Маркетинговая стратегия для выхода организации на новый региональный телекоммуникационный рынок на примере компании "Tele2"

Экономические и социальные факторы, влияющие на выход Tele2 в Московский регион, - основная причина столь масштабного проекта, как запуск столичного региона. Данная мысль подтверждается в интервью, данном руководителем направления арендных отношений Центральной Функции Tele2, Евгении Горшковой: «Компания проводила достаточно большое количество исследований перед запуском Москвы...это был процесс перехода из одной вехи в другую, который был апробирован в том же году в 21 регионе но были и нюансы. Дело в том, что рынок Москвы отличается от всех других регионов, в которых мы когда-либо работали. Во-первых, структура населения столицы отличается от других территориальных единиц: начиная с уровня доходов, заканчивая постоянным ростом населения за счет внутренней миграции. Это и люди, приехавшие покорять Москву, и студенты из провинции, и эмигранты из Средней Азии… Говоря о студентах, надо отметить, что многие из них уже слышали о Tele2 в своих домашних регионах, а, значит, уже обладают определенным уровнем доверия к нашим услугам…».

Согласно мнению эксперта, именно высокий по сравнению с другими регионами доход жителей столицы и постоянный рост населения за счет абонентов - выходцев из территориальных единиц, в которых оператор уже зарекомендовал себя как носитель важных для потребителя ценностей: честность, отсутствие навязанных услуг и роуминга, низкие цены.

В целом, необходимо отметить, что наибольшее количество подключений компании формируется именно в столичном регионе: несмотря на высокие ставки арендной платы и наличие сильной конкуренции на рынке, именно благодаря выходу в Москву оператору удалось обеспечить наибольший прирост новых абонентов.

Следующий важный социальный фактор, влияющий как на функционирование Tele2 в Москве, так и на весь телекоммуникационный рынок, это рост data-направления: смена фокуса с голосовой связи на Интернет-трафик. Уже сейчас существует всё возрастающая потребность в больших пакетах Интернет-трафика, и операторы сотовой связи тестируют новое поколение частот для обеспечения еще большей скорости передачи данных.

Данная мысль подтверждается и экспертом, принявшем участие в интервью: «…перспектива компании - это рост, постоянное завоевание клиентской базы, причем тех пользователей, которые активно используют современные средства коммуникации. То есть не только голосовую связь, но и Интернет, чтобы мы перешли от голосовой передачи данных на Интернет. На пакеты, которые сейчас наиболее актуальны. И здесь у всех операторов сотовой связи есть огромный потенциал для роста, потому что количество абонентов увеличивается, и возможности тоже увеличиваются. Появляются новые технологии: сейчас уже тестируют 5G, не за горами 6G. Это реальные сети, которые будут в ближайшее время реализованы».

Более того, важно отметить, что структура потребления пакетных тарифов в Москве отличается от других регионов как по средней сумме ежемесячного потребления, так и по потребности использовать большой объем Интернет-трафика. По мнению респондентов, именно эти два фактора являются наиболее существенными в настоящее время для рынка и Tele2.

Данный социальный фактор имеет тесную корреляцию и с другой группой факторов, которую респонденты-сотрудники обозначают как наиболее важное направление развития телекоммуникационного рынка Москвы и России. Так в разрезе ближайших нескольких лет появляется тенденция освоения новых частот для лучшего качества связи и увеличения скорости передачи данных. Данный фактор, связанный с необходимостью привлечения масштабных инвестиций в research and development.

К другим технологическим факторам, отмеченным респондентами, относятся операционные ноу-хау компании, в том числе, автоматизация бизнес-процессов в бэк-офисе (наличие единой системе документооборота в SAP, автоматически обновляющаяся база Distribution Data Base), а также проекты по усовершенствованию процессов на торговых точек (оснащение камерами и счетчиками посетителей, RMS-система 1С:Рарус, совместный проект с IT компанией «Яндекс» по автоматизации настроек во фронт-офисе, совместные проекты по онлайн-банкингу с ««Тинькофф» Кредитные системы») были оценены сотрудниками Tele2 в 3,38 баллов из 5 возможных. При этом проект LTE-450, посвященный внедрению нового диапазона свободных частот получил наименьшую оценку по степени значимости (всего 2,79 из 5).

Таким образом, к наиболее значительным факторам внешней среды, влияющим на развитие Tele2 и телекоммуникационного рынка в Москве, наиболее важными считаются социальные факторы: рост спроса на «тяжелые» тарифы с большим пакетом Интернет-трафика и увеличение потенциальной абонентской базы в столице за счет внутренней миграции, а также экономические факторы, связанные, с одной стороны, с более высоким достатком жителей региона, а, с другой, ростом инфляции, влияющим на падение реального располагаемого дохода и, как следствие, с увеличением интереса к дешевым и качественным операторским услугам. Важно отметить, что тарифы Tele2 коррелируют с данными тенденциями, так как при ценообразовании, на 20-25% отличающимся от конкурентов, предоставляют большие пакетные предложения. Кроме того, наиболее важные технологические факторы имеет прямую связь с наиболее значимыми социальными аспектами PEST-анализа. Все эти факторы в совокупности описаны в стратегии компании и учтены как при разработке линеек тарифных планов, так и при разработке тактических шагов по завоеванию рынка.

Следующий инструмент, который будет использован для анализа телекоммуникационного рынка на макроуровне - 5 сил Портера (Porter, 1986). Для более полного понимания различных сил и угроз, влияющих на операторов сотовой связи, был приведен опрос сотрудников компании.

Ответы респондентов наглядно иллюстрируют следующие основные тенденции: во-первых, наименьшую оценку получил компонент «угроза появления новых игроков» (всего 2,13 из 5 баллов). Столь низкое значение объясняется чрезвычайно высокими барьерами входа на рынок, включающими в себя необходимость многомиллиардных вложений в строительство инфраструктуры связи, патентные ограничения и отсутствие свободных частот.

Аналогичная ситуация прослеживается и с угрозой появления товаров-заменителей. Несмотря на зарождающуюся нишу виртуальных операторов, которую стремятся занять банки (совместный проект Tele2 и «Тинькофф», оператор «Сбербанк-Телеком», который будет осуществлен либо с «МТС», либо с Tele2). По данным, предоставленным представителем Tele2, Константином Прокшиным, проект будет ориентирован лишь на нишу потребителей: действующих клиентов банков, которым будут предоставляться особые условия и тарифы. Другой возможный продукт-заменитель, - это стационарные домашние телефоны, которыми пользуется ограниченный сегмент потребителей-пенсионеров.

В целом, из-за незначительного количества продуктов, способных заменить сотовую связь, данная угроза также остается одной из наименее существенных для телекоммуникационного рынка.

Следующий фактор, отмеченный сотрудниками Tele2, как имеющий средний уровень значимости, - рыночная власть поставщиков. Федеральные операторы сотовой связи, функционирующие на российском рынке уже более 15 лет, как правило, взаимодействуют с лояльными поставщиками, с которыми их связывает долгосрочное партнерство.

Наиболее высокие оценки по степени значимости респонденты поставили рыночной власти потребителей (3,85 из 5), и текущему уровню конкуренции (4,18 из 5). Данные оценки подтверждают основные тенденции телекоммуникационного рынка: несмотря на то, что операторы сотовой связи разрабатывают тарифы для максимального удовлетворения потребностей текущих и потенциальных абонентов, наибольший фокус направлен на действия конкурентов. Данный пример подтверждается в новой рекламной кампании «МТС»: спустя 3 месяца после того, как Tele2 вводит новую линейку тарифов с несгораемыми минутами для звонков и пакетом Интернет-трафика, лидер рынка анонсирует тариф с такими же характеристиками.

Таким образом, итоговое значение влияния всех пяти компонентов конкурентных сил было оценено в значение, чуть выше среднего: 3,08. Наименее значительной оказалась угроза появления новых игроков, что обусловлено высокими барьерами входа на телекоммуникационный рынок: высокие издержки на развитие технической инфраструктуры, ограничения патентов и свободных диапазонов частот, ограниченный доступ к каналам сбыта и сила бренда существующих игроков, - все это делает выход на столичный рынок возможным только в том случае, если данной стратегии придерживается крупный оператор сотовой связи, способный привлечь большие инвестиции в такой масштабный проект. На сегодняшний день, единственный оператор, который мог бы совершить такой прорыв, - Tele2.

Говоря о самом значимом компоненте конкурентных сил, следует отметить внутриотраслевую конкуренцию, высокий уровень которой связан с небольшим количеством игроков на стагнирующем рынке, постоянно переключающим потребителей с одного продукта на другой.

В целом, из анализа 5 сил Портера можно сделать вывод о том, что на столичном рынке следует обращать внимание в первую очередь на действия игроков рынка как основную угрозу развития бизнеса. Кроме того, для эффективного функционирования на столичным рынке, необходимо акцентировать внимание на тенденции поведения потребителей и их потребностей.

Следующий инструмент, который будет использован для выявления факторов внутренней и внешней среды оператора Tele2, - SWOT-анализ. Для обеспечения наибольшей точности и полноты определений сильных и слабых сторон, вопросы, касающиеся таких характеристик, были использованы в анкетах для сотрудников и респондентов.

Для построения матрицы SWOT-анализа были использованы данные из опросов потребителей и сотрудников Tele2, интервью, а также последние тенденции развития Tele2 и телекоммуникационного рынка в целом.

Говоря о сильных сторонах оператора, следует отметить оригинальность самого продукта, включающего в себя отсутствие роуминга по России в тарифах, стоимостью выше 200 рублей, низкие цены и большие пакеты минут, SMSи Интернет-трафика. Оригинальное позиционирование и отличные от других игроков рынка рекламные кампании тоже являются отличительными и сильными сторонами Tele2, так как данный оператор - единственный из «Большой четверки», использующий яркие запоминающиеся слоганы без звезд в роликах. Более того, в 2015-2016 годах на платформе «Честность», используемой для выхода в 22 региона, в том числе и Москву, были разработаны три сценария рекламных роликов, в том числе, «Без звезд в рекламе связь дешевле», «Три толстяка», аллегоричная и дерзкая отсылка к текущим игрокам рынка, и «Переплатам в Москве пришел конец, наконец». В отличие от других операторов, лейтмотивом которых является комичное представление взаимоотношений пользователей с гаджетами или фокус на человеческие отношения, Tele2 ставит во главу угла «революционность» своей деятельности на рынке Москвы. Это подтверждает и символичный залп орудий из конфетти по «Дворцу высоких цен», состоявшийся 22 октября 2015 года в момент коммерческого запуска сети в эксплуатацию.

Бренд-бук оператора - это другое важное и отличительное преимущество, оцениваемое одинаково высоко как текущими абонентами, так и теми, кто сетью не пользовался никогда. Евгения Горшкова отмечает его в интервью и утверждает, что:

«Нам повезло, что у Tele2, когда компания была еще шведской, был запатентованный внешний вид, бренд-бук, что позволило нам не выдумывать ничего лишнего, а работать с готовым материалом. Конечно, что-то всегда устаревает, но мы берем новое, вносим на ту базу, которую нам дал шведский бренд, чтобы наши объекты выглядели единообразно…».

Высокое качество обслуживания также следует отметить как одну из наиболее сильных сторон оператора. Так, в каждом салоне в Москве установлены камеры, записывающие действия продавцов при осуществлении продаж, для выявления общих ошибок; команда департамента Операционной поддержки продаж совершенствует скрипты предложения приоритетных продуктов, а также разрабатывает базу знаний и тренингов для сотрудников розницы, которым необходимо каждую неделю проходить тесты для повышения квалификации. Данные меры необходимы для того, чтобы создать для потребителей принципиально новый уровень обслуживания, необходимый как для удержания абонентов, так и для улучшения имиджа оператора.

К слабым сторонам оператора можно отнести факторы - барьеры, такие как отсутствие свободных частот 2G, из-за которых Tele2 в Москве ориентируется только на продажу контрактов для устройств, работающих в диапазоне 3G-4G. С одной стороны, данная проблема отсекает большую часть сегмента «Пожилые люди» и препятствует развитию связи в труднодоступных районах (например, на границе между Московской и Владимирской областью, в метро, в низинах за городом и лесах), но с другой - способствует передаче более стабильного сигнала в местах, покрытых сетью 3G/4G.

Также слабой стороной оператора можно считать отсутствие покрытия в Подземке. Однако уже в марте 2017 года абонентам Tele2 стала доступна функция звонков через Wi-Fi Московского метрополитена.

Аналогичная ситуация - с вышками и базовыми станциями и патентами на новые технологии. Из-за данных факторов оператору при строительстве сети в Москве приходилось привлекать дополнительные инвестиции, так как другие игроки рынка отказывались предоставлять доступ к своим вышкам для размещения передатчиков сигнала.

Как следствие, на момент запуска столичного региона, зона покрытия была недостаточно развитой, чем воспользовались конкуренты и СМИ, продвигая массированную PR-кампанию против Tele2. Более того, из-за того, что сеть Москвы к моменту коммерческого запуска была технически не готова к значительному притоку абонентов, в течение первых двух месяцев происходили обрывы сети, что привело к оттоку абонентов и как следствие стереотипу о низком качестве сотовой связи, предоставляемой оператором.

Следующие два негативных параметра, достаточно важных в условиях последних тенденций телекоммуникационного рынка, - это кастомизированное предложение для абонентов, пользующихся услугами связи длительное время, и наполнение монобрендовой розницы широким ассортиментом товаров и услуг.

Кастомизация услуг операторов сотовой связи - одна из тенденций, которую активно развивают устоявшиеся операторы с большой долей рынка, фокусирующиеся на удержании абонентов. В частности, «МТС» и Билайн предлагают увеличение пакетов или снижение цен для пользователей, жизненный цикл которых составляет более 3 лет. Респонденты - сотрудники отмечают данный инструмент удержания наиболее слабым по отношению к конкурентам (-0,56 по шкале от -2 до 2). Для Tele2 подобная мера может быть эффективна в старых регионах, где оператор является либо лидером рынка, либо входит в топ-3 крупнейших игроков (например, Омск, Кемерово, Ростов-на-Дону), однако для столицы, в которой четвертый федеральный игрок функционирует только два с половиной года, такая мера, с одной стороны, слабо коррелирует с целями на рынке, а, с другой, повлечет значительные издержки на удержание абонентов, которые все еще не испытывают достаточную лояльность и могут легко переключиться на другого оператора.

Следующая важная слабая сторона, с которой сталкивается Tele2, это насыщение торговых точек товарами. Большинство респондентов - сотрудников отмечают, что ассортимент мобильных продуктов и аксессуаров ниже, чем у конкурентов (-0,23 по шкале от -2 до 2 и второй по степени значимости индикатор соотношения параметров). Если базовые услуги, оказываемые посетителям, внесены в RMS-систему и едины на всех торговых точках, кредитные продукты, мобильные телефоны и аксессуары, дополнительные услуги различны у каждого дилера. Тем не менее, следует отметить, что для франшиз Tele2 существует регламент, регулирующий обязательные позиции в салонах сотовой связи, затрагивающие как ассортимент мобильных устройств, так и товаров - комплементов.

Среди основных возможностей оператора необходимо выделить курс на «диджителизацию» населения, особенно остро ощущающуюся в крупных городах, в том числе и Москве. Как отмечала в своем интервью Евгения Горшкова, все большее число пользователей предпочитают пользование Интернет-трафиком, вместо осуществления голосовых вызовов. Данная тенденция, с одной стороны, позволяет нивелировать проблему отсутствия частот GSM(2G) Tele2 в Москве, а, с другой, позволяет завоевать конкурентные позиции при тестировании и внедрении новых частот 5Gи 6G. Данная тенденция в перспективе позволит еще теснее связать пользователей компьютеров и мобильных устройств и, как следствие, обеспечит прирост пользователей Интернет-тарифов.

Такая тенденция, безусловно, уже сейчас требует от операторов обеспечение максимально качественной подачи Интернет-сигнала. Уже сейчас сеть Tele2 признана самой быстрой как в Москве, так и в Московской области, продолжается активное развитие частот LTE, а также уже реализован проект «Скайлинк» LTE-450, особого диапазона частот, который позволяет достигать максимальные скорости передачи данных даже в самых труднодоступных местах.

Как видно из таблицы, все параметры, кроме пакета минут и интернет-трафика в тарифах оценены респондентами, никогда не пользовавшимися услугами связи Tele2 ниже, чем респондентами - текущими абонентами оператора. Также необходимо сконцентрировать внимание на величине дельты восприятия: если оценки параметров «Отсутствие платного роуминга по России» и «Низкие цены» практически не отличаются в двух группах респондентов, что обусловлено массированным информационным давлением на целевую аудиторию через различные каналы коммуникации, реакция на техническую составляющую, напрямую связанную с сетью Tele2 далеко не так однозначна. В частности, диссонанс между ответами тех, кто когда-либо пользовался услугами оператора, и теми, кто информирован о качестве связи за счет сарафанного радио и публикаций в СМИ, отражает одну из наиболее важных проблем, с которыми сталкивается данная телекоммуникационная компания - наличие репутации оператора с низким качеством связи.

Из всего вышеперечисленного следует, что несмотря на исследования, подтверждающие качество Интернет-сигнала оператора, выгодные тарифы и другие положительные черты, потенциальные абоненты, составляющие 46% от выборки, имеют негативное отношение к Tele2. Более того, подавляющее большинство респондентов, участвовавших в опросе (88 человек или 72,13%), - это студенты или молодые специалисты в возрасте от 18 до 25 лет, составляющие сегмент «Молодые люди», наиболее широкий на телекоммуникационном рынке.

Тем не менее, для устранения данной проблемы и улучшения отношения целевой аудитории к продуктам оператора и бренду Tele2 в целом, есть потенциал для использования целого ряда маркетинговых инструментов. Во-первых, уже сейчас реализуется целая серия event-активностей, таких, как проведение соревнований по подключениям среди студентов вузов Москвы. Так, например, по результатам последнего конкурса, приуроченного к годовщине запуска столичного региона, наиболее «теледвушным» университетов был признан РУДН, для студентов которого был организован концерт популярных исполнителей. Другая потенциальная возможность - внедрение ассоциативного ряда Tele2 с культурными мероприятиями: выставками, концертами, фестивалями.

Аналогичная ситуация - развитие сегмента «Деловые люди» через коллаборацию с кофе-пойнтами вблизи деловых центров и офисных зданий. В настоящее время Tele2 реализует проект с кофейней Cofix, подразумевающий открытие совместных салонов - кофеен для увеличения трафика. Данная мера, с одной стороны, позволит привлечь наиболее платежеспособных потребителей, а с другой - улучшить имидж бренда оператора через проведение ассоциативного ряда с кофейнями.

Следующая возможность - развитие сегмента выходцев из Средней Азии. Данная группа потребителей, несмотря на риски невозвратной дебиторской задолженности, обладает существенным потенциалом роста. Кроме того, благодаря особенностям тарифных планов Tele2, абоненты не могут уходить в минус, что снижает угрозу того, что абонент может остаться должен компании. Данная мера, безусловно, не повлияет на имидж бренда, но позволит нарастить абонентскую базу в столичном регионе.

Таким образом, следует отметить, что наиболее ощутимая угроза, явившаяся следствием наличия слабых технических сторон оператора Tele2, - это стереотип, возникший среди потребителей о низком качестве связи четвертого федерального игрока в Москве. Негативное отношение к бренду, перекрывающее отличительные черты продуктов (выгодные пакетные тарифы и отсутствие роуминга), при этом, может быть устранено через комплекс наиболее актуальных маркетинговых инструментов. Более того, необходимо учитывать общую тенденцию «диджитализации» населения, которая в последствии откроет новые возможности для развития Tele2.

При принятии решения о выходе на новый региональный рынок необходимо провести анализ внешних факторов внешней среды (барьеров и драйверов) и внутренних факторов (специфик компании, реализующей географическую экспансию).

Просчитаем средние значения респондентов по индикаторам, включенным в данные 6 факторов, для выявления двух типов внешних сил, влияющих на результативность выхода Tele2 на рынок Москвы: «барьеры» и «драйверы». В рамках данной работы, к барьерам будут отнесены те индикаторы и группы факторов, значения которых отрицательные по оценке респондентов, а к драйверам - группы факторов, имеющие положительную оценку по шкале от -2 до 2.

Наиболее существенный барьер, по мнению респондентов, - это техническое обеспечение инфраструктуры необходимой как для строительства сети, так и развития дистрибуции.

К этим параметрам относят как наличие у конкурентов патентов на использование частот, ограниченный доступ к вышкам и базовым станциям на запуске, отсутствие свободных частот 2G, а также ограниченные возможности построения собственной сети дистрибуции. Последний фактор связан с тем, что в большинстве торговых центрах существует ряд помещений, выделенный под так называемую «телеком-зону», в которой площади до выхода Tele2 в 2015 году были распланированы для 5-7 сетей: ««МТС»», «Билайн», «Мегафон», «Связной», «Евросеть», «Ноу-Хау», «Телефон.Ру».

Именно поэтому при выходе в столицу оператору пришлось столкнуться с тем, что в существующих торговых центрах, либо не было площадей в сформированных зонах расположения салонов сотовой связи, либо ставка аренды была слишком высокой. Тем не менее, к моменту запуска региона, сотрудники Макрорегиона Москва, Центральной Функции и дилеры смогли запустить собственную розничную сеть, которая увеличилась более чем в 5 раз за последние полтора года:

«Что касается самой розницы, при запуске было около 300 фирменных объектов Tele2 в Москве, салонов, модулей, стоек. Сейчас их уже около 1500. Темпы роста значительные: на данный момент покрыто уже 50% желаемых нами площадей, в этом году мы еще освоим достаточно много, но оставим возможность для развития в дальнейшем…», - подтверждает руководитель Департамента Арендных Отношений Центральной Функции Tele2.

Вторым по степени значимости фактором является наличие сильных конкурентных позиций действующих игроков рынка. Данный фактор - второй по степени важности, отмеченный респондентами, а также наиболее важный среди 5 Сил Портера.

Следующий негативный фактор, с которым столкнулась компания в процессе входа на рынок Москвы - наличие информационного барьера, заведомо более низкого уровня знания о новом игроке рынка по сравнению с другими операторами сотовой связи. Действительно, за полтора года функционирования Tele2 в регионе практически невозможно обеспечить 100% уровень знания, в особенности, среди нецелевых сегментов: пожилых людей и приезжих из стран СНГ. Данный фактор, с одной стороны, является барьером, препятствующим еще большему росту абонентской базы, а, с другой, может послужить источником долгосрочного развития в случае, если компания примет решение развивать данные категории потребителей.

Наименее важный (практически нейтральный фактор), который, тем не менее, можно отнести к барьерам, - это наличие государственного регулирования. Данный барьер, действительно, в наименьшей степени затрагивает Tele2, организацию, активы которой разделены между государственной телекоммуникационной компанией «Ростелеком» и частично государственным банком ««ВТБ»». Помимо всего прочего, данное «выигрышное» положение Tele2, сделало возможным сам по себе выход в Москву, что подтверждает и респондент Евгения Горшкова: «Но за счет <…> средств, в первую очередь, предоставленных «ВТБ», строилось около 40% всей сети и объектов недвижимости...».

Несмотря на ряд привилегий, доступных Tele2 благодаря подобной форме собственности, существуют и угрозы, связанные с ужесточением регулирование телекоммуникационного рынка. Тем не менее, у оператора есть определенная подушка безопасности, выстроенная благодаря наличию активов двух госкомпаний. Именно поэтому данный барьер является наименее значимым для Tele2 на столичном, так и на любом другом региональном рынке на территории России.

В целом, среди барьеров можно выделить следующие основные факторы: технический барьер, связанный со сложностью строительства сети из-за отсутствия свободных частот и патентов, а также недостаток свободных площадей для строительства собственной монобрендовой рознице в наиболее трафиковых и удобных местах в торговых центрах и вблизи транспортных узлов; наличие сильных конкурентных позиций действующих игроков, информационный барьер, явившийся следствием асимметрии информации на рынке сотовой связи и незначительный негативный фактор, связанный с государственным и муниципальным регулированием рынка.

Среди основных драйверов, положительно оцененных респондентами и сгруппированных вследствие факторного анализа, следует выделить следующие:

1) Распределение маркетинговых инструментов на рынке: в процессе выхода на новый территориальный рынок наиболее остро встает вопрос о двух основных инструментах маркетинговой стратегии: по какой цене продавать товар, чтобы он стал привлекательным для потребителей и через какие каналы передавать информацию о товаре для того, чтобы охватить наибольшее количество потенциальных потребителей. Данные аспекты, хотя и являются барьерами для большинства компаний, так как требуют больших издержек, для Tele2 являются драйверами на столичном рынке.

Имеющийся опыт выхода в новые регионы и примерный план для запуска, охватывающий, в том числе, разработку продукта и распределение рекламных материалов, позволил оператору спрогнозировать реакцию потребителей на тизерные ролики, баннеры и полноценные рекламные материалы, широко транслируемые по всем каналам коммуникации.

2) Внешние положительные факторы внешней среды, в том числе, продуктовые характеристики операторов «Большой тройки» и Tele2: для компании Tele2 на столичном рынке наличие ценовой борьбы и продуктового разнообразия - положительный фактор, в отличие от других операторов сотовой связи. В связи с тем, что линейка тарифных планов, выпущенная четвертым федеральным игроком, значительно дешевле тарифов ««МТС»», «Билайн» и «Мегафон», наличие такого конкурентного преимущество значительно «упрощает» завоевание абонентской базы.

Кроме того, в то время как операторы «Большой тройки» продолжают выпускать ряд тарифных планов без абонентской платы («Переходи на Ноль» и «Всё просто» от «Мегафон», «Red energy» и «Твоя страна» от ««МТС»», «Ноль сомнений» от «Билайн»). Большинство данных линеек предоставляют пользователям бесплатные безлимитные звонки внутри сети по Москве и области, что приводит к уменьшению ARPU (ежемесячной доходности). Tele2 же в данный момент ориентируется на два сегмента и предоставляет в первую очередь «тяжелые» пакетные тарифы, обладающие большей доходностью. Данные факторы являются преимуществами оператора с точки зрения продуктовой стратегии, а, значит, и драйверами с точки зрения внешней среды рынка.

В целом, необходимо отметить, что факторы, отмеченные респондентами как драйверы на Tele2 при выходе на столичный рынок, скорее всего, окажутся барьерами для других компаний (как телекоммуникационных, так и функционирующих в других сферах бизнеса). Однако для данной компании благодаря опыту ведения масштабных запусков данные факторы являются частью конкурентных преимуществ, активно используемых при реализации стратегий.

Что касается барьеров, наиболее существенными при выходе в Москву, оказались технические, в том числе, ограничение свободных частот, недоступность патентов и вышек, а также ограниченные арендные мощности в телеком-зонах в торговых центрах; наличие текущих конкурентных преимуществ действующих игроков; и наличие определенного информационного барьера.

Таким образом, среди внутренних факторов, повлиявших на результативность выхода компании в столичной регион, было выделено 4 группы факторов.

По мнению респондентов, наиболее важные факторы, набравшие примерно одинаковые оценки, - Лучшие практики компании (большой опыт выхода в новые регионы, экономически эффективная бизнес-модель, выделяющая Tele2 среди других игроков рынка, наличие специфических черт предлагаемых продуктов и умение выстроить долгосрочные отношения с дилерами и другими партнерами); и Управление персоналом (в том числе, наличие слаженной команды, корпоративная культура и координация процессов в проектных группах).

Следует отметить, что в отношении первого фактора среди респондентов наблюдается определенное единообразие ответов: наибольшее стандартное отклонение от средних значений оценок составляет 0,864 балла.

Говоря о факторе «Персонал и Корпоративная культура» следует отметить аналогичное единство в оценках респондентов: многие из них либо принимали участие в проектных группах при запуске Москвы, либо работали или работают над реализацией стратегии для увеличения абонентской базы в столице.

Особую роль сотрудников и координации между подразделениями и проектными группами как на подготовительном, так и на текущем этапе разработки и реализации стратегии в столичном регионе отмечает и Евгения Горшкова. В частности, она подробно описывает работу в группах на подготовительном этапе:

«Для нас это [работа в команде] действительно очень важно, так как это умение общаться с разным уровнем должностей для решения одной масштабной задачи. Не всегда люди с высоким грейдом в проектах занимают лидирующую позицию в командной работе, хотя бы потому, что куратором проекта назначен кто-то другой. Но в процессе работы над проектом все подчиняются тому куратору проекта, который был назначен. Используется метод адаптивного обучения… Это один из самых удобных и, главное, быстрых процессов, которые можно организовать.»

Действительно, умение собрать и мотивировать качественную команду, координировать действия и обеспечивать необходимый уровень коммуникации для оперативной отработки всех возникающих вопросов и сложностей - одно из наиболее важных качеств, необходимых для реализации столь масштабных проектов как запуск 22 регионов, в том числе и Москвы.

Важно отметить роль данного фактора не только в подготовительном этапе, который был завершен во время коммерческого запуска технических сетей, но и на сегодняшний день, спустя полтора года после открытия первого салона в Москве.

Следующий по степени значимости - это положительная репутация компании Tele2 для партнеров, которая формируется за счет широкой осведомленности об операторе в других регионах и большому размеру организации. Данные факторы служат источником привлекательности для инвестиций со стороны партнеров (компаний - дилеров, коммерческих банков «Тинькофф» и «МКБ»), партнеров для проведения совместных активностей (израильская компания Cofix).

Наименее значительным фактором с точки зрения респондентов являются фактор «Ноу-Хау компании Tele2». Если автоматизация операционных процессов, таких как внедрение системы «1С: Рарус» в розницу Tele2, системы SAP для документооборота, единого портала заявок для решения задач и единой системы отчетности, получила достаточно высокий балл 3,38 при стандартном отклонении 0,953, параметр «Наличие уникальных технологий и патентов», к которым в первую очередь относится так называемый диапазон частот «LTE-450», получил наименьший балл из всех субфакторов, а именно, 2,79 и 5. Негативное отношение сотрудников к продукту «LTE-450» связано с высокой стоимостью производства такого оборудования и, как следствие, с крайне низкими объемами продаж.

Подводя итоги, необходимо отметить ряд внутренних факторах, влияющих на эффективность региональной экспансии компании Tele2, следует выделить наличие лучших практик, эффективное управление персоналом в процессе работы в рамках проектных групп, наличие положительного имиджа Tele2 для партнеров и контрагентов и ноу-хау фирмы, связанные как с наличием автоматизированных операционных систем и рабочих программ, так и патентов и технологий.

По нашему мнению, данная классификация применима не только для выхода Tele2 в Москву, но и другие регионы. Являясь российским федеральным оператором с государственными активами, стандартизированной моделью выхода и наличием конкурентных преимуществ, отличающих данную компанию от всех других игроков телекоммуникационного рынка, Tele2 имеет возможность реализовать стратегию выхода с учетом барьеров и драйверов внешней среды и внутренних факторов.

При определении маркетинговой стратегии выхода компании Tele2 на столичный рынок, был проведен анализ ориентации оператора, включающий в себя параметры, влияющие на выбор инструментов и тактик для региональной экспансии.

Говоря о клиентоориентированности компании Tele2, необходимо отметить, что данный параметр является основополагающим компонентом стратегического видения и миссии компании. Так, например, он был воплощен в процессе реализации платформы «Честность» и платформы «Другие правила».

Высокая степень ориентации на клиента отмечена не только в корпоративных буклетах, но и наглядно отражена в ответах двух экспертов, руководителя Департамента Арендных Отношений Центральной Функции Tele2 и учредителя компании - дилера, активно взаимодействующего со всеми операторами «Большой Четверки» и занимающего лидирующие позиции у каждого из них. Так, например, Дмитрий Погожев, ООО «Макситрейд», отмечает следующие основные аспекты клиентоориентированности компании Tele2:

«Tele2 реализует концепцию, отличную от других операторов, и предлагает в рамках нее не просто тарифы, но еще и ценности, не только полностью соответствующие потребностям абонентов, но и меняющие сам рынок…»

Аналогичного мнения придерживается и Евгения Горшкова, Tele2 Russia: «…мы не такие как все, мы отличаемся от других конкурентов и при этом считаем основной нашей ценностью - клиента. Мы помогаем нашим абонентам максимально эффективно расходовать средства, которые они вкладывают в расход мобильной связи, чтобы они за разумную цену получали очень хороший продукт…».

Неудивительно, что сами сотрудники практически одинаково высоко оценивают каждый компонент клиентоориентированности: как приверженность и ценность для клиентов, так и тарифы, а также проактивность в предвидении потребностей (4,08 из 5). Важно отметить, что и респонденты - абоненты Tele2 так же высоко оценивают качества тарифов и их ценность: «честное» ценообразование, отсутствие роуминга и большие пакеты минут, Интернет-трафика в среднем были оценены в 4,15 по 5-балльной шкале Лайкерата.

Таким образом, говоря о ориентированности Tele2 на клиентов, необходимо акцентировать внимание на абсолютную согласованность высоких оценок как среди сотрудников Tele2, так и пользователей, и даже со стороны эксперта - дилера всех четырех операторов сотовой связи.

Рассматривая ориентацию телекоммуникационной компании на конкурентов, важно отметить несколько важных индикаторов. Во-первых, данный индикатор также достаточно высоко оценен респондентами - сотрудниками. Это объясняется стремлением оператора наращивать конкурентоспособность по сравнения с другими игроками для улучшения позиций на столичном рынке.

Этому способствует как постоянный анализ действий конкурентов, так и наполняемость услугами в салонах. В частности, у сотрудников Макрорегиона Москва и Центральной функции есть четкое понимание связи между насыщаемостью розницы товарами и увеличением количества абонентов. На основании этого компания реализует ряд маркетинговых инструментов, подробный обзор и анализ которых будет представлен в следующих пунктах исследования.

При этом наименее высокую оценку среди респондентов получил параметр, связанный со сбором данных об активностях конкурентов. Тем не менее, для аудита собственной розницы и салонов сотовой связи других игроков рынка (причем, не только операторов, но и федеральных мультибрендовых сетей, таких, как «Евросеть» и «Связной»), компания в настоящее время проводит реструктуризацию, связанную с выделением новой организационной единицы - службы территориальных менеджеров, одной из задач которых будет сбор данных о ценовой политике, ассортименте товаров и услуг среди конкурентов. В перспективе данная мера, скорее всего, повлияет на объемы информации и оперативность реагирования на действия конкурентов.

В целом, компанию Tele2 можно считать достаточно ориентированной на конкурентов: каждый из компонентов оценен значительно выше средней величины по 5-балльной шкале. Данный фактор подтверждается и в принципах оператора: «Мы не изобретаем велосипед, а с достоинством копируем удачные решения в индустрии».

Последний компонент, составляющий рыночную ориентацию фирмы - межфункциональная координация. В целом, данный параметр оценен также выше среднего, но ниже, чем все другие параметры. В частности, наименьшую оценку получил индикатор «Эффективное взаимодействие департаментов и подразделений», что свидетельствует о наличии сложностей в процессе коммуникации между определенными отделами и службами.

Не смотря на столь низкую оценку, 46,15% респондентов отмечают, что проводят горизонтальную коммуникацию (с сотрудниками других отделов) каждый день. 11,5% опрошенных проводят обсуждения с коллегами из других департаментов 3-4 раза в неделю, 23% - 1 или 2 раза в неделю, 13,5% от 1 до 2 раз в месяц.

При этом, большая часть опрошенных сотрудников взаимодействует сразу с 3 - 4 отделами (41%), 34,5% регулярно проводят коммуникации более, чем с 4 структурными подразделениями, 19,2 % с двумя.

Как видно из приведенных таблиц, первичный расчет среднего значения по ответам респондентов не смог предоставить полную информацию об отношении сотрудников определенных подразделений к эффективности кросс-функциональной координации.

Для выявления подразделений, наиболее подверженных низкой интенсивности коммуникации между департаментами и региональными подразделениями, проанализируем среднюю оценку с учетом веса у сотрудников - представителей служб и дирекций, доля которых в выборке превышает 5%.

Полученная величина является еще ниже среднего значения, полученного ранее. Более того, становится очевидным недостаток коммуникации между операционной поддержкой продаж (COPS) (оценка 2,89 из 5) с другими подразделениями оператора. Следует отметить, что COPS - один из наиболее важных для собственной розницы отделов Tele2: именно в нем формируются скрипты продаж, стандарты обслуживания и система помощи специалистам по продажам. Без оперативной коммуникации об изменениях тарифов (Продукт), рекламных кампаниях (Маркетинг), вектора развития продаж (Продажи в Монобрендовом канале), актуализации POS-материалов (Трейд-Маркетинг), централизованное регулирование за операционной деятельностью розницы становится крайне сложным.

В целом, говоря о рыночной ориентации, следует отметить достаточно высокое значение данного индикатора для компании Tele2. Несмотря на имеющиеся проблемы в координации структурных процессов, оператор демонстрирует высокий уровень клиентоориентированности, выраженный в тарифах, обслуживании и ключевых ценностях компании, а также ориентированность на конкурентов, позволяющую совершенствовать собственные продукты и бизнес-процессы, основываясь на действиях других игроков рынка для обеспечения конкурентных преимуществ. Данный подход позволяет Tele2 сохранять темпы роста и обеспечивать непрерывный интерес к продуктам и различным проектам со стороны потребителей.

По нашему мнению, в случае разрешения проблемы, вызванной недостаточной коммуникацией между дирекциями и службами, оператору удастся как оптимизировать процесс сбора и передачи данных о конкурентах, так и обеспечивать оперативную поддержку сотрудникам розницы для обеспечения наилучшего уровня обслуживания.

В рамках данной работы определение видов маркетинговой стратегии для выхода Tele2 на столичный рынок проводится в рамках классификации моделей, указанных в теоретической части дипломной работы.

Для начала рассмотрим компоненты маркетинговой стратегии компании Tele2 для выхода на новые региональные рынки через призму работы (Xu, Cavusgil & White, 2006), а именно:

1) Маркетинг-Микс (7Р):

Продукт: тарифы и услуги Tele2, отличающиеся большим пакетом минут, SMS-сообщений и Интернет-трафика для абонентов, отсутствием платного роуминга в ряде тарифных планов, наличием кастомизированного оборудования (фирменных смартфонов, модемов и роутеров);

Цена: «честное» ценообразование, на 20-25% отличающееся от цен на продукты других игроков рынка;

Продвижение: использование всех возможных каналов коммуникации, начиная с телевизионной рекламы, заканчивая event-мероприятиями и скидками на тарифы;

Персонал: наличие квалифицированных кадров в коммерческой функции (Продукт, Продажи, Маркетинг, Операционная поддержка продаж, Развитие и Арендные отношения), как и в других дирекциях компании, благодаря чему потребители могут получить качественный продукт по приемлемой цене;

Физическое подтверждение деятельности: наличие в Москве двух офисов (Центральной Функции и Макрорегиона Москвы), наличие более 1500 монобрендовых объектов, 300 из которых составляют салоны сотовой связи, представленные во всех крупных и районных торговых центрах, а также вблизи транспортных узлов;

Процессы: автоматизированные и оптимизированные бизнес-процессы внутри компании;

2) Структура Департамента Маркетинга: компании Tele2 присуща линейно-функциональная структура с высокой степени централизации, что позволяет оперативно управлять всеми подразделениями и внедрять стандартизированный вектор стратегии с поправкой на ряд региональных факторов, таких, как: «местечковость, географическое положение, этнический состав, уровень доходов…», - подтверждает Евгения Горшкова, Департамент Арендных Отношений Центральной Функции Tele2.

В структуре коммерческого департамента Tele2 представлен не только сам по себе Департамент Маркетинга, но и смежные отделы, реализующие определенную часть маркетинговых функций компании. Следует отметить, что столичный регион - единственный, где макрорегиональные и региональные функции объединены в общую бизнес-единицу.

Данная трехступенчатая структура (или двухступенчатая в регионе Москва) позволяет, с одной стороны, централизованно координировать работу макрорегионов и регионов, а, с другой, предоставлять определенную автономию действий для макрорегиональных и региональных сотрудников.

Таким образом, Центральная Функция занимается разработкой единого вектора стратегии, анализом данных и координированием работы нижестоящих подразделений; макрорегионы распределяют задачи на регионы и выступают промежуточной инстанцией между регионом и Центральной Функцией, регионы же согласовывают активности и проекты с Макрорегионом и Центральной Функцией, реализуют операционные задачи и проводят коммуникации с дилерами и контрагентами.

Благодаря данной структуре компании удается, с одной стороны, придерживаться единого вектора развития, а, с другой, максимально адаптировать продукты, цены и активности под нужды и потребности абонентов регионов.

3) Маркетинговые процессы: в связи с тем, что региональным подразделениям выделяется определенная автономия, сотрудники подразделений наделены полномочиями самостоятельно осуществлять мероприятия для укрепления конкурентных позиций в регионах, в том числе, и в Москве;

4) Распространение знаний о маркетинговых кампаниях между территориальными филиалами: в связи с выявленной проблемой, связанной с кросс-функциональной координацией, можно сказать, что информация о различных кампаниях, реализуемых смежными отделами, выполняющими в том числе и маркетинговые функции (обеспечение положительного клиентского опыта, повышение имиджа бренда за счет расширения товаров и услуг, развитие сети дистрибуции для увеличения brand awareness), распространяется, но недостаточно эффективно.

Основываясь на данных компонентов маркетинговой стратегии, можно сделать вывод о приверженности данного параметра к концентрированной, стандартизированной или адаптированной стратегии по классификации (Cho, Moon & Roh, 2014): в связи с наличием адаптированного маркетинг-микса (адаптации тарифных планов, цен, стратегий продвижения, физической представленности и других параметров под региональные особенности); маркетинговой структуры, в рамках которой региональные подразделения остаются относительно автономны, а также независимых операционных и интегрированных маркетинговых процессов и среднего уровня распространения, можно сделать вывод о том, что Tele2 присуща стратегия концентрирования.

Данный тип стратегии максимально полно коррелирует со структурой коммерческой функции Tele2: действительно, все наиболее важные решения принимает центральный офис, который спускает в макрорегионы и регионы готовый вектор с указанными целями, для реализации которых сотрудники филиалов наделены автономными полномочиями.

С точки зрения классификации (Keegan, 1995), фокусирующей внимание на продукте, компания Tele2, выходя в новые регионы, реализует стратегию адаптации продукта и продвижения, благодаря чему, потребители разных территориальных единиц России получают тарифы с пакетами услуг и ценами, разработанными специально под их нужды. Например, тарифный план «Очень чёрный» образца 2016 года в Москве, включал в себя 10 ГБ Интернет-трафика, 500 минут и SMS-сообщений за 399 рублей в месяц, в Татарстане тот же тариф стоит 190 рублей и включает в себя 400 минут, 400 SMS-сообщений и 4 ГБ Интернет-трафика. Аналогичная ситуация и с способами продвижения продукта: в целом, вектор реализации стратегий продвижения един и распространяется на все регионы, в которых функционирует Tele2, однако, сами инструменты могут отличаться. В частности, если в Москве среди event-мероприятий Tele2 фокусирует внимание на выставках и музеях (спонсирование выставок в МАММ, участие в «Ночи музеев»), в регионах Tele2 организовывает музыкальные фестивали «#Честфест» и фестивали добрых дел (когда сотрудники и абоненты Tele2 помогают облагораживать город: устанавливают брендированные скамьи, красят заборы, укрепляют спуски к воде на набережных, закупают оборудование для скейт-площадок).

Данный факт подтверждает и Евгения Горшкова, Tele2:

«Есть определенная схема, которая отработана для выхода в новые регионы. Но нужно всегда учитывать специфику локального рынка.»

При анализе маркетинговой стратегии Tele2 через призму рыночных позиций (Reis, Trout, 1986) можно предположить, что оператор реализует в столице стратегию претендента на лидерство: об этом свидетельствует ряд тактик, используемых компанией:

- Привнесение на рынок более дешевых товаров, аналогичных тем, что существуют на рынке;

- Постоянное увеличение качества обслуживания, в том числе, разработка новых стандартов сервиса, инструментов и техник продаж, чек-листов контроля за выполнением стандартов. О внедрении данных техник свидетельствует и Дмитрий Погожев, учредитель компании «Макситрейд», самого эффективного дилера Tele2 в столице:

«…Конкуренция на рынке настолько высока, а продукты настолько идентичны, что единственный способ выделяться среди конкурентов - это предоставлять максимально качественное обслуживания. Все остальные преимущества довольно краткосрочно и с легкостью могут быть повторены, но умение продвинуть продукт через качественное обслуживание повторить сложно...»;

- Агрессивная рекламная кампания: массированное распространение рекламных материалов через все возможные каналы коммуникации.

Исходя из всех вышеперечисленных характеристик, а также позиционирования Tele2 и долгосрочных целей, можно сделать вывод о том, что компания, несмотря на не столь большую долю рынка, на данный момент, является претендентом на лидерство.

Согласно подходу (Ansoff, 1957), рассматривающему выход на новый региональный рынок через призму продукта, компания Tele2 при выходе в Москву использовала стратегию развития рынка: в рамках данной тактики оператор выводил уже существующие продукты на новые географические рынки.

С другой точки зрения, рассматривающей стратегию с точки зрения целей и стратегических преимуществ (Porter, 1985), Tele2 в Москве присуща стратегия дифференциации. К ней относятся следующие характеристики: широкий охват (действительно, оператор Tele2 ориентирован на два наиболее массовых и наиболее доходных сегмента, в то время как благодаря массированной рекламной кампании ставит перед собой амбициозную цель достичь 100% значения brand awareness в столице). Что касается уникальности продукта, действительно, тарифы Tele2, услуги и оборудование существенным образом отличаются от продуктов конкурентов не только ценой, но и самими качествами продукта.

В рамках последнего подхода, предложенного (De Mooji, 2005), фокус которого смещается с как такового продукта на процесс брендинга, стратегию Tele2 в процессе региональной экспансии можно охарактеризовать как адаптацию глобальной стратегии к региональным особенностям. Данная стратегия по своему смыслу аналогична стратегии адаптации (Keegan, 1995), однако ставит во главу угла не продукт, а продвижение.

Все описанные выше стратегии характеризуют тактику выхода Tele2 в новые регионы одинаково с точки зрений разных позиций: с точки зрения продукта, оператор адаптирует уже существующий продукт (его ценообразование и наполняемость пакетами минут, сообщений и Интернет-трафика) под региональные особенности, для реализации на новом рынке. С точки зрения положения компании через призму рыночных позиций, Tele2 - однозначный агрессивный претендент на лидерство с более дешевыми продуктами, по сравнению с другими игроками, и массированной рекламной кампанией для широкой группы потребителей.

Среди маркетинговых инструментов, используемых Tele2 при выходе на столичный рынок, можно выделить следующие направления: качественный сервис и продвижение продукта на новом рынке. Рассмотрим подробнее каждый из видов инструментов: