позиция перекликается с мнениями о важности рассмотрения связи маркетинга и управления персоналом с позиции «стратегического партнерства», «партнерства ради изменений»5. Таким образом, мы видим, что большинство исследователей считают, что лояльность персонала и ориентация на клиентов всей компании тесно связаны и являются базой для формирования лояльности клиентов. Однако достигнуть высокого результата в решении этой проблемы компания может только при условии интеграции механизмов маркетинга и управления человеческимиресурсами.

Важно отметить, что в рассмотренных исследованиях не раскрыт вопрос достижения рыночных целей компании, основу которого составляет концепция внутреннего маркетинга. В связи с этим необходимо рассмотреть концептуальную модель роли внутреннего маркетинга в достижении рыночных целей компании, отражающую механизм взаимодействия маркетинга и управления человеческими ресурсами, и показывающую последовательность формирования

«промежуточных» целей на пути к конечному рыночному результату. Основой данной модели является предположение о том, что построение системы внутреннего маркетинга и ее эффективное функционирование являются основой для достижения компанией рыночных целей.

Согласно работам Гренроса1, система внутреннего маркетинга состоит из двух уровней: стратегического и тактического. Цель стратегического уровня - создать такую внутреннюю среду, которая способна будет поддерживать ориентацию на клиента всего персонала компании посредством: методов управления, политики управления персоналом, политики внутренних тренингов и процедур планирования и контроля. В свою очередь, цель тактического уровня внутреннего маркетинга заключается в «продаже услуг, поддерживающих услуг (используемых как средство конкуренции), кампаний и отдельных маркетинговых усилий персоналу»2.

В это же время, удовлетворенные и лояльные сотрудники организации способны в большей степени соответствовать сервисным стандартам и обслуживать клиентов с более высоким уровнем отдачи. Иначе говоря, в этой ситуации можно говорить о клиентоориентированном поведении персонала.

Клиентоориентированность, которая основана на постоянном отслеживании изменений потребительских предпочтений, корректировке стратегических и тактических решений по формированию комплекса маркетинга и вовлечению в процессы реализации маркетинговых решений всего персонала компании, позволит компаниям дифференцировать их предложения по товарным характеристикам, уровню цен и сервиса и установить со своими потребителями долгосрочное сотрудничество1.

Таким образом, подводя итог всему вышеизложенному, необходимо отметить, что маркетинговая деятельность любой организации состоит из двух взаимосвязанных компонентов: внешнего и внутреннего маркетинга. С точки зрения социологии управления, внутренний маркетинг как концепцию можно рассматривать, базируясь на допущении, что персонал является своеобразным внутренним рынком компании, на котором происходит обмен ценностей, предоставляемых персоналом клиентам организации, на материальное и моральное вознаграждение, предоставляемое руководством своим сотрудникам. Внутренний маркетинг представляет собой инструмент управления этими обменными процессами между акторами внутреннего рынка компании.

Анализируя внутренний маркетинг как феномен в рамках социологии управления, можно говорить о его высоком теоретико-методологическом потенциале, поскольку он направлен на удовлетворение потребностей клиентов организации посредством создания максимально благоприятных рабочих условий для персонала, обеспечивающих его высокую мотивацию и клиентоориентированность. В социологии управления отмечается особая роль персонала в формировании конкурентоспособности предприятия, что, в свою очередь является базой для стратегического планирования развития.

Рассматривая концепцию внутреннего маркетинга с различных сторон, мы можем выделить такие ключевые его элементы, как:

· Удовлетворенный и высоко мотивированный персонал;

· Клиентоориентированное поведение персонала;

· Интеграция различных направлений внутренней деятельности организации на задачи обслуживания внешних клиентов.

Внедрение и реализация внутреннего маркетинга предполагает совершение следующих действий:

· Обеспечение взаимодействия подразделений компании для выработки скоординированной стратегии ориентации на клиента;

· Сбор и анализ информации о состоянии внутреннего рынка компании;

· SWOT-анализ персонала организации;

· Сравнение внешних требований и внутренних возможностей организации

· Планирование стратегии развития человеческих ресурсов с учетом способностей и потребностей сотрудников.

Для социологии управления одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность работы персонала, является его лояльность к организации. Внутренний маркетинг является своеобразным связующим звеном маркетинговой и кадровой стратегии компании. Внутренний маркетинг позволяет преодолеть сопротивление персонала нововведениям в организации, уменьшить изоляцию функциональных подразделений, развивать благоприятный психологический климат в коллективе, сформировать атмосферу взаимоуважения и доверия.

Внутренний маркетинг, представляя собой, с одной стороны, элемент системы управления, а с другой - одной из составляющих комплекса внешнего маркетинга, является инструментом достижения целей и выполнения задач организации. Это обусловливает необходимость изучения элементов внутреннего маркетинга как факторов, оказывающих влияние на основную стратегию предприятия.

В связи с тем, что внутренний маркетинг как концепция зародился в сфере услуг, представляется необходимым изучить специфику его реализации именно в контексте данной отрасли.

Глава 2. Специфика реализации внутреннего маркетинга в кадровом управлении

2.1 Практика использования технологий внутреннего маркетинга в организациях сферы услуг

Внутренний маркетинг - концепция, основанная на построении взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками по такому же принципу, как строятся отношения компании и клиентов. В данном случае конкретная должность, предусматривающая определенные права и обязанности, рассматривается как некий внутренний «продукт», который приобретается работником и оплачивается его трудом. Другими словами, традиционная ориентация маркетинга на внешнего потребителя дополняется ориентацией на сотрудника - внутреннего потребителя.

Практическая реализация концепции внутреннего маркетинга подразумевает решение следующих задач:

1) формирование маркетинговой ориентации у персонала;

2) формирование ориентации на клиентов у персонала;

3) формирование эффективной системы мотивации персонала

4) предоставление высококачественных услуг сервиса как внешним, так и внутренним клиентам.

Для организации эффективного управления трудом в современных условиях управленцам необходимо знать и понимать, в чем нуждаются сотрудники, их проблемы и настроение. Важна оценка отношения персонала к различным аспектам трудовой деятельности. Необходимо выявить факторы, которые могут мотивировать персонал к результативной трудовой деятельности. Повышение мотивации работников с наибольшей долей вероятности приведет к повышению качества произведенного продукта. Таким образом, внутренний маркетинг также может рассматриваться как один из инструментов управления качеством1.

Один из основных индикаторов трудовой мотивации - удовлетворенность трудом. В общем виде, удовлетворенность трудом можно считать неким интегративным показателем, содержащим оценку интереса персонала к выполняемой работе, удовлетворенности коммуникациями внутри организации, уровня притязаний в профессиональном развитии, удовлетворенности процессом организации труда и рабочими условиями и т.д. Удовлетворенность трудом - это также и важный показатель социального самочувствия персонала2.

Мониторинг удовлетворенности трудом осуществляется путем анализа потребностей работника и их соответствия реальным результатам трудовой деятельности3. Типы удовлетворенности трудом зависят от оценки условий работы, т.е. сравнения личных ожиданий сотрудника и фактических ситуаций4.

Если в конкретный момент времени рабочая ситуация удовлетворяет потребности и ожидания работника, то у него формируется удовлетворенность. Положительная оценка удовлетворенности позволяет стабилизировать настроение сотрудника, укрепить его уверенность в правильности выбранной им линии профессионального поведения. Напротив, отрицательная оценка удовлетворенности не снижает напряжения между ожиданиями сотрудника и реальной ситуацией, но и снижает его мотивацию, заставляя отказаться от прежних целей и ожиданий. Это может привести к нескольким вариантам развития событий: развитию неудовлетворенности и последующему увольнению; попыткам конструктивно решить проблемы, вызывающие неудовлетворенность; развитию псевдоудовлетворенности работой, для которой характерно разрастание проблем, искажение восприятия рабочей ситуации сотрудником и развитие чувства разочарования.

Следствием удовлетворённости работой является лояльность персонала. В исследовательских кругах имеются различные точки зрения на это понятие. Часто лояльность персонала трактуют как преданность, верность, приверженность к организации1. Дж. Мейер разделил «факторы, которые стимулируют развитие лояльности, на следующие группы:

1) Опыт работы;

2) Соотношение ценностей;

3) Организационная поддержка;

4) Организационная справедливость»2.

Внутренний маркетинг нацелен на интенсификацию этих факторов и развитие чувства комфорта персонала. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что важнейшей задачей внутреннего маркетинга является достижение удовлетворенности и лояльности сотрудников. Это утверждение подтверждает позиция Э.Д. Новаторова, который считает, что «через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в непосредственном контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке»3.

Для формирования истинной лояльности персонала руководству организации необходимо внедрять систему мероприятий внутреннего маркетинга, направленные на создание благоприятного психологического климата в коллективе, атмосферы взаимопомощи и открытости. Для оценки проведенных мероприятий следует проводить регулярные измерения уровня удовлетворенности и лояльности персонала.

Основным инструментом внутреннего маркетинга являются внутренние опросы персонала на предмет его удовлетворенности работой в целом, своим рабочим местом, оплатой труда и другими предоставляемыми фирмой условиями труда в целях выработки адекватной системы мотивации.

В отличие от более традиционных систем мотивации, внутренний маркетинг основан на анализе и понимании потребностей самих сотрудников, их личном мнении об организации и уровне удовлетворенности работой. Это понимание потребностей персонала позволяет создавать более эффективные системы мотивации персонала и адаптировать к конкретной ситуации их в случае необходимости1.

Эмпирическое измерение удовлетворенности работой можно различными методиками. В частности, Э.В. Новаторов в рамках концепции внутреннего маркетинга разработал авторскую методику оценки удовлетворенности персонала своей работой. Эта методика комбинирует анализ «важность- исполнение» и теорию мотивации труда Ф. Герцберга2. При помощи данной методики можно оценить уровень удовлетворенности персонала по критериям важности и исполнении определенных составляющих комплекса внутреннего маркетинга. Процесс проведения такого анализа разделен на три этапа:

Этот вид анализа проводится в несколько этапов:

1) Определение наиболее важных характеристик для оценки;

2) Проведение опроса персонала организации о важности для них этих характеристик (оценка по шкале пятибалльной шкале);

3) Опрос сотрудников об уровне удовлетворенности по каждому из характеристик (оценка по пятибалльной шкале);

После проведения опроса персонала необходимо рассчитать средний балл по каждой из характеристик по категориям «важность» и «исполнение». Далее все характеристики переносятся на специальную карту анализа результатов опроса.

