Итак, для увеличения лояльности персонала и уровня его заинтересованности в эффективной работе предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Подбор и адаптация персонала

Развитие системы подбора и обучения персонал играет важнейшую роль для формирования удовлетворенности и лояльности работников. В случае эффективной работы этой системы создаются также основы конкурентоспособности организации, снижается текучесть кадров. Для оптимизации работы данной системы необходима отработка стратегии найма персонала. Процедура найма должна включать в себя:

· разработку профессиограммы, которая содержит основные требования к претенденту на вакантную должность и социальные гарантии со стороны организации;

· тестирование соискателя, которое позволяет определить уровень знаний и владения профессиональными навыками, а также выявить лини поведения претендента на должность в конкретных рабочих ситуациях.

· собеседование-диагностика с наиболее подходящими соискателями проводится для оценки самопрезентации претендента. Такое собеседование преследует двоякую цель: во-первых, с его помощью можно оценить способность соискателя произвести хорошее впечатление на клиента, а во-вторых, сразу настраивает претендента на ценности организации и выполняет роль психологической подготовки1.

Также предлагается рассмотреть более подробно вопрос включения в коллектив новых сотрудников. Чаще всего адаптационный период нового сотрудника длится около трех месяцев (стандартная длительность испытательного срока). Как правило, в организациях нет специально разработанной программы обучения и адаптации персонала. Одним из наиболее эффективных методов, адаптации персонала является наставничество. Однако в российских организациях этот метод применяется относительно редко. Наставничество - эффективный способ практической передачи профессиональных и даже жизненных навыков от более опытных сотрудников к менее опытным. Принцип этого метода заключается в том, что наставник направляет действия нового работника, демонстрируя модель поведения на личном примере. При этом для каждого нового сотрудника рекомендуется выделить одного наставника, учитывая то, какую должность занимает потенциальный наставник, его стаж работы и уровень лояльности компании, а также его готовность делиться опытом и знаниями. Для мотивации наставника предлагается ввести доплату к его основному окладу в размере 10% от его заработной платы на время испытательного срока нового сотрудника.

Проработка новой системы адаптации работников может привести к сокращению потерь времени на начальном периоде их работы. Предполагается, что затраты на обучение и адаптацию будут восполнены благодаря более эффективному труду новых работников.

Таким образом, создание системы наставничества позволит решить следующие задачи:

· повышение качества подготовки персонала;

· повышение квалификации персонала;

· развитие у новых работников позитивного отношения к организации;

· предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достигнуть необходимых показателей производительности труда;

· экономия времени на обучение нового персонала;

· предоставление возможности карьерного развития для наставников

· моральное и материальное стимулирование наставников;

· снижение текучести кадров путем уменьшения количества работников, не прошедших испытательный срок.

2. Обучение и профессиональное развитиеперсонала

Как показал анализ данных исследований удовлетворенности персонала, при реформировании подхода к управлению человеческими ресурсами в организации на основе концепции внутреннего маркетинга необходимо уделить достаточное внимание обучению персонала. Именно обучение является одним из основных инструментов формирования клиентоориентированности персонала. Помимо повышения квалификации, обеспечивающего высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников, важно уделить достаточно внимания аспекту «психологического» обучения персонала. Основные цели такого обучения - это:

· ознакомление каждого сотрудника с его ролью во внутреннем маркетинге и в успехе всей организации;

· формирование у сотрудников знаний и умений психологического воздействия на клиентов;

· формирование навыков индивидуального подхода к клиенту;

Благодаря такому обучению менеджеры могут понять, какую роль управляющий персонал играет в формировании корпоративной культуры организации, как заручиться доверием и поддержкой персонала, каким образом лучше взаимодействовать с работниками, какую роль играет руководитель в формировании благоприятного психологического климата и т.д.

Под развитием персонала понимается разработка программы карьерного и профессионального роста сотрудников. Общая цель данных программ заключается в том, чтобы верно сопоставить цели и потребности персонала и реальные перспективы роста в организации. При разработке программы развития рекомендуется применение приема «параллельная служебная лестница»1. Основной принцип данного приема - одновременное построение иерархии должностей в компании и цепочки званий и категорий, которые присуждаются сотруднику исходя из его успехов в решении профессиональных задач. Построение параллельной служебной лестницы основано на оценке опыта работы, профессиональных достижениях, личностных качествах работника. Присуждение нового звания или категории также подкрепляется материальным вознаграждением (премией). Важно также учесть, что эффективность данной программы тесно связана с ее открытостью и доступностью для каждого сотрудника1.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

Мотивация персонала реализуется в материальной и нематериальной форме. В рамках концепции внутреннего маркетинга большее внимание уделяется именно нематериальному стимулированию работников, однако важно заметить, что данная форма мотивации работает только лишь при удовлетворяющей работника заработной плате2.

Для усиления мотивации предлагается ввести следующие меры:

1) Необходимо разработать критерии выплат материальных бонусов, которые непосредственно связаны с ориентацией на клиента и профессиональным уровнем работника. При этом важно избежать смешения личных и профессиональных отношений сотрудников на рабочем месте.

2) Создать для сотрудников возможность значительного увеличения их дохода. Поскольку у сотрудников уже сформировался определенный уровень потребления, они могут говорить, что их не устраивает заработная плата, но при этом они не видят возможности заработать. Решением этой проблемы может стать изменение отношения персонала к своему труду. Важно дать сотрудникам понять, что у каждого есть возможность заработать столько, сколько ему необходимо.

