Анализ внутреннего маркетинга на примере компании "Джей Эл Эл"

В данной ситуации, ориентируясь на содержание основных ценностей корпоративной культуры компании, рекомендуется силами отдела маркетинга и PR, и, приглашенного эксперта из центра корпоративного обучения «YCoach» разработать комплексный тренинг по культуре для всех категорий персонала ООО «Джей Эл Эл».

Формат проведения тренинга - тимбилдинг. Место проведения - офисы компании.

Важно, чтобы основные блоки данного тренинга строились в соответствии с ключевыми ценностями Кодекса деловой этики компании (как это показано на рисунке 30):

Рисунок 30. Блоки тренинга «Ценности корпоративной культурыООО «Джей Эл Эл»».

Источник: составлено автором на основе изучения Кодекса деловой этики ООО «Джей Эл Эл».

Содержание блоков данного тренинга представлено в приложении 8, где более подробно обозначены основные корпоративные ценности компании «Джей Эл Эл».

Целевые аудитории тренинга «ценности корпоративной культуры»:

- сотрудники подразделений компании «Джей Эл Эл», указанных на рисунке 26 (девелопмент, ритейл, инвестиции, недвижимость, корпоративные клиенты);

- начальники этих подразделений;

- сотрудники HR-отдела компании.

Основные цели проведения тренинга «ценности корпоративной культуры JLL»:

Рисунок 31. Цели обучения персонала компании «Джей Эл Эл» на тренинге по культуре.

Источник: составлено автором по итогам обзора интернет-источников по теме тренинга.

Данный тренинг можно проводить в центральном офисе компании 1 раз в квартал.

Длительность такого тренинга 1 день: 2 часа, перерыв на кофе брейк, 1,5 часа.

Количественные характеристики участия персонала за одну сессию тренинга:

- отдел услуг девелопмента - 5 человек,

- отдел ритейла - 5 человек,

- отдел оказания инвестиционных услуг - 4 человек,

- отдела по работе с владельцами, арендаторами недвижимости - 4 человек,

- отдел корпоративных клиентов -3 человек,

- сотрудники HR -отдела - 2 человек.

На каждую ежеквартальную сессию данного тренинга, кроме сотрудников HR -отдела и начальников подразделений, рекомендуется отправлять на тренинг по культуре разных сотрудников из указанных отделов ООО «Джей Эл Эл». Начальники отделов, по мере своей занятости, могут принимать участие в таком тренинге 1 раз в полгода.

Размеры затрат и временные характеристики проведения тренинга по ценностям корпоративной культуры ООО «Джей Эл Эл» будут указаны в пункте 3.2 работы.

Направление 3. Организация и проведение маркетинговых исследований персонала ООО «Джей Эл Эл».

Именно персонал любой современной фирмы, работающей в сфере услуг, и, в особенности, такой крупной и динамично развивающейся компании, как компании «Джей Эл Эл», специализирующейся на оказании услуг в сфере коммерческой недвижимости, является ключевым фактором успешного развития бизнеса и основной аудиторией усилий и мероприятий внутреннего маркетинга данной компании.

Но чтобы внутренний маркетинг персонала развивался не только в теории, но и на практике,и, чтобы сформулированные предложения развития политики такого маркетинга по улучшению обучения контактных сотрудников на оф-лайн тренингах, и другие направления такого маркетинга были эффективны, необходимо на систематическом уровне изучать мнение сотрудников, их удовлетворённость компанией и работой.

Соответственно, целевыми аудиториями данного направления политики внутреннего маркетинга компании будут все сотрудники контактных подразделений компании «Джей Эл Эл», приведенных на рисунке 26.

За организацию и проведение маркетинговых исследований персонала рекомендуется назначить ответственными менеджераHR-отдела (см. рис. 17), и, старшего менеджера по маркетингу компании «Джей Эл Эл» (см. рис. 14).

В качестве основных направлений проведения маркетинговых исследований персонала ООО «Джей Эл Эл» предлагается выбрать: текучесть кадров и мотивацию персонала; а также, оценку восприятия сотрудниками корпоративной культуры.

А. Изучение текучести персонала ООО «Джей Эл Эл».

Как отмечается в статье «Основные направления исследования персонала как объекта маркетинга», ежегодная текучесть персонала больше 5% представляет собой негативный аспект развития всей фирмы, так как она разрушает внутрикорпоративный дух, снижает престижность компании, и, работы в ней, увеличивает расходы компании на поиск, подбор, адаптацию и обучение сотрудников, что в общем целом, приводит к снижению основных показателей эффективности деятельности такой компании (Казанцева, 2015).

Изучение текучести персонала в компании рекомендуется проводить на комплексном уровне, то есть по двум основным направлениям:

- количественная оценка основных показателей движения персонала;

- качественная оценка - связанная с изучением обратной связи с сотрудниками в отношении основных характеристик, факторов работы и удовлетворённости трудом.

В первую очередь, рекомендуется начинать маркетинговое исследование персонала по данному вектору с количественной оценки показателей текучести.

Основная причина: в ситуации формирования средней, но растущей, или, высокой текучести персонала за исследуемый период,выявленнойна основе сравнения полученных показателей с максимально допустимыми в ООО «Джей Эл Эл», в дальнейшем рекомендуется изучать уже причины такого движения персонала и направлять усилия на разрешение проблем. А если текучесть находится в пределах нормы, можно ограничиться проведением мини-опросов в рамках внутрикорпоративных тимбилдингов по отделам, на предмет выяснения основных проблем, факторов неудовлетворенности трудом в компании.

Количественную оценку движения и текучести персонала ООО «Джэй Эл Эл» рекомендуется проводить следующим образом:

- оценить такие показатели персонала в год, как: «общая численность персонала: Чсп»; «принято на работу: П»; «выбыло: В» (в том числе, «по собственному желанию, Чсж», «за нарушение дисциплины труда, Чнд»);

- сформировать соответствующую таблицу с нужным количеством столбцов (изучаемым количеством лет), добавить туда основные показатели движения персонала, их формулы, и провести расчет выбранных показателей движения персонала;

- в качестве показателей для оценки движения персонала рекомендуется выбрать «коэффициент полного оборота кадров»; «коэффициент приема персонала»; «коэффициент оборота по увольнению (выбытия персонала)»; «коэффициент текучести персонала»; «коэффициент восполнения персонала»;

- по итогам расчетов показателей текучести кадров, выполнить анализ, принимая во внимание количественную специфику, особенности и проблемы работы отделов компании.

Таблица, составленная по данным рекомендациям и показателям, вместе с формулами расчета, пояснениями значения данных показателей, приведена в приложении 11.

В данной таблице рассчитаны указанные показатели текучести персонала компании «Джей Эл Эл» за 2014 г. - 2016 г. Эти показатели стабильны, в частности, коэффициент текучести персонала за период составляет 2%, а в 2015 г. - 3% Соответственно, не выходит за пределы нормы, установленной компанией «Джей Эл Эл» по данному показателю (4,5% - 5%). Что позволяет сделать вывод о положительной количественной оценке структуры персонала, и, невысокой текучести кадров в компании за рассматриваемый период.

С учетом высокой динамики изменений ситуации на рынке коммерческой недвижимости, а также, соответствующих потенциальных изменений в компании и её штате, для более актуальной и систематической количественной оценки движения персонала в компании «Джей Эл Эл», рекомендуется проводить расчеты приведенных показателей по указанной схеме (см. приложение 11) 1 раз в месяц, или, хотя бы 1 раз в квартал.

Б. Качественная оценка причин текучести и факторов мотивации персонала компании «Джей Эл Эл».

Такая оценка может проводиться методами анкетного опроса (раздачи сотрудниками анкет в офисе, или, в он-лайн формате, с рассылкой анкет на электронную почту), а также, методом фокус-групп. На первых этапах, наиболее целесообразным будет применение анкетного опроса персонала с соблюдением анонимности (распечатанные и заполненные анкеты можно будет оставлять в специально отведенном для исследований персонала информационном ящике). Конкретно метод фокус-групп можно будет начать использовать на второй или третий год проведения таких исследований, когда сотрудники пройдут соответствующие тренинги по культуре, работе с конфликтами, и, будут психологически лучше подготовлены после первичных маркетинговых исследований анкетным методом к общению и оценке факторов удовлетворенности трудом в более открытой форме.

В фундамент качественной оценки факторов текучести и оценки удовлетворенности компанией, работой в ней, рекомендуется включить содержание анкеты, представленной в приложении 9. По которой уже проводилось исследование персонала ООО «Джей Эл Эл»по данному направлению(это будет блок вопросов анкеты 1). Эту анкету предлагается расширить, добавив в неё вопросы (блок вопросов 2) по просьбе, оценить уровень развития следующих основных компонентов внутреннего маркетинга компании в баллах (от 1 балла -самая низкая оценка, до 10 баллов-самая высокая оценка) (см. рис. 32):

Рисунок 32. Блок 2 вопросов анкеты по оценке удовлетворенности сотрудников ООО «Джей Эл Эл» компанией и работой в ней.

Источник: составлено автором на основе обзора статей Казанцевой, 2015; Юсиной, 2015.

Последний вопрос первого варианта анкеты (см. приложение 9) «Что Вас не устраивает, и, что на Ваш взгляд, целесообразно улучшать во внутреннем маркетинге компании в первую очередь?», с учетом специфики новых вопросов рисунка 32, лучше перенести как завершающий вопрос блока 2 анкеты.

Третьим блоком вопросов такой анкеты будет её креативная часть. Каждый сотрудник, в своей анкете сможет разработать 3 варианта вопроса, с ответами на них. Эти вопросы должны быть построены по следующим смысловым направлениям:

- оценить, в каком направлении компания может развиваться в перспективе (например, внедрение нового вида услуги, освоение нового сегмента клиента);

- предложить детализирующий вопрос - какой вклад может внести отделкомпании, в котором работает опрашиваемый сотрудник, расширение и развитие бизнеса компании (например, освоение нового сегмента клиентов собственников недвижимости);

- сформировать вопрос, ответы на который помогут выявить возможности улучшения внутреннего маркетинга, способствующие реализации данного предложения.

Анализом анкеты, в том числе, её творческого блока будут заниматься указанные выше сотрудники отдела маркетинга и PR, и HR-отдела. И наиболее актуальные, насущные вопросы можно будет включить в следующий планируемый опрос персонала в компании.

В отношении периодичности проведения опроса есть следующие рекомендации:

- с учетом градации персонала по основным пяти контактным подразделениям (см. рис. 26), целесообразно организовать проведение опроса персонала по данным отделам;

- таким образом, каждый 2 - 2,5 месяц календарного года будет проводиться анкетный опрос сотрудников определенного отдела ООО «Джей Эл Эл»;

- а ближе к концу рабочего года (конец ноября - первая половина декабря) можно провести краткий комплексный опрос сотрудников всех подразделений по сокращенному варианту анкеты, выделив основные спорные, проблемные аспекты в работе отделов фирмы.

С учетом высокой частоты проведения маркетинговых исследований персонала, рекомендуется улучшить кадровую поддержку внутреннего маркетинга по данному направлению,и включить в структуру отдела маркетинга и PR -менеджера по маркетинговым исследованиям (на первый год работы, на Ѕ ставки). Основные мероприятия и статьи затрат, связанные с расширением отдела маркетинга и PR, будут обозначены в пункте 3.2 работы.

В. Оценка восприятия корпоративной культуры сотрудниками компании.

Как это видно из анализа, проведенного в пункте 2.3 работы, корпоративная культура и её ценности является одним из ключевых компонентов внутреннего маркетинга, а также представляет собой одну из важнейших подсистем менеджмента,и, движущую силу развития компании «Джей Эл Эл» в общем целом.

Кроме того, с учетом разрабатываемого предложения по проведению тренинга, направленного на закрепление традиций и ценностей культуры в работе персоналакомпании «Джей Эл Эл», предложение по улучшению обратной связи в отношении понимания сотрудниками культуры компании является актуальным и практически значимым.

Основная цель изучения культуры ООО «Джей Эл Эл»: периодическая фиксация, выявление причин и следствий развиваемых в компании симптомов культуры через применение специально адаптированных к специфике бизнеса инструментов. Результат- визуализация «текущей картины» культурыООО «Джей Эл Эл».

Ключевые этапы диагностики корпоративной культуры приведены на рисунке 33:

Рисунок 33. Этапы изучения корпоративной культуры ООО «Джей Эл Эл».

Источник: составлено автором по материалам статьи Кочнева, Тарасова, 2015.



В качестве инструмента изучения культуры с точки зрения персонала на первых этапах таких исследований рекомендуется организовать проведение анкетного опроса.

Структура анкеты, разработанная для оценки сотрудниками следующих основных параметров, особенностей культуры, «оценка характеристик, соответствующих компании», «сильные стороны», «слабые стороны», «уровень внутриорганизационного сотрудничества», «способ и оперативность оповещения о важных решениях менеджмента»; «отличительные черты типичного сотрудника»; «образ руководителя»; «ожидания сотрудника от компании», и других блоков, приведена в приложении 12.

Согласно утверждению Д. М. Коуба, число сотрудников-респондентов должно быть в диапазоне от 25 из 500 человек (Кочнев, Тарасов; 2015). С учетом штата персонала компании в 230 человек по итогам января 2017г., для формирования наиболее полноценной картины восприятия культуры сотрудниками компании «Джей Эл Эл» рекомендуется опросить примерно по 65-70 человекв три этапа (практически, в течение каждого квартала).

Также содержание анкеты, приведенной в приложении 12, можно дополнить вопросами такого плана: а) вопросы о самом сотруднике («в каком отделе он работает и как долго?»), вопросами о типе культуре, вопросами провокационного характера («по каким основным причинам вы работаете в компании «Джей Эл Эл»?») и др.

Завершающим этапом оценки культуры является визуализация ответов опрошенных сотрудников в отношении специфики работы в компании «Джей Эл Эл». Пример оценки визуализации, взятый из статьи «Способы построения и управления корпоративной культурой организации», приведен на рисунке 34:



Жесткая регламентация работы	3 2 1 0 1 2 3	Выполнение работы по своему усмотрению
Руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность	3 2 1 0 1 2 3	Руководство делает упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных
Упор на наказания и меры административного воздействия	3 2 1 0 1 2 3	Основной акцент на поощрение и признание заслуг
Постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе	3 2 1 0 1 2 3	Организация работает как часы
Нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки	3 2 1 0 1 2 3	Организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка
Недоверие к руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям	3 2 1 0 1 2 3	Работники компании доверяют опытным и знающим руководителям

Рисунок 34. Пример визуализации профилей принципов работы в компании «Х».

Источник: составлено автором по материалам статьи Кочнева, Тарасова, 2015.

Пояснения «линий восприятия, оценки культуры»:

................. - профиль, иллюстрирующий проявление принципов культуры в восприятии сотрудников контактных подразделений компании; 

- - - - - - - это профиль, иллюстрирующий проявление принципов культуры в восприятии начальников контактных подразделений компании; 

__ __ __ __ - это профиль, показывающий проявление принципов культуры в восприятии аппарата менеджмента компании.

Ответственными за организацию и проведение, а также за анализ полученных ответов по восприятию различными категориями персонала ООО «Джей Эл Эл» корпоративной культуры, рекомендуется назначить нового менеджера по маркетинговым исследованиям, и, менеджера по маркетологу компании.

Основные статьи затрат по мероприятиям, связанным с маркетинговыми исследованиями персонала по направлению культуры, будут приведены в пункте 3.2 работы.

Направление 4. Разработка Положения «О развитии политики внутреннего маркетинга ООО «Джей Эл Эл»».

Содержание первичного варианта такого Положения рекомендуется сконструировать на базе 4-х основных блоков:

Блок 1: Элементы и направления развития текущего внутреннего маркетинга:

1. Поиск, подбор и отбор персонала, отвечающего потребностям ООО «Джей Эл Эл» в оказании услуг по основным направлениям бизнеса компании.

2. Адаптация сотрудников к специфике функционирования конкретного подразделения компании «Джей Эл Эл».

3. Обучение и развитие персонала к специфике отдела «Джей Эл Эл».

4. Управление развитием карьеры сотрудников компании «Джей Эл Эл» в достижении запланированных целей, задач работы по конкретному направлению сервиса.

5. Мотивация персонала компании «Джей Эл Эл» на достижение плановых показателей продаж, клиентской аудитории - по отделам компании (материальная мотивация: премии, бонусы, доплаты; нематериальная мотивация: тренинги и др.).

6. Оценка выполненной работы сотрудниками отделов компании «Джей Эл Эл».

Блок 2. Корпоративная культура, внутренний PR компании «Джей Эл Эл»:

1. Внутренние СМИ.

2. Элементы, ценности и руководство по культуре.

3. Внутрикорпоративные мероприятия и проводимые тренинги по отделам.

Блок 3. Направления и мероприятия совершенствований внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл»:

1. Обучение персонала контактных подразделений на тренинге по улучшению психологии и техники продаж в оф-лайн формате.

2. Обучение сотрудников контактных отделов и менеджеров HR-отдела методам и инструментам управления конфликтными ситуациями в оф-лайн формате.

3. Разработка и проведение тренинга по культуре ООО «Джей Эл Эл» оф-лайн.

Блок 4. Организация и проведение маркетинговых исследований персонала компании по направлениям:

- оценка движения и текучести персонала: количественная и качественная оценка причин текучести и факторов мотивации;

- оценка развития и восприятия корпоративной культуры сотрудниками компании.

Также в структуре данного блока Положения рекомендуется прописать предложения и мероприятия по оценке результативности обучения сотрудников ООО «Джей Эл Эл» на тренингах по продажам, управлению конфликтами и ценностям культуры:

- разработать мини-варианты анкет по оценке запоминаемости основной информации -по каждому информационному блоку конкретного тренинга;

- организовать в структуре внутрикорпоративного портала подраздел «оценка результативности оф-лайн обучения персонала компании», и организовать три подраздела - адаптивно каждому конкретному направлению оценки обучения сотрудников;

- добавить в данный раздел - подразделы анкеты с соответствующей шкалой оценок,

- обозначить: сроки оценки персонала, рекомендуемые итоговые оценочные баллы;

- сформировать доступ к данным тестам, и, оповестить начальников отделов ООО «Джей Эл Эл» о готовности проведения он-лайн оценки персонала по направлениям.

Реализацию данного блока мероприятий, а также, проработку содержания всех блоков Положения «О развитии политики внутреннего маркетинга ООО «Джей Эл Эл» рекомендуется возложить на нового менеджера по маркетинговым исследованиям, HR-менеджераи менеджера по маркетингу компании.

Краткий перечень и план график мероприятий по совершенствованиям внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл» представлен в таблице 6:

Таблица 6. План-график мероприятий по совершенствованию внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл».

Направление совершенствования внутреннего маркетинга	Мероприятия по совершенствованию внутреннего маркетинга	Сроки проведения	Аудитории (отделы компании)	Число участников	Отв-е лицо
1	2	3
1. Мероприятия по обучению сотрудников на тренингах: 1.1. Психология и техника продаж. 1.2. Управление конфликтными ситуациями.	А. Разработка и адаптация под специфику ООО «Джей Эл Эл» основных блоков тренингов. Б. Проектирование формата проведения тренингов. В. Проведение каждого тренинга «продажи», «конфликты» 2 раза в год. Г. Проектирование советующей документации, материалов, необходимых для проведения мероприятий (игровые анкеты, слайды, кейсы и задания, канцелярские принадлежности и др.). Д. Нормативно-правовая поддержка организации и проведения мероприятий.	1 сессия тренинга продажи- 28.07.201729.07.2017 конфликты- 30.08.201731.08.2017 2 сессия тренинга продажи- 26.10.201727.10.2017 конфликты- 30.11.2017-1.12.2017	Персонал отделов: Девелоперы Ритейл Инвестиции Недвижим. Корпоратив. клиенты + на тренинге конфликты: HR -менеджеры	6 5 4 4 2 (21) 4	Начальник HR-отдела Начальники отделов Эксперты SCT -продажи Эксперты Y Coach - конфликты
2. Мероприятия по обучению сотрудников компании на тренинге «ценности корпоративной культуры ООО «Джей Эл Эл».	А. Разработка программы тренинга. Б. Проектирование формата проведения тренинга. В. Проведение тренинга по культуре - 4 раза в год. Г. Нормативно-правовая поддержка организации и проведения мероприятий.	06.2017 07, 09, 10, 12.2017 06.2017-12.2017	Девелоперы Ритейл Инвестиции Недвижим. Копоратив.Клиенты HR-отдел	5 5 4 4 3 2	Эксперты Y Coach Старший менеджер по маркетингу Начальник HR-отдела
3. Мероприятия маркетинговых исследований (МИ) персонала компании «Джей Эл Эл».	А. Выбор и проработка направлений проведения исследований адаптивно специфике работы компании. Б. Проведение МИ по направлениям: -расчет показателей текучести кадров, -опрос персонала по причинам текучести и факторам мотивации (по отделам компании) -каждые 2-2,5 месяца, -опрос по восприятию развитию культуры (каждый опрос раз в квартал), - визуализация профилей принципов работы и культуры компании.	10.07.2017 - 13.07.2017 1 раз в квартал, по итогам-год 5 раз в год	штатное расписание за год 65-75% персонала от каждого отдела 65-70 человек за каждый этап опроса	HR менеджеры Старший менеджер по маркетингу Новый менеджер по МИ
4.Улучшение кадровой поддержки внутреннего маркетинга и маркетинговых исследований персонала компании.	А. Подписание приказа о внедрении в оргструктуру нового сотрудника. Б. Разработка должностной инструкции нового сотрудника. В. Поиск, отбор и подписание трудового договора с новым менеджером по МИ. Г. Организация рабочего места. Д. Регламентация размеров оплаты труда нового сотрудника.	26.06.2017 - 07.07.2017	Отдел маркетинга и PR	5 -текущих сотр. 1 нов. сотр.	Начальник отдела маркетинга и PR Старший менеджер отдела
5.Разработка и внедрение в менеджмент, систему управления маркетингом Положения «О развитии политики внутреннего маркетинга ООО «Джей Эл Эл»».	А. Проработка основных блоков: А.1. Текущие компоненты ВМ, А.2. Культура и внутренний PR; А.3. Направления и мероприятия совершенствований внутреннего маркетинга: обучение оф-лайн: продажи, конфликты, культура. А.4. Организация, проведение МИ персонала компании по направлениям: текучесть, удовлетворенность работой, понимание культуры. Б. Разработка документа «Положение о развитии политики ВМ ООО». В. Внедрение документа в каждый отдел.	20.07.2017-21.07.2017 24.07.2017- 28.07.2017	Все контактные отделы Отдел маркетинга и PR HR-отдел Топ-менеджмент компании	230 чел. - штат ком-пании	Зам. генеральн. директора Начальник отдела маркетинга и PR Старший менеджер отдела

*Пояснения: ВМ-внутренний маркетинг, МИ-маркетинговые исследования

Источник: составлено автором на основе анализа данных компании «Джей Эл Эл», официальных сайтов тренинговых компаний «SCT», «Y Coach».

Помимо разработки основных направлений политики внутреннего маркетинга ООО «Джей Эл Эл», а также, формирования внутрифирменного документа, регламентирующего основные компоненты такого маркетинга в работе сотрудников, для полноценного внедрения разработанных предложений в менеджмент компании, необходимо рассчитать затраты по ключевым мероприятиям, и, оценить эффективность, ожидаемую от реализации данных мероприятий.

3.2 Анализ эффективности реализации политики внутреннего маркетинга компании

Первым этапом анализа эффективности реализации политики внутреннего маркетинга компании является разработка сметы расходов на мероприятия (см. табл. 7).

Таблица 7. Смета затрат мероприятия по совершенствованию внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл».

Мероприятия по совершенствованию внутреннего маркетинга	Сроки проведения	Стоимость проведения
Мероприятия направления 1. Обучение персонала на тренингах: «техника и психология продаж», управления конфликтами
А. Разработка и адаптация под специфику «Джей Эл Эл» основных блоков тренингов. Б. Проектирование формата проведения тренингов. В. Проведение каждого тренинга «продажи» (42000 руб. за 1 сессию тренинга), «конфликты» (50000 руб. за 1 сессию тренинга):2 раза в год. Г. Проектирование советующей документации и инструментария, необходимых для проведения мероприятий (игровые анкеты, слайды, кейсы и задания, канцелярские принадлежности и др.). Д. Нормативно-правовая поддержка организации и проведения мероприятий.	А+Б 1 сессия тренинга продажи- 28.07.2017- 29.07.2017 конфликты 30.08.2017- 31.08.2017 2 сессия тренинга продажи 26.10.2017- 27.10.2017 конфликты 30.11.2017-1.12.2017	8000*2 = 16000 84000 100000 5000*4 = 20000 1000
Затраты по мероприятиям направления 1	221000
Мероприятия направления 2. Обучение персонала на тренингах «ценности корпоративной культуры»
А. Разработка программы тренинга. Б. Проектирование формата проведения тренинга. В. Проведение тренинга по культуре 4 раза в год(21чел*4)*2 чел. HR. Д. Нормативно-правовая поддержка организации и проведения мероприятий.	06.2017 07, 09, 10, 12.2017 06.2017-12.2017	9000 172000 1000
Затраты по мероприятиям направления 2	182000
Мероприятия направления 3. Организация, проведение маркетинговых исследований персонала
Разработка и проведение маркетинговых исследований персонала А. Выбор и проработка направлений проведения исследований адаптивно специфике работы компании. Б. Проведение МИ по направлениям (доплаты HR-менеджеру, старшему менеджеру по маркетингу и новому менеджеру по МИ): -расчет показателей текучести кадров (2000+2000+1000)руб., -опрос персонала по причинам текучести и факторам мотивации (по отделам компании) - каждые 2-2,5 месяца (7000+7000+3500)руб., -опрос по восприятию развитию культуры (каждый опрос раз в квартал) (5000+5000+2500) руб., -визуализация профилей принципов работы и культуры компании.	10.07.2017 - 13.07.2017 1 раз в квартал, по итогам года 4-5 раз в год	2000 5000 17500 12500 3000
Усиление кадровой поддержки маркетинга и маркетинговых исследований персонала А. Подписание приказа о внедрении в оргструктуру нового сотрудника. Б. Разработка должностной инструкции сотрудника. В. Поиск, отбор и подписание трудового договора с новым менеджером по маркетинговым исследованиям персонала. Г. Организация рабочего места нового сотрудника. Д. Затраты на оплату труда сотрудника на 1/2ставки (28000руб. в мес.).	26.06.2017 - 7.07.2017	1000 40000 336000
Продолжение таблицы 7. Смета затрат мероприятия по совершенствованию внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл».
Затраты по мероприятиям направления 3	417000
Мероприятия направления 4. Разработка и внедрение в менеджмент, систему управления маркетингом Положения «О развитии политики внутреннего маркетинга ООО»
А. Проработка основных блоков: А.1. Текущие компоненты внутреннего маркетинга. А.2. Культура и внутренний PR. А.3. Направления и мероприятия совершенствований внутреннего маркетинга: -обучение оф-лайн на тренингах (продажи, управление конфликтами), -обучение на тренингах культуры (также оф-лайн). Интеграция оценки результативности обучения на тренингах в он-лайн формате на внутрикорпоративном портале компании. А.4. Организация, проведение маркетинговых исследований персонала компании по направлениям: текучесть, удовлетворенность работой, понимание культуры. Б. Разработка документа «Положение о развитии политики ВМ ООО». В. Внедрение документа в каждый отдел: проведение - тимбилдингов, обсуждение специфики работы отделов, нововведений и др. (5 отделов, по 2 разъяснительных мини-тренинга - 2000руб.)	20.07.2017 - 21.07.2017 24.07.2017 - 28.07.2017	3000 3000 1000 10000
Затраты по мероприятиям направления 4	17000
Затраты - ИТОГО: 17000 + 417000 + 182000 + 221000	837000

Источник: составлено автором по итогам интервью с экспертами ООО «Джей Эл Эл», на основе изучения официальных сайтов тренинговых компаний «SCT», «Y Coach».

Таким образом, общие ориентировочные затраты на осуществление разработанных мероприятий по реализации политики внутреннего маркетинга ООО «Джей Эл Эл» составляют 837 000 руб. Размеры общих затрат, а также размеры затрат по отдельным направлениям реализации политики внутреннего маркетинга могут подлежать корректировке в зависимости от материальных и временных ресурсов компании, решений аппарата менеджмента, и, специфики осуществления разработанных предложений на практике внутреннего маркетинга ООО «Джей Эл».

Вторым этапом оценки эффективности реализации политики внутреннего маркетинга компании является прогнозная оценка экономического эффекта от мероприятий.

Для анализа эффективности реализации политики внутреннего маркетинга компании было проведено интервью с экспертами - сотрудниками компании (6 человек). В качестве экспертов выступили: начальник отдела маркетинга и PR; старший менеджер по маркетингу; начальник HR-отдела; старший менеджер подразделения ритейл; старший консультант финансово-экономического отдела; ассистент коммерческого директора ООО «Джей Эл». Для организации проведения данного интервью была разработана анкета, структура которой включает в себя 2 блока: экономическая и социальная эффективность мероприятий. Перечень вопросов приведен в приложении 13.

Результаты прогнозных оценок экспертов по экономической эффективности, ожидаемой от реализации разработанных мероприятий политики внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл», сгруппированы в таблице 8:

Таблица 8. Прогнозные значения повышения объема реализации услуг по отделам компании, ожидаемые от реализации мероприятий внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл».

Критерии	Оценки экспертов (+ ..%)	Средняя оценка, в %	Объем реализации 2016г., в тыс. руб.	Прогноз реализации 2017г., в тыс.руб.	Экономич. эффект, в тыс. руб.
	1	2	3	4	5	6
Реализация услуг клиентам- девелоперам (31% от выручки 2016г.).	20%	18%	15%	13%	22%	17%	17,50%	25451	29904,925	4453,925
Реализация услуг клиентам с сфере ритейла (30% от выручки 2016г.).	18%	17%	18%	20%	16%	13%	17%	24630	28817,1	4187,1
Реализация инвестиционных услуг (18% от выручки 2016г.).	14%	16%	19%	12%	13%	15%	14,80%	14778	16965,144	2187,144
Реализация услуг клиентам- владельцам, арендаторам недвижимости (12% от выручки 2016г.).	15%	19%	16%	20%	16%	17%	17,20%	9852	11546,544	1694,544
Реализация услуг корпоративным клиентам (9% от выручки 2016г.).	12%	11%	15%	13%	18%	14%	13,80%	7389	8408,682	1019,682
ИТОГО	--	--	--	--	--	--	16,06%	82100	95642,395	13542,395

*ВМ -внутренний маркетинг

Источник: составлено автором по результатам интервью с экспертами, материалам финансово-экономического отдела компании «Джей Эл Эл» за 2016 г.

В частности, по результатам интервью с экспертами и полученными прогнозными оценками прироста реализации по каждому направлению оказания услуг компании (см. приложение 13), в таблице 8 были рассчитаны объемы реализации таких услуг компании «Джей Эл Эл» в 2017 г., и, соответственно, был вычислен общий экономический эффект в размере «+16,06%», или, «+13542,395 тыс.руб.».

Таким образом, ожидаемая экономическая эффективность мероприятий политики внутреннего маркетинга ООО «Джей Эл Эл» составит:

А. Общий экономический эффект от реализации всех направлений услуг ООО «Джей Эл Эл» (13542,395 тыс. руб.) - Затраты на мероприятия внутреннего маркетинга (837 тыс. руб.) = 12705,395 тыс. руб.(доход).

Б. Эффективность реализации мероприятий:

Общий экономический эффект (13542,395 тыс. руб) / Затраты (837 тыс. руб.) = 16 руб. 18 коп. (эффективность дохода).

Таким образом, от каждого вложенного в мероприятия политики внутреннего маркетинга рубля,ООО «Джей Эл Эл» получит 16 руб. 18 коп.дохода.

По результатам интервью с экспертами, полученные значения экономического эффекта от реализации мероприятий являются значимыми для компании «Джей Эл Эл».

Третьим этапом оценки эффективности реализации политики внутреннего маркетинга компании ООО «Джей Эл» является прогнозная оценка социального эффекта.

Оценка социального эффекта мероприятий внутреннего маркетинга основана на:

- изучении статистики посещения клиентами тренингов обучающей компании«SCT» (см. приложение 13);

- проведении интервью с экспертами (см. приложение 13) по двум направлениям: обучение на тренингах «продажи», «управление конфликтами»,«ценности культуры».

Результаты экспертных оценок сотрудников ООО «Джей Эл Эл» ориентиров социальной эффективности, ожидаемой от реализации мероприятий политики внутреннего маркетинга компании, представлены в таблицах 9 и 10.

Таблица 9. Обзор статистики компании «Y Coach» по динамике тренингов «продаж» за 2014 г. - 2016 г.

№	Тенденция, показатель	2014	2015	2016
1	Количество заявок на прохождение тренингов по «психологии и технике продаж услуг» от компаний, работающих в сфере аренды, консультирования и инвестирования по недвижимости (г. Москва и московская область)	58	67	79
2	Количество заявок на прохождение тренингов по психологии и технике продаж от других компаний (г. Москва и московская область)	264	279	291
3	Количество обученных сотрудников компаний сферы недвижимости на тренинге «Психология и техника продаж в недвижимости»	83	99	117
4	Количество обученных сотрудников других компаний на тренинге «Психология и техника продаж товаров, услуг»	299	319	347
5	Снижение текучести кадров по итогам обучения сотрудников компаний сферы недвижимости на тренинге ««Психология и техника продаж» (по итогам интернет-опроса сотрудников кадровых служб), в %	-6%	-8%	-12%
6	Снижение текучести кадров по итогам обучения сотрудников других компаний на тренинге по адаптации, в %	-7%	-9%	-14%
7	Улучшение показателей по труду после обучения сотрудников компаний сферы недвижимости на тренингах по психологии, техники продаж, в %	+ 10%	+ 14%	+19%
8	Улучшение показателей по труду после обучения сотрудников других компаний на тренингах по психологии, техники продаж, %	+9%	+15%	+20%
9	Расширение клиентской базы компаний сферы недвижимости после обучения персонала на тренингах по психологии, техники продаж, %	12%	+14%	+19%
10	Расширение клиентской базы других компаний после обучения персонала на тренингах по психологии, техники продаж, %	11%	+15%	+20%
11	Улучшение объемов выручки компаний сфер недвижимости - по итогам проведения тренинга по психологии, техники продаж, в %	+9%	+13%	+17%
12	Улучшение объемов выручки других компаний - по итогам проведения тренинга по психологии, техники продаж, в %	+10%	+14%	+18%

Источник: составлено автором по результатам анализа экспертами ООО «Джей Эл Эл» статистических данных тренинговой компании «Y Coach».

Автором проанализированы оценки роста удовлетворенности персонала, и, выявлено, что: «10 баллов»указывает на максимальный уровень удовлетворенности персонала, «1 балл» - на минимальную удовлетворённость, а «0 баллов» оценивается, как: «ничего не устраивает».Полученные оценки удовлетворенности персонала мероприятиями по обучению на тренингах были взяты из результатов интервью, проведённого с экспертами (см. приложение 13).

Таблица 10. Прогнозные оценки и ориентиры роста удовлетворенности персонала «Джей Эл Эл» до и после реализации мероприятий по обучению сотрудников на тренингах.

Номер эксперта / Критерий результативности - по сравнению с базовым периодом	Эксперт № 1	Эксперт № 2	Эксперт № 3»	Эксперт № 4
	До	После	До	После	До	После	До	После
1. Удовлетворенность политикой внутреннего маркетинга компании	6,5	8	5	7,5	5,5	8,5	4,5	7
2. Удовлетворенность компонентом ВМ «Поиск, подбор и отбор персонала»	5	7	5,5	7,5	6	8	6,5	9
3. Удовлетворенность компонентом ВМ «адаптация персонала»	6	8,5	6,5	8	7	8,5	7	9,5
4. Удовлетворенность компонентом ВМ «обучение и развитие персонала»	6,5	8,5	6	7,5	7	9	7,5	9
5. Удовлетворенность компонентом ВМ «управление карьерой и реализацией профессиональных целей, задач»	7,5	8,5	8	9,5	7	9	6,5	8,5
6. Удовлетворенность компонентом ВМ «материальная мотивация персонала»	4	7,5	5	8,5	6,5	8	7,5	9
7.Удовлетворенность компонентом ВМ «нематериальная мотивация персонала»	6	8	5,5	7,5	7	9	7,5	9
8.Удовлетворенность компонентом ВМ «оценка достижений работы сотрудника»	4,5	7,5	5	7	7	8,5	7,5	8,5
9.Удовлетворенность компонентом ВМ «ценности и тренинги культуры»	4	7	5	7,5	6,5	8,5	7	9
10. Удовлетворенность компонентом ВМ «маркетинговые исследования персонала»	5,5	7,8	5,7	7,8	6,6	8,5	6,8	8,8

*ВМ - внутренний маркетинг

Источник: составлено автором по результатам интервью с экспертами ООО «Джей Эл Эл».

Таким образом, эффективность, ожидаемая от выполнения мероприятий внутреннего маркетинга, согласно интервью с экспертами и проведенными расчетами:

А. По экономическому эффекту оценивается: в плюс 12705,395 тыс. руб. чистого дохода (+16%). Кроме того, от каждого вложенного в мероприятия политики внутреннего маркетинга рубля, ООО «Джей Эл Эл» получит 16 руб. 18 коп. дохода.

Б. В области социальной эффективности прогнозируется:

- по внешней социальной эффективности: рост узнаваемости компании на рынке услуг - не менее чем на 12% - 15%; рост клиентской базы: не менее чем на 15% - 19%; что повлияет на рост популярности имиджа компании «Джей Эл Эл» как компании-работодателя;

- по внутренней социальной эффективности: улучшатся знания контактного персонала по продажам, консультированию клиентов; в области работы с конфликтами, в рамках освоения ценностей культуры; повысится уровень удовлетворенности персонала компонентами внутреннего маркетинга, рабочим местом, компанией в целом.

По завершении проектного раздела сделаем следующие основные выводы:

1. Основными направлениями улучшения, и, соответственно блоками разрабатываемой политики внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл» являются: обучение контактных сотрудников на тренингах по продажам, управлению конфликтами и культуре оф-лайн; организация проведения маркетинговых исследований персонала; закрепление новых и текущих компонентов такого маркетинга в специальном внутреннем документе компании.

2. Оценка эффективности реализации политики внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл» основана на проведении интервью с экспертами по оценкам экономического, социального эффекта мероприятий маркетинга, и, соответствующим оценкам, расчетам.



Заключение

По результатам работы над теоретической компонентой исследования, необходимо сформулировать следующие основные выводы.

Во-первых, маркетинг компаний, специализирующихся на оказании услуг, имеет свою специфику, и, развивается под влиянием следующих характеристик бизнеса компании: масштаб и сфера деятельности компании; основные направления оказания и характеристики услуг; ресурсы и возможности фирмы, характеристики сегментов клиентов; характеристики и опыт контактного персонала. В качестве основной цели своего маркетинга,фирмы, занимающиеся оказанием услуг, как правило, обозначаютсистематическую и эффектную иллюстрациюсвоим клиентам, как реальным, так и потенциальным,конкурентных преимуществ, привлекательных характеристик оказания услуг, и,имиджа самой компании.

Во-вторых, в современных реалиях развития практики маркетинга компаний, и, особенно, фирм, занимающихся оказанием услуг, следует выделить именно внутренний маркетинг какинструмент и ресурсэффективной организации партнерства, взаимовыгодной работы компании и её сотрудников. Причинами такого значения и положения внутреннего маркетинга в системе управления компанией являются инструменты и возможности такого маркетинга, благодаряреализации которых:

- поднимается на нужный уровень мотивационная активность персонала;

- растет уровень удовлетворенности работой и ощущения комфортности сотрудников в компании;

- повышается уровень квалификации и развивается потенциал персонала по всем подразделениям компании, с учетом целей, задач, и, специфики функционирования такой компании на конкретном рынке.

Кроме того, маркетинг компаний, занимающихся оказанием услуг в сфере коммерческой недвижимости, как общий, так и внутренний, характеризуется высоким динамизмом развития. Специфика развития такого маркетинга компаний сферы недвижимости находится в зависимости от того, на какой стадии строительства находится объект коммерческой недвижимости; какие конкретно услуги в данной сфере оказывает каждая конкретная компания; проводит ли она исследования рынка по направлениям оказания услуг; сегментам клиентов, и, др.Также уровень и качество внутреннего маркетинга компаний сферы недвижимости находятся в зависимости от численности трудового коллектива компании в целом, от того, сколько и каких менеджеров, с каким опытом в данной сфере, занимаются организацией такого маркетинга в компании, от того, сколько времени и денежных ресурсов выделяется на организацию внутреннего маркетинга.

По итогам проведения анализа внутреннего маркетинга в ООО «Джей Эл Эл» также были сформированы следующие важные выводы:

Рассматриваемая в работе ООО «Джей Эл Эл» является лидером современного российского рынка коммерческой недвижимости. В качестве ключевых конкурентов, наиболее близких по направлениям оказания услуг, специфике проведения маркетинговых исследований рынка недвижимости, масштабам развития бизнеса к ООО «Джей Эл Эл» были выделены такие компании, как: «Cushman»; «Knight Frank».

Система управления маркетингом «Джей Эл Эл» разработана на уровне центрального офиса JLL в Лондоне, состоит из трех уровней управления (высший, средний, низший); ориентирована на развитие маркетинговых исследований рынка недвижимости, сегментов клиентских аудиторий, компаний-конкурентов. За организацию функционирования системы управления маркетингом в московском офисе «Джей Эл Эл» отвечает руководитель отдела маркетинга и PR компании, в подчинении которого находятся еще 6 сотрудников: руководитель направления PR; PR-менеджер; старший менеджер по маркетингу; менеджер по маркетингу; 2 дизайнера. Все документы, регламентирующие функционирование системы управления маркетингом ООО «Джей Эл Эл», исходят из верхнего уровня такой системы управления (департамента маркетинга JLL в Лондоне).

Содержание и особенности внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл» ориентированы на развитие сотрудников, и, на управление, координацию их работы на основе принципов маркетинга и специфики ведения бизнеса компании. Ключевымикомпонентами, развитыми на текущем этапе организации внутреннего маркетинга в компании «Джей Эл Эл», являются: рекрутмент, адаптация, обучение и развитие персонала, мотивация сотрудников, оценка персонала, корпоративная культура и внутренний PR.

Проблемными аспектами внутреннего маркетинга компании являются:

- отсутствие документа, регламентирующего внутренний маркетинг;

- слабое развитие количественных исследований персонала (нет оценки текучести кадров), и, отсутствие качественных маркетинговых исследований персонала;

- невысокая интенсивность оф-лайн формата обучения персонала (основные усилия и мероприятия по обучению, повышению квалификации контактного персонала приходятся на он-лайн формат, и, проводятся на территории внутрикорпоративного портала компании).

Для ликвидации выявленных проблем, а также, в целях повышения эффективности деятельности компании «Джей Эл Эл», были разработаны следующие направления и мероприятия политики внутреннего маркетинга компании:

Направление 1. Обучение персонала в формате оф-лайн:

- разработка программ тренингов «психология и техника продаж»,«управление конфликтными ситуациями» собственными силами, и, с участием экспертов из профильных тренинговых компаний («SCT» - продажи, «YCoach» - конфликты);

- обучение сотрудников контактных подразделений компании (девелопмент, ритейл, инвестирование, недвижимость, корпоративные клиенты) на тренинге«психология и техника продаж»,

- обучение сотрудников контактных подразделений, а также, менеджеров HR-отдела ООО «Джей Эл Эл» на тренинге «управление конфликтными ситуациями».

Направление 2. Улучшение знаний персонала в области ценностей, норм и традиций корпоративной культуры в формате оф-лайн:

- разработка программы тренинга «ценности культуры JLL» собственными силами, и, с участием экспертов из профильной тренинговой компании («YCoach»);

- обучение сотрудников и начальников контактных подразделений, менеджеров HR-отдела компании на тренинге «ценности корпоративной культурыJLL».

Направление 3. Организация проведения маркетинговых исследований персонала ООО «Джей Эл Эл»:

- разработка направлений (блоков анкеты) маркетинговых исследований персонала (текучесть, опрос персонала по удовлетворённости работой, мотивации; опрос по восприятию корпоративной культуры);

- планирование проведения маркетинговых исследований по направлениям (сроки, инструменты, специфика проведения опроса персонала, и, оценки результатов);

- организация участия персонала в разработке третьего блока анкеты по культуре с предложениями сформировать свои вопросы и варианты ответов по перспективам развития компании «Джей Эл Эл» и потенциальному вкладу её конкретных отделов, сотрудников.

Направление 4. Закрепление новых и текущих компонентов такого маркетинга в специальном внутреннем документе «Положение о развитии политики внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл».

2. Оценка эффективности реализации политики внутреннего маркетинга компании «Джей Эл Эл» базируется на:

- изучении статистики тренинговой компании «SCT» в области обучения персонала компаний недвижимости и других сфер бизнеса за 2014 г. - 2016 г.;

- проведении интервью с экспертами на основе изучения статистики тренинговой компании, и, соответствующих прогнозным оценкам, расчетам экономического эффекта;

- формировании прогнозных оценок социальной эффективности мероприятий внутреннего маркетинга в области роста удовлетворённости персонала ООО «Джей Эл Эл» компонентами такого маркетинга, улучшении специфики функционирования компании. 

Список использованной литературы

О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним:Федеральный закон от 21.07.1997, N 122-ФЗ, в ред. от 03.07.2016 N 360-ФЗ //Консультант Плюс

Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 08.02.1998, N 14-ФЗ; в ред. от 03.07.2016 N 360-ФЗ // Консультант Плюс

Трудовой Кодекс Российской Федерации, от 30.12.2001 N 197-ФЗ, от 03.07.2016 N 347-ФЗ //Гарант

Андреев А., Карпович Е. 2011. Разновидности корпоративных блогов и аспекты их применения в бизнесе компании // Горный информационно-аналитический бюллетень: научно-технический журнал, 2011, № 6, с. 545-551.

Анисимова Ю. 2013. Концепция внутреннего маркетинга как фактор повышения конкурентоспособности организации // KANT: Экономика и экономические науки, 2013, № 3, с. 34-38.

Балаева Е., Корокошко Ю. 2013. Особенности маркетинга взаимоотношений в сфере услуг // Сборники конференций НИЦ Социосфера, 2013, № 38, с. 186-189.

Беляев В., Кротова М. 2015. Маркетинговые стратегии развития предприятий в сфере услуг: методы формирования и обоснования // Вестник Алтайского государственного аграрного университета, 2015, № 1, с. 156-159.

Габибова Л., 2009. Маркетинговые исследования в сфере коммерческой недвижимости // Вопросы структуризации экономики, 2009, № 3, с. 110.

Казанцева С. 2015. Основные направления исследования персонала как объекта маркетинга // Статистика и экономика, 2015, № 2, с. 68-71.

Кибанов А., Дуракова И. 2013. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: ИНФРА-М, 301 с.

Котлер Ф., Келлер К.Л. 2012. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 810 с.

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д. 2012. Основы маркетинга. / Пер. с англ. - М.:СПб.; К.: Издательский дом "Вильямс", 944 с.

Ломакина С., 2012. Коммерческая недвижимость как объект антикризисного управления // Актуальные вопросы экономических наук, 2012, № 28, с. 135-139.

Ломакина С. 2010. Консалтинг в управлении объектами коммерческой недвижимости // Сер...