СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация представляет собой открытую экономико-социальную систему. Ее состояние и развитие находятся под сильным воздействием внешней среды, которой присущи неопределенность, динамизм и непредсказуемость, что обусловливает выработку соответствующей перспективной стратегии поведения организации. Поэтому проблема приспособления организаций к изменениям внешней среды приобретает особую значимость и актуальность. Степень адекватности экономического поведения и управленческих решений организации требованиям рынка сегодня становится решающим фактором ее успешного долгосрочного развития.

Известно, что в экономически развитых странах стратегический подход к управлению организацией получил достаточно широкое распространение и стал важным фактором создания высокой долгосрочной эффективности и конкурентоспособности. В то же время в России проблемы стратегического развития на основе адаптации к интенсивно изменяющейся внешней среде и условиям жесткой конкуренции являются новыми и малоизученными, хотя для отечественных организаций эта проблема на нынешнем этапе становления рыночных отношений имеет гораздо большее значение, чем для зарубежных фирм. Это связано с тем, что переходный характер экономики существенно усиливает неопределенность, риски, непредсказуемость внешней среды.

Проблемы создания эффективной системы управления рыночной экономикой, разработки рыночно-ориентированных стратегий развития организаций в условиях конкуренции постоянно находятся в центре внимания ученых, политиков и практиков. Они всесторонне исследованы в работах таких зарубежных ученых, как М.Альберта, П.Дойля, П.Друкера, Ф.Котлера, М. Мескона, М. Портера, А.Стрикленда, А.Томпсона и других. Среди отечественных авторов, занимающихся данной проблематикой, можно выделить Г. Азоева, О. Виханского, Э. Уткина и Р. Фатхутдинова.

Целью настоящей дипломной работы является разработка маркетинговой стратегии группы компаний «Командор».

В соответствии с целью в задачи дипломной работы входят:

- изучение теоретических и методических основ разработки стратегии организации;

- разработка списка возможных стратегий ГК «Командор»;

- выбор оптимальной стратегии для ГК «Командор»;

- обоснование экономической эффективности от внедрения разработанной стратегии.

Объектом исследования является группа компаний «Командор» и ее деятельность на рынке розничной торговли г. Красноярска.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка литературы.

В первой главе приводится терминология, связанная с понятиями «стратегия» и «стратегия роста». Произведен анализ стратегий организации, представлен процесс планирования стратегии.

Вторая глава посвящена стратегической характеристике ГК «Командор», стратегическому анализу внешней, внутренней и конкурентной среды, а также маркетинг-микса ГК «Командор».

В третьей главе анализируется финансово-хозяйственная деятельность ГК «Командор», идентифицирована маркетинговая стратегия и разработана программа реализации этой стратегии.

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии маркетинга на организации

1.1 Стратегия организации: понятие, подходы к классификации

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования -- определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции - планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид - стратегическое планирование.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями [9, стр. 27].

Основным содержанием стратегического управления является выбор стратегии и ее реализация. Как правило, определение стратегии начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою».

В настоящее время имеется обширный круг зарубежной и отечественной литературы по стратегическому менеджменту и маркетингу, в которой даются различные определения стратегии [4, стр. 41].

Представим обзор наиболее известных определений в таблице 1.

Таблица 1

Подходы к определению понятия стратегия

Из приведенных определений видно, что при всем их многообразии большинство характеристик стратегии отражает ее направленность:

- во-первых, на достижение стратегических целей организации (предприятия, фирмы, компании);

- во-вторых, на адаптацию организации к изменениям внутренних и внешних условий, а также на поведение конкурентов.

На наш взгляд из всех рассмотренных определений наиболее полное и отвечающее нынешним условиям ведения бизнеса дает в своей книге «Стратегическое управление» О.С. Виханский: «Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [4, стр. 86].

Стратегия организации решает три основных вопроса: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что предприятие делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в осуществляемой деятельности.

В связи с тем, что предприятие представляет собой сложную иерархическую открытую систему, функционирующую на основе прямых и обратных связей между ее структурными звеньями, для каждого организационного уровня разрабатывается своя собственная стратегия. Для многопрофильной фирмы разрабатывается корпоративная стратегия, для ее бизнес-единиц - конкурентные стратегии и для функциональных служб - функциональные (рисунок 1).

Корпоративная стратегия, которая также называется базовой, эталонной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Деловые стратегии (бизнес-стратегии), известные также как конкурентные и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном товарном рынке. Данные стратегии направлены на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Иерархическая структура стратегий

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации).

В реальной практике существует огромное многообразие стратегий. Практически, сколько хозяйствующих субъектов, столько и стратегий. Но среди них выделяют базисные, или эталонные стратегии, которые используют наиболее широко. Как правило, выделяются четыре стратегические альтернативы, связанные с изменением состояния продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

Так, по мнению Виханского О.С., первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста [4, стр. 93]. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же путем перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение бизнес-деятельности путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Как правило, организация может прибегать к их осуществлению, если она имеет сильный бизнес, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, которые реализуют в том случае, если организации дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

И, наконец, четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуют тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В этих случаях организация прибегает к использованию стратегий целенаправленного сокращения.

К корпоративным стратегиям можно также отнести и стратегии, предложенные Ф. Котлером, которые используются предприятиями в зависимости от их положения на рынке: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство, стратегия последователя и обитателя рыночной ниши [16, стр. 52].

По мнению М. Портера основными конкурентными стратегиями являются: лидерство в минимизации издержек производства, дифференциация продукта, концентрация усилий на узкой нише рынка [23, стр. 49]. В первом случае предприятие добивается наиболее низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего она может за счет более низких цен добиться завоевания большей доли рынка. Хозяйствующий субъект, реализующий такой тип стратегии, должен иметь хорошую организацию производства и снабжения, передовую технологию, солидную инженерно-техническую базу и налаженную систему распределения продукции. Во втором случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и иметь хорошо организованный маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции, иметь высокую репутацию торговой марки.

В случае стратегии концентрации усилий организации на узком сегменте рынка она тщательно изучает потребности своих покупателей. Она может стремиться к снижению издержек, либо концентрировать усилия на дифференциации продукта.

Заслуживает внимания классификация конкурентных стратегий А.Ю. Юданова, которая представлена четырьмя типами стратегий: виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия [11, стр. 38]. Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Патиентные стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями. Коммутантные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей. Эксплерентные стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

На основании обобщения определений различных авторов стратегии можно классифицировать в зависимости от уровня управления, по направлениям развития бизнеса, в зависимости от конкурентных преимуществ и по направлениям деятельности (рисунок 2).

На рисунке 3 представим классификацию стратегий по направлениям развития бизнеса.

Как видно из рисунка 3, цели роста предприятия можно разделить на три группы:

- рост по отношению к обслуживаемому базовому рынку - концентрированный рост;

- рост по отношению к производственной цепочке - интегративный рост;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Система стратегий предприятия

- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности - диверсификационный рост.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных альтернативных стратегий (рисунок 3). Рассмотрим каждую стратегию в отдельности.

1. Концентрированный рост.

К стратегии концентрированного роста прибегают в тех случаях, когда предприятие не до конца исчерпало возможности своей продукции на «естественном» базовом рынке. Существуют следующие альтернативы.

1.1. Стратегия усилений позиций на рынке (стратегия ограниченного роста) заключается в увеличении или сохранении объема продаж имеющейся продукции на существующих рынках. Этого можно достичь следующими способами:

- развитие первичного спроса (привлечение новых пользователей товара, обнаружение новых возможностей использования, увеличение частоты использования товара, увеличение разового потребления);

- увеличение доли рынка (рост объема продаж за счет привлечения покупателей марок-конкурентов посредством увеличения расходов на составляющие маркетинга-микс);

- «приобретение» рынков (значительное увеличение доли рынка путем приобретения другой компании или создания совместного предприятия);

1.2. Стратегия развития рынка предполагает усилия предприятия по увеличению объемов продаж существующих товаров на новых или будущих рынках. Существует 4 подхода для достижения этой цели:

- освоение невыраженных потребностей обслуживаемых потребителей: предложение решения проблем, которых потребители пока не осознают или не выражают. Здесь ставиться цель увлечь потребителей новым товаром, обучить их и, таким образом, создать новый рынок;

- освоение новых сегментов рынка (выход на необслуживаемые группы потребителей на том же географическом рынке);

- освоение новых каналов сбыта (ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, в дополнение к уже используемым);

- географическое расширение в другие регионы страны или в другие страны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Классификация стратегий по направлениям развития бизнеса

Основу стратегий развития рынков главным образом составляют система сбыта и маркетинговые ноу-хау предприятия [18, стр. 47].

1.3. Стратегия развития продукта заключается в увеличении объема продаж, для чего разрабатывается улучшенная или совершенно новая продукция для существующих рынков. Имеются следующие альтернативные возможности:

- прерывистые инновации - выпуск нового товара или услуги, олицетворяющих собой существенное изменение предлагаемых выгод и требующих от пользователей иного поведения;

- стратегия добавления функций (увеличение универсальности существующего товара за счет новых возможностей и характеристик);

- стратегия расширения продуктовой линии (вводятся новые наименования продукции в рамках одной торговой марки за счет добавления новых вкусов, ароматов, расцветок или ингредиентов и другое);

- стратегия обновления продуктовой линии (восстанавливается конкурентоспособность устаревших или не соответствующих запросам товаров путем их замены технологически или функционально более совершенными изделиями);

- стратегия улучшения качества продукции (положительные изменения в выполнении товаром своих функций как пакета выгод, набора свойств);

- приобретение продуктовой линии (за счет внешних средств дополняется, улучшается или расширяется номенклатура продукции);

- рационализация продуктовой линии (модификация линии с целью снижения производственных или сбытовых издержек).

Стратегии развития путем усовершенствования товаров базируются главным образом на исследованиях и разработках. Они обходятся компаниям дороже и сопряжены с большим риском, чем стратегии развития рынков.

2. Интегративный рост.

Стратегия интегрированного роста применяется в тех случаях, когда предприятие способно извлечь прибыль из управления различными видами деятельности в рамках производственно-сбытовой цепочки. Для этой стратегии характерны соглашения, посредством которых предприятия стараются обеспечить себе бесперебойный поток сырья и материалов, а также постоянный рынок сбыта готовой продукции. Выделяют три разновидности интеграции: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей интеграции и горизонтальная интеграция.

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция «назад») направлена на сохранение или защиту стратегически важных источников поставок сырья, полуфабрикатов, комплектующих или услуг.

Интеграция «назад» может преследовать и другую цель - получение доступа к ключевой технологии, от которой зависит успех в определенном виде деятельности.

2.2. Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция «вперед») заключается в управлении торговыми предприятиями. Для производителя потребительских товаров это означает управление сбытом через франчайзинговую сеть, эксклюзивное распределение или собственные магазины.

2.3. Горизонтальная интеграция предполагает усилить конкурентную позицию путем поглощения конкурентов или контроля над некоторыми из них. Необходимость такого подхода может быть обусловлена различными причинами: нейтрализацией опасного соперника, достижением «критической массы» для обеспечения экономии на масштабе, выгодами от взаимного дополнения продуктовых линий, от доступа к закрытым каналам распределения и рыночным сегментам.

3. Диверсифицированный рост.

Стратегия диверсифицированного роста применяется в том случае, когда производственная цепочка, в которой участвует предприятие, не предоставляет никаких возможностей для увеличения прибыльности из-за очень сильных позиций конкурентов либо из-за того, что базовый рынок находится в стадии спада. Диверсификация предполагает выход на новые товарные рынки. Соответственно такая стратегия развития более рискованна, потому что выходить на неизвестные территории всегда сложнее и опаснее. Различают концентрическую, горизонтальную и конгломератную (чистую) диверсификацию.

3.1. Концентрическая (центрированная) диверсификация базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования организации.

С помощью стратегии концентрической диверсификации обычно привлекаются новые группы потребителей и расширяется базовый рынок предприятия.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. При этом новый продукт должен быть ориентирован на прежних потребителей, но по своему назначению он должен выступать как сопутствующий товар уже производимому. Важным условием реализации данной стратегии является оценка организации компетентности и возможностей производства нового продукта.

3.3. Суть конголомеративной (чистой) диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически новых продуктов, несвязанных с уже производимыми, реализация которых будет осуществляться на новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов. В частности, от компетентности персонала, жизненного цикла рынка, финансового обеспечения и так далее.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. В качестве условия успеха подобной стратегии выступают общие точки соприкосновения между новым и базовым видами деятельности организации. К примеру, ими могут выступать общие рынки, технологии или производственные процессы. Если данное единство отсутствует, можно ожидать, что диверсификация закончится неудачей, так как одних финансовых ресурсов будет недостаточно [10, стр. 67].

Далее мы рассмотрим процесс планирования стратегии предприятия, и определим методическое обеспечение каждого этапа разработки.

1.2 Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии организации

Разработка стратегии предприятия - это сложный процесс, требующий проведения глубоких исследований состояния и развития рынка, а также оценки позиции организации, которую она занимает на рынке [15, стр. 42].

Процесс планирования стратегии рассмотрим в виде алгоритма, состоящего из трех основных блоков:

1. «анализ» (оценка внешнего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2. «планирование и реализация» (анализ внутренней среды, рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; выбор стратегии, отвечающей стратегическим целям предприятия; разработка и реализация плана стратегии);

3. «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Схематично процесс разработки стратегии предприятия представим на рисунке 4.

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» «над» всем процессом стратегического управления. По нашему мнению «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. При таком подходе, во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование - анализ - мониторинг).

С учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование и реализация стратегии. Данный этап включает в себя решения по анализу внутренней среды предприятия, рассмотрению альтернатив дальнейшего развития организации и выбору стратегии, отвечающей стратегическим целям фирмы, а также разработку плана мероприятий по реализации стратегии.

Заключительным этапом является оценка и контроль стратегии, который замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, мы кратко представили последовательность процесса формирования стратегии. Теперь перейдем к более подробному рассмотрению каждого этапа в отдельности.

Итак, исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: макроокружения, микроокружения и внутренней среды предприятия.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы.

Изучение микросреды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации. Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы жизнедеятельности организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация.

Потенциал предприятия - это ресурсные, функциональные, организационные и управленческие возможности, которыми располагает организация для достижения своих целей.

Анализ внутренней среды организации составляется с целью выяснения:

- Насколько эффективно используется потенциал организации;

- Сильных и слабых сторон организации;

- Конкурентных преимуществ организации;

- Стратегических проблем (задач).

Алгоритм выполнения анализа потенциала организации включает 4 этапа:

1. Выделение составляющих потенциала организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Процесс планирования стратегии

2. Выделение ключевых характеристик потенциала организации

3. Анализ сильных и слабых сторон организации

4. Выявление наиболее значимых сильных и слабых сторон организации

Для реализации возможностей и защиты от внешних угроз организация использует свой потенциал, то есть опирается на свои собственные силы, свои внутренние возможности, анализ которых осуществляется по нескольким срезам (составляющим).

- Маркетинговый срез потенциала организации охватывает те стороны деятельности организации, которые связанны с реализацией продукта. Это стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта, выбор рынков и систем распределения.

- Кадровый срез внутренней среды организации охватывает такие вопросы как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание взаимоотношений между работниками.

- Организационный срез включает: организационные структуры; иерархию подчинения и функциональное разделение труда; методы и порядок принятия основных видов решений; организация системы контроля за исполнением решений; организация системы коммуникаций; система планирования; квалификация и способности менеджеров.

- В производственный срез входят: производственные подразделения (их количество, специализация, мощности); тип применяемой технологии; состояние основных фондов; организация производственного процесса, контроля качества, снабжения, технического обслуживания; осуществление исследований и разработок.

- Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации; источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование; финансовое здоровье и стабильность; создание инвестиционных возможностей.

- Организационная культура: ценности, стандарты поведения, традиции, мировоззрение, философия менеджмента.

Источником информации для проведения анализа внутренней среды организации служит документация предприятия, а также суждения экспертов.

Изучение внутренней среды организации направлено на выявление сильных и слабых сторон.

Под сильными сторонами организации понимают все то, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Это база, на которую опирается организация и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно стремиться избавиться от них.

Можно выделить набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, ее сильных и слабых сторонах.

Стратегические управленческие цели любого предприятия очевидны: сильные стороны (как хороший ресурс организации) сохранить и постараться усилить, используя их как конкурентные преимущества, а слабые стороны (как плохой внутренний ресурс) устранить, так как они являются конкурентным недостатком.

Анализ среды, как он проводиться в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются SWOT и STEP-анализы. Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе STEP-анализа.

При проведении стратегического анализа организации, для анализа макроокружения и выделения особо значимых факторов для деятельности предприятия применяется STEP-анализ. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: S - Social - социальный; T - Technical - технический; E - Economic - экономический; и P - Political - политический.

В жизни все эти группы факторов между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из них, как правило, влияет на всю цепочку взаимосвязей и в каждом конкретном случае может стать или угрозой развитию предприятия, или, наоборот, новой стратегической возможностью его будущего успешного развития. Именно по этим показателям проводится анализ внешней среды, в которой предприятию приходится работать. При осуществлении STEP-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов макроокружения и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы или, наоборот, об уходе с данного рынка. При этом для каждого конкретного предприятия существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на него.

Методика оценки значимости факторов внешней среды и их направленности влияния на организацию состоит из следующих этапов:

1. Выявляются основные компоненты макроокружения и заносятся в таблицу профиля среды предприятия (таблица 2);

2. Производится ранжирование факторов путем экспертного опроса:

- оценки направленности влияния по шкале («+» - позитивное влияние, «-» - негативное влияние);

- оценки их силы влияния на бизнес по шкале (0 - не влияет, 1 - слабое влияние, 2 -умеренное влияние, 3 - сильное влияние);

- оценки их важности для бизнеса по шкале (1- слабая важность, 2 - средняя важность, 3 - сильная важность);

3. Рассчитывается интегральная оценка по каждому фактору, характеризующая степень его важности для развития бизнеса (перемножаются все три экспертные оценки).