Первый сектор «Сосредоточиться на этом» указывает на наиболее проблемные оценочные характеристики. Эти факторы являются самыми важными для работников, оказывают влияния на их мотивацию. Однако попадание характеристики в этот сектор говорит о том, что им не уделяется достаточное количество внимания.

Второй сектор «Успешный результат» демонстрирует те факторы, которые важны для работников, и которыми они вполне удовлетворены. Важной задачей руководства является поддержание стабильности и сохранение положительной оценки этих характеристик со стороны персонала.

Третий сектор «Низкий приоритет» показывает характеристики, которым уделяется недостаточно внимания и ресурсов компании. Эти факторы не являются значимыми для сотрудников, не влияют на эффективность их работы, и поэтому их можно исключить из комплекса внутрикорпоративного маркетинга.

Четвертый сектор «Возможная переоценка» свидетельствует об излишнем внимании к отдельным факторам, не являющимися значимыми для персонала. В целях экономии ресурсов рекомендуется сократить расходы на развитие данных характеристик

Метод анализа «важность-исполнение» позволяет руководству осуществлять стратегическое планирование, а наглядность результатов этого метода хорошо применима в исследованиях системы внутреннего маркетинга ворганизациях.

Среди наиболее известных методик оценки лояльности персонала необходимо выделить методику OCQ (Organizational Commitment Questionnaire), которая была разработана Р. Маудэем. Респондентам предлагается оценить предлагаемые критерии по семибалльной шкале (от оценки «абсолютно не согласен» до оценки «полностью согласен»»)

В данной методике применяется шкала от 1 - «абсолютно не согласен» до 7 - «полностью согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13); и от 7 - «абсолютно не согласен» до 1 - «полностью согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12). Затем необходимо рассчитать средний показатель по всем критериям. Полученные результаты позволят сделать выводы и сформулировать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы внутреннего маркетинга.

Таким образом, методики анализа «важность-исполнение» и OCQ позволят провести комплексный анализ процесса управления персоналом в организации, выявить уязвимые места в этом процессе и осуществлять меры по их нейтрализации.

Для демонстрации опыта исследования технологий внутреннего маркетинга в организациях были отобраны результаты следующих социологических исследований, проведенных в 2014 г.:

1. «Анализ и оценка степени удовлетворенности сотрудников административно-управленческого аппарата качеством образовательных услуг ЗабГУ». Генеральная совокупность - 270 чел. (количество сотрудников административно-управленческого аппарата ЗабГУ). Выборочная совокупность составила 136 чел. (при доверительной вероятности - 93%, доверительном интервале (погрешность) - 7%).

2. «Оценка вовлеченности и лояльности персонала в ООО «Company». Генеральная совокупность - 128 чел. Исследование подразумевало сплошной опрос.

Удовлетворенность, вовлеченность и лояльность персонала - важные факторы, влияющие на эффективность работы сотрудников и производительность труда во всех сферах деятельности, в том числе и в сферах предоставления образовательных и консалтинговыхуслуг.

На основании полученной в ходе данных исследований информации руководство получило возможность планировать шаги по усовершенствованию стратегии работы с персоналом с учетом выявленных особенностей и закономерностей, своевременно вносить необходимые коррективы при принятии управленческих решений, выступая формой обратной связи между руководством организации и персоналом.

Для оценки уровня вовлеченности и лояльности персонала в ООО «Company» был использован авторский опросник Smart Satisfaction Monitoring (далее SSM). В ходе опроса участники оценивали степень значимости каждого фактора в своей работе и степень удовлетворенности им. Отдельно измерялся уровень лояльности сотрудников Компании. В ЗабГУ был применен стандартный анкетный опрос, в рамках которого респонденты оценивали критерии удовлетворенности по шкале Лайкерта (аналогично авторской методике Э.Д Новаторова). Данные опросники позволили получить точную и достоверную информацию об удовлетворенности сотрудников основными факторами, влияющими на уровень вовлеченности и лояльности. В обоих исследованиях был выделен ряд общих критериев оценки:

1) Удовлетворенность условиями труда. Данный критерий включает в себя оценку сотрудниками: содержания и характера своей работы; удовлетворенности организацией рабочего процесса; удовлетворенности выполняемой работой и ее результатами; соответствие выполняемой работы уровню компетентности; наличия необходимых ресурсов для эффективного выполнения своих обязанностей;

2) Оплата труда - измерение уровня удовлетворенности уровнем заработной платой и составляющими компенсационного пакета; справедливости оплаты труда; перспективы должностного продвижения и т.д.

3) Удовлетворенность психологическим климатом - респонденты оценивали удовлетворенность внутренней коммуникацией между сотрудниками; качество, своевременность и результативность взаимодействия; уровень доверия сотрудников друг к другу и руководству; сплоченность коллектива.

4) Обучение и развитие - оценка удовлетворенности системой обучения и развития, существующей в компании; удовлетворенности информационной средой и доступностью информации об организации.

5) Изменения и инновации - определение отношения сотрудников к изменениям, происходящим в компании; понимания собственной роли в этих изменениях; готовность предлагать и/или внедрять новые практические идеи и решения по улучшению качества работы.

6) Ценности и корпоративная культура компании - выявление отношения персонала к стратегическим планам компании, ценностям и приоритетам, которые транслируются вышестоящим руководством и являются частью корпоративной культуры.

На основании проведенных исследований были получены следующие результаты, которые представляется возможным сопоставить для выработки общих рекомендаций по внедрению и реализации внутреннего маркетинга на предприятии. На основании обобщенных критериев оценки для удобства вторичного анализа исследований целесообразно выделить следующие смысловые блоки:

1) Содержание и характер работы

2) Оплата труда

3) Удовлетворенность психологическим климатом в организации

4) Обучение и развитие персонала

5) Изменения и инновации, проводимые в компании

6) Система корпоративных коммуникаций

7) Ценности и корпоративная культура компании

Содержание и характер работы. Результаты опросов показывают, что большинство опрошенных сотрудников демонстрируют высокую степень удовлетворенности содержанием и характером выполняемой работы (71,5% респондентов в OOO «Company» и 86,7% - в ЗабГУ).

Поскольку удовлетворенность работой во многом определяется как содержанием, так и условиями труда, респондентам было предложено оценить различные стороны рабочей жизни. Результаты ответов на данные вопросы в целом коррелируют с общими показателями удовлетворенности.

Отмечается высокий уровень удовлетворенности результатами работы работниками ООО «Company» и ЗабГУ (88% и 94% соответственно), что говорит о высокой мотивированности и заинтересованности содержательной стороной трудовой деятельности. Таким образом, ответы респондентов демонстрируют достаточно высокий уровень удовлетворенности всеми

сторонами организации труда в подразделении. Однако сотрудники обеих организаций отмечают, что для качественного выполнения своих обязанностей им необходимо обеспечение техническими средствами, которыми они не обладают в полной мере (16% респондентов в ООО «Company» и 18% - в ЗабГУ). В связи с этим можно сделать вывод, что уровень технической оснащенности в значительной мере влияет как на общий уровень удовлетворенности сотрудников своей работой, так и на эффективность работы и оптимизацию их профессиональной работоспособности.

Оплата труда. Одним из наиболее важных аспектов удовлетворенности трудом является материальная составляющая, т.е. удовлетворенность всеми формами и видами поощрения работников за их труд. В силу высокой значимости для большинства сотрудников фактора материальной мотивации, размер получаемого вознаграждения по результатам работы приобретает особое значение. Это обуславливает стремление сотрудников к получению более высокого вознаграждения.

Данный фактор по результатам опроса получил наименьшее количество положительных оценок со стороны сотрудников обеих организаций. В ООО

«Company» - 52,1% респондентов не удовлетворены заработной платой. Авторы исследования, проведенного данной компании, отмечают, что в большинстве коммерческих организаций организациях данный критерий находится на уровне от 55% до 65%1. Этот тезис подтверждают результаты опроса персонала в ЗабГУ - 77,9% опрошенных не удовлетворены размером оплаты своего труда.

Низкая оплата труда и, как следствие, неудовлетворенность материальным вознаграждением за работу, не может способствовать эффективности трудовой деятельности в коллективе2. Важно рассматривать оценку данного критерия в связке с остальными показателями. В частности, несмотря на относительную неудовлетворенность опрошенных сотрудников размером своего вознаграждения, чуть менее половины опрошенных, в то же время, отмечают, что оплата их труда соответствует достигаемым результатам и приложенным усилиям (41% опрошенных в ООО «Company»). Вместе с тем, рекомендуется регулярное проведение среди сотрудников компании информационных мероприятий по разъяснению принципов работы существующей системы мотивации (для повышения осведомленности персонала и снижению уровня неудовлетворенности).

Важно также обратить внимание на сравнение уровня оплаты труда опрошенных сотрудников с конкурентными предложениями, существующими на рынке труда города и региона. Кроме этого, полезно проанализировать составляющие компенсационного пакета, предлагаемого сотрудникам с точки зрения востребованности работниками включенных в него льгот. Возможно, следует провести дополнительное исследование предпочитаемых сотрудниками компенсаций и льгот, для того, чтобы по результатам опроса сформировать адекватное и мотивирующее содержимое социальногопакета

Настораживает тот факт, что почти треть опрошенных сотрудников в обеих организациях затруднились ответить на вопрос о смене работы. Можно предположить, что эта группа респондентов недостаточно удовлетворена условиями труда и, по сути, может в дальнейшем пополнить группу тех сотрудников, которые планируют сменить место работы.

В связи с этим, руководству компании полезно проводить систематическую работу по своевременному выявлению и устранению проблем, вызывающих снижение трудовой мотивации сотрудников, а также проводить регулярную работу по выявлению карьерных и профессиональных целей сотрудников для того, чтобы совместно планировать и реализовывать комплексную долгосрочную программу развития, поддерживающую лояльность и трудовую мотивацию работников.

Удовлетворенность психологическим климатом. По результатам опроса большинство сотрудников обеих организаций выразили удовлетворенность сложившимися отношениями коллегами и руководством (66% и 88%). В частности, респонденты отметили высокий уровень доверия рядовых сотрудников своему руководству, поддержку со стороны коллег, умение руководителя мотивировать подчиненных на качественное выполнение работы. Полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно комфортной морально-психологической атмосфере и высоком уровне удовлетворенности психологическим климатом в коллективе.

Важно отметить, что в авторской методике SSM также задавались вопросы о вовлеченности персонала в принятие корпоративных решений, и 26% опрошенных сотрудников считают, что руководство редко учитывает мнение рядовых сотрудников при принятии решений. 16% сотрудников также отмечают, что их прямой руководитель редко прислушивается к инициативам своих подчиненных. В связи с этим важно обратить внимание руководителей на необходимость вовлечения своих подчиненных в процесс обсуждения принимаемых решений (запрашивать мнение сотрудников относительно принимаемого решения, обсуждать с ними возникающие вопросы, сомнения и опасения относительно возможных последствий принятия решений, по возможности, учитывать рациональные замечания и предложения сотрудников при принятии окончательного решения)1.

Обучение и развитие. По результатам исследований, 69% сотрудников ООО «Company» в полной мере получают необходимое для работы обучение, что свидетельствует о высокой эффективности системы корпоративного обучения. При этом 54% опрошенных отмечают, что их руководители положительно относятся к фактам обучения своих подчиненных. В ЗабГУ 88% опрошенных отметили, что их обучению и повышению квалификации уделяется недостаточно внимания. Вероятно, это связано с тем, что ЗабГУ является государственным учреждением, предоставляющим образовательные услуги. Анализ ответов работников ЗабГУ на открытые вопросы показал, что для части сотрудников значимым изменениями является проводимое в компании обучение сотрудников, что подтверждает необходимость создания и реализации комплексных программ обучения и развития персонала.

Для демонстрации важности корпоративного обучения в повышении уровня лояльности и удовлетворенности работников можно привести следующие данные: 68% опрошенных считают, что в данной организации существуют реальные перспективы профессионального роста и развития. Этот факт говорит о превалировании субъективных факторов, которые оказывают влияние на работу в организации. Об этом же свидетельствует и нежелание более чем почти сотрудников сменить место работы в ближайшее время.

Изменения и инновации. Более половины опрошенных в обеих организациях сотрудников уверены в том, что компаниям необходимы новые изменения для успешного развития, при этом около половины респондентов считают, что текущие изменения, проводимые в компании, являются важными и необходимыми. Также большинство участников исследований отметили, что инновации важны и полезны для их непосредственной работы. Это свидетельствует о том, что необходимость инноваций признается большинством сотрудников.

Вместе с тем, четверть опрошенных сотрудников в ООО «Company» отметили, что в настоящее время они лишь частично вовлечены в процесс разработки и реализации инновационных решений в компании, а ЗабГУ 80% опрошенных отметили, что они совсем не участвуют в данном процессе. В связи с этим, руководству компании рекомендуется целенаправленно вовлекать и поддерживать вовлеченность персонала в работу по разработке и внедрению изменений. Также важно проводить системную работу по информированию персонала компании о внедряемых нововведениях, обеспечивая максимальную осведомленность сотрудников о целях, задачах изменений и понимание ими своей роли в данном процессе.

Однако, в целом, участники исследований в обеих организациях продемонстрировали крайне низкую вовлеченность в проводимых компанией изменениях. Это свидетельствует о том, что у большинства сотрудников не до конца сформировано понимание своих задач в рамках внедрения изменений, а также отмечается определенная пассивность в отношении своего участия в преобразованиях. В связи с этим полезно на уровне высшего руководства и руководителей подразделений формировать и поддерживать вовлеченность персонала в процесс внедрения изменений, поощрять активность и инициативность сотрудников в отношении изменений, а также периодически проводить разъяснительную работу среди подчиненных о целях и задачах проводимых и готовящихся преобразований в компании.

Система корпоративных коммуникаций. Большинство сотрудников отмечают важность для них эффективной коммуникации с руководством. 42% работников ООО «Company» считают, что их руководители редко обсуждают профессиональные и карьерные планы со своими подчиненными, 29% опрошенных также заявили, что у них не всегда есть возможность обсудить с руководителями вопросы, касающиеся своего развития и карьерного роста. 48% сотрудников ЗабГУ также считают, что внутренние коммуникации в их учреждении функционируют недостаточно эффективно. На основании этих данных можно предложить следующую рекомендацию: целесообразно провести беседы с руководящим составом компании для того, чтобы понять, какие шаги предпринимаются ими в направлении профессионального и карьерного развития своих подчиненных, а также рекомендовать менеджерам целенаправленно и регулярно обсуждать с сотрудниками их профессиональные и карьерные планы.

Ценности и культура компании. Вопросы по данному смысловому блоку были направлены на выявление отношения персонала к стратегическим планам компании, ценностям и приоритетам, которые транслируются вышестоящим руководством и являются частью корпоративной культуры1. Результаты опроса показывают, что более половины опрошенных сотрудников обеих организаций разделяют культуру и ценности компании. Более подробно этот аспект рассматривался в исследовании OOO «Company», где 64% респондентов понимают и принимают существующие корпоративные традиции, нормы и правила поведения, а также верят в достижимость поставленных перед компанией бизнес-целей (65%).

Вместе с тем, 28% опрошенных сотрудников отметили наличие в компании барьеров в отношениях между руководством и рядовыми сотрудниками, что также перекликается с невысокой оценкой эффективности внутренних коммуникаций в организации. В свою очередь, этот фактор может отрицательно влиять на остальные факторы удовлетворенности и лояльности. В связи с этим, руководству компании важно обеспечить единый стиль взаимоуважения, предпринять шаги для устранения административных барьеров, ограничивающих эффективность совместной работы и принятия решений.

В целом, результаты опросов свидетельствуют о достаточно высоком уровне лояльности компании среди опрошенных сотрудников. Более половины всех респондентов отметили значимость своей работы в достижении общих целей компании. Также более половины участников опроса испытывают гордость, работая в компании, в частности, 41% респондентов в ООО «Company» отметили рост своей приверженности организации за последний год.

На основании данных о степени удовлетворённости сотрудников была построена диаграмма, которая позволила сгруппировать оцениваемые факторы по четырем категориям - зонам. Каждая зона была выделена на основании значимости каждого отдельного критерия и уровня удовлетворенности сотрудников по нему (см. Приложение 1):

1. Зона «оптимальный баланс» - это зона благоприятных факторов (поддерживающих и усиливающих вовлеченность персонала). Для этой зоны характерны:

· высокая степень удовлетворенности по оцениваемым критериям;

· данные факторы мотивирует сотрудников работать лучше и продуктивнее;

· высокий уровень лояльности компании.

2. Зона «не ключевые факторы» - это совокупность нейтральных факторов. Для этой зоны характерны:

· средняя степень удовлетворенности по оцениваемым критериям;

· данные факторы не оказывает существенного влияния на эффективность работы сотрудников или оказывают незначительное мотивирующее/демотивирующее воздействие;

· лояльность сотрудников находится на удовлетворительном уровне, при этом часть работников готовы рассматривать возможности смены места работы в ближайшее время.

3. Зона «потенциальный риск» - зона факторов, на которые нужно обратить особое внимание для предотвращения возможного ущерба. Для этой зоны характерны:

· Наблюдаемое снижение уровня удовлетворенности работников;

· Данные факторы теоретически могут повлиять на мотивацию персонала;

· Снижение уровня лояльности работников к компании.

4. Зона «немедленные действия» - это зона критических факторов (ослабляющих вовлеченность персонала). Для этой зоны характерны:

· низкая степень удовлетворенности по оцениваемым критериям.

· данные факторы оказывают отрицательное воздействие на мотивацию сотрудников, снижают эффективность их работы.

· низкий уровень лояльности - сотрудники испытывают разочарование в компании, её стратегии и не связывают свое дальнейшее будущее с работой в организации.

Общие выводы по результатам исследований

Ключевым фактором, положительно влияющим на вовлеченность и лояльность сотрудников компании, является система отношений между коллегами и руководством. Стоит отметить высокий уровень доверия между рядовыми сотрудниками и менеджментом, значимость поддержки коллег и способность руководства мотивировать сотрудников на качественное выполнение работы. Важно поддерживать существующую систему отношения между сотрудниками, высокий уровень доверия в компании и одновременно - повысить вовлеченность рядовых сотрудников в процесс обсуждения и принятия решений, что позволит повысить удовлетворенность персонала по данному фактору. Также следует отметить высокий уровень удовлетворенности сотрудников обеих организаций содержанием и характером выполняемой работы. Важно в дальнейшем поддерживать эффективную работу по управлению кадровым потенциалом компании (в том числе соответствие квалификации сотрудников решаемым ими задач). При этом данный фактор в меньшей степени, чем предыдущий, влияет на общую вовлеченность и лояльность сотрудников. Традиционно наиболее значимым фактором удовлетворенности сотрудников работой является уровень оплаты их труда и система корпоративных льгот. Удовлетворенность сотрудников компании по данному фактору не выходит за границу статистической нормы (которая составляет 52-65%). Для того чтобы исключить негативное влияние данного фактора на общий уровень удовлетворенности и лояльности, важно обеспечить прозрачность функционирования системы мотивации в компании и высокий уровень понимания сотрудниками принципов работы данной системы, а также поддерживать конкурентный уровень заработной платы и компенсационного пакета1.

Что касается зоны потенциального риска, то в качестве превентивных мер необходимо спланировать и провести мероприятия по повышению удовлетворенности в данных направлениях в ближайшей перспективе.

Кроме этого, следует обратить внимание на работу менеджмента по планированию развития своих подчиненных и участию в их реализации. Целенаправленная работа руководителей в направлении развития своих подчиненных позволит увеличить вовлеченность персонала в рабочий процесс и положительно отразится на уровне лояльности сотрудников компании.

Таким образом, основной принцип концепции внутреннего маркетинга - построение отношений по линии «руководство-персонал» таким же образом, каким выстраиваются отношения между организацией и ее внешними клиентами.

Внутренний маркетинг как нетрадиционный способ управления персоналом основывается на анализе и понимании потребностей самих сотрудников, их личном мнении об организации и уровне удовлетворенности работой, что позволяет создавать более эффективные системы мотивации персонала и адаптировать их к конкретной ситуации1.

Один из основных способов мониторинга состояния внутреннего маркетинга в компании - опрос персонала. По результатам вторичного анализа исследований удовлетворенности персонала в организациях сферы услуг был выделен ряд общих критериев оценки, что позволило выработать общие рекомендации по внедрению и реализации внутреннего маркетинга.

На основании полученной информации руководство получило возможность планировать шаги по усовершенствованию стратегии работы с персоналом с учетом выявленных особенностей и закономерностей, своевременно вносить необходимые коррективы при принятии управленческих решений, выступая формой обратной связи между руководством организации и персоналом. Руководствуясь данными такого анализа, руководство организации наиболее вероятно сможет принимать правильные управленческие решения, и смогут дать стимул для позитивных изменений в компании.

2.2 Анализ состояния и развития системы внутреннего маркетинга в ООО «Грин-Сервис»

В рамках данной магистерской диссертации было проведено пилотажное исследование состояния и развития системы внутреннего маркетинга в ООО

«Грин-Сервис». Теоретическим объектом данного исследования выступает процесс управления персоналом, основанный на применении концепции внутрикорпоративного маркетинга в ООО «Грин-сервис». Эмпирическим объектом исследования является персонал ООО «Грин-Сервис», численность которого составляет 35 человек.

Предмет исследования - процесс и компоненты управления внутренним маркетингом организации сферы услуг.

Целью исследования является анализ факторов, влияющих на поведение персонала организации и разработка практических рекомендаций по развитию внутреннего маркетинга в ООО«Грин-Сервис».

Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1) Проанализировать современное состояние системы управления персоналом в ООО «Грин-Сервис»;

2) Выявить основные факторы мотивации сотрудников данной организации мотивы, побуждающие потребителей посещать спортивно-оздоровительный клуб;

3) Определить степень лояльности персонала организации

4) Определить степень удовлетворенности сотрудниками своим местом работы;

5) Исследовать проблемы качества предоставления руководством организации оптимальных условий труда для сотрудников как способа эффективного кадрового управления организацией.

Анализ состояния и развития системы внутреннего маркетинга в ООО «Грин- сервис» был проведен по методике «важность-исполнение» (см. Приложение 2).

Данная методика была выбрана для наиболее удобного сопоставления результатов вторичного анализа с результатами пилотажного опроса. В исследовании принимал участие весь персонал организации в количестве 35 человек.

Обзор научной литературы выявил, что наиболее подробный перечень мотивационных атрибутов для анализа состояния внутреннего маркетинга был разработан Ф. Герцбергом и его коллегами. Его концепция мотивационных атрибутов и двухфакторная теория мотивации стала базой для разработки опросника персонала в ООО «Грин-Сервис»

В результате опроса по данной методике были получены следующие результаты: средние баллы по каждому атрибуту по графе «важность» и по графе «исполнение».

В графе «важность» средний балл рассчитывался по пятибалльной шкале от оценки «абсолютно не важно» до оценки «чрезвычайно важно». В графе «исполнение» средний балл также был получен по пятибалльной шкале от оценки «совершенно не удовлетворен» до оценки «очень удовлетворен». В результате данного анализа было получено 28 средних баллов, которые представлены в таблице (см. Приложение 3). Далее все атрибуты были занесены на матрицу «важность-исполнение (см. Приложение 4)

Результаты анализа «важность-исполнение» наглядно демонстрируют удовлетворенность персонала ООО «Грин-Сервис» своей работой. Матрица «важность-исполнение» демонстрирует, что большая часть атрибутов оказалась в секторе «Сосредоточиться на этом». Это позволяет сделать вывод о недостаточном развитии системы внутреннего маркетинга в организации. Три атрибута - признание заслуг руководством организации, информированность о результатах работы и участие в принятии решений - находятся в секторе «Низкий приоритет», что свидетельствует об их незначительной важности для сотрудников организации. Лишь два показателя - благоприятный психологический климат в коллективе и наличие соц.пакета располагаются в секторе «Успешный результат», что говорит об удовлетворенности персоналом этими аспектами.

И только один критерий находится в квадрате «Возможная переоценка» - это «Лидерство среди коллег».

Анализируя положение критериев, можно утверждать, что для сотрудников парикмахерской не важно лидерство в группе, но они стремятся выполнять качественную и интересную работу, но недостаточно удовлетворены этим показателем профессиональной деятельности. Также имеет значение достижение личных целей, относящихся к работе, что свидетельствует о стремлении развиваться в своей профессии. Благоприятные взаимоотношения с руководством и коллегами также очень важны, и персонал вполне удовлетворен сложившейся ситуацией.

Возможности для карьерного роста имеет большое значение для работников организации, однако сводная таблица результатов опроса демонстрирует, что этому моменту не уделяется достаточно внимания со стороны руководства. Также работники заинтересованы в приобретении новых знаний и навыков, что тоже не в полной мере принимается во внимание руководством предприятия.

Еще одним важным критерием для персонала является предоставление хороших условий труда. Результаты исследования показывают, что сотрудники не вполне удовлетворены имеющимися в настоящий момент условиями труда, что может оказывать влияние на настроении персонала. Руководству следует обратить на это особое внимание.

Говоря о наименьшем показателе по шкале удовлетворенности, важно отметить, что саму низку оценку получила заработная плата. При этом данный критерий получил максимальную оценку в графе «важность». Такое большое расхождение между важностью и удовлетворенностью, несомненно, влияет на эффективную работу персонала организации и оказывает большое влияние на настроение работников и их отношение к клиентам.

Но при этом они вполне удовлетворены тем, как руководство оценивает их работу. Предположительно, здесь работники подразумевают моральную сторону данного вопроса, что подтверждает довольно высокий уровень удовлетворенности отношениями между персоналом и руководством.

Сотрудники ООО «Грин-сервис» чувствуют себя важным звеном в своем коллективе, но не очень информированы о результатах своей работы, и не сочень стремятся обладать информацией такого рода. Для них также не имеет большого значения участие в принятии решений.

В целом, анализ матрицы «важность-исполнение» позволяет сделать следующие выводы. Для персонала ООО «Грин-сервис» не играет большой роли лидерство среди коллег. Для них очень важна интересная работа и ее качественное выполнение, однако сотрудники не удовлетворены имеющимися для этого условиями и возможностями.

Руководству организации следует поддерживать обстановку стабильности и психологического комфорта в организации, поскольку эти критерии являются очень важными для персонала.

Существенный недостаток системы управления персоналом в данной организации - минимальный уровень информированности персонала о результатах своей работы. Этот критерий имеет особу важность в связи со спецификой сферы услуг. Недостаточное внимание к этому атрибуту может повлечь за собой такие последствия, как апатичность персонала, невнимательность работников к потребителю, несоблюдение стандартов качества оказываемых услуг. Недооценка роли обратной связи в сфере сервиса может привести к неблагоприятным последствиям для фирмы, как с точки зрения финансовых убытков, так и с точки зрения подрыва репутации. Также это может выражаться в текучести кадров, и в связи с этим концепция внутреннего маркетинга призывает руководство организации не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что состояние внутреннего маркетинга в ООО «Грин-сервис» можно оценить как неудовлетворительное. Руководству есть, к чему стремиться в плане совершенствования внутримаркетинговой системы, несмотря на то, что есть показатели, по которым был достигнут успех. Руководство мало заботится о лояльности персонала.

Низкий уровень удовлетворенности работниками условиями труда, заработной платой, возможность профессионального развития и т.д. не способствуют высокой степени клиентоориентированности.

Следующим этапом данного исследования является анализ лояльности персонала по методике OCQ. В данной методике применяется шкала от 1 - «абсолютно не согласен» до 7 - «полностью согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13); и от 7 - «абсолютно не согласен» до 1 - «полностью согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12). Затем был рассчитан средний показатель по всем критериям (см. Приложение 5).

В ООО «Грин-Сервис» сотрудники демонстрируют высокую лояльность к организации. Большинство из них согласны с утверждением «Я рад, что при поиске работы выбрал именно эту организацию» (средняя оценка 6,6). Об этом также свидетельствует низкая оценка утверждения «Я способен так же хорошо работать в другой организации» (3,7 балла). Высокий уровень лояльности показывают также высокие средние баллы следующих утверждений: «Я могу рассказать своим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации» (6,1),

«Я считаю, что это лучшая организация, где я работал» (6,3), «Я горжусь тем, что могу считать себя частью этой организации» (6,1), «Я готов увеличивать производительность своего труда именно в этой организации» (5,9).

Очевидно, что возникает противоречие между результатами опроса по методике «важность-исполнение» и методике OCQ. С одной стороны, работники организации не всегда удовлетворены политикой руководства организации, заработной платой и условиями труда. Но, с другой стороны, почти все сотрудники считают ООО «Грин-сервис» лучшей организацией, где им доводилось работать. Это позволяет нам сделать вывод, что руководству организации не стоит беспокоиться о высоком уровне текучести кадров, однако ему не следует забывать о важности создания оптимальных условий труда для персонала, поскольку это способствует улучшению настроения работников, и, следовательно, влечет за собой улучшение обслуживанияклиентов.

Также важно отметить необходимость постоянного обучения и повышения квалификации работников. Сфера эстетических услуг постоянно развивается, потребности клиентов растут, что означает важность дополнительного обучения персонала новым технологиям. Этот аспект также способен повлиять на мотивации работников, поскольку он затрагивает сразу несколько других моментов: профессиональное развитие, выполнение интересной работы и повышение заработной платы1.

Чтобы дополнительно оценить потенциал предприятия в отношении внутреннего маркетинга, был проведен SWOT-анализ. На основании SWOT- анализа мы можем определить направления для развития системы внутреннего маркетинга:

1. Эффективность работы персонала и уровень его удовлетворенности можно повысить путем совершенствования личностных характеристик и профессиональных навыков персонала

2. Разработка эффективной системы внутреннего маркетинга благоприятно скажется не только на лояльности персонала организации, но и на развитии корпоративной культуры и психологическом климате в организации.

3. Работа над совершенствованием системы внутреннего маркетинга также положительно повлияет на формирование клиентоориентированности персонала и, в свою очередь, повысит конкурентоспособность организации.

4. Развитие системы тренингов персонала позволит сформировать сплоченность коллектива и выработать у сотрудников понимание того, что они работают как единая команда для достижения основных целей организации.

Результаты данного анализа представлены в Приложении 6.

Таким образом, на основании проведенных исследований удовлетворенности персонала в сервисной организаций был определен ряд критериев оценки внутреннего маркетинга на основании важности для сотрудников конкретных аспектов их трудовой деятельности. Опираясь также на данные пилотажного исследования в ООО «Грин-Сервис», представляется возможным выработать общие рекомендации по совершенствованию комплекса внутреннего маркетинга в организациях сферы сервиса.

...