Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

Санкт-Петербургский государственный университет

Выпускная квалификационная работастудента 4 курса направление

38.03.02 - Менеджмент, шифр образовательной программы CB.5070.2014

Стратегия выхода стартапа Fly fit на международные рынки

Вовна Михаил Игоревич

Научный руководитель: к.э.н.,старший

преподавательАРАЙ Юлия Николаевна

Санкт-Петербург 2018

ЗАЯВЛЕНИЕ О САМОСТОЯТЕЛЬНОМ ВЫПОЛНЕНИИ

ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Я, Вовна Михаил Игоревич, студент 4 курса направления CB.5070.2014 «Менеджмент» (профиль подготовки - Международный менеджмент), заявляю, что в моей выпускной квалификационной работе на тему «Выход стартапа FlyFitна международные рынки», представленной в службу обеспечения программ бакалавриата для последующей передачи в государственную аттестационную комиссию для публичной защиты, не содержится элементов плагиата. Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а также из защищённых ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки.

Мне известно содержание п. 9.7.1 Правил обучения по основным образовательным программам высшего и среднего профессионального образования в СПбГУ о том, что «ВКР выполняется индивидуально каждым студентом под руководством назначенного ему научного руководителя», и п. 51 Устава федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет» о том, что «студент подлежит отчислению из Санкт-Петербургского университета за представление курсовой или выпускной квалификационной работы, выполненной другим лицом (лицами)».

________________________________ (Подпись студента)

________________________________ (Дата)

ВВЕДЕНИЕ

FlyFit - это технологический стартап американского происхождения, находящийся на заключительной стадии разработки. В двух словах, это мобильное приложение, которое позволяет пользователям находить подходящие спортивные залы, регистрироваться на тренировочные сессии и заниматься фитнесом где угодно и когда угодно.

Каждый инновационный стартап неминуемо сталкивается с возможностью выхода на международные рынки уже через несколько месяцев после своего запуска. Таким образом, скорость развития молодых компаний зачастую превышает их способность к решению задач повышенной сложности в области международного менеджмента. И когда внешняя среда кажется наиболее благоприятной для зарубежной экспансии, большинство предпринимателей обнаруживает неспособность своей команды к дальнейшему шагу в силу отсутствия должных компетенций в области международного менеджмента на столь раннем этапе.

Данная управленческая проблема наиболее остро стоит перед основателями стартапа FlyFit Олегом Масловым и Хантером Кейвудом, являющимися яркими представителями нового поколения предпринимателей и испытывающими недостаток знаний и опыта в области международного менеджмента. Столкнувшись с проблемой разработки стратегии зарубежной экспансии компании на этапе стратегического планирования, руководство стартапаFlyFit предоставило мне возможность внести свой вклад в формирование международного вектора развития и поставило передо мной задачу разработать предварительную стратегию выхода на международные рынки. стартап бинес стратегия

Рассматриваемая проблема является актуальной как для стартапа FlyFit, так и для мирового стартап сообщества. Несоответствие скорости развития молодых компаний их способности к решению задач повышенной сложности в области международного менеджмента является причиной провала многих проектов при выходе на зарубежные рынки. Так, согласно глобальной статистике,каждый десятый успешный стартап проваливается при выходе на международные рынки, что в конечном счете приводит к банкротству компании. Данный консалтинговый проект в свою очередь позволит предпринимателям перенять структуру проактивного планирования международной активности стартапов в долгосрочном горизонте.

Целью данного консалтингового проекта является разработка стратегии выхода стартапа FlyFitна международные рынки для того, чтобы обеспечить устойчивое и долгосрочное развитие компании за пределами России в период с 2018 по 2023 год.

Объектом исследования выступает непосредственно стартап FlyFit,в то время как предметом исследования является стратегия выхода на международные рынки.

