Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа -

Маркетинговая стратегия для выхода организации на новый региональный телекоммуникационный рынок на примере компании “Tele2”

Усейнашвили Анастасия Мерабовна



Введение

В современном мире при возрастающей конкуренции многие локальные и международные компании стремятся к расширению бизнеса через географическую экспансию. Данное направления деятельности организаций подкрепляется не только ростом доходов фирм, принимающих решение о выходе на новые региональные рынки, но и экономическим развитием, включающим в себя увеличение рабочих мест и общее увеличение благосостояния на территориальной единице, в рамках которого планируется экспансия (Cravo, 2012).

Тенденция к географическому расширению наблюдается как в Западных странах, фокусирующих внимание на новых развивающихся рынках, так и России, где географическая экспансия производится посредством освоения новых регионов. Причем, в региональном развитии участвуют как крупные российские и международные компании, такие, как Tele2, так и небольшие, в том числе, розничные сети. (Вардимиади, 2005).

Безусловно, принятие решения о региональной экспансии сопряжено с большим количеством управленческих, финансовых и других рисков. Именно поэтому выход в новый регион должен сопровождаться детальной проработкой стратегии, напрямую зависящей от профиля компании и отрасли, в которой она функционирует (Pehrsson, 2016). В частности, компаниям предстоит провести ряд активностей, таких как анализ нового рынка, так и продвижение продуктов, наращивание базы потребителей и формирование их лояльности. Эти и другие задачи решает маркетинговая функция организации, реализующая разработку и реализацию маркетинговой стратегии для выхода на новый региональный рынок.

Вопрос, связанный с использованием маркетинговой стратегии и инструментов для анализа рынка, формирования удовлетворенности клиентов и продвижения продуктов на новых рынках крайне актуален в наше время. С одной стороны, потребность в изучении принципов реализации маркетинговых планов и тактик обусловлен общемировой тенденцией к завоеванию новых территориальных единиц, с другой - ростом интереса к данному вопросу в России (Finne, Strandvik, 2012). Кроме того, несмотря на большое количество работ, посвященных межстрановой экспансии, в первую очередь охватывающей развивающиеся рынки, область маркетинга, посвященная локальной экспансии на российском рынке, остается малоизученной. Кроме того, следует учесть и фактор малоизученности данной темы для телекоммуникационного рынка, одного из наиболее сложных с точки зрения рыночной конкуренции, необходимости ёмких капиталовложений и высоких барьеров входа (Pehrsson, 2009).

Таким образом, цель дипломной работы - разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой стратегии и её инструментов для организации, проводящей «завоевание» нового внутристранового регионального рынка на примере компании, функционирующей в телекоммуникационной отрасли. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Произвести обзор основных понятий маркетинговой стратегии выхода на новые региональные рынки;

2) Определить факторы, влияющие на выход компании в процессе географической экспансии и степень рыночной ориентации как фактор выбора стратегии фирмы на новом рынке;

3) Изучить виды маркетинговых стратегий и инструментов, а также оценить их эффективности;

4) Разработать дизайн эмпирического исследования, направленного на изучение выхода компании Tele2 на новые региональные рынки;

5) Проанализировать данные, полученные в результате использования количественных методов, таких, как анкетирование сотрудников и потребителей Tele2, а также качественных методов (двух глубинных интервью с экспертом - руководителем департамента Tele2 и партнером оператора) и выявить внешние и внутренние факторы, повлиявшие на результативность выхода Tele2 на новые региональные рынки и определить степень рыночной ориентации оператора;

6) На основе полученных данных, определить типологию стратегий и перечень маркетинговых инструментов, используемых Tele2 для региональной экспансии и оценить эффективность выхода;

7) Выявить основные слабые места компании Tele2, возникающие в процессе географического расширения и предложить пути решения;

Предметом данного исследования выступает маркетинговая стратегия для выхода компании на новые региональные рынки. В качестве объекта исследования рассматривается выход компании Tele2 на новые локальные рынки.

Для формирования теоретической базы используются работы российских и зарубежных авторов, в том числе исследования Козлова, Хлебович, Ванг, Ластари, Янг, Пехрссон, Коли, Яворски, Нарвера, Слейтера и других деятелей в области маркетинга.

Данная работа состоит из трех основных частей. В рамках первой главы исследования рассматриваются подходы к пониманию факторов, влияющих на выход компании на новые рынки, теоретические основы изучения рыночной ориентации фирмы, виды маркетинговой стратегии, инструменты и способы оценки эффективности региональной экспансии.

Вторая часть дипломной работы посвящена обзору российского и Московского телекоммуникационного рынка, в рамках которого была проведена региональная экспансия Tele2, а также описанию дизайна исследования. Последняя часть выпускной квалификационной работы включает в себя обзор полученных результатов и разработку рекомендаций.



Глава 1. Теоретические основы маркетинговой стратегии выхода компании на новые региональные рынки

1.1 Понятие маркетинговой стратегии выхода на новые региональные рынки

Большинство исследователей склоняются к тому, что разработка маркетинговой стратегии - наиболее важный этап для ведения успешного бизнеса. На протяжении всей истории изучения маркетинга (с начала 1920х годов до настоящего времени) ведутся ожесточенные споры об определении данного понятия. Согласно подходу, предложенному одним из «пионеров маркетинга» Лионом, маркетинговая стратегия отождествляется с управлением продажами и означает «постоянную задачу планирования и перепланирования маркетинговой функции бизнеса для соответствия изменениям условий внутри и вне предприятия». Согласно другому подходу, предложенному Кэнноном, термин «маркетинговая стратегия» равнозначен с понятием «управление маркетингом» (marketing management) и рассматривается как одно из направлений стратегического менеджмента компании.

Следующий подход, предложенный Хантом, подразумевает понимание маркетинговой стратегии с позиции дифференциации продукта и сегментации рынка. Согласно данной теории, для успешного ведения бизнеса в рамках маркетинговой стратегии необходимо разделить потребителей на группы, имеющие схожие характеристики и склонности к покупке, выделить основной сегмент и предложить ему дифференцированных товар, обладающий особенными свойствами, отличающими его от любого другого товара, предложенного конкурентами по схожей цене.

В рамках данного исследования, маркетинговая стратегия рассматривается в контексте выхода компаний на новые региональные рынки. С этой точки зрения, такие компоненты стратегии как планирование маркетинговой функции, дифференциация продукта и сегментация рынка непосредственно нацелены на результативность экспансии на локальный рынок.

Существует множество подходов, позволяющих определить маркетинговую стратегию, направленную на расширение географических границ рынка. Согласно одному из подходов, маркетинговая стратегия, направленная на выход компаний в новый регион - план действий по выявлению особенностей внутренней и внешней среды нового рынка и адаптации существующей стратегии компании под них (Brown, Dev, Zheng & Zhou, 2007). Данная позиция важна тем, что учитывает некоторые возможные риски, возникающие вследствие рыночной неопределенности, а также ограничения ресурсов фирмы, однако игнорирует цели, выставляемые фирмой для географической экспансии (Hough, Ogilvie, 2005).

Другое определение ставит более четкие временные рамки для выхода организации в новый регион (Ekeledo & Sivakumar, 2004). Согласно нему, стратегия региональной экспансии фирмы - это вывод продукта фирмы на рынок другого региона в течение первых двух-трех лет функционирования в этом регионе. По мнению исследователей, именно этот срок необходим для полного вывода организации в регион, построения партнерских отношения и налаживания сети поставок.

Кроме всего прочего, при принятии решения о выходе на новый региональный рынок компании необходимо провести ряд мероприятий, таких, как (Dabic, Griffith & Kiessling, 2012):

1) Оценка доступа к ресурсам в новом регионе;

2) Получение знаний о текущих и будущих потребностях потребителей данного локального рынка;

3) Предоставление уникального, отличного от действующих игроков рынка предложения;

4) Предоставление полной информации из региона в головной офис с целью постоянного контроля ситуации.

Ряд исследователей, в том числе Перкс, Хоган, Шукла (2013), утверждают, что менеджеры, принимающие подобное стратегическое маркетинговое решение, должны определить привлекательный рынок, выбрать наиболее эффективный подход для выхода в новый регион и, на основании этих данных, продумать варианты адаптации продуктов и услуг в контексте множественного выбора и внешних рыночных условий.

Другая точка зрения, подразумевает развернутый поэтапный план действий, таких как (Kotler, 1991):

1) Анализ долгосрочных возможностей нового локального рынка;

2) Исследование и выбор целевых рынков, имеющих экономические преимущества, позволяющие создать уникальное предложение;

3) Разработка маркетинговой стратегии как таковой;

4) Планирование маркетинговых программ и конкретных инструментов;

5) Организация, внедрение и контроль маркетинговых задач для выхода на новый региональный рынок.

Таким образом, говоря о маркетинговой стратегии для выхода компании в новый регион, следует отметить, что, во-первых, данная стратегия подразумевает планирование маркетинговой функции, сегментирование рынка с учетом потенциальных нужд и желаний региональных потребителей, уровня концентрации и степени динамичности рынка, для разработки уникального на новом локальном рынке предложения

1.2 Факторы, влияющие на выход компаний на новые локальные рынки

Как уже было сказано, в современной рыночной среде существует ряд факторов, влияющих на результативность выхода организаций в новые регионы. Степень их важности во многом зависит от внутренних характеристик фирмы, особенностей отрасли, в которой фирма функционирует, а также черт нового локального рынка.

В течение долгого периода времени развития маркетинговой теории, стратегия выхода организации в новый регион рассматривалась через призму внутренних ресурсов и возможностей организации. С этой точки зрения, для выхода в новые регионы фирмы руководствуются в основном собственными технологическими, человеческими и операционными ресурсами, такими как (Madsen, Torres-Ortega, 2015):

1) Исходные ресурсы: исходные материалы, детали, производственное оборудование, производственные процессы;

2) Производственные мероприятия;

3) Ресурсы департамента продаж и маркетинговые ресурсы;

4) Сервисные мероприятия.

Другой подход, предложенный Экеледо, Сивакумар, (2004), позволяет выявить специфические ресурсы организации, отражающие маркетинговые инструменты, доступные для организации в контексте имеющихся у неё ресурсов и, как следствие, влияющие на выбор стратегии для выхода на новый региональный рынок. Исследователи утверждают, что к данным ресурсам относятся возможности фирмы, организационная культура, специфические активы, размер фирмы, её репутация и опыт ведения бизнеса. В рамках спецификации, предложенной Экеледо, Сивакумар, (2004), один из основных компонентов, влияющих на результативность компании и её выхода на новый локальный рынок, - характеристики и сильные стороны организации, к которым относятся:

1) Собственные технологии фирмы. Согласно теории организации, к этой характеристике фирмы относят производственные, операционные и управленческие технологии, которые могут использоваться для создания конкурентных преимуществ организации, например, патенты, логотипы бренда компании, права собственности и коммерческие тайны. По мнению исследователей, эти активы являются одними из основных факторов, влияющих на стратегию организации.

2) Операционные ноу-хау фирмы. Подобные знания и умения организации включают в себя способ организации бизнес-процессов, внутренние информационные системы (такие как IBM Lotus, 1C, SAP, BMP, Service Desk с интерфейсом, адаптированным под каждую конкретную фирму).

3) Опыт работы с новыми рынками. Другой важный компонент успешности экспансии компании в другие регионы - наличие сотрудников высшего звена, имеющих опыт вывода продуктов или услуг на новые рынки.

4) Специфические активы. Подобные активы включают в себя инвестиции в человеческий и физический капитал предприятия, имеющий ценность только при узком ограниченном использовании. К таким активам относят исключительные контракты с партнерами на локальных рынках, в рамках которых партнеры получают полную и исчерпывающую информацию обо всех действиях организации, а также предоставляют более выгодные условия партнерства, чем другие возможные конкуренты, а также специфическое оборудование. В ряде отраслей, в том числе, в сфере обслуживания, специфические активы включают в себя профессиональные знания и навыки, кастомизация предлагаемых услуг и специфичные ноу-хау.

5) Размер фирмы. Большинство исследований, в которых изучалась связь между различными параметрами фирмы и степенью результативности выхода на новые рынки, подтверждают, что преимущества, которыми располагает крупная фирма, являются прочным фундаментом для построения нового регионального филиала предприятия. Крупные фирмы располагают большими финансовыми, человеческими, технологическими и организационными ресурсов, а также многообразием различных видов капитала, недоступного средним и мелким фирмам. Как следствие, крупные компании имеют возможность абсорбировать часть рисков и высокие издержки, неизбежно возникающие перед организациями, в процессе принятия решения об экспансии на новый локальный рынок, а также определяют тип стратегии выхода (Bruwer & Johnson, 2010);

6) Организационная культура. Некоторые исследователи, в том числе и Экеледо, Сивакумар, (2004), считают организационную культуру компании одним из источников её конкурентного преимущества. В литература, посвященной маркетинговым практикам, применяемым в процессе региональной экспансии, утверждается, что большинству успешных фирм соответствует сильная сплоченная организационная культура, обладающая адаптивной предпринимательской сущностью. Однако, корпоративная культура будет являться положительным фактором успешности компании только в том случае, если между ней и стратегии существует тесная и одинаково направленная связь. К компонентам организационной культуры компании, благоприятно влияющей как на стратегию по выходу в новый регион, так и на результативность в целом, относят следующие компоненты:

1. Расположенность к открытой конструктивной дискуссии как внутри компании, так и с внешними контрагентами;

2. Стремление уменьшить влияние статусных различий как внутри организации, так и с внешними контрагентами и клиентами фирмы;

3. Поощрение экспериментов и признание, терпимое отношение к допускаемым ошибкам.

7) Репутация фирмы. Положительный имидж бренда крайне важен для обретения доверия со стороны потребителей и, как следствие, их лояльности. Кроме того, хорошая репутация является важным сигналом для поставщиков и партнеров, предотвращающим их возможное оппортунистическое поведение и включает в себя:

1. Репутацию фирмы с лучшим стилем управления;

2. Репутацию фирмы с наиболее эффективным процессом производства товаров и услуг;

3. Репутацию фирмы, предоставляющий на рынок лучшие товары и услуги;

4. Репутацию фирмы, открытой для новых инновационных идей и решений.

Однако имидж фирмы - один из самых ценных и при этом самых хрупких её составляющих и может быть нарушен как вследствие собственных ошибок, так и вследствие действий конкурентов и ненадежности партнеров по альянсу, дилеров или поставщиков (Bruwer & Johnson, 2010);

8) Использование множества ресурсов фирмы одновременно. Исследователи полагают, что совместное использование активов позволяет улучшить эффективность маркетинговых активностей в процессе географической экспансии фирмы и, как следствие, улучшить её результативность и завершить полное внедрение на локальный рынок в самые кратчайшие сроки. В частности, для достижения цели выходящей в новый регион компании необходимо не только наличие патентов на некоторый высоко технологичный продукт, но и человеческие ресурсы, умеющие грамотно продвигать его потребителю (Pehrsson, 2016).

Помимо описанных выше внутренних ресурсов, воздействующих на результативность географической экспансии, необходимо принять во внимание и внешние факторы, оказывающие как положительное, так и отрицательное влияние на выход организации в новый регион. Эта точка зрения подтверждается в работе Пехрссон (2008), в рамках которой для анализа стратегии необходимо учитывать, как внутренние, так и внешние факторы, а именно, сегмент покупателей, наличие конкурентов, специфику рынка. С его точки зрения, маркетинговая стратегия для выхода на новые локальные рынки - это комплексный многокомпонентный план, определяющий задачи и ресурсы. С этой точкой зрения соглашаются и Дишман, Гуо, Ксю и Таут, (2015), рассматривающие выход организации в новый регион через призму внутренних и внешних рисков, образующих рыночную неопределенность. Согласно этому подходу, неопределенность формируется за счет:

1) Продуктовых и маркетинговых (внутренних) и рыночных (внешних) рисков;

2) Рисков, связанных с поставками со стороны партнеров (внутренних) и рисков, связанных с ресурсами рынка;

3) Управленческих (внутренних) и бюрократических (внешних) рисков;

4) Финансовых (внутренних) и макрорегиональных (внешних) рисков;

5) Конкурентные силы.

По мнению авторов, перечисленные выше риски необходимо учесть для региональной рыночной экспансии, так как они могут оказать влияние на результативность выхода в новый регион. Согласно другому подходу, предложенному Велофом, Руелом и Телгеном (2015), для выхода организации на новый региональный рынок необходимо учесть ряд эндогенных и экзогенных переменных и факторов, а также впервые указывает на важность взаимоотношений фирмы. Таким образом, согласно данной классификации, существуют:

1) Эндогенные факторы. По мнению исследователей, факторы успеха региональной экспансии включают в себя особенности фирмы, особенности продуктов и взаимоотношения фирмы с контрагентами.

1. Специфические черты фирмы: набор качеств, отличающий фирму от других организаций, таких как прошлые результаты компании, репутация, инновации и отношение к командной работе.

2. Специфические черты продукта: набор качеств товаров и/или услуг, предоставляемых организацией, таких как качество продукции и услуги, привлекательное ценообразование, дизайн упаковки, доступность для потребителя (выстроенная сеть дистрибуции), маркетинговое продвижение, способствующее развитию интереса потребителя.

3. Взаимоотношения с контрагентами: Велоф, Руел и Телген (2015), как уже было сказано, впервые обозначили важность партнерских соглашений для эффективного развития регионального филиала фирмы. К компонентам таких взаимоотношений относят доверие, преданность и вовлеченность, предоставление полной информации и достойных условий для взаимовыгодного ведения бизнеса. Кроме того, подобный фактор является конкурентным преимуществом фирмы вследствие значительной экономии трансакционных издержек, требуемых на заключение контрактов и проверку контрагентов.

2) Экзогенные факторы: внешние риски и угрозы, возникающие вследствие рыночной неопределенности, а именно бюрократические факторы и факторы, отражающие специфичность отрасли:

1. Бюрократические факторы включают в себя степень открытости и прозрачности бюрократического аппарата, сложности получения лицензий, регулирования и документооборота, а также уровень коррупции;

2. Факторы, характеризующие отрасль, такие как наукоёмкость, необходимость инвестиций и количество потенциальных потребителей.

Другой, более полный подход, предложенный Ванг, Лестари, Янг (2015), предлагает более подробную классификацию различных факторов, не сегментируя их на внутренние и внешние, а воспринимая как единый комплекс. В частности, основные факторы, по мнению исследователей, включают в себя:

1) Ставки налога и другие издержки:

1. Издержки на транспортировку ресурсов, продуктов и услуг;

2. Ставка заработной платы для сотрудников регионального филиала;

3. Доступность, пригодность и стоимость земли для размещения бэкофиса (штаб-квартиры) и фронтофиса (точек продаж);

4. Стоимость материалов для производства товаров;

5. Издержки, связанные с получением информации о рынке: потребителях, конкурентах, поставщиках и других партнерах;

6. Дополнительные локальные налоговые и другие сборы (например, сбор за провоз товаров большегрузными фурами);

7. Возможности и ограничения способов репатриации денежных средств в головной офис;

2) Факторы спроса на локальном рынке:

1. Рыночный потенциал, размер и перспективы роста;

2. Представленность различных групп потребителей, количество сегментов и численность клиентов в каждом из них;

3. Степень концентрации и уровень конкуренции на локальном рынке;

4. Взаимоотношения действующих игроков на рынке;

5. Поведение потребителей;

6. Возможности и угрозы регионального рынка;

3) Социально-экономические факторы региона (структура населения и, как следствие, потребителей региона):

1. Этническая структура населения;

2. Возрастная структура населения;

3. Уровень безработицы в регионе;

4. Уровень доходов населения;

4) Социально-политические факторы региона:

1. Культурные особенности региона;

2. Эффективность механизма защиты частной собственности;

3. Уровень коррупции в регионе;

4. Отношение к новым игрокам на локальном рынке;

5. Степень контроля загрязнения воздуха и защита окружающей среды со стороны органов местного самоуправления;

5) Стратегические факторы:

1. Возможность финансирования со стороны локальных партнеров;

2. Структура инвестиций организации;

3. Производственная концентрация;

4. Действующие бизнес-практики местных предпринимателей;

5. Требования к результатам деятельности организации в новом регионе.

Таким образом, приведенные выше внутренние и внешние факторы, имеющие разную степень значимости в разных отраслях, могут оказать существенное влияние на результативность региональной экспансии. Как следствие, их необходимо учитывать при принятии решения о выходе на новый региональный рынок.

Кроме того, существует ряд исследований, направленных на изучение самих барьеров входа на рынок. Барьеры входа на новый рынок являются существенными преградами на пути к региональной экспансии и требуют детального изучения фирмой, принимающей решение об учреждении и развитии нового локального подразделения. Более того, свойства таких преград невозможно унифицировать: каждая отрасль и каждый конкретный регион имеют свои особенности, которые, в свою очередь, оказывают влияние как на выбор формы выхода в новый регион, так и на результативность фирмы в целом.

Несмотря на большую популярность проблематики локальных барьеров входа среди исследователей, существует лишь ограниченное представление об их влиянии на результаты региональной экспансии. Ряд авторов объясняет это явление традицией изучения связи между барьерами и результатами организации, игнорируя при этом их влияние на выбор маркетинговой стратегии. (Pehrsson, 2009).

Согласно одному из подходов, предложенному (Robinson, McDougall, 2001), барьеры входа рассматриваются через призму влияния на результаты фирмы и включают в себя эффект масштаба, потребность в капитале и дифференциация продукта. В частности, по мнению исследователей, потребность фирмы в капитале, с одной стороны, является препятствием для успешного развития в новом регионе, но с другой, может стимулировать расширение продуктовой линейки и внедрение инновационных технологий.

Другая точка зрения, предложенная (Porter, 1980), связывает барьеры выхода и маркетинговую стратегию фирмы и предполагает, что основная сложность, возникающая у организации при входе на новый рынок - это наличие уже существующих устоявшихся конкурентов, имеющих собственную лояльную базу потребителей. Тем не менее, данная черта существующего рынка может иметь и положительное влияния на деятельность нового игрока, так как он имеет возможность проанализировать маркетинговые стратегии организаций, занявших рынок ранее, и на основании этих данных принять решение либо о принятии одной из этих стратегий, либо о разработке собственной. Подход Портера универсален для большей части рынков, однако игнорирует ряд важных факторов, влияющих на результативность географической экспансии.

Следующий подход, используемый (Pehrsson, 2008) при рассмотрении кейса телекоммуникационной компании Ericssonпри выходе на американский рынок, обобщает рассмотренные выше барьеры, а также привносит новые:

1. Различие цен между новыми и существующими игроками: для того, чтобы потребитель, приобретавший товары и услуги существующих фирм-конкурентов, новому игроку необходимо предложить уровень цены, отличающийся от других участников рынка;

2. Доступ к сетям дистрибуции: устоявшиеся игроки рынка могут иметь договоры эксклюзивного партнерства с местными торговыми сетями или же такой уровень лояльности ритейлеров, при котором они с меньшей долей вероятности предпочтут продавать продукцию нового игрока;

3. Издержки фирмы: стоимость производства и транспортировки в регион могут стать существенным барьером, влияющим на решение о выходе в новый регион.

Кроме того, автор обращает внимание на специфические барьеры, присущие телекоммуникационному рынку, основной особенностью которого являются ёмкость капиталовложений при строительстве инфраструктуры, регулирование рынка со стороны государства и региональных властей, а также большое количество инновационных технологий и патентов.

С точки зрения телекоммуникационного рынка, к описанным выше барьерам следует добавить следующие существенные препятствия, возникающие при выходе на новый локальный рынок:

1. Наличие у конкурентов лицензий и патентов, недоступных новым игрокам. Один из наиболее ярких примеров влияния этого барьера как на выбор маркетинговой стратегии, так и на результативность экспансии - выход российской телекоммуникационной компании Tele2 на московский рынок: в связи с невозможностью приобретения лицензии на строительство 2Gсети в столичном регионе, оператору пришлось изменить позиционирование продуктов;

2. Доступность базовых станций и вышек, используемых существующими игроками рынка;

3. Степень диффенциации продуктов телекоммуникационного рынка. К этому компоненту относят как дополнительные товары и услуги, так и фокус на смежные рынки (например, кабельное телевидение, интернет-провайдинг);

4. Информационный барьер. Наличие сложностей при коммуникации с потенциальными потребителями данного региона;

5. Возможность адаптации технологий на новом локальном рынке.

В следующей работе Pehrsson (2009) внедряет классификацию барьеров, выделяя внутренние барьеры, которые могут быть контролируемы устойчивыми игроками на существующем локальном рынке, и внешние, не поддающиеся контролю со стороны устойчивых игроков и являющиеся следствием нестабильности рыночной среды и государственного регулирования.

Работы Пехрссон (2008) и Пехрссон (2009) дают наиболее полное представление о барьерах, возникающих перед организациями во время выхода на новый локальный рынок, учитывая при этом особенности телекоммуникационного рынка, отличающегося значительной капиталоемкостью.

В целом, к основным барьерам выхода на новый региональный рынок следует отнести существующий уровень конкуренции (количество игроков, их доли рынка, а также маркетинговые стратегии), доступ к сетям дистрибуции, потребность фирмы в капитале для построения инфраструктуры в регионе, информационный барьер, а также доступ к технологическим ресурсам.

1.3 Виды ориентации компании как фактор выбора маркетинговой стратегии выхода на новый региональный рынок

Во-первых, для определения маркетинговой стратегии для выхода на новый локальный рынок, необходимо, помимо всего прочего, выявить ориентацию компании, принимающей решение о региональной экспансии.

Так, к числу основных подходов компаний, оперирующих на рынках, относят:

1) Ориентация на клиента - направление деятельности организации, целью которого является удовлетворение текущих и потенциальных потребностей клиентов, развитие уровня обслуживания как основного конкурентного преимущества, обеспечение личных и долгосрочных взаимоотношений с потребителями, а также внедрение особой культуры организации. (Хлебович, 2012);

2) Ориентация на продукт - стремление организации к привлечению клиентов к товарам компании, лидирующим инновационным продуктам, явившимся следствием постоянных научных разработок и исследований. К числу компаний, придерживающихся продуктовой ориентации, относят Sony, Nestle, Apple, Hewlett-Packard. (Пантина, 2011);

3) Рыночная ориентация - стратегическое видение компании, состоящее из трех основных компонентов: ориентации на клиента, ориентации на конкурента (выявление и осознание его сильных и слабых сторон, принятие во внимание текущих и потенциальных игроков рынка) и кросс-функционального взаимодействия внутри фирмы. (Казаков, 2015).

В рамках данной работы рассматривается рыночная ориентация как концепция, затрагивающая основные направления деятельности фирмы: фокусирование на нуждах и потребностях клиентов, активностях конкурентов и кросс-функциональное взаимодействие. Подобный комплексный подход позволяет учесть не только внутренние факторы, касающиеся стратегии организации, но и внешние, напрямую связанные с анализом макроокружения и внешней среды, а также обеспечить наиболее эффективную горизонтальную и вертикальную коммуникацию между подразделениями с целью комплексного анализа проблем и разработки наилучших решений.

В рамках рыночно ориентированного подхода выявляют две основные концепции: MARKOR (Kohli, Kumar&Yaworski, 1993) и MKTOR (Narver, Slater, 1990). Данные методы оценки рыночной ориентированности являются наиболее популярными среди исследователей и образуют факторные шкалы, среди которых MARKORобразует 32 индикатора, а MKTOR - 15 индикаторов. Обе шкалы способствуют выявления уровня рыночной ориентации компании, по трем основным направлениям, однако MKTOR является наиболее конкретной, так как включает в себя наиболее четко сформулированные компоненты поведения контрагентов в рыночной среде. (Казаков, 2015). В работе «Рыночная ориентация и результаты бизнес-деятельности предприятий в сфере услуг» автор выделяет 19 индикаторов, формирующих ориентацию на клиента, на конкурентов и кросс-функциональное взаимодействие. В рамках данной работы будет использована интерпретация MKTOR, предложенная Сергеем Казаковым, так как в отличие от традиционной версии шкалы (Narver, Slater, 1990) она наиболее полная, в то время как сами индикаторы имеют максимально корректные формулировки и не перекликаются между собой.

Таким образом, следует отметить, что маркетинговая стратегия компании, принимающей решение о выходе на новый региональный рынок, напрямую зависит от её ориентации. В зависимости от специфики самой организации, она может быть ориентирована на продукт, клиентов или рынок. Однако наиболее полный подход, подразумевающий трехкомпонентную систему, затрагивающую как фокусирование на текущих и потенциальных потребностях клиента, так и постоянный анализ действий конкурентов и эффективную горизонтальную и вертикальную коммуникацию внутри организации, - рыночная ориентация, предполагающая максимально полный комплексный подход к пониманию рыночной среды и стратегии.

Для анализа рыночной ориентации будет использована шкала MKTOR, адаптированная в работе (Казаков, 2015) под специфику российской сферы услуг. Данный подход будет применен для изучения степени рыночной ориентации телекоммуникационной компании Tele2, реализующей маркетинговую стратегию для выхода на новый региональный рынок.

1.4 Виды маркетинговых стратегий выхода на новый региональный рынок

Одна из наиболее важных задач, возникающих перед организацией в процессе региональной экспансии, - выбор оптимальной маркетинговой стратегии, позволяющей максимально эффективно осуществить продвижение собственной продукции на новом локальном рынке. Выбор данной стратегии, с одной стороны, вытекает из анализа внутренних и внешних факторов, а также барьеров этого рынка, но с другой - из особенностей самой фирмы, её позиционирования, целей, видения, миссии, а также корпоративной культуры.

Безусловно, имеет смысл говорить о наличии тесной связи между выбором маркетинговой стратегией и результативности фирмы, о чем свидетельствует значительное количество работ, в том числе и (Yaprak, Xu, Cvusgil, 2011). Тем не менее, несмотря на единодушие исследователей в отношении важности этого выбора и его влияния на компанию, в вопросе о видах маркетинговых стратегий для региональной экспансии существует определенная разнородность мнений.

Наиболее общий подход, предложенный (Daly, Lui & Varua, 2012) выделяет только две категории стратегий: стратегию стандартизации, подразумевающую наличие одинакового подхода и однотипных инструментов для выхода организации в любой регион вне зависимости от его особенностей, стратегию адаптации, в рамках которой компания адаптирует собственное видение и продукт для лучшего удовлетворения потребностей клиентов в каждом регионе, в котором осуществляется коммерческая деятельность.

Однако для глубинного понимания маркетинговых стратегий, их видов и специфики необходимо, в первую очередь, выявить их компоненты. Одна из наиболее полных и фундаментальных теорий, предложенная (Xu, Cavusgil&White, 2006), включает в себя следующие компоненты: маркетинг-микс (а именно, 7Р), маркетинговую структуру, процессы и знания. Рассмотрим подробнее каждую составляющую стратегии:

1) Маркетинг-микс (7Р) (Агеев, Кожушко, 2015):

· Продукт, его характеристики, свойства, ассортимент, и упаковка;

· Ценообразование продукта: ценовой сегмент;

· Точки продаж: широкая сеть дистрибуции;

· Продвижение: выбор маркетинговых активностей, в том числе, рекламы;

· Персонал: сотрудники компании как источник её конкурентного преимущества;

· Процессы: бизнес-процессы, проходящие внутри организации (между отделами и внутри отделов), направленные на предоставление пользователю качественных товаров и услуг;

· Подтверждение: наличие «физического носителя» присутствия организации в регионе, а именно, собственного офиса, лицензий, торговых залов, в которых располагается продаваемый товар;

2) Маркетинговая структура:

В то время как «маркетинг-микс» направлен на продукт и процессы взаимодействия с потребителями, структура департамента маркетинга, по мнению авторов, является одним из наиболее важных компонентов стратегии, так как представляет собой комплекс мер по координации процессов. В зависимости от организационной структуры и степени централизации компании, региональные подразделения можно разделить на две условные категории:

· Автономные бизнес-единицы, обладающие собственными целями и задачами и практически не контролируемые со стороны центральной функции;

· Региональные бизнес-единицы как часть подразделений головного офиса, частично или полностью контролирующего определенные маркетинговые активности.

Организации, которым свойственна централизованная организационная и, как следствие, маркетинговая структура, как правило, фокусируются на глобальном развитии новых продуктов во всех филиалах, проводят единую общую сеть дистрибуции и логистики, централизованно осуществляют планирование рекламных кампаний по регионам и маркетинговые исследования.

3) Маркетинговые процессы -комплекс бизнес-процессов, проводимых региональным подразделением для успешной конкуренции с существующими игроками локального рынка и другими региональными единицами. С этой точки зрения, возникает справедливый о распределении бюджета компании между филиалами: от того, насколько интегрированы маркетинговые процессы и финансовые ресурсы отдельных региональных подразделений, зависит успешность проводимых рекламных кампаний.

4) Распространение знаний о маркетинговых кампаниях между территориальными филиалами организации. Знания о маркетинговых кампаниях - это ноу-хау, необходимая для успешного функционирования на новом рынке и включающая в себя информацию о маркетинговых исследованиях, каналах сбыта, промо-активностях, развитии продуктов, стратегиях маркетинговых коммуникациях, принципах построения устойчивого взаимодействия с ключевыми партнерами, а также знания о маркетинговых информационных системах. (Menon &Varadarajan, 1992). По мнению исследователей, (Cho, Moon & Roh, 2013), помимо организационной структуры, позволяющей централизацию / децентрализацию маркетинговых департаментов, их целей и задач, процессов и адаптации / стандартизации 7Р компании, необходимо также учесть уровень распространения информации о маркетинговых процессах между региональными офисами. Причем, необходима эффективная коммуникация не только с центральной функцией компании, но и с другими локальными филиалами. Это связано в первую очередь с тем, что региональные подразделения могут обмениваться опытом реализации тех или иных маркетинговых инструментов для увеличения продаж, улучшения имиджа бренда и уровня знания о нем на своих локальных рынках. Эти знания могут быть документированы и использованы как лучшие практики, так как являются источниками конкурентного преимущества.

В то время как стратегии стандартизации и адаптации допускают либо полную зависимость или же автономность от центрального офиса компании с точки зрения организационной структуры и маркетинговых процессов без необходимости коммуникации между другими подразделениями, стратегия концентрации является своего рода компромиссом между ними. Во-первых, она основана на распространении маркетинговых знаний между бизнес - единицами, так как подразумевает частичную стандартизацию и интеграцию маркетинговых процессов в различных территориальных подразделениях.

Во-вторых, концентрирование допускает определенную степень автономности действий регионального департамента маркетинга при необходимости согласования ряда мероприятий с центральным офисом организации. В-третьих, маркетинг-микс в региональных филиалах компаний, которым присуща маркетинговая стратегия концентрирования, может быть как полностью, так и частично стандартизированным или адаптированным. Например, стандарты обучения сотрудников как компонентов 7Р в различных регионах едины, однако предпочтения при отборе кандидатов могут различаться.

Работа (Cho, Moon&Roh, 2013) помимо функциональной составляющей маркетинга, подразумевающей продвижение продуктов до конечного потребителя на новом рынке, рассматривает также организационную структуру, которая является важным фактором выбора стратегии вывода товаров и услуг компании в новом регионе и степень интенсивности обмена информацией о маркетинговых практиках. Фокус на эти аспекты позволяет обосновать выбор тех или иных сегментов и инструментов в новой территориальной бизнес - единице с точки зрения текущей структуры компании и способов внутренней коммуникации с региональными офисами.

Похожая точка зрения предложена и в работе (Keegan, 1995), в которой продукт также рассматривается как стандартизированный, адаптированный или новый.

В рамках этого подхода, компания, принимающая решение о выходе не новый региональный рынок, выбирает вид маркетинговой стратегии исходя из степени новизны продукта и способов его продвижения:

1) Прямое расширение: географическая экспансия, в рамках которой компания не проводит ни адаптацию продукта под особенности потребителей, ни адаптацию стратегии его продвижения;

2) Адаптация продукта: стратегия, в рамках которой компания, принимая во внимание особенности покупателей данного локального рынка, изменяет характеристики товара, но проводит стандартизированную для всех подразделений рекламную кампанию;

3) Адаптация продвижения: вывод стандартизированного продукта, продвигаемого посредством адаптированных рекламных кампаний;

4) 4) Адаптация продукта и продвижения: стратегия, в рамках которой компания учитывает, как характеристики продукта, так и рекламной стратегии для наиболее полного понимания потребностей потребителей локального рынка;

5) Создание принципиально нового продукта: данная стратегия включает в себя полный цикл работ по созданию и продвижению нового товара на локальном рынке.

Таким образом, классификация стратегий (Keegan, 1995) фокусирует внимание на продукте через призму его новизны и степени адаптации под нужды потребителей региональных рынков, а также уделяет внимание стратегии продвижения этого продукта. Однако, в рамках этой модели отсутствует важный параметр - внешнюю конкурентную среду рынка.

Другая точка зрения на стратегии выхода на новый региональный рынок -рассмотрение их через призму рыночных позиций. С этой точки зрения возможны пять конкурентных позиций и характерных для них стратегий:

1) Компания-первопроходец: создает абсолютно новый инновационный товар и использует оригинальные способы его продвижения. Данная позиция практически не характерна для организаций, принимающих решение о выходе на новый региональный рынок в условиях текущей экономической ситуации. Тем не менее, в тех редких случаях, когда организация, проводя географическую экспансию, оказывается первопроходцем, она может себе позволить продавать товар по более высоким ценам и снижать издержки за счет экономии от масштаба производства.

2) Компания-лидер: в качестве основы своей стратегии использует привлечение новых потребителей, расширение рынка, увеличение базы лояльных клиентов, защищая при этом свои позиции от конкурентов. Занятие позиции лидера локального рынка, аналогично, крайне маловероятна при региональной экспансии.

3) Компания-претендент на лидерство: использует агрессивную кампанию для занятия доли рынка и её постоянного расширения. В качестве основных стратегий, используемых такими организациями, относят:

- стратегию престижных / наиболее дешевых товаров, аналогичных тем, что продают текущие конкуренты;

- стратегию инноваций в создании продукта, его продвижения и распределения;

- стратегию расширения ассортимента предлагаемого продукта;

- стратегию постоянного улучшения качества обслуживания: создание стандартов обслуживания посетителей, пост-продажный сервис, специальные предложения по гарантиям и дополнительным гарантиям и т.д.;

- стратегия снижения издержек при производстве и распределении товара;

- агрессивная рекламная кампания как стратегия увеличения уровня знаний потребителя о компании и её продукте.

Позиция претендента на лидерство характерная организациям, располагающим значительными ресурсами для обеспечения агрессивной рекламной кампании, ценовой войны и других способов занятия доли рынка у текущих игроков.

4) Компания - последователь: копирует успешный продукт, реализованный конкурентом, либо улучшая продукт фирмы-лидера, либо копируя определенные характеристики его товара, либо копируя не только черты, но и каналы распределения и даже рекламную кампанию.

Данная стратегия также может использоваться компаниями для региональной экспансии. Тем не менее, наличие торговых марок, лицензий, патентов и других элементов собственности текущих игроков грозит правовыми сложностями организациям, принимающим решение о выходе на новый территориальный рынок.

5) Компания, оперирующая в нише: достаточно часто используется при географическом расширении, так как не требует такого количества ресурсов, как компания-претендент на лидерство. Основа стратегии заключается в выборе небольших сегментов, не интересных крупным игрокам и специализация / кастомизация товаров и услуг для пользователей данного сегмента.

Описанный выше подход примечателен тем, что представляет видение стратегии компании через призму её потенциальных конкурентных позиций, которые необходимо учесть при принятии решения о региональной экспансии, однако он игнорирует сам продукт, создаваемый на новом рынке.

В рамках данной классификации рассматриваются следующие стратегии:

1) Стратегия проникновения на рынок применяется компаниями на существующих рынках с уже имеющимся продуктом для увеличения объемов продаж. Эта тактика подходит только для существующих рынков, следовательно, в рамках данной работы она рассматриваться не будет;

2) Стратегия развития продукта - разработка нового продукта на существующем рынке. Аналогично, для географической экспансии развитие продукта не подходит;

3) Стратегия развития (расширения) рынка - стратегия выведения существующего продукта на новый, как правило, географический рынок. В качестве инструментов развития этой стратегии отмечают поиск новых каналов дистрибуции, а также выделение новых сегментов покупателей.

4) Стратегия диверсификации также применима для региональной экспансии, так как предполагает выход на новый рынок с новым продуктом.

Этот подход отличается от остальных тем, что помимо ориентации на нишу или широкий охват, рассматриваем стратегию снижения издержек. Так, Портер выделяет стратегию дифференциации, в рамках которой компания выходит на новый рынок с целью привлечения большого количества потребителей, предлагая им товар, отличающийся от конкурентов. При фокусе на широкий сегмент и экономию от масштаба при производстве фирма принимает решение о принятии стратегии лидерства по издержкам в процессе региональной экспансии.

Концепция компании, принимающей решение о выходе в новый регион, также может быть направлена на занятие узкой ниши. При этом при выведении продукта на новый рынок, аналогично, может использоваться как стратегия фокусированной дифференциации, так и фокусированного лидерства по издержкам.

Для анализа маркетинговой стратегии для выхода на новый региональный рынок подход (Ansoff, 1957) может быть применен частично (стратегия развития продукта, стратегия диверсификации). Эти тактики используются как для захвата всего нового рынка, так и для завоевания определенного сегмента.

Следующий подход классификации маркетинговых стратегий, предложенный (De Mooji, 2005), фокусируется на брендинге на новых рынках:

1) Развитие местных брендов: выход на новые локальные рынки посредством приобретения и развития торговых марок, уже набравших популярность и определенный уровень доверия среди потребителей этого региона;

2) Адаптация глобальной концепции к региональным особенностям: перенос основных характеристик продукта и маркетинг-микса с изменениями товара или способа продвижения на конкретном рынке;

3) Создание новых брендов - стратегия, коррелирующая со стратегией диверсификации по классификации (Ansoff, 1957);

4) Разработка расширений для брендов;

5) Приобретение локальных брендов для дальнейшего развития их на других рынках.

Этот подход важен для понимания маркетинговой стратегии, связанной с региональной экспансией, так как ориентируется на один из важнейших вопросов при принятии решения о выходе на локальный рынок: развивать уже имеющийся у компании бренд или приобрести торговую марку, уже популярную среди клиентов потенциального рынка.

Таким образом, говоря о типологии маркетинговых стратегий, применимых к географической экспансии, следует отметить, несколько основных аспектов. Во-первых, маркетинговая стратегия состоит из нескольких основных компонентов: организационная структура компании, от которой зависит степень автономности региональных подразделений, и маркетинг-микс (в данном случае, продукт, цена, продвижение, точки продаж, персонал, бизнес-процессы и физическое подтверждение), которые могут быть частично или полностью адаптированы или стандартизированы в процессе локальной экспансии.

Во-вторых, стратегии могут отличаться в зависимости от конкурентной среды и позиции, занимаемой компанией, выходящей на новый рынок. С этой точки зрения организация может использовать целый ряд тактик, зависящих от её конкурентных преимуществ и финансовых возможностей. В частности, для занятия новых рынков могут быть использованы такие стратегии как расширение ассортимента товаров для утоления потребностей большого количества сегментов потребителей, использование инновационных методов создания продукта, снижение издержек, улучшенный пост-продажный сервис и многие другие.

В-третьих, исходя из новизны продукта и рынка, стратегии для региональной экспансии могут быть направлены на продвижение существующего стандартизированного продукта на новом рынке или создания принципиально нового для компании товара в рамках данной территориальной единицы.

Кроме того, классификация и выбор стратегии могут рассматриваться через призму целей и конкурентных преимуществ организаций. Так, компания может претендовать либо на конкурентную борьбу на массовом рынке посредством создания уникального предложения или экономии на издержках, или же на занятие определенного сегмента.

Помимо описанных выше подходов, также следует акцентировать внимание на имидже бренда на новом локальном рынке. Так, при анализе особенностей региона, организация, принимающая решение о географической экспансии может как «зайти» на рынок со своим брендом, так и приобрести уже устоявшийся местный бренд с хорошей репутацией и высоким уровнем узнавания.

Несмотря на большое количество подходов, рассматриваемых в рамках данной работы, следует отметить, что каждый из них, концентрируя внимание лишь на одном из аспектов внутренней или внешней среды, игнорирует другие немаловажные факторы, подлежащие рассмотрению при построении маркетинговой стратегии для региональной экспансии. Как следствие, эффективным с точки зрения процесса принятия решения о выборе стратегии будет рассмотрение предложенных методик комплексно, принимая во внимание как особенности организации и продукта, так и характеристики локальной рыночной среды.

1.4 Маркетинговые инструменты для выхода на новый региональный рынок

Говоря об инструментах, используемых для успешного завоевания нового локального рынка, важно отметить, что их выбор и внедрения должны тесно коррелировать с концепцией, целями и стратегией организации. Вообще изучению подобных техник и активностей в целом было уделено много внимания в маркетинговой литературе, однако для достижения высоких результатов необходимо также учесть специфику конкретной отрасли, в которой функционирует компания.

...