Внутрикорпоративные коммуникации в период адаптации как основа лояльности сотрудников к компании
Теоретические подходы к проблеме лояльности персонала компаний. Внутрикорпоративные коммуникации периода адаптации сотрудников. Цели, задачи и инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры. Лояльность персонала.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.08.2018 |
| Размер файла | 4,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Аффективная лояльность - эмоциональная лояльность, вид лояльности, при которой сотрудник проявляет к компании, к коллегам, к руководству определённую привязанность Там же, С. 12. . Такой вид лояльности может быть сформирован посредством положительной атмосферы в коллективе; наличия корпоративной культуры, сплачивающей коллектив; полного разделения своих целей и ценностей с целями и ценностями компании. Персонал, относящийся к аффективному виду лояльности, остается работать в компании даже в самые тяжелые для организации времена, так как хочет этого. Об этом виде, как о самом необходимом и эффективном для компании говорили в своем исследовании Дж. Мейер и Н. Аллен. Ключевыми факторами удовлетворенности работой в компании для таких сотрудников являются: бонусы, влияющие на личные выгоды (удобный график работы, отсутствие долгих командировок); обучение, предоставляемое организацией, по развитию личностных качеств; стабильность (длительная занятость в компании), продуктивные и благоприятные отношения с коллегами, наставничество, уважение к сотруднику со стороны коллектива и руководства, заинтересованность в сотруднике как в личности, поздравления от коллег и руководства, наличие внутрикорпоративных СМИ и внутреннего сайта для поддержания коммуникации с коллегами, вознаграждения (доска почета, грамоты, призы, благодарственные письма и т.д.) Соколова Е. Секреты нематериальной мотивации, или как повысить лояльность сотрудников // Управление развитием персонала. - 2008. - № 1. - С.10.. Механизмы, с помощью которых можно управлять этим видом лояльности, следующие: удовлетворение базовых потребностей сотрудника; удовлетворение потребностей сотрудника в информационной поддержке и осведомленности; удовлетворение потребностей сотрудника в возможности быть нужным, причастным, полезным; удовлетворение потребностей сотрудника, носящих эмоциональный характер (вовлеченность, граничащая с хобби сотрудника) Там же.
Нормативная лояльность - вид лояльности, основанный на чувстве определённого долга перед компанией. Работник, относящийся к такому виду лояльности, не станет увольняться из компании даже в самый тяжелый для нее период, так как будет ощущать ответственность перед оказанием помощи ей. Нормативно лояльный к организации персонал продолжает свою трудовую деятельность в компании исходя из убеждения, что поступает корректно, основываясь на нормах морали. Этот вид лояльности во многом схож с аффективным видом, так как важными факторами формирования здесь выступают нематериальные факторы. Однако, в отличие от аффективного вида, на нормативный крайне сложно, практически невозможно каким-либо образом повлиять. Здесь базовым аспектом выступает воспитание человека и его личностные качества, заложенные с детства Яковлева Л., Придворова Е. Предпосылки формирования лояльности персонала в организациях // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2010. - №4. - С. 4. . Этот фактор нужно учитывать всегда при найме кандидата на работу, так как при определении его на этапе собеседования, его дальнейшее поддержание и развитие приведет к абсолютной преданности компании. Ключевыми факторами удовлетворенности работой в компании и поддержанием своей лояльности к организации для таких сотрудников являются: наличие в трудовом договоре обязательного пункта о неразглашении информации, наличие в компании тренингов по развитию своих командных качеств, подчеркивание и освещение вклада трудовой деятельности сотрудника в жизнь компании Соколова Е. Секреты нематериальной мотивации, или как повысить лояльность сотрудников // Управление развитием персонала. - 2008. - № 1. - С.10.. Механизмы, с помощью которых возможно частично управлять этим видом лояльности, следующие: удовлетворение базовых потребностей сотрудника; удовлетворение потребностей сотрудника в информационной поддержке и осведомленности; удовлетворение потребностей сотрудника в возможности быть нужным, причастным, полезным; удовлетворение потребностей сотрудника в самореализации Там же .
Интерес современных компаний к такому феномену как лояльность сотрудников подтверждается благодаря исследованиям отечественных и зарубежных ученых. Сотрудники сегодня рассматриваются руководством как ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность организации, а сформированная у них лояльность - как конкурентное преимущество на рынке. Лояльность сотрудников к компании на современном рынке труда является эффективным средством удержания мотивированного и заинтересованного персонала на рабочих местах.
Глава 2. Внутрикорпоративные коммуникации периода адаптации сотрудников
2.1 Цели, задачи и инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры
Интерес современных российских и зарубежных организаций к такому феномену, как корпоративная культура, с каждым годом растет. Рассматривая корпоративную культуру как инструмент управления, можно выявить ряд преимуществ, которые необходимы компаниям для сохранения и улучшения своих позиций как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
Современные организации осознают важность и необходимость наличия и развития корпоративной культуры в компании, ведь она объединяет сотрудников, унифицируя их идентичность, выстраивает коллективное представление об организации, создает у сотрудников ощущение стабильности, надежности. Корпоративная культура позволяет новым сотрудникам правильно интерпретировать то, что происходит в компании, сознавая подходит данная компания ему или нет. Также, она способна стимулировать ответственность сотрудника перед выполнением задач и повышать уровень его лояльности к компании Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. - 2012. - №70. - С. 2. .
Корпоративная культура - это формировавшаяся на протяжении определённого периода времени система, базой которой являются ценности и традиции компании. Отечественные и зарубежные исследователи часто трактуют ее по-разному: корпоративная культура как комплекс материальных и духовных ценностей, определяющих восприятие компании сотрудниками внутри и за ее пределами, которые актуальны для конкретной организации; корпоративная культура как система коммуникационных связей и взаимоотношений, осуществляющихся в конкретном бизнесе; корпоративная культура как система принципов, норм и ориентиров, объединяющая направление трудовой деятельности всех сотрудников в компании, задающая тактику решения проблем, касающихся адаптации новых сотрудников и формирования у них лояльности к компании Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. - 2012. - №70. - С. 3. .