Для достижения поставленной цели мной были сформулированы следующиепромежуточные задачи:

· Систематизация бизнес-модели стартапа для последующего анализа

· Формулировка текущей стратегии развития на ближайшие пять лет

· Оценка внутреннего потенциала стартапа к зарубежной экспансии

· Измерение дистанции между национальным и зарубежными рынками

· Анализ расширенной макросреды возможных международных рынков

· Проведение отраслевого анализа возможных международных рынков

· Выбор подходящего способа выхода на международные рынки

· Адаптация бизнес-модели компании для реализации за рубежом

· Выявление экономической целесообразности реализации проекта

Структура данного консалтингового проекта состоит из трех глав. Первая главаработы посвящена описанию стартапа. Вторая главаотведена поданализ потенциальных международных рынков. В рамках третьей главыпредставлена предварительная стратегия интернационализации.

В ходе написания работы использовались российскиеи зарубежные источники информации. Сбор практическихданныхосуществлялся как на основе различных вторичных источников (исследований рынков фитнес-услуг, влиятельных деловых порталов и ведущих новостных изданий), так и первичных данных (проведениянеструктурированного интервью с первыми лицами стартапа). Также в ходе написания работы были использованыматериалы и статьитеоретического характера по вопросам выхода на международные рынки.

Глава 1. ОПИСАНИЕ СТАРТАПА FLYFIT

Первая глава работы посвящена внутренней среде стартапа FlyFitи включает в себя систематизацию текущей бизнес-модели, формулировку стратегии развития на ближайшие несколько лет и оценку потенциала стартапа к интернационализации. Данная глава необходима для проведения последующего анализа международных рынков с учетом специфики деятельности компании и для последующей разработки предварительной стратегии зарубежной экспансии фирмы. Выводомпо первой главе будет считаться результат анализа международного потенциала стартапа.

1.1 Текущая бизнес-модель

Для разработки стратегии выхода стартапа FlyFit на международные рынки необходимо предварительно проанализировать бизнес-модель. В рамках зарубежной экспансии компания может столкнуться с мощным влиянием со стороны чужеродной внешней среды не только на текущую операционную деятельность и существующие маркетинговые мероприятия, но также и на бизнес-модель компании. Поэтому на данном этапе крайне важно описать бизнес-модель стартапа и обозначить потенциальные зоны трансформации при выходе за рубеж.

В качестве инструментария описания бизнес-модели мной было выбрано построение так называемой канвы бизнес-модели, так как данный метод позволяет наиболее просто и наглядно продемонстрировать бизнес-модель фирмы, находящейся на стадии разработки.

На данный момент известно два варианта построения канвы бизнес-модели: среди классических оффлайн компаний популярностью пользуется BusinessModelCanvas, в то время как стартап сообщество отдает предпочтение менее популярной, но более адаптированной под особенности технологических онлайн компаний LeanCanvas.

BusinessModelCanvas появилась когда стало понятно, что бизнес-планы утратили свою практическую значимость. Люди тратили много сил и времени на написание подробных бизнес-планов, однако из-за быстро меняющейся внешней среды они теряли свою актуальность уже через несколько месяцев после публикации. При этом возможность адаптации бизнес-плана к новым реалиям внешней среды была осложнена не только обилием устаревшей информации, но и отсутствием наглядных взаимосвязей между элементами бизнес-модели.

Тогда аналитик Александр Остервальдер разработал BusinessModelCanvas как инструмент стратегического управления для наглядного представления бизнес-модели компании[Osterwalder,Pigneur, 2000]. BusinessModelCanvas состоит из девяти взаимосвязанных блоков, где каждый описывает свою часть бизнес-модели: ключевые партнеры, ключевые активности, достоинства и предложения, отношения с заказчиком, пользовательские сегменты, ключевые ресурсы, каналы поставки, структура затрат и источники доходов.

Однако BusinessModelCanvas разрабатывалась исключительно для оффлайн компаний. Когда же эту канву применили для онлайн компаний, обнаружились ее основные слабые стороны. В некоторые ячейки плана нечего было вписать: у проекта не было партнеров, или непонятны были каналы сбыта.