3) Для реализации этой возможности необходимо привить персоналу позицию, что услуги предприятия продают все сотрудники. Для этого должны проводиться различные тренинговые мероприятия. Результатом этих тренингов должно стать следующее:

? Каждый сотрудник должен профессионально рекомендовать все услуги, предоставляемые организацией;

? Администратор/ менеджер должен обладать исчерпывающими знаниями обо всех услугах организации, способен дать подробное описание и дать рекомендации.

4) Прописывание стандартов и нормативов. При этом стоит отметить, что необходимо вызвать у персонала организации желание следовать этим стандартам.

5) Создание системы контроля - необходимо измерять такие показатели, как процент повторной записи к мастеру и коэффициент повторных продаж (КПП). За увеличение этих показателей сотруднику выплачиваются «бонусы» в виде премии.

6) Введение CRM-системы учета клиентов. Для повторного привлечения клиентов необходимо проводить их регулярные обзвоны с приглашениями посетить организацию снова. Для стимулирования мастера вводится материальное поощрение за каждого клиента, пришедшего после звонка.

7) Введение специальных вознаграждений - индивидуальные выплаты сотруднику за особые заслуги. В данном случае возможны выплаты за победы в конкурсах (на городском уровне и выше), вознаграждение за преданность фирме (для проработавших в организации более 5 лет), премии для особо ценных сотрудников (хороших специалистов).

8) Большинством сотрудников было отмечено, что для них имеет большое значение повышение своей квалификации, однако руководство организации уделяет недостаточно внимания этому аспекту. На данный момент поставщиками продукции для салонов красоты периодически проводятся различные презентации и мастер-классы, на которые необходимо приглашать мастеров салона.

9) Для роста удовлетворенности сотрудников своим местом работы предлагается ввести такие формы нематериальной мотивации, как:

? Мероприятия, посвященные значимым событиям для организации (день рождения организации и т.п.)

? Мероприятия, не связанные непосредственно с работой (юбилеи, праздники сотрудников)

? Вознаграждения, связанные с повышением квалификации работника (грамоты, дипломы)

4. Рекомендации по совершенствованию системы корпоративных коммуникаций

Развитая система внутренних коммуникаций формирует эффективную прямую и обратную связь между работниками и руководством. При налаженной системе происходит приобщение сотрудников к процессу принятия управленческих решений. Это также повышает степень свободы доступа сотрудников к информации всех подразделений организации и создает атмосферу доверия и открытости на предприятии.

Существует несколько вариантов решения проблем, связанных с развитием системы внутренних коммуникаций в организации:

? Управленческие действия - встречи с сотрудниками для обсуждения проблем, периодические собрания всех сотрудников для обсуждения планов и дельнейших стратегий, проверки соблюдения рабочего графика, контроля выполнения плана работ;

? Создание системы эффективной обратной связи с помощью регулярных опросов персонала;

? Создание системы сбора предложений по совершенствованию работы организации (может осуществляться анонимно)

? Введение информационных бюллетеней, которые содержат информацию для работников. Благодаря информационным бюллетеням сотрудники могут оценить деятельность других сотрудников, менеджеров и компании в целом.

? Организация тренингов для развития сотрудничества, выявления потенциала работников, стимулирования их деятельности.

5. Разработка и внедрение системы стандартов обслуживания

Разработка системы стандартов обслуживания позволяет осуществить следующее:

? Довести до сведения сотрудников четкое понимание того, что от них требуется с точки зрения сервиса;

? Выработать единый стиль обслуживания и привести качество сервиса в соответствие с ожиданиями своей целевой аудитории

? Облегчить адаптацию новых сотрудников;

? Выработать систему критериев оценки качества работы персонала, основанную на удовлетворенности клиентов;

? Создать канал обратной связи от клиентов для учета их пожеланий, в соответствие с которыми будут корректироваться регламент взаимодействия персонала и клиентов;

? Повысить лояльность клиентов, укрепить репутацию организации.

Для разработки и внедрения сервисных стандартов необходимо собрать информацию о пожеланиях и требованиях клиентов, а также попытаться адаптировать готовых, уже существующих шаблонов стандартов сервиса с учетом полученной информации.

Сервисные стандарты чаще всего содержат следующие разделы: общие принципы и стандарты, общение сотрудников с клиентами, работа администраторов и менеджеров, состояние офиса компании, профессиональные стандарты в работе менеджера по продажам, обслуживание клиентов с детьми, обслуживание VIP-клиентов, формирование имиджа компании при работе с контрагентами.

После разработки такого документа в организации будут детально прописанные рекомендации по внедрению сервисных стандартов, доведению их до персонала, контролю качества предоставляемых услуг и удовлетворенности потребителей.

6. Ценности и корпоративная культура компании

Для совершенствования и оптимизации корпоративной культуры организации необходимо провести более подробную предварительную диагностику следующих ее составляющих:

· Основные ценности, которые разделяют большинство сотрудников компании;

· Нормы и правила поведения на рабочем месте;

· Стиль управления организацией;

· Корпоративные традиции;

· Особенности формальной и неформальной коммуникации в организации;

· Понимание персоналом миссии и цели организации и их принятие;

· Активность персонала и его заинтересованность в достижении целей организации;

· Готовность сотрудников к нововведениям в организации

После диагностики можно приступать к корректировке системы корпоративных ценностей. При этом важно учесть не только то, что важно в работе сотрудников, но и в жизни в целом1. Новый проект этой системы подлежит обсуждению со всем коллективом, поскольку общие корпоративные ценности должны разделяться большинством работников, а также это позволит персоналу почувствовать свою причастность к формированию основ корпоративной культуры организации. Также важно ознакомить с системой корпоративных ценностей новых сотрудников при принятии их на работу2.