Полученные оценки позволяют разделить факторы макросреды на две группы:

1. Поддерживающие развитие бизнеса, являющиеся «возможностями макросреды», которые следует эффективным образом использовать для дальнейшего развития,

2. Создающие препятствия для развития бизнеса, являющиеся «угрозами макросреды», а, следовательно, требующие самого серьезного внимания при разработке стратегии.

Итак, STEP - анализ необходим для изучения макросреды фирмы. Основная цель STEP-анализа - дать оценку базовым условиям (рамочным ограничениям) для стратегического развития организации на перспективу на основе выявления факторов внешней среды, имеющих значение для стратегического развития.

В процессе изучения внешней среды немаловажное место отводится анализу конкурентной среды хозяйствующего субъекта. Выявление условий конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой процедурой для каждого предприятия. Знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает организации возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию.

Объективной основой для оценки конкурентной среды отраслевого рынка является положение хозяйствующего субъекта в отрасли либо на соответствующем товарном рынке, определяемое объемом товарных ресурсов предприятия.

Количественной характеристикой объема товарных ресурсов рынка считается общий объем реализации (производства) товара в географических границах рынка выделенной группе покупателей в стоимостных и натуральных показателях [21, стр. 61].

Итоговая оценка состояния конкурентной среды призвана определить к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый товарный рынок.

Таблица 2

Форма составления профиля среды предприятия

Исследование покупателей, выявление основных мотивов приобретения товаров и анализ покупательского поведения вооружает руководителей и специалистов организации мощным оружием, без которого невозможна успешная деятельность на современном рынке, а именно - знанием своего клиента. Правильное понимание покупателей предоставляет предприятию возможности:

- улучшить взаимоотношения с потенциальными покупателями;

- спрогнозировать их потребности;

- выявить товары, пользующиеся наибольшим спросом;

- выработать соответствующую стратегию.

Следующий этап в процессе разработки стратегии - это определение миссии предприятия. Миссия - это философия бизнеса и предназначение организации, чётко сформулированный смысл ее существования. Содержание миссии должно отвечать следующим критериям:

- она должна быть выражена сравнительно просто, в форме, удобной для восприятия;

- в её основе должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей;

- вопрос, почему потребители будут покупать товары и услуги именно этой, а не другой организации, должен иметь чёткий ответ.

Таким образом, определение миссии организации необходимо начинать с учёта потребностей, которые удовлетворяет продукция или услуги организация.

Миссия может определяться:

1) кругом удовлетворяемых потребностей;

2) совокупностью потребителей;

3) выпускаемой продукцией или оказываемыми услугами;

4) конкурентными преимуществами.

При определении миссии необходимо принять во внимание пять основных элементов:

- историю;

- существующие предпочтения владельцев и управляющих;

- рыночную среду;

- ресурсы;

- определённые деловые способности и возможности.

Хорошо сформулированная миссия предприятия отличается тремя основными чертами:

- она сконцентрирована на ограниченном количестве целей;

- она определяет основные направления политики и приоритеты предприятия;

- она формирует поле конкуренции, на котором действует предприятие.

На основе миссии предприятия и определённых ценностях и целях, на которые ориентируется высшее руководство, формулируются и устанавливаются стратегические цели. Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность [4, стр. 66]. Цель должна удовлетворять трём условиям. Она должна быть:

- фиксирована во времени. Фиксация во времени означает, что цель должна быть достигнута к чётко определённому сроку. Цель без временных ограничений - это всего лишь лозунг.

- однозначна по содержанию. Содержание цели должно быть сформулировано ясно, чтобы не было места для разночтений. Тем самым с самого начала исключается возможность жонглирования понятиями для интерпретации цели.

- выражена количественно. Надо приложить все усилия к тому, чтобы выразить цель количественно. Только так можно будет определить, достигнута ли цель к намеченному сроку.

Подходы к определению целей очень разнообразны. Классификация целей [10, стр. 34] по различным признакам представим в таблице 3.

Таким образом, мы рассмотрели исходный блок процесса разработки стратегии. Обобщим схематично действия, выполняемые на этапе «анализа», и выделим совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «планирования и реализации» стратегии предприятия (рисунок 5).

Таблица 3

Классификация целей предприятия