Тогда другой стратег Эш Маурья на основе BusinessModelCanvas разработал продвинутую версию канвы бизнес-модели - LeanCanvas. Эта новая вариация канвы бизнес-модели адаптирована под особенности технологических онлайн компаний на раннем этапе развития [Maurya, 2012]. В отличие от BusinessModelCanvas, на смену ключевым видам деятельности, партнерам, ресурсам, а также отношениям с заказчиком пришли такие ячейки как проблема, решение, ключевые метрики и скрытое преимущество.

Данные изменения обусловлены тем, что технологические онлайн компании все чаще несут собой какую-то узко определенную функцию, а их жизненный цикл как правило совпадает с жизненным циклом продукта. Поэтому на смену ключевым видам деятельности приходит конкретная проблема и способ ее решения, играющие первичную роль при заполнении канвы бизнес-модели.

Окончательный выбор был сделан в пользу LeanCanvas, так как данная канва наиболее точно отражает структуру бизнес-модели стартапа FlyFit. Ниже представлены основные результаты систематизации бизнес-модели стартапа FlyFit на основе канвы бизнес-моделиLeanCanvas (см. Таблица 1).

Таблица 1 Бизнес-модель стартапа FlyFit систематизированная на основе LeanCanvas

Итак, перед тем как перейти к рассмотрению каждого блока бизнес-модели по отдельности, необходимо предварительно оговориться о текущей структуре рынка фитнес-услуг и отметить основные результаты исследования потребительских предпочтений командой FlyFit.

На сегодняшний день рынок фитнес-услуг в большинстве стран основывается на абонементной системе, в рамках которой для того, чтобы записаться в фитнес-клуб и начать заниматься спортом, необходимо приобрести абонемент на посещение клуба сроком от месяца до года. Согласно теории, данная система делает занятие фитнесом более доступным для людей, так как удельная стоимость одного посещения в рамках абонемента дешевле удельной стоимости при разовых посещениях, также подобная система позволяет стабилизировать поток клиентов компаниям.

Однако при проведениикомандой FlyFitмаркетингового исследования среди потребителей фитнес-услугбылообнаружено, что большинство потребителей не устраивает сложившаяся абонементная система. По словам руководителей стартапа абонементная система давным-давно устарела, в пользу чего свидетельствуют выделенные на основе данного исследования причины:

Во-первых, это не выгодно - когда потребитель покупает абонемент, возникает большая доля риска, а сможет ли он воспользоваться только что приобретенными услугами в полном объеме.Как правило, после приобретения абонемента, клиент обнаруживает себя не в состоянии посетить каждую тренировку, предписанную по абонементу в силу неожиданно свалившейся на него работы, из-за неподходящего состояния здоровья или просто по причине плохого настроения. При этом принято считать, что приобретение абонемента более выгодно экономически, нежели оплата разовых посещений. Но это утверждение справедливо только при близкой к абсолютной посещаемости, что на практике случается крайне редко. Таким образом, существующая система вынуждает клиентов платить за время вне зала.

Во-вторых, нужна предоплата - фитнес-клубы требуют оплату за абонемент наперед, что создает определенные сложности. Подавляющее число респондентов отметило, что они попросту не в состоянии оплатить трехмесячный или полугодовой абонемент наперед. Большинство до сих пор предпочитает совершение небольших разовых платежей дорогостоящимдолгосрочным абонементам. Как результат, люди склонны испытать дискомфорт в рамках существующей системы, вынуждающей их отдавать внушительную сумму за долгосрочный горизонт занятия фитнесом.

И, в-третьих, ограниченное предложение -у людей есть множество интересов и абонементы, к сожалению, заставляют отказаться от многих из них. Например, клиентпосещает зал, который предоставляет самый широкий спектр услуг в городе. Проблема в том, что он не предоставляет всего, что ему может понадобиться. Предположим,клиент хочет заниматься кроссфитом и посещать бассейн одновременно, но при этом он не может позволить себе два абонемента одновременно. Так, существующая система вынуждает его отказаться от одних интересов в пользу других. Более того, абонемент по сути привязывает потребителя к определенному фитнес-клубу и лишает его не только вариативности выбора типа тренировок, но также и гибкости перемещения. Ведь непредвиденная рабочая командировка способна выбить потребителя из привычного графика занятия спортом.

В ходе исследования была выявлена основная проблема сложившегося рынка фитнес-услуг: отсутствие возможности разового посещения и оплаты тренировок. При этом важно отметить, что данная проблема является прямым результатом неэффективной коммуникации между поставщиками фитнес-услугии потребителями фитнес-услуг.

Принимая во внимание то, что данная проблема является структурной и характерна для большинства рынков фитнес-услуг на момент разработки стартапа, а также объем и перспективы развития отрасли фитнес-услуг, было решено выстроить бизнес-модель будущей компанииименно вокруг нее.

В качестве ответа на выявленную проблему было сформулировано следующее решение, а именносоздание виртуальной платформы, котораяоткрыла бы перед компаниями, предоставляющими фитнес-услуги, и людьми, пользующимся услугами данных компаний, уникальную возможность,взаимодействовать друг с другом и извлекать ряд взаимовыгодных преимуществ на основе, так называемой, системы разовых посещений.Говоря простым языком, платформа должна предоставить пользователям возможность разового посещения тренировок, а фитнес-клубам - возможность привлечения новых клиентов.

Тем не менее, выделенная проблема и способ ее решения являются достаточно общими, поэтому необходимо провести более детальное таргетирование целевой аудитории, обозначить существующие проблемы и предложить соответствующие решения.

Бизнес-модель стартапа опирается на два типа потребителей, это физические и юридические лица. В роли физических лиц выступают рядовые пользователи мобильного приложения, заинтересованные в активном занятии фитнесом, в то время как юридические лица представлены коммерческими компаниями, предоставляющими соответствующие услуги в сфере фитнеса. Таким образом, стартап FlyFitоперирует на рынках потребителейи поставщиков фитнес-услуг одновременно, помогая людям и компаниям взаимодействовать между собой и извлекать ряд взаимовыгодных преимуществ.

Несмотря на высокую значимость построения бизнес-процессов на обоих рынках одновременно, первостепенным является сегмент потребителей фитнес-услуг, так как именно он при прочих равных условиях является генератором дохода. Перейдем к более детализированной сегментации потребителей (см. Таблица 2).

Таблица 2Основные сегменты потребителей стартапа FlyFit

Для разработки стратегии выхода стартапа FlyFit на международные рынки необходимо, прежде всего, обозначить текущую стратегию развития компании на ближайшие несколько лет и рассказать об основных достижениях команды за период работы над проектом. Это необходимо для того, чтобы сформированная стратегия выхода на международные рынки могла впоследствии быть успешно интегрирована в основную стратегию интернационализации компании.

Существует множество определений понятия стратегии, тем не менее, далеко не каждое определение подойдетдля данной работы, так как само понимание концепции стратегического управления сменялось по мере развития менеджмента.Так, выдающиеся теоретики менеджмента формулируют понятие стратегического управления, как процессадостижения конкурентного преимущества в своей отрасли[Porter, 2005]. Другие говорят о стратегическом управлении, как о процессе непрерывного развития так называемых динамических организационных способностей фирмы [Teeceetal., 2003].Исследователи также рассматривают стратегическое управление, как конкуренцию за будущее, где на первый план выходят построение инновационных бизнес-моделей и открытие ранее несуществующих рынков[Prahalad, Hamel, 2003].

Несмотря на то, что предложенные варианты понимания понятия стратегии считаются классическими, на сегодняшний день онине являются совершенными, в силу непрерывной эволюции менеджмента и его основных понятий.Поэтому, в рамках данного параграфа под концепцией стратегическогоуправления будет пониматься «проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению, с учетом уникальныхособенностей внешней среды, своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентами экономических выгод»[Катькало, 2006].

Предпочтение отдается именно этому определению, так как в нем учитывается так называемый предпринимательский аспект стратегического управления современной фирмой, представленный в данном определении словами «проактивный стиль управления» и «видение будущего образа фирмы». Как отмечает сам автор, такой подход позволяет учесть тот факт, что предприниматели не только создают новые фирмы, но также реализуют свой творческий потенциал в создании новых рынков, технологий и организационных инноваций.

Перед тем как перейти непосредственно к описанию долгосрочной стратегии развития стартапа, необходимо предварительно представить и описать существующий план развития (см. Таблица 3).

Таблица 3 План долгосрочного развития стартапа FlyFit

Составлено по:неструктурированное интервью с основателями стартапа Хантером Кейвудом и Олегом Масловым

Итак, перейдем к рассмотрению плана по долгосрочному развитию стартапа более подробно. Работа над проектом началась в январе 2017 года, когда впервые появилась идея создания компании, способной разрушить существующую абонементную систему и создать культуру потребления на основе разовых посещений.

Оригинальная идея принадлежит Хантеру Кейвуду, который приехал в Россию в конце 2016 года, для того чтобы завершить свой образовательный маршрут. Хантер ведет здоровый образ жизни и активно занимается фитнесом. Однако, оказавшись в совершенно незнакомой среде, он столкнулся со сложностью поддержания своих интересов в области спорта. Хантеру приходилось много перемещаться по городу и раз в несколько месяцев отлучаться из страны, это было невозможно на ряду с посещением одного единственного фитнес-клуба. Существующая абонементная система связывала ему руки, лишая его вариативности и гибкости. Хантеру удавалось посещать лишь половину положенных тренировок, в то время как оставшуюся часть времени он находился вне географической местности своего фитнес-клуба и попросту терял деньги. Тогда он впервые столкнулся с несовершенством абонементной системы на рынке фитнес-услуг и отсутствием достойной альтернативы занятия спортом.

Хантер поделился возможностью со своим другом Олегом Масловым, и вместе они взялись за ее разработку. В процессе творческого поиска им пришла идея создания компании, способной разрушить существующую абонементную систему и создать совершенно иную культуру потребления, основанную на разовых посещениях. Тогда партнеры Хантер Кейвуд и Олег Маслов оценили потенциальные риски и активно взялись за развитиепроекта. Стартап получил черновое название FlyFit, а его слоганом была и остается фраза FlyFit - fitnessonthefly. В качестве миссии стартапа была провозглашена трансформация рынка фитнес-услуг от абонементной системы к системе разовых посещений, для того чтобы увеличить экономические выгоды от занятия фитнесом, и в то же времяповысить вариативность и гибкость занятия спортом.

Но перед тем как перейти непосредственно к разбору долгосрочного плана развития стартапа FlyFit, необходимо предварительно обратиться к биографии его основателей - Хантера Кейвуда и Олега Маслова (см. Приложение 1).Общепринято считать, что предприниматель транслирует тип своей личности на облик компании в целом, поэтому в этом контексте важно обратиться к прошлому отцов-основателей проекта и выделить основныеусловия формирования их личности.

Хантер Кейвуд является гражданином США, где он получил бакалаврскую степень в области PoliticalSciencesandInternationalAffairesв KennesawStateUniversity. В рамках обучения на данном направлении Хантер отправился по обмену в Казахстан, что серьезно расширило его культурный опыт и зародило желание продолжить обучение в России.

Сразу после выпуска Хантер Кейвуд отправился в Россию и поступил на магистерскую программу в Высшую Школу Менеджмента СПБГУ. Хантер обучался по направлению маркетинга, активно участвовал в студенческой жизни бизнес-школы и занимался развитием предпринимательских проектов. На сегодняшний день Хантер работает в компании CloudBerryLab, в рамках которой онзанимается работой с клиентами и продажей облачного бэкапана свою родину.

Олег Маслов гражданин России и США, который провел последние несколько лет своей жизни в Германии. Он родился в России, однако в раннем возрасте вместе с семьей был вынужден эмигрировать в США. Там Олег получил бакалаврскую степень по специальности PoliticalScienceв University of Washington, после чего начал свою профессиональную карьеру. Первые шаги на профессиональном поприще Олег решил сделать за рубежом, присоединившись к Ruply TV в Берлине. Он начинал свою карьеру в отделе новостей, после чего быстро перебрался в отдел по работе с клиентами, где ассистировал в заключение сделок с такими компаниями, как Daily Mail и AOL.

Несмотря на наличие работы, Олег Маслов решил продолжить свой образовательный маршрут и поступил на магистерскую программу в области Global Communication and International Journalism в FreieUniversitaet Berlin и Saint-Petersburg State University, где и познакомился со своим другом Хантером Кейвудом. Он успешно защитил свою выпускную квалификационную работу и получил двойной диплом в июне предыдущего года. На сегодняшний день Олег работает на Ruply TV, а также занимается развитием различныхпредпринимательских инициатив.

Итак, на основе краткого обзора жизненного пути отцов-основателей стартапа можно прийти к выводу, что во главе проекта стоят молодые люди с хорошим образованием и богатым кросс-культурным опытом.

В течение первых дней 2017 года Хантер Кейвуд и Олег Маслов принялись за построение бизнес-модели и формирование основных гипотез. В силу того, что партнеры не обладали сколь либо значимыми знаниями и навыками в области создания компьютерных программ, им было просто необходимо собрать сильную команду разработчиков, чтобы сдвинуть разработку продукта с мертвой точки. Бизнес-модель появилась в течение первых трех дней существования стартапа, а после лишь улучшалась и расширялась. На сбор команды ушло больше времени, но на удивление партнеров им удалось собрать хороший коллектив за непродолжительный отрезок времени. Так они привели в проект сразу пятерых разработчиков для занятия фронтендом, бэкендом, дизайном, приложением и пр. (см. Приложение 2).

Следующим шагом была разработка MVPили минимального жизнеспособного продукта, это необходимо для того, чтобы получить возможность тестирования используемой технологии в рамках бизнес-модели. Как результат, в следующие несколько месяцев команда разработчиков создала дизайн-прототип приложения, CRM-системы и веб-сайта (см. Приложение 3). Кроме того, в это же время Хантер и Олег занимались исследованием рынка и тестированием выделенных ранее гипотез по трем основным траекториям риска: потребительскому, продуктовому и рыночному. В результате было проверенно более 30 гипотез, а соответствующие результаты отражены в бизнес-модели стартапа. Помимо этого, руководители стартапа занимались выстраиванием отношений с вероятными партнерами, которые могли бы сильно поспособствовать развитию проекта с финансовой, маркетинговой и технической точки зрения. Так были установлены партнерские отношения с Фондом развития интернет инициатив (ФРИИ), крупнейшим российским фондом венчурных инвестиций, учрежденный Агентством стратегических инициатив по предложению президента Владимира Путина. Фонд занимается предоставлением инвестиций технологическим компаниям на ранних разных этапах развития, проводит акселерационные программы и участвует в разработке методов правового регулирования венчурной отрасли. В ходе переговоров стартап был приглашен на участие в заочном акселераторе. Заочный акселератор - это двухмесячная бесплатная программа для IT- и MOBILE- проектов, которая позволяет: улучшить свой проект совместно с индивидуальным трекером, выявить слабые места в бизнесе и получить максимум полезных контактов. Но самое главное, по результатам заочного акселератора стартап может быть отобран в основной акселератор