Дальнейшая работа над развитием корпоративной культуры подразумевает такие действия, как улучшение психологического климата в коллективе и регулярный мониторинг сложившейся корпоративной культуры. Также полезным будет являться организация тренингов, направленных на повышение квалификации работников, и корпоративных праздников, что будет создавать надежную основу для тимбилдинга, направленного на сплоченность коллектива.

7. Ценности и корпоративная культура компании

Разработка собственной философии, ее принятие и реализация - важное условие успешной работы организации сферы услуг. Предложить универсальные рекомендации по разработке философии организации сферы услуг не является корректным, но, тем не менее, представляется возможным выделить ряд общих положений:

? Философия организации как элемент внутреннего маркетинга направлена на развитие лояльности персонала и повышение его клиентоориентированности. В связи с этим, философия организации должна формировать у сотрудников понимание и принятие идеи коллективной ответственности за все, что происходит в организации. Такое понимание приведет к тому, что каждый сотрудник будет работать с максимальной отдачей как для себя, так и для организации в целом.

? Философия сервисной организации также должна довести до сведения каждого сотрудника тот факт, что стабильный успех компании невозможен без успеха работы каждого отдельного подразделения.

? Философия организации должна отражать как ценности и цели производителя услуг, так и потребности покупателей. Только в случае, когда философия компании учитывает интересы обеих сторон, она является действенным психологическим инструментом управления персоналом.

Таким образом, философия компании определяет действия, связанные как с внешним, так и с внутренним маркетингом, и придает этим действиям некий идеологический смысл1.

С философией неразрывно связана миссия организации. О миссии можно сказать, что она «позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации с высоты птичьего полета»2. Так же, как и философия компании, миссия должна быть принимаема всеми членами организации. Миссия должна отражать не только стратегическую цель организации, но и быть близкой для работников. Другими словами, миссия в нескольких словах должна выразить общие цели и стремления всех членов организации. Если миссия соответствует этим требованиям, то тогда она становится значимым фактором для стимулирования персонала и позволяет сформировать коллектив как единую команду, что крайне важно в сфере обслуживания. Правильно сформулированная и разделяемая всеми сотрудниками миссия позволяет:

· Направить деятельность работников на достижение целей организации;

· Структурировать работу всех сотрудников, оптимизировать их деятельность, четко регламентировать задачи каждого человека.

· Выработать стратегию развития организации;

· Снизить резистентность персонала к принятию нововведений в организации;

· Развивать контактность сотрудников и их восприятие внешних клиентов.

В свою очередь, видение фирмы также должно быть осмыслено и разделяемо всем персоналом организации. Видение должно содержать те ценности, к которому будет стремиться каждый сотрудник, и вести к единой цели предприятия. Общие ценности, сформулированные в качестве видения фирмы, становятся еще одним стимулом для персонала качественно выполнять свои профессиональные обязанности.

Таким образом, научно обоснованная стратегия управления персоналом способна обеспечить эффективность работы всей организации сферы услуг, главная цель которой заключается в удовлетворении потребностей внешних клиентов.

На основании анализа данных проведенных исследований были выделены наиболее важные компоненты внутреннего маркетинга для сервисных предприятий в целом.

Для повышения эффективности функционирования сервисных организаций было предложено использование ряда инструментов, направленных на оптимизацию каждого из компонентов комплекса внутреннего маркетинга.

Использование элементов внутреннего маркетинга в качестве инструментов, оказывающих влияние на поведение работников и эффективность их работы, обусловливает необходимость модернизации системы управления персоналом.

На основании данных исследований мы смогли определить основные направления развития внутреннего маркетинга в организациях сферы услуг: совершенствование личностных и профессиональных навыков персонала, развитие корпоративной культуры и улучшение обстановки психологического контроля в организации, повышение конкурентоспособности компании за счет формирования клиентоориентированности персонала, развитие системы тренингов персонала для создания единой команды.

Необходимость преобразования системы управления персоналом объясняется также и тем, что она способна создать стимулы для сотрудников, благодаря которым степень их отдачи по обслуживанию клиентов увеличится.

Итак, внутренний маркетинг - один из ключевых элементов успешной деятельности любой организации. Внутренний маркетинг предполагает непрерывное осуществление последовательности управленческих действий по различным направлениям. Главный принцип данной концепции заключается в том, что для конкурентоспособности предприятия на рынке необходимо удовлетворять потребности персонала, поскольку именно от него зависит степень

удовлетворенности внешних клиентов. Именно эту цель - удовлетворенность персонала - и преследует внутренний маркетинг.

Внутренний маркетинг как нетрадиционный способ управления персоналом основывается на анализе и понимании потребностей самих сотрудников, их личном мнении об организации и уровне удовлетворенности работой. Это понимание позволяет создавать более эффективные системы мотивации персонала и адаптировать к конкретной ситуации.

Для понимания того, насколько сотрудники компании удовлетворены своей работой и рабочими условиями, необходим регулярный мониторинг социального самочувствия персонала. Существует множество разработанных методик для проведения опроса персонала1, однако наиболее распространенной является методика «важность-исполнение», основанная на теории мотивации Ф. Герцберга. Научно обоснованная стратегия управления персоналом способна обеспечить эффективность работы всей организации сферы услуг, главная цель которой

заключается в удовлетворении потребностей внешних клиентов.

Для рассмотрения реальной практики использования технологий внутреннего маркетинга в организациях сферы услуг были использованы данные исследований удовлетворённости персонала в двух сервисных организациях разного профиля. Вторичный анализ этих данных позволил выделить ряд общих критериев оценки, что позволило выработать общие рекомендации по внедрению и реализации внутреннего маркетинга.