Идея корпоративной культуры проецирует особенности поведения сотрудников в компании и коммуникации друг с другом. Корпоративная культура существует не столько благодаря регламентированным пунктам в компании, сколько на принятии каждым сотрудником и коллективом в целом ценностей и философии этой организации. Именно нормы, внутренние распорядки, традиции, существующие в компании, являются основными составляющими корпоративной культуры в организации Лещенко Н. Корпоративная культура как инструмент кросскультурной адаптации международных корпораций к работе на российском рынке // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2011. -№3. - С. 5. . Корпоративная культура часто фигурирует в отечественных и зарубежных исследованиях как «организационная культура», и ее суть заключается в ценностях, которые разделяют все сотрудники организации. Также ее рассматривают как способ адаптации новых сотрудников к организации. Здесь корпоративная культура выступает как самостоятельный инструмент, оказывающий положительное влияние на процесс адаптации работников в компании Гибсон Дж., Иванцевич Д., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы // М.: ИНФРА-М. -2000. - С. 15..
На сегодняшний день подходов к определению понятия «корпоративная культура» существует крайне много, однако, современные исследователи выделяют ряд следующих принципов, с помощью которых можно рассмотреть понятие корпоративной культуры как систему, объединяющую их Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. - 2012. - №70. - С. 3. :
· Постоянное развитие сотрудников. Данный принцип заключается в определении работниками своих сильных и слабых профессиональных характеристик, желании развиваться в компании как индивидуально, так и совместно с коллективом.
· Взаимопомощь и поддержка. Способность каждого сотрудника разделять ценности и убеждения коллектива и принимать их за свои, оказывать необходимую помощь друг другу, моральную поддержку.
· Профессионализм. Каждый сотрудник занимается теми обязанностями, какими должен, передавая свой опыт новым сотрудникам; самостоятельно развивается и мотивируется.
· Управление. Налаженная и структурированная деятельность руководства и сотрудников, совместная разработка новых внутрикорпоративных и бизнес целей, своевременный контроль, консультирование и наставничество, организация необходимых рабочих условий.
Корпоративная культура в каждой компании выполняет ряд определённых функций, в зависимости от целей организации. Отечественные исследователи выделяют функции корпоративной культуры в компании, определяя их как формирование: ценностей, знаний об организации, системы внутренних коммуникаций, системы внешних коммуникаций, культуры планирования и развития труда Тихомирова О. Организационная культура: формирование, развитие и оценка // М.: ИНФРА-М.- 2013. - С. 18. .
Корпоративная культура преследует своей целью единение сотрудников одной идеей общего дела и причастности, а также поддержание мотивации работающих сотрудников и формирование лояльности новых. Корпоративная культура не может быть подвержена сильному влиянию внешних факторов, но должна постоянно развиваться в соответствии с внутренними изменениями - новые сотрудники, новые стратегические цели и так далее. Поэтому компаниям необходимо использовать и совершенствовать инструменты внутрикорпоративных коммуникаций.
Таким образом, понимая под корпоративной культурой устоявшийся в компании спектр определенных ценностей, норм и правил, то, независимо от каких-либо мер, принимаемых руководством организации, она существует в каждой компании и оказывает определенное влияние на весь коллектив. Однако, без специальной поддержки в виде структурированных внутрикорпоративных коммуникаций, сложившееся устои корпоративной культуры в компании практически не поддаются каким-либо корректировкам и контролю.
Основной целью внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры является развитие и совершенствование корпоративной культуры в соответствии с внутренними изменениями. Корпоративная культура, как правило, формируется в начале существования компании и продолжает формироваться в одном направлении в период осуществления компанией своей деятельности. Текучесть кадров, смена руководства, изменение вектора стратегических целей и другие факторы оказывают определённое влияние на корпоративную культуру. Инструменты внутрикорпоративных коммуникаций применяются в компаниях с целью ее сохранения. Они позволяют управлять корпоративной культурой и контролировать ее.
Главной задачей внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры является формализация. Корпоративную культуру здесь можно рассматривать как общий статус компании, баланс между работниками и процессами, а внутренние коммуникации - как нечто, что наделяет корпоративную культуру всем необходимым. Соответственно, корпоративная культура и внутрикорпоративные коммуникации - феномены, которые напрямую связаны между собой. Внутрикорпоративные коммуникации выстраивают формальные каналы, транслирующие ценности, нормы, традиции корпоративной культуры Электрон.дан. - http://conference.image-media.ru. - Режим доступа: http://conference.image-media.ru/blog/vnutrennie-kommunikacii-formalnaya-storona-korporativnoj-kultury/, свободный (дата обращения 12.04.2018) .
Инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры влияют на развитие и совершенствование культуры в компании. Для новых сотрудников наличие очевидной и развитой корпоративной культуры - это всегда показатель стабильности и, соответственно, значимый плюс при принятии решения продолжать свою трудовую деятельность в компании или нет. Под воздействием корпоративной культуры - устоявшихся норм, традиций, правил, новым сотрудникам проще переносить адаптационный период, так как есть четкое понимание того, что в компании принято. В случае, если новый сотрудник полностью разделяет ценности корпоративной культуры компании, лояльность к ней формируется еще на этапе адаптации.
Именно поэтому развитие инструментов внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры необходимо, так как совокупность этих мер косвенно влияет на успешное прохождение новыми сотрудниками адаптационного периода и формированию у них лояльности к компании.
2.2 Современные инструменты влияния на лояльность персонала в период адаптации
На сегодняшний день одним из главных направлений деятельности компании является разработка и проведение мероприятий, направленных на осуществление адаптации нового сотрудника в коллективе. Адаптация сотрудников является процессом привыкания и приспособления работника, пришедшего в компанию, к его трудовой деятельности, к корпоративной культуре, к коллегам, к внутренним нормам, принятым в организации. Процесс адаптации является одним из самых важных средств, направленных на укрепление позиции нового сотрудника в компании. Как правило, конкурентоспособными являются те организации, которые уделяют должное внимание развитию своих сотрудников в компании. Корректно выстроенный процесс адаптации работников в компании позволяет снизить стресс как нового сотрудника, так и коллектива в целом, снизить издержки на подбор персонала в компанию при повышенном уровне текучести кадров Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. -М.: Эксмо, 2009. - С. 29-50. . Прием на работу нового сотрудника является энергозатратным и дорогостоящим процессом для компании. На поиски нужного кандидата могут уходить месяцы. Рационально выстроенный подход к адаптации новых сотрудников позволяет организациям сохранять на рабочих местах квалифицированных и лояльно настроенных специалистов, экономя время и деньги.
Основной целью процесса адаптации является максимально быстрое внедрение сотрудника в трудовые процессы. Задачи, которые решает адаптация в современных организациях, следующие Колесниченко Е., Радюкова Я., Лапшин В. Построение эффективной системы адаптации персонала предприятия // Среднерусский вестник общественных наук. - 2017. - Т. 12. - №6. - С. 6. : снижение степени страха, стресса и нервного напряжения нового работника; информирование сотрудника с целью последующего комфортного осуществления им его трудовой деятельности и формирования коммуникации в коллективе; знакомство с корпоративной культурой компании, ее ценностями, нормами, особенностями; предоставление сотруднику возможности уже в первое время в компании проявить себя необходимым образом и «раскрыться».
Современные исследования показывают, что процесс адаптации нового работника может делиться на две категории - управляемый и стихийный Васильцова Л., Александрова Н. Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект // Известия УрГЭУ. - 2012. - №1 (39). - С. 164-165..
Управляемый процесс адаптации характеризуется следующими факторами: экономия финансовых, интеллектуальных, информационных, человеческих ресурсов; формирование, поддержание и развитие лояльности сотрудников к компании; повышение уровня конкурентоспособности компании. Под управляемым процессом адаптации понимают деятельность субъектов процесса адаптации, направленную на эффективное выведение новых сотрудников на уровень их максимальной отдачи в рамках трудовой деятельности, формируя при этом комфортные для него моральные и физические условия, а также на их закрепление в компании Спивак В. Управление персоналом для менеджеров: учеб. Пособие // М.: Эксмо. - 2008. - С. 91. . В данном контексте субъектом процесса адаптации, как правило, выступает кто-либо из специализированных менеджеров: специалист по управлению и развитию адаптации; менеджер по подбору персонала; менеджер по управлению персонала; наставник нового сотрудника, приставленный к нему в рамках адаптации; куратор; сам руководитель. В крупных организациях и корпорациях могут существовать даже отдельные службы по управлению адаптацией новых кадров. Эффективное управление процессом адаптации новых сотрудников также зависит от постоянного контроля со стороны менеджеров и руководства Колесниченко Е., Радюкова Я., Лапшин В. Построение эффективной системы адаптации персонала предприятия // Среднерусский вестник общественных наук. - 2017. - Т. 12. - №6. - С. 6.. Система контроля подразумевает под собой получение обратной связи от нового сотрудника на протяжении периода его адаптации о том, насколько комфортно протекает его трудовая деятельность в компании, в форме различных тестов и опросов.
Стихийный процесс адаптации является прямо противоположным управляемому, так как не находится ни в чьем подчинении. Сотрудник, попадающий в такой процесс адаптации, как бы «сам себе принадлежит». Компании, не уделяющие необходимого внимания формированию процесса адаптации и развитию новых сотрудников, как правило, характеризуются наличием стихийного процесса адаптации. Результатом этого может послужить развитие антилояльности у сотрудника к компании, снижение эффективности его трудовой детальности, отсутствие мотивации, и, даже, уход сотрудника с такого места работы. Стихийный процесс адаптации, к сожалению, часто встречается в российских компаниях, особенно с малочисленным штатом работников и характеризуется следующими факторами: слабая информированность сотрудника, включающая в себя отсутствие или ощутимый недостаток информации об организации, о требованиях к выполнению своих обязанностей, о способах их выполнения; некорректная постановка задач перед новым сотрудником; отсутствие взаимопонимания с коллегами и администрацией; отсутствие обратной связи о своей деятельности; отсутствие необходимой помощи новому сотруднику; наличие противоречий между взглядами и убеждениями личного характера нового сотрудника и корпоративной культурой организации; отсутствие понимания о смысловой нагрузке своей деятельности, и, как следствие, потеря мотивации.
В зависимости от должности, занимаемой сотрудником, длительность адаптационного периода может быть разной Колесниченко Е., Радюкова Я., Лапшин В. Построение эффективной системы адаптации персонала предприятия // Среднерусский вестник общественных наук. - 2017. - Т. 12. - №6. - С. 7.:
1. Новые сотрудники, не имеющие опыта работы.
Главной особенностью трудовой деятельности таких сотрудников является то, что им для выполнения своих обязанностей необходимо беспрекословно и максимально четко следовать инструкциям руководства или наставника. Исходя из этого факта предполагается, что при разработке плана процесса адаптации обязательно нужно уделить особое внимание детальному знакомству с организацией и коллективом, с корпоративной культурой и ценностями, с корпоративными правилами и нормами, с рабочим местом сотрудника, с необходимыми документами. Адаптация таких сотрудников может длиться от двух до трех месяцев. За этот период новый работник может в комфортном для себя режиме полностью быть вовлеченным в трудовую деятельность.
2. Новые сотрудники, имеющие опыт работы.
Работники, относящиеся к этой категории, в отличие от сотрудников, не имеющих опыта работы вовсе, имеют представление о своих обязанностях и порядке протекания бизнес-процессов в компании. Перед ними можно ставить более сложные задачи, так как они несут больше ответственности. Эти сотрудники должны иметь понимание о способах получения необходимой разнообразной информации. Важным аспектом процесса адаптация для них является обеспечение каналов доступа к коммуникациям внутри организации. Срок адаптации сотрудников этой категории может колебаться от двух до четырех месяцев.
3. Руководители отделов.
Процесс адаптации для этих сотрудников подразумевает под собой доскональное изучение специфики бизнеса и рынка, стратегические цели компании. Для этого им необходимо свободно ориентироваться в коммуникациях внутри организации. Однако, необходимо понимать, что по большей степени, такие сотрудники сами отвечают за свою адаптацию в компании. Именно поэтому срок их адаптации может варьироваться от трех до шести месяцев.
4. Топ - менеджмент.
Эта категория является самой сложной с точки зрения адаптации для новых сотрудников, так как любые проблемы и недопонимания им необходимо решать самостоятельно. Именно поэтому у них настолько развиты управленческие и лидерские качества. Срок адаптации сотрудников этой категории может достигать шести месяцев.
Система формирования лояльности характеризуется рядом положений, которые обеспечивают ее эффективность и действенность. Эти положения еще можно назвать базовыми потребностями и необходимостями новых сотрудников, среди которых выделяют Электрон.дан. - http://www.hr-portal.ru. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/kak-povysit-loyalnost-personala, свободный (дата обращения 14.04.2018) :
1. Понятная и прозрачная система управления в компании.
Понимание новым сотрудником должностной структуры, разграничения прав и обязанностей, зон своей ответственности и своих коллег позволяют сотрудникам чувствовать стабильность и уверенность в своих действиях.
2. Наличие двусторонней коммуникации в организации.
Знание о том, что сотрудник может всегда спросить совета у старшего по званию товарища, не оставшись при этом без ответа, дает ему ощущение уверенности в заинтересованности в нем, как в работнике и чувство единения перед достижением общих целей. Лояльность сотрудника к компании формируется также тогда, когда организация предоставляет работникам свободу слова и предложений, возможность профессионального развития. Ощущение того, что сотрудник внес свой вклад в успех компании, даже минимальный, положительно скажется на его лояльности к ней.
3. Конкурентоспособность компании на рынке.
Перспективные новые сотрудники, как правило, хотят гордиться тем, чем они занимаются и в какой компании работают. В современном мире этот аспект всегда оказывает ощутимое влияние при формировании лояльности у сотрудника и влияет на повышение ее уровня.
4. Уважение со стороны руководства и коллег, дружеские отношения в коллективе.
Этот аспект, как правило, оказывает положительное влияние на нового сотрудника, и формирует у него если не потребность, то сильное желание приносить именно этой организации пользу.
5. Доверие со стороны руководства.
Этот аспект будет по достоинству оценен сотрудниками, у которых уже есть опыт работы. Это может выражаться в свободе выбора при принятии определённых решений, в возможности выбирать и контролировать график своей работы, в ощущении того, что руководство возлагает на сотрудника определённую ответственность за выполнение конкретного проекта.
6. Честность менеджеров по работе с персоналом.
Уже на этапе собеседования с новыми кандидатами необходимо быть честными, даже если позицию необходимо закрыть в кратчайшие сроки. Если в компании, например, часто бывают задержки зарплатной платы, то об этом важно сказать на первичной встрече. Своевременная информация, как правило, вызывает у кандидатов положительные эмоции, даже если она может повлиять на его решение не оставаться в компании. В любом случае, при принятии решения об отказе работать в организации еще на этапе собеседования, узнав такую информацию, вероятность, что у кандидата сохраниться хорошее впечатление о компании, высока.
7. Четкость поставленных задач.
Соответствие задач, предлагаемых новому сотруднику, его возможностям, квалификации и опыту, а также четкость их изложения и структура, влияют на лояльность нового сотрудника, так как в период адаптации работник растерян, и нечёткие требования к выполнению заданий и отказ в разъяснениях повлекут за собой формирование у него антилояльности, а как следствие, слабую эффективность трудовой деятельности этого сотрудника.
8. Корректно организованный рабочий график.
Чрезмерные нагрузки, сложные задачи, которые ставят перед сотрудником в конце рабочего дня, постоянные переработки - все эти аспекты, как правило, способствуют формированию антилояльности даже у самого замотивированного новичка.
Современные исследователи делят коммуникационный инструментарий процесса адаптации на следующие категорииВасильцова Л., Александрова Н. Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект // Известия УрГЭУ. - 2012. - №1 (39). - С. 166.:
1. Нормативные инструменты.
В число таких инструментов входят внутренние нормативные документы, определяющие нормы поведения, права и обязанности, требования к выполняемой трудовой деятельности сотрудников, работающих в компании. В современных организациях очень популярен такой инструмент как корпоративный кодекс, а также различного рода положения, например, «Положение об адаптации» или «Положение о наставничестве».
Корпоративный кодекс Электрон.дан. - https://www.cfin.ru. - Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/people/instructions/code.shtml , свободный (дата обращения 15.04.2018) - это свод правил, существующих в компании, а также убеждения, которые разделяет или должен разделять весь коллектив. Ограничения, описанные в кодексе, формируют порядок протекания бизнес-процессов в компании, оказывают помощь новым сотрудникам, создают ощущение единения в коллективе, являются проекцией корпоративной культуры компании. В кодексе должны быть явно отражены ценности, принципы, особенности и традиции компании. В контексте корпоративной культуры данный внутрикорпоративный инструмент призван усиливать чувство идентичности и сопричастности у сотрудников. Кодекс может существовать только внутри компании и закрыт для внешних аудиторий. Это отражает уникальность организации. Практически во всех крупных современных компаниях менеджеры по внутрикорпоративным коммуникациям прибегают к использованию таких кодексов. Этот инструмент действительно очень полезен как для новичков, так и для уже работающих сотрудников, как правило, с ним рекомендуют ознакомиться уже на собеседовании.
Положение об адаптации Электрон.дан. - http://www.hr-portal.ru. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/doki/polozhenie-ob-adaptacii-personala-2, свободный (дата обращения 14.04.2018) - документ, в котором прописываются основные пункты, цели, задачи процесса адаптации нового сотрудника. Ознакомившись с этим документом, сотрудник будет понимать, что значит адаптация для компании, в которой он работает; в чем она выражается; какие обязанности перед сотрудником несет в этот период компания; какой срок предлагает компания для прохождения этого периода; кто является участником адаптационного процесса и какие функции выполняет, а также какие этапы включает в себя этот период. Как правило, в «Положение об адаптации» также прописываются программы по адаптации сотрудников всех позиций - от сотрудников без опыта до топ-менеджмента (если в компании такая программа предусмотрена). В современных компаниях сотрудник проходит повторное собеседование по истечению адаптационного периода. Этот документ является полезным для обеих сторон - для нового сотрудника и для самой компании. На основе данного положения работнику будет гораздо легче оценить процесс своей адаптации с точки зрения регламентированных норм в компании, а менеджерам по работе с персоналом совершенствовать программы адаптации.
Положение о наставничествеЭлектрон.дан. - http://www.hr-portal.ru. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/doki/polozhenie-o-nastavnichestve-4, свободный (дата обращения 14.04.2018) - это документ, регламентирующий порядок существования института наставничества в компании, если такой есть. В документе регламентированы цели и задачи наставничества, порядок выбора наставника для нового сотрудника, функции, который обязуется выполнять наставник и новый сотрудник, права и обязанности наставника и нового сотрудника, срок, на который прикрепляется наставник к сотруднику (как правило, в соответствие с периодом адаптации, регламентированным в "Положении об адаптации»), порядок анализа работы наставника и нового сотрудника по истечению периода действия наставничества, моральная и материальная компенсация наставника.
2. Информационные инструменты.
Это инструменты, которые используются менеджерами для обеспечения новых сотрудников нужной для осуществления ими эффективной трудовой деятельности информацией. В число часто встречаемых информационных инструментов сегодня входят такие коммуникационные инструменты как: памятка новому работнику, гайд - бук, интранет, корпоративные чаты в мессенджерах, корпоративные издания и СМИ, специально разработанные для компании приложения для смартфонов.
Памятка новому работнику Электрон.дан. - http://www.hr-portal.ru. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/doki/pamyatka-novomu-sotrudniku, свободный (дата обращения 14.04.2018) выдается лично в руки новому сотруднику и содержит в себе некоторые рекомендации и упоминания о трудовом распорядке. В памятке, как правило, указываются внутренние контакты руководителя и наставника, если такой есть; период испытательного срока; режим работы и перерыв на обед; рекомендации о том, что необходимо делать сотруднику в случае, если он намеревается пропустить рабочий день; в какие дни месяца в компании начисляется зарплатная плата и так далее.
Гайд - бук Электрон.дан. - http://www.adaptation360.ru. - Режим доступа: http://www.adaptation360.ru/adaptatsiya-pesonala/instrumenty, свободный (дата обращения 14.04.2018) - особый вид справочника, подготовленный специально для нового сотрудника. Полезен тем, что может использоваться и «старичками», так как содержит в себе информацию, не подвергающуюся постоянным изменениям. Также такие книги, как правило, компактные, что позволяет новым сотрудникам носить их с собой. Целью книги является позволить новому сотруднику самостоятельно и в спокойном режиме сориентироваться в большом объёме информации, которую необходимо знать об организации. Также книга может содержать приложения, например, напутственное письмо от руководителя, лист с внутренними контактами, карту предприятия, график работы корпоративного транспорта (при наличии).
Интранет Электрон.дан. - https://www.kp.ru. - Режим доступа: https://www.kp.ru/guide/intranet.html, свободный (дата обращения 14.04.2018) представляет собой отдельную внутреннюю сеть, коммуникационную платформу непосредственно для сотрудников. На такой платформе удобно совершать быстрый поиск необходимого документа, контакта, информации. Интранет крайне полезен для любой компании, так как позволяет совершать коммуникацию в любое время, в любом месте и с любым сотрудником. Функции, которые выполняет интранет, следующие: формирование единого информационного поля для сотрудников, формирование корпоративной культуры, коммуникационная функция, образовательная функция, сохранение конфиденциальной информации внутри компании. Для новых сотрудников интранет несет в себе, в первую очередь, образовательную функцию. Как правило, в интранете существуют специальные аккаунты каждого сотрудника компании, в которых размещены фотографии сотрудников, информация о них, их рабочий график и контакты. Это удобная возможность для новичков заочно познакомиться поближе со своими коллегами.
Корпоративные чаты в мессенджерах - в современных компаниях этот инструмент очень популярен, так как практически всем доступен, бесплатен и удобен. В чатах информация до сотрудников доходит крайне оперативно, что является неоспоримым плюсом. Особенностью этого инструмента является неформальность, что упрощает коммуникацию. В компаниях, как правило, используется платформы, информация в которых сохраняет свою конфиденциальность. На некоторых платформах есть возможность создавать чат-боты, например, руководителем, на который могут подписаться все сотрудники и следить за новостями.
Корпоративные издания и СМИ - этот инструмент часто встречается в крупных организациях, в которых есть возможность выделять средства на ежемесячные или ежеквартальные СМИ. Они могут представлять собой печатные издания, газеты, буклеты, даже книги. Содержанием этих СМИ служат, как правило, новости о бизнесе, рынке, сотрудниках. Этот инструмент часто повышает уровень лояльности работников к компании, ее имидж. Главной целью корпоративных СМИ является поддержание и развитие в компании корпоративной культуры.
Специально разработанные для компании приложения для смартфонов - крупные организации часто прибегают к такому инструменту, как специально разработанные приложения для своих сотрудников. Такие приложения обычно являются платформами, включающими в себя разные опции: новостная лента, корпоративный чат, контакты сотрудников и руководства, корпоративный кодекс, расписание работы столовой и корпоративного транспорта и другое. Этот инструмент редко встречается, так как является дорогостоящим.
3. Инструменты, с помощью которых осуществляется обратная связь.
С помощью таких инструментов сотрудник может оценить процесс его адаптации. Оценка успешности необходима программам адаптации в организациях, так как позволяет совершенствовать этот процесс и развивать его. В число таких инструментов обычно входят: специальные опросники для сотрудников по истечению периода адаптации, повторные тематические собеседования по истечению периода адаптации, отзывы о своем наставнике, отзывы о сотруднике.
Опросники для сотрудников и повторные собеседования - схожие инструменты, преследующие одинаковые цели, используемые в разных формах - письменная и устная. Целью этих инструментов выступает определение результатов прохождения сотрудником адаптационного периода. Как правило, на повторных собеседованиях сотруднику задаются вопросы о том, насколько комфортно ему работать в компании, учитываются его пожелания и замечания. Эти инструменты могут помочь определить, окончен ли адаптационный период сотрудника.
4. Организационно - процедурные инструменты.
В число этих инструментов входят специализированные мероприятия, направленные на облегчение процесса адаптации нового сотрудника в компании. В крупных организациях часто прибегают к таким инструментам как welcome - тренинги или вводные курсы для новичков, тимбилдинги. Welcome - тренинг Электрон.дан. - http://www.adaptation360.ru. - Режим доступа: http://www.adaptation360.ru/adaptatsiya-pesonala/instrumenty, свободный (дата обращения 14.04.2018) не является образовательным тренингом в привычном понимании этого термина и не направлен на развитие каких - либо навыков человека. Главной целью этого инструмента является формирование лояльности у нового сотрудника к компании. Второстепенной целью является предоставление знаний об организации и устоявшихся порядках. Welcome - тренинги делятся на три вида: аудиторный, электронный и смешанный.
· Аудиторный тренинг является стандартным видом и чаще всего проводится в крупных компаниях. Главный плюс такого тренинга - возможность организовать реальную коммуникацию с коллегами, проводящими его, познакомиться с персоналом, и, соответственно, получить ответы на все вопросы.
· Электронный тренинг применяется в компаниях, как правило, когда необходимо адаптировать к работе новых сотрудников из удаленных офисов или, когда в организации одновременно закрывается большое количество позиций и новых сотрудников много.
· Смешанный тренинг включает в себя как элементы аудиторного тренинга, так и электронного. Этот формат является наиболее гибким, так как позволяет менеджерам по внутрикорпоративным коммуникациям соблюдать баланс в формировании программ, разделяя информацию, которая может быть потреблена новыми сотрудниками самостоятельно и какую необходимо донести с помощью живой коммуникации.
Как правило, welcome - тренинги включают в себя ряд следующих блоков: общая информация об организации (история компании, миссия, иерархия, основные клиенты, основные партнеры, информация о компании в СМИ, цели компании в настоящем и будущем); информация о товарах и услугах, которые производит компания (описание рынка, текущие позиции компании, конкуренты, конкурентоспособность компании); основные принципы и особенности корпоративной культуры (некоторые положения корпоративного кодекса, корпоративные мероприятия, традиции компании, распорядки, дресс-код, бонусы и т.д.); корпоративная политика (профессиональный и карьерный рост в компании, порядок расчета премий и бонусов, корпоративные KPI, получение льгот, получение медицинской помощи и т.д.); экскурсия по предприятию (проход по предприятию, просмотр фильма о предприятии, знакомство с сотрудниками и т.д.);
Тимбилдинг Картушина Е. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально - экономические явления и процессы. - 2012. - №5(051). - С. 12. - инструмент, способствующий выстраиванию команды в коллективе, с помощью выполнения совместных задач, которые каждый из сотрудников может сделать и самостоятельно. Целью тимбилдинга выступает обучение членов коллектива работать в команде, а задачами: разделять полномочия, повышать уровень взаимодействия, развивать коммуникацию, объединять личные цели с целями команды Там же. Тимбилдинг обычно представляет собой выездное или внутреннее мероприятие, организованное в виде различного вида игр. Для новых сотрудников участие в таких мероприятиях является возможностью проявить себя вне рабочего места. Тимбилдинг позволяет новичкам «раскрыться», познакомиться ближе с коллективом, показать свои навыки работы в команде, снять стресс. Этот инструмент является одним из самых эффективных в процессе формирования лояльности к компании, так как связан с аффективной составляющей.
5. Институциональные инструменты.
Эта категория инструментов подразумевает под собой наличие в компании целых институтов по адаптации новых сотрудников, например, наставничество и коучинг.
Наставничество в России популярно еще с советских времен, но при этом, использует этот инструмент не более чем 30% организаций Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. -М.: Эксмо, 2009. - С. 29-50. . Наставничество является энергозатратным инструментом, но при этом одним из самых эффективных. Главной целью этого инструмента является оказание необходимой помощи новым сотрудникам в их трудовой деятельности Уфимцев В., Мезенцев Е. Роль и место наставничества в адаптации персонала малого предприятия // Известия УрГЭУ. - 2012. - 1(39). - С.2. . Задачами наставничества можно назвать адаптацию нового сотрудника к корпоративной культуре компании; формирование и развитие способности нового сотрудника действовать и принимать решения самостоятельно Там же . Среди основных положений инструмента необходимо выделить следующие Кибанов А. Основы управления персоналом // М.: ИНФРА?М. - 2009. - С.27. :
· Ознакомление нового сотрудника с организационным порядком в компании, передача культуры и традиций компании, правил формальной и неформальной коммуникации, норм поведения, корпоративной этики.
· Определение дефицитных знаний и навыков нового сотрудника, фокусировка на этих направлениях обучения.
· Разработка и формирование индивидуального плана по развитию нового сотрудника, предоставление теоретической базы, оказание необходимой практической помощи во время периода адаптации.
· Принятие решений о возможном поощрении нового сотрудника в соответствии с его успехами.
· Предоставление рекомендаций новому сотруднику, касающихся его профессионального роста в компании.
· Предоставление характеристики нового работника по завершению периода адаптации (информация о его навыках, способностях и качествах).
Наставничество часто сравнивают с таким инструментом как коучинг. Главное отличие заключается в том, что при наставничестве новый сотрудник осуществляет свою трудовую деятельность под постоянным контролем своего наставника.
Коучинг - это тренинг, проводимый в индивидуальном порядке, целью которого является увеличение уровня эффективности навыков сотрудника, определение его сильных сторон, предоставление рекомендаций по устранению ошибок и препятствий Чернышова В., Лымарева О. Коучинг как инструмент адаптации персонала // Международный научный журнал «Символ науки». - 2017. - №03-1. - С. 147. . Также, в отличие от наставничества, коучинг направлен на раскрытие скрытого потенциала нового работника. Идея коучинга заключается в поиске и развитии больших навыков, не очевидных даже для самого сотрудника. Коуч, его еще называют тренер, не дает прямых указаний и инструкций к действию, по большей части, он задает сотруднику вопросы, которые позволяют ему взглянуть на обыденные процессы по-новому. Главной целью коучинга является обучение нового сотрудника работать в абсолютно самостоятельном режиме, находить и принимать непривычные решения в сложных задачах самому, реконструировать свое привычное мышление, обрести навык смотреть на проблему со всех сторон Там же . Основной задачей этого инструмента является решение проблем, с которыми сталкивается новый сотрудник, с помощью специальных вопросов и коммуникационных приемов Там же. У новых сотрудников часто бывают психологические барьеры, не позволяющие им действовать в полной мере. Например, в первое время на рабочем месте новый сотрудник боится высказать свое мнение или предложение. Этот страх может перерасти в серьезный барьер, который в дальнейшим не позволит сотруднику работать в комфорте, а период адаптации может затянуться на неопределённый срок. Коуч - методики могут увеличить уровень производительности сотрудника в несколько раз. Этот инструмент, в первую очередь, направлен на совершенствование личных качеств сотрудника и работу с его страхами Чернышова В., Лымарева О. Коучинг как инструмент адаптации персонала // Международный научный журнал «Символ науки». - 2017. - №03-1. - С. 147.. Если наставник, по большей части, определяет самые эффективные навыки и развитые способности сотрудника, то коуч определяет наиболее неэффективные и скрытые потенциалы и вместе с подопечным ищет пути решения и развития.
Анализ коммуникационных инструментов процесса адаптации показал необходимость и важность использования этих инструментов для того, чтобы ускорить этот процесс и максимально быстро вывести нового сотрудника на уровень осуществления им эффективной трудовой деятельности. Большинство из этих инструментов хоть и формирует лояльность нового сотрудника к компании, однако, не в полной мере. Поэтому в современных организациях развитие получают адаптационные инструменты, направленные именно на формирование лояльности к компании у новых сотрудников.
Адаптационный период является одним из самых важных периодов в жизни каждого нового сотрудника. Этот период во многом определяет степень лояльности сотрудника. На сегодняшний день список инструментов, помогающих новым сотрудникам быстрее адаптироваться к работе, достаточно широк. Компании с разным бюджетом и штатом могут подобрать для себя необходимые конкретно им инструменты, в зависимости от целей, которые они преследуют. Проанализировав коммуникационные инструменты, помогающие новым сотрудникам быстрее и комфортнее адаптироваться к работе, можно разделить их на две группы: те, что влияют непосредственно на адаптацию и ее процесс и те, что влияют на формирование лояльности у сотрудника в период адаптации. Современные компании часто фокусируются на одной группе, пренебрегая инструментами другой. Обеим категориям инструментов важно уделять должное внимание, постоянно развивать их и совершенствовать.
Глава 3. Исследование «Влияние внутрикорпоративных коммуникаций в период адаптации на лояльность сотрудников к компании»
3.1. Социологический опрос
Исследование «Влияние внутрикорпоративных коммуникаций в период адаптации на лояльность сотрудников к компании» с помощью социологического опроса проводилось в компаниях, осуществляющих свою деятельность на территории Российской Федерации: АО АВТОDОМ Электрон.дан. - https://www.avtodom.ru/. - Режим доступа: https://www.avtodom.ru/, свободный (дата обращения 21.04.2018) и ООО B.E.G. Russia Электрон.дан. - http://beg-russia.ru/. - Режим доступа: http://beg-russia.ru, свободный (дата обращения 21.04.2018) .
АО АВТОDОМ является первым официальным дилером BMW GROUP, который существует на автомобильном рынке с 1992 года и является старейшим автодилером в России. На сегодняшний день компания является одним из крупнейших во всем мире фирменных холдингов BMW. Компания АВТОDОМ является членом ассоциации «Российские автомобильные дилеры». В Москве осуществляют свою деятельность 4 дилерских центра. Исследование проводилось в самом крупном центре, находящемся по адресу 143085, Московская область, Одинцовский район, п.г.т.-р.п. Заречье, ул. Луговая, д.1. Количество сотрудников, работающих в этом центре, составляет порядка 180 человек. Компания АВТОDОМ была выбрана в качестве объекта исследования, ввиду того, что развивает внутрикорпоративные коммуникации, формирует программы адаптации для новых сотрудников, ведет определённую деятельность, направленную на формирование лояльности у сотрудников к компании.
ООО B.E.G. Russia - крупнейшая компания в Европе, производящая светильники аварийного освещения, датчики движения и присутствия, сенсорное оборудование для автоматизации световых процессов. Концерн был основан в 1975 году в Германии. Исследование проводилось в единственном представительстве компании в России по адресу 115184, Москва, ул. Малая Ордынка, д. 39, стр.1. Компания B.E.G. Russia была выбрана для проведения исследования в связи с тем, что также, как и вышеупомянутая организация, развивает внутрикорпоративные коммуникации и системы по адаптации новых сотрудников. На рынке труда компания B.E.G. Russia известна как честный и ответственный работодатель, и, ввиду того, что представительство в России является на сегодняшний день единственным, компания расширяется и часто закрывает новые позиции. Количество сотрудников, работающих в компании в Москве на сегодняшний день, составляет порядка 80.
Цель проводимого исследования - проанализировать внутрикорпоративные коммуникации в компаниях и определить их влияние на формирование лояльности сотрудников к компании в период их адаптации.
Для достижения это цели, необходимо было с помощью проведенного исследования решить следующие задачи: проанализировать основные внутрикорпоративные инструменты, использующиеся в данных компаниях; определить вид лояльности сотрудников в данных компаниях; выявить взаимосвязь между использованием внутрикорпоративных инструментов и формированием лояльности у сотрудников к компании; выявить взаимосвязь между использованием таких инструментов и успехом прохождения адаптационного периода новыми сотрудниками; определить влияние внутрикорпоративных коммуникаций на процесс формирования лояльности у новых сотрудников к компании в период их адаптации; определить наиболее эффективные внутрикорпоративные инструменты, с помощью которых можно способствовать формированию лояльности у новых сотрудников в период их адаптации в компании.
В рамках данного исследования были выбраны следующие методы: метода опроса и экспертные интервью. Метод опроса использовался для того, чтобы опросить сотрудников вышеописанных компаний и получить ответы на поставленные вопросы, с целью решить исследовательские задачи. Экспертные интервью проводились в компаниях для того, чтобы определить отношение руководства и HR-служб компаний к вопросу формирования лояльности в период адаптации с помощью внутрикорпоративных коммуникаций.
В рамках исследования участие в прохождении опроса приняли 75 сотрудников компании АО АВТОDОМ. Респондентами стали все сотрудники, осуществляющие свою трудовую деятельность в компании. Необходимость проводить исследование только среди новых сотрудников, проходящих период адаптации в компании не было - уже адаптировавшимся сотрудникам также предлагалось вспомнить свой опыт.
В исследовании приняли участие мужчины (41,3%) и женщины (58,7%) См. Рис. 1, Приложение №2 в возрасте от 20 лет до 51 год (в среднем возраст респондентов 30 лет - 14,7%) См. Рис. 2, Приложение №2.
На вопрос «Сколько времени Вам понадобилось для того, чтобы полностью адаптироваться к работе в компании», респонденты ответили следующим образом: 2,27% опрошенных ответили 3-4 месяца; 16% - 1-2 месяца; 24% - 1-2 недели; 57,3% - 2-4 недели; варианты ответов «более 4 месяцев» и «еще не адаптировался (-ась) к работе» не были выбраны ни одним респондентом См. Рис. 3, Приложение №2. Таким образом можно сделать вывод, что большинство сотрудников в компании АВТОDОМ прошли период адаптации за 2-4 недели, что является средней длительностью, в сравнении с принятой нормой в 3 месяца.
На вопрос «Какие наиболее сложные аспекты в период адаптации Вы можете выделить, исходя из собственного опыта» См. Рис. 4, Приложение №2, респондентам предлагалось дать собственные ответы, которые при анализе были объединены по смыслу и распределены следующим образом:
Табл. 1
|
Вариант ответа |
Количество респондентов |
% |
|
|
Контакт с сотрудниками |
23 |
30,6% |
|
|
Не было сложностей |
18 |
24% |
|
|
Получение нужной информации |
14 |
18,6% |
|
|
Понимание внутренних процессов (Климат в коллективе, корпоративная культура) ... |
Подобные документы
Исследование политики управления сотрудниками на предприятии. Особенность формирования корпоративной культуры. Характеристика основных целей и задач внутрикорпоративных коммуникации. Анализ инструментов взаимодействия с внутренней общественностью.
презентация [1,5 M], добавлен 27.06.2017Исследование лояльности клиентов в контексте деятельности специалиста по связям с общественностью. Характеристика сегментирования потребителей, выбор методов формирования лояльности. Выявление сложностей, с которыми сталкивается специалист по маркетингу.
курсовая работа [585,2 K], добавлен 02.12.2012Сущность понятия "программа лояльности". Самая распространенная ошибка ретейлера. Скрытая и очевидная ценность каждого клиента для компании. Клиентский сегмент в программе лояльности. Основные этапы подготовки креатива. Три ошибки программ лояльности.
реферат [20,6 K], добавлен 07.04.2011Определение понятия "потребительская лояльность". Его место, роль в современном маркетинге. Проблемы использования потребительской лояльности в России. Методы оценки потребительской лояльности. Создание программы лояльности и оценка ее результатов.
курсовая работа [416,4 K], добавлен 17.06.2010Коммуникации в коммерческой сфере: основные виды и особенности. Внутренние коммуникации в контексте формирования корпоративной культуры: сущность и проблемы оценки эффективности. Издания и электронные ресурсы в системе внутренних коммуникаций компании.
дипломная работа [95,6 K], добавлен 09.10.2013Теоретические аспекты потребительской лояльности: понятие и сущность, виды и типы, методика исследования. Разработка программы лояльности для розничных клиентов ЗАО Оптово-розничная компания "Хозторг". Экономическая оценка разрабатываемой программы.
дипломная работа [293,4 K], добавлен 18.10.2011Понятие лояльности потребителей и процесс управления ею. Методы оценки эффективности программы лояльности. Анализ деятельности фирмы по формированию лояльности потребителей на рынке растворимого кофе. Программы повышения лояльности и бюджет мероприятий.
курсовая работа [809,8 K], добавлен 04.10.2013Предпосылки возникновения программ лояльности и их применение на рынке В2В, принципы построения. Анализ системы работы компании Стройкомплект, направление JCB. Разработка проекта программы лояльности для существующих клиентов и потенциальных клиентов.
курсовая работа [404,9 K], добавлен 24.04.2015Принципы потребительской лояльности в системе корпоративного управления. Специфика обслуживания клиентов на автомобильном рынке. Разработка маркетинговой стратегии сервисного центра. Обучение персонала коммуникативным навыкам. Анализ финансовой прибыли.
курсовая работа [597,8 K], добавлен 21.11.2019Разработка проекта совершенствования маркетинговой деятельности туристского агентства "Nicko Travel Services" по формированию лояльности потребителей к услугам фирмы. Теоретические основы анализа лояльности потребителей на рынке туристских услуг.
дипломная работа [389,1 K], добавлен 05.04.2009Влияние внутреннего маркетинга персонала на формирование бренда. Аспекты деятельности объекта исследования ООО "Автосалон-2000". Анализ организационно-экономической характеристики предприятия. Разработка программы лояльности для персонала компании.
курсовая работа [651,9 K], добавлен 19.03.2014Общие принципы формирования лояльности потребителей. Эмоциональная и финансовая значимость покупки. Адекватность системы льгот. Способы повышения лояльности потребителей к магазину. Учет жалоб и претензий. Поведенческие и психографические характеристики.
реферат [33,0 K], добавлен 11.10.2013Развитие эффективной коммуникации с внутренней аудиторией. Создание и укрепление корпоративной лояльности. Формирование внутреннего имиджа организации. Обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и ее работниками.
курсовая работа [53,1 K], добавлен 16.01.2011Понятие и методы оценки поведенческой и воспринимаемой потребительской лояльности. Способы реализации ретроспективного транзакционного анализа потребительской активности клиента. Программа лояльности для станции технического обслуживания автомобилей.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 22.11.2012Способы продвижения концепции маркетинга взаимоотношений в укреплении лояльности потребителей по отношению к своему поставщику продуктов и услуг. Процесс разработки программы воздействия на поведенческую лояльность клиентов: бонусы, призы, дисконты.
курсовая работа [47,1 K], добавлен 14.05.2009Изучение понятия лояльности потребителей и ее значения для бизнеса. Связь между уровнем удовлетворенности и лояльностью. Описание моделей поведения клиентов и потребителей. Программы повышения лояльности: дисконтные, бонусные программы и розыгрыши призов.
курсовая работа [92,9 K], добавлен 04.06.2011Понятие лояльности потребителей и ее место в сбытовой политике организации. Описание коммуникационной системы и оценка лояльности потребителей на примере ООО "ДИНА-МЕД". Мероприятия, направленные на увеличение лояльности потребителей предприятия.
дипломная работа [476,9 K], добавлен 05.12.2010Общее понятие и классификация лояльности. Основные виды программ лояльности клиентов: бонусные, дисконтные, коалиционные. Общие сведения по программе развития и основные этапы разработки дисконтной системы "Удачная покупка" в Московском регионе.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 04.07.2013Виды программ лояльности и принципы их построения на предприятии ООО "Управляющая Компания "Боско". Организационная структура предприятия: функции отделов, служб, ведущих специалистов. Дисконтная программа, мероприятия, дополнительные сервисы компании.
отчет по практике [3,3 M], добавлен 27.09.2012Основа позитивного действия маркетинга отношений. Отношения с клиентами. Стадии клиентской лояльности и программы ее формирования. Взаимосвязь между уровнем удовлетворенности и лояльностью клиентов. Понятие "правильных" и "неправильных" потребителей.
презентация [175,8 K], добавлен 22.07.2011