На основании полученной в ходе данных исследований информации руководство получило возможность планировать шаги по усовершенствованию стратегии работы с персоналом с учетом выявленных особенностей и закономерностей, своевременно вносить необходимые коррективы при принятии управленческих решений, выступая формой обратной связи между руководством организации и персоналом. Руководствуясь данными такого анализа, руководство организации наиболее вероятно сможет принимать правильные управленческие решения, и смогут дать стимул для позитивных изменений в компании.

В рамках данной магистерской диссертации на основании данных вторичного анализа вышеуказанных исследований было разработано и проведено пилотажное исследование системы внутреннего маркетинга в организации сферы услуг. По результатам исследований были выделены наиболее важные компоненты внутреннего маркетинга для сервисных предприятий в целом. В дальнейшем для повышения эффективности функционирования сервисных организаций было предложено использование ряда инструментов, направленных на оптимизацию каждого из компонентов комплекса внутреннего маркетинга.

После анализа данных, полученных в ходе проведения исследований, были намечены основные развития внутреннего маркетинга в организациях сферы услуг. Среди них: совершенствование личностных и профессиональных навыков персонала, развитие корпоративной культуры и улучшение обстановки психологического контроля в организации, повышение конкурентоспособности компании за счет формирования клиентоориентированности персонала, развитие системы тренингов персонала для создания единой команды.

Как было обосновано в теоретической части работы и подтверждено практикой исследований, инструменты внутреннего маркетинга могут выступить в качестве стратегии управления персоналом предприятия. В связи с этим можно утверждать, что использование элементов внутреннего маркетинга как инструментов, воздействующих на поведение работников и качество их работы, определяет необходимость дальнейшей работы над разработкой и внедрением технологий, рассмотренных в данной магистерской диссертации.

Заключение

В современных рыночных условиях вопросы применения современных форм управления персоналом приобретают особую важность. Анализ опыта деятельности как зарубежных, так и отечественных предприятий показал, что потенциал любой отрасли зависит от степени привлечения персонала к выполнению различного рода задач, а также от уровня разработанности адекватного механизма управления персонала и его мотивации. Для создания такого механизма необходимо сформировать научно обоснованную стратегию управления персоналом.

Социология управления и функции маркетинга в научной литературе до недавнего времени рассматривались как несовместимые понятия, поскольку маркетинг направлен на удовлетворение потребностей клиентов, а управление персоналом сконцентрировано на потребностях сотрудников. Лишь менее десятилетия назад специалисты начали разделять целостный маркетинговый процесс на внешний маркетинг, который включает в себя маркетинговые мероприятия, ориентированные на внешнюю среду предприятия, и внутренний маркетинг, который направлен на процесс взаимодействия персонала и клиента. В настоящее время внутренний маркетинг считается дополнительным управленческим механизмом, направленным на персонал и способным оказывать влияние на повышение качества продукта, производимым организацией.

Внутренний маркетинг как концепция основан на рассмотрении персонала как внутреннего рынка компании, где происходит обмен ценностей, предоставляемых персоналом клиентам организации, на материальное и моральное вознаграждение, предоставляемое руководством своим сотрудникам. Внутренний маркетинг представляет собой инструмент управления этими обменными процессами между акторами внутреннего рынка компании.

Анализ внутреннего маркетинга как феномена позволяет говорить о его высоком теоретико-методологическом потенциале, поскольку он направлен на удовлетворение потребностей клиентов организации посредством создания максимально благоприятных рабочих условий для персонала. Несмотря на определенные различия в подходах к внутреннему маркетингу, большинство исследователей сходятся в том мнении, что данный феномен в кадровом управлении сводится к исследованию, выявлению и удовлетворению потребностей персонала. В связи с этим внутренний маркетинг можно рассматривать как связующее звено кадровой и маркетинговой компании, при котором персонал рассматривается как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций, поскольку уровень удовлетворенности персоналом своей работой и вознаграждением напрямую связан с качеством обслуживания и степенью удовлетворенности клиента.

Таким образом, рассматривая концепцию внутреннего маркетинга с различных сторон, мы можем выделить такие ключевые его элементы, как:

· Удовлетворенный и высоко мотивированный персонал;

· Клиентоориентированное поведение персонала;

· Интеграция различных направлений внутренней деятельности организации на задачи обслуживания внешних клиентов.

Из этого следует вывод о том, что без четко выстроенной системы внутреннего маркетинга для фирмы невозможно достичь своей максимальной эффективности.

Являясь нетрадиционным способом управления персоналом, внутренний маркетинг основан на анализе и понимании потребностей самих сотрудников, их личном мнении об организации и уровне удовлетворенности работой. Изучение потребностей внутреннего рынка дает возможность руководству гибко реагировать на изменения во внутренней среды организации. Понимание этих потребностей создать более эффективные системы мотивации персонала и адаптировать их к конкретной ситуации, преодолеть сопротивление персонала нововведениям в организации, уменьшить изоляцию функциональных подразделений, развивать благоприятный психологический климат в коллективе, сформировать атмосферу взаимоуважения и доверия. При этом мотивация должна

быть не только финансовой, но и нематериальной, поскольку именно такой тип мотивации способен оказывать на персонал долговременное воздействие, изменяя структуру интересов, установок и ценностей и способствуя принятию основной цели организации всеми ее сотрудниками.

Система внутреннего маркетинга в организации позволяет создать такую систему управления человеческими ресурсами, применение которой обеспечивает успешное функционирование не только самой организации. Основные элементы внутреннего маркетинга нацелены на удовлетворение и реализацию личностных потребностей персонала в процессе его работы, что ведет к наиболее эффективному использованию всего капитала предприятия - как материального, так и человеческого, интеллектуального и инновационного.

В России на сегодняшний день внутренний маркетинг уже применяется некоторыми организациями, однако системность в процессе его формирования и развития пока отсутствует. Результаты диссертационного исследования показали, что успех работы организации напрямую связан с тем, насколько широко и комплексно используются элементы внутреннего маркетинга.

Для рассмотрения реальной практики использования технологий внутреннего маркетинга в организациях сферы услуг в данной магистерской диссертации были использованы данные исследований удовлетворённости персонала в двух сервисных организациях разного профиля. Данные исследования были отобраны для вторичного анализа на основании того, что удовлетворенность персонала трудом можно считать неким интегративным показателем, содержащим оценку интереса персонала к выполняемой работе, удовлетворенности коммуникациями внутри организации, уровня притязаний в профессиональном развитии, удовлетворенности процессом организации труда и рабочими условиями и т.д. Удовлетворенность трудом является также важным показателем социального самочувствия персонала.

Основным инструментом внутреннего маркетинга являются внутренние опросы персонала на предмет его удовлетворенности работой. Среди наиболее известных методик оценки удовлетворенности персонала необходимо выделить методику «важность-исполнение», основанную на теории мотивации труда Ф. Герцберга, а также методику OCQ, разработанную Р. Маудэем. Данные методики позволяют провести комплексный анализ процесса кадрового менеджмента в организации, выявить уязвимые места в этом процессе и осуществлять меры по их нейтрализации.

В рамках данной магистерской диссертации на основании данных вторичного анализа исследований удовлетворенности персонала было разработано и проведено пилотажное исследование системы внутреннего маркетинга в организации сферы услуг. По результатам исследований были выделены наиболее важные компоненты внутреннего маркетинга для сервисных предприятий в целом:

1) Удовлетворенность условиями труда (содержание и характер работы; удовлетворенность организацией рабочего процесса; удовлетворенность выполняемой работой и ее результатами; соответствие выполняемой работы уровню компетентности; наличие необходимых ресурсов для эффективного выполнения обязанностей);

2) Оплата труда (удовлетворенность уровнем заработной платой и составляющими компенсационного пакета; справедливость оплаты труда; перспективы должностного продвижения и т.д.)

3) Удовлетворенность психологическим климатом (удовлетворенность внутренней коммуникацией между сотрудниками, качество, своевременность и результативность взаимодействия, уровень доверия сотрудников друг к другу и руководству, сплоченность коллектива)

4) Обучение и развитие (удовлетворенности системой обучения и развития, удовлетворенность информационной средой и доступностью информации об организации)

5) Изменения и инновации (отношения сотрудников к изменениям, происходящим в компании; понимание их собственной роли в этих изменениях, готовность предлагать и/или внедрять новые практические идеи и решения по улучшению качества работы)

6) Ценности и корпоративная культура компании (отношение персонала к стратегическим планам компании, ценностям и приоритетам, которые транслируются вышестоящим руководством и являются частью корпоративной культуры).

В дальнейшем для повышения эффективности функционирования сервисных организаций было предложено использование ряда инструментов, направленных на оптимизацию каждого из компонентов комплекса внутреннего маркетинга. Среди них: совершенствование личностных и профессиональных навыков персонала, развитие корпоративной культуры и улучшение обстановки психологического климата в организации, повышение конкурентоспособности компании за счет формирования клиентоориентированности персонала, развитие системы тренингов персонала для создания единой команды.

На основании полученной в ходе данных исследований информации руководство получило возможность планировать шаги по усовершенствованию стратегии работы с персоналом с учетом выявленных особенностей и закономерностей, своевременно вносить необходимые коррективы при принятии управленческих решений, выступая формой обратной связи между руководством организации и персоналом. Руководствуясь данными такого анализа, руководство организации наиболее вероятно сможет принимать правильные управленческие решения, и смогут дать стимул для позитивных изменений в компании. Кроме того, гибкость к адаптации и возможности совершенствования элементов внутреннего маркетинга позволяет компаниям соответствовать постоянно изменяющимся условиям развития сервисной индустрии.

Как было обосновано в теоретической части работы и подтверждено практикой исследований, инструменты внутреннего маркетинга могут выступить в качестве стратегии управления персоналом предприятия. В связи с этим можно утверждать, что использование элементов внутреннего маркетинга как инструментов, воздействующих на поведение работников и качество их работы, определяет необходимость дальнейшей работы над разработкой и внедрением технологий, рассмотренных в данной магистерской диссертации.

Список использованной литературы

Монографии

1. Амблер Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации. М.: Финансы и статистика. - 2013. - 248 с.

2. Армстронг М. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии. М.: Альпина Паблишер, 2011. - 250 с. URL: http://fictionbook.ru/static/trials/06/1.html (дата обращения: 22.11.2015).

3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект Пресс, 2015. - 435 с.

4. Войма П., Гренроос К. Внутренний маркетинг -

перспектива партнерских отношений - Спб.: Питер, 2012. - 770 с.

5. Вортман М.А. Управление персоналом в зарубежных фирмах. - Иваново: Ивановский гос. ун-т. 2014. - 58 с. URL: http://window.edu.ru/catalog/59/13072?p_page=15 (дата обращения:17.02.2016).

6. Глудкин О.П. Всеобщее управление качеством. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2012. - 600 с.

7. Гренроос К. Маркетинг и менеджмент услуг. - М.: Прогресс, 2008. - 179 с.

8. Даулин Г.Р. Наука и искусство маркетинга. М.: Вектор. 2013. - 400 с. URL: http://www.advertology.ru/index.php?name =2450206 (дата обращения: 22.11.2015).

9. Дрейк С., Галмен М., Робертс С. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов. М.: Вершина, 2015. - 320 с.

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 14-е изд. СПб.: Питер, 2015. - 464 с.

11. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М.: ЮНИТИ, 2012. - 1071 с.

12. Ламбин Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Питер. 2014. - 340 с. URL: http://old.e-xecutive.ru/ article_2893/ (дата обращения: 22.11.2015).

13. Менеджмент в сфере услуг. /Под ред. В.Ф. Уколова. - М.: Луч, 2005. - 347 с.

14. Сольская И.Ю. Внутренний маркетинг финансовых услуг. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2013. - 279 с.

15. Спивак В.А. Идеальный руководитель, идеальный предприниматель. СПб.:Издательский дом Нева, 2013. - 320 с. URL: https://books.google.ru/books?isbn=5765431062 (дата обращения: 2.03.2016)

16. Управление персоналом в социальных условиях рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.:Изд-во МГУ, 2010. - 480 с.

17. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:Инфра- М, 2013. - 304 с. URL: fptl.ru/files/menedjment/kibanov_ypravlenie-personalom.pdf (дата обращения: 18.02.2016)

18. Хилл Н., Мак-Дуголл Р., Брайерли Д. Как измерить удовлетворенность клиентов. - М.: Инфра-М, 2015. - 176 с. URL: http://www.marketing.spb.ru/lib- mm/btl/client_satisfactory.htm (дата обращения: 22.11.2015)

Статьи в периодической печати

19. Албитов А. CRM (Customer Relationship Management) // Корпоративный менеджмент. - 2012. URL: http://www.cfin.ru/itm/crm-review.shtml (дата обращения: 22.11.2015)

20. Алешина И.В. Корпоративный имидж // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 1. URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/04.shtml (дата обращения: 29.02.2016)

21. Архипова Н.И., Поморцева И.М., Татаринова Н.А. Алгоритм оценки качества персонала на базе показателей эффективности KPI // Экономический журнал. - 2013. - №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-otsenki-kachestva- personala-na-baze-pokazateley-effektivnosti-kpi (дата обращения: 22.11.2015).

22. Асташова О., Куприн В. Барометр мотивации персонала компании // Бизнес без проблем. Персонал. - 2011. -№2. - С.80-85.

23. Баева О.Н., Хлебович Д.И. Обучение персонала в малом бизнеса: проблемы и возможные решения (мнение предпринимателей) // Российское предпринимательство. - 2014. - №12(258). - с.123-134. URL: http://bgscience.ru/lib/8573/ (дата обращения: 28.01.2016).

24. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2014.- № 1. - С.40-48.

25. Брун М., Георги Д. Управление качеством: затраты и выгоды // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №1. С.28.

26. Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг //Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №2. URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-2/10.shtml (дата обращения: 15.09.2016).

27. Бурчакова М.А. Современные подходы к отбору персонала на российских предприятиях // Креативная экономика. - 2010. - № 1 (37) . - С. 69 - 76. URL: http://bgscience.ru/lib/4158/ (дата обращения: 02.02.2016).

28. Вундерер Р. Маркетинг персонала - искусство создания благоприятных условий труда // Управление персоналом, 2013. - 76 с.

29. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга //Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №4. - с. 3-17. URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/2000-4/01.shtml (дата обращения: 19.02.2016)

30. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-микс. - 2013. - №1 (14). - С. 107 - 111.

31. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 2. URL: http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml (дата обращения: 7.02.2016).

32. Елкина О.С. Методологические основы управления стратегиями экономического поведения персонала сферы услуг // Креативная экономика. -- 2012. -- № 5 (29) . -- С. 69-76. URL: http://bgscience.ru/lib/3952/ (датаобращения: 03.02.2016).

33. Жуплев А., Шеин В. Ключевое условие успеха // Управление персоналом. - 2013. -№ 5. URL: http://www.top-personal.ru/magazine.html?174 (дата обращения: 7.02.2016).

34. Зеленова О.И., Латышова Л.С., Пантелеева Е.К. Влияниевнутреннего маркетинга на достижение рыночных целей компании. Развитие форм

межфирменной кооперации: сети и взаимоотношения. - М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2012. URL:

https://www.hse.ru/data/2010/04/20/1216848740/%D0%92%D0%BB%D0%B8%D1%8 F%D0 (дата обращения: 01.03.2016).

35. Зикунова В. Командный дух и корпоративная культура // Справочник кадровика. - 2013. - №5. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/971/532806/ (дата обращения: 22.11.2015).

36. Иванов С.Ю. Тенденции развития зонообразования в организациях.

37. Материалы межвузовской конференции по социологии и социологии управления: Сборник научных трудов. - М.: Издательство «Спутник+», 2009. - 180 с.

38. Избранные труды 48-го Конгресса Европейской организации по качеству. - 2015. - С. 34--36.

39. Ильясов Р. Нематериальные методы мотивации персонала // Персонал. - 2007. - №5. С.44-48

40. Кетько Н.В. Основные трудности построения мотивационной структуры предприятия и эффективные пути их преодоления // Креативная экономика. -- 2011. -- № 5 (29). -- С. 86-91. URL: http://bgscience.ru/lib/3953/ (датаобращения: 02.02.2016)

41. Киреев И.В. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №3. URL: http://www.mavriz.ru/articles/2002/3/268.html(дата обращения: 18.02.2016)

42. Кириллов О.Н. Как заставить сотрудников «гореть» на работе? // Управление персоналом. - 2011. - №6.

43. Крылова Н. Подходит ли ваша культура к вашей долгосрочной стратегии? // Кадры предприятия. - 2012. - № 5. - С. 14?18.

44. Комаров Е. Фирменный патриотизм, или преданность в трудовых отношениях // Трудовое право. - 2011. - №4. С.63-66.

45. Кэмп Г. Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданиями персонала: Интервью с генеральным директором компании DHL в СНГ Гарри Кэмпом // Управление персоналом. - 2012. - №1. - С. 14 - 16.

46. Леонов А.И. Внутренняя резигнация: симптомы, причины, пути преодоления

// Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 4. URL: http://www.mevriz.ru/articles/2002/4/1044.html (дата обращения: 18.02.2016).

47. Лисечко Н. А., Разорвин И.В. Формирование современных концепций сервисного маркетинга // Вопросы управления. - 2013. - №56. URL: http://vestnik.uapa.ru/en/issue/2009/02/7/ (дата обращения: 22.11.2015).

48. Лищук А.А. Внутренний маркетинг как стратегический фактор обеспечения инновационной активности компаний // Известия СПбУЭФ. - 2013. - №6(84). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/vnutrenniy-marketing-kak-strategicheskiy-faktor- obespecheniya-innovatsionnoy-aktivnosti-kompaniy (дата обращения: 15.02.2016).

49. Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 2. - С. 25-

30. URL: https://www.lawmix.ru/bux/15264/ (дата обращения: 19.02.2016).

50. Лузаков А.А. Слово и дело в управлении организацией или Зачем предприятию нужна идеология // Человек. Сообщество. Управление. (Научно- информационный журнал). Краснодар: Кубанский гос.университет. - 2010. - №3- 4.URL: http://ecsocman.hse.ru/rubezh/msg/18310398.html (дата обращения: 28.02.2016).

51. Лялушко О. История успеха сети отелей Marriott. URL: http://business.eizvestia.com/full/istoriya-uspeha-seti-otelej-marriott (датаобращения: 13.04.2015).

52. Лянцевич М. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг. URL: http://www.cfin.ru/marketing/intmark.shtml (дата обращения: 1.03.2016).

53. Мансуров Р.Е. Повышение эффективности компании за счет вовлечения персонала // Управление развитием персонала. - 2012. - №1. URL: http://www.aup.ru/articles/personal/19.htm (дата обращения: 26.01.2016).

54. Новаторов В.Е. Интернальный маркетинг как трендовый инструмент управления персоналом сервисной организации // Маркетинг услуг. - 2013. - №4. URL: http://grebennikon.ru/article-0dvk.html (дата обращения 16.02.2015).

55. Новаторов Э.Д. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа важность- исполнение // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - № 3. URL: http://blib.al.ru. (дата обращения 22.04.2015).

56. Новаторов Э.Д. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 3. URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/2000- 3/09.shtml (дата обращения: 25.10.2015).

57. Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №1. URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/2001-1/novatorov.shtml (дата обращения: 25.10.2015).

58. Неганова И.С. Внутриорганизационный маркетинг как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика региона. - 2011. - №4. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/vnutriorganizatsionnyy-marketing-kak-faktor- povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.11.2015).

59. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2015. № 4. С. 130?136. URL: http://www.isras.ru/files/File/Socis/2005-4/mogutnova.pdf (датаобращения: 2.03.2016).

60. Моисеев Н.А. Ориентация маркетинга в сфере услуг // Подготовка, аттестация и повышение квалификации педагогических и управленческих кадров.

- 2010. - №2. - С. 32-33.

61. Морозова Е.А., Сухачева А.В. Пути совершенствования корпоративной культуры организации // Теория и практика общественного развития. - 2012. -

№3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/puti-sovershenstvovaniya-korporativnoy- kultury-organizatsii (дата обращения: 16.02.2016).

62. Мынжасаров Р.И. Проблемы взаимоотношений в системе коммуникации // Российское предпринимательство. - 2013. - № 2 (38). - С. 66-70. URL: http://bgscience.ru/lib/901/ (дата обращения: 18.02.2016).

63. Мясоедова Т.Г., Митбрейт Д.И. Оценка и создание структуры категорий должностей - один из инструментов повышения мотивации персонала предприятия // Российское предпринимательство. - 2012. - №9(33). - С. 88-95. URL: http://bgscience.ru/lib/724/ (дата обращения: 19.02.2016).

64. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе // Образование и бизнес. - 2013. - № 16 (40). URL: http://epp.spbstu.ru/index.php/publikatsii/publikatsii- prepodavatelej/29-osipova-e-b-otsenka-personala-motiviruet-k-rabote (дата обращения: 7.02.2016).

65. Ранде Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 3. - С. 61-69. URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=26261 (дата обращения: 17.11.2015).

66. Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Образование и бизнес. - 2014. - №41(65). URL: http://uran.donntu.org/~masters/2002/fvti/polyakov/lib1.html (дата обращения: 18.02.2016).

67. Рейшахрит К. И., Губина Т. С. Мотивация как фактор повышения эффективности труда // ГИАБ. - 2011. - №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-truda (дата обращения: 29.02.2016).

68. Розанова В. Человеческий фактор в предпринимательской деятельности // Управление персоналом. 2013. № 5. - С. 42 - 46.

69. Свергун О. Вовлеченность персонала: ценное преимущество // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №8. URL: http://www.pro- personal.ru/journal/870/460105/ (дата обращения: 22.11.2015).

70. Соловьева Ю.П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации организации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №6. - С. 3-8. URL: http://dis.ru/library/543/26005/ (дата обращения: 14.02.2016)

71. Соловьева Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №4. URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=25525 (дата обращения: 15.10.2015).

72. Сорока В.А. Нравится ли сотрудникам работать в вашей компании? // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №6. - С.22 -30.

73. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. - 2012. - № 11. URL: http://hrm.ru/db/hrm/89856474C48A7823C3256AAB004273B8/category.html (дата обращения: 24.02.2016).

74. Цаплева А.А. Технология интерактивного маркетинга как форма маркетинговых коммуникаций // Kant. - 2013. - №3(9). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-interaktivnogo-marketinga-kak-forma- marketingovyh-kommunikatsiy (дата обращения: 02.03.2016).

75. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. - 2011. - №4. URL: http://hrm.ru/db/hrm/BE91BF630F184402C3256AAB0041BD4F/category.html (дата обращения: 27.01.2016)

76. Юдина Е.Н. Влияние общества риска на накопление человеческого капитала организации. Социально-ориентированное управление в условиях риска и неопределенности: Монография. - М.: Издательство «Спутник+», 2012. - 210 с.

Авторефераты диссертаций

77. Качурина М.М. Стратегия развития социально-экономического потенциала сферы услуг в трансформирующейся экономике. Автореф... дис. канд. экон. наук.

– СПб, 2009. URL: http://economy-lib.com/strategiya-razvitiya-sotsialno- ekonomicheskogo-potentsiala-sfery-uslug-v-transformiruyuscheysya-ekonomike (дата обращения: 08.11.2015).

78. Коровина Ю.Б. Внутренний маркетинг как эффективный инструмент управления персоналом предприятий сферы услуг: Автореф... дис. канд. экон. наук. - Ростов н/Д, 2012. - 23 с.

Приложение 1

Результаты вторичного анализа

Степень удовлетворенности сотрудников ЗабГУ и ООО «Company» по критериям:

Зональное распределение важности критериев удовлетворенности персонала своим трудом

Каждая зона выделяется на основании значимости отдельного критерия и уровня удовлетворенности сотрудников по данному критерию

Приложение 2

Программа исследования

Постановка проблемы исследования

В современных рыночных условиях предприятия сферы услуг остро нуждаются в применении современных технологий для повышения своей конкурентоспособности.

Концепция маркетингового управления персоналом является эффективным инструментом приобретения способности адаптироваться к внешним экономическим условиям, гибкой подстройки внутренних структур организации и накопления дополнительных средств конкурентного преимущества.

Внутренний маркетинг как концепция управления персоналом, подразумевает использование методов и философии маркетинга традиционного, но применительно к кадровому составу организации. Стандарты качества услуг, оказываемых внешнему потребителю, здесь рассматриваются с точки зрения внутреннего продукта для внутреннего потребителя, т.е. персонала фирмы. Другими словами, персонал рассматривается как еще один, внутренний целевой рынок организации, который необходимо сегментировать и изучить потребности и предпочтения каждого из сегментов. Удовлетворение потребностей этого внутреннего рынка трансформируется в определенные фирмой стандарты обслуживания внешнего потребителя.

Актуальность данного исследования обусловливается тем, что максимальное удовлетворение потребностей сотрудников, находящихся в непосредственном контакте с внешними потребителями, обеспечивает возможность эффективного удовлетворения нужд этих внешних потребителей, а, следовательно, и повышает их уровень лояльности к организации. Удержание клиентов, в свою очередь, является залогом стабильного и успешного функционирования организации.

Данное исследование актуально также и потому, что внутрикорпоративный маркетинг имеет тесную связь с относительно новым видом маркетинга - маркетингом отношений. Эта новая парадигма провозглашает долгосрочные отношения с клиентами, поскольку в высококонкурентной среде предприятию выгоднее выстраивать длительные отношения с клиентами на постоянной основе, нежели использовать бюджет на привлечение новых «разовых» клиентов.

Обращение к маркетинговой концепции кадрового менеджмента объясняется следующими причинами.

Согласно данным исследований специалистов в сфере управления персоналом, сотрудники, полностью удовлетворенные своей работой, выполняют свой функционал более эффективно, легче усваивает качественные стандарты оказания услуг. Также, в связи с такими специфическими свойствами услуги, как неосязаемость и одновременное производство и потребление, делают контактный персонал организации одним из основных факторов успешной внешней маркетинговой стратегии.

Особенности функционирования маркетинга в различных системах управления и его управленческие возможности в сфере кадрового менеджмента обуславливают наше обращение к системному и институциональному подходам. Очевидно, что маркетинг может проявляться не только в качестве функции экономических систем, так и в качестве функции социальных систем в рамках конкретной организации.

Внутрикорпоративный маркетинг можно рассматривать как социальный институт, который характеризуется правами, обязанностями, особым типом регламентации, предназначенными для регулирования социальных и социально- экономических взаимоотношений руководства, внешних и внутренний потребителей услуг.

С точки зрения системного подхода социальный маркетинг представляет собой относительно самостоятельную систему, упорядоченное множество взаимосвязанных элементов, образующих некоторое единое целое. Внутренний маркетинг можно представить как систему, предоставляющую организовать обслуживание персонала организации для удовлетворения разнообразных материальных и духовных потребностей в единстве экономического, социального и культурного пространства.

Интеграция институционального, системного и маркетингового подходов вполне закономерна. Связующим звеном здесь выступает теоретическое понятие «социальные потребности» персонала организации, которое органично вписывается как элемент той или иной системы в рамках различных наук.

«Социальные потребности» - это также и органичный элемент в структуре любого социального института.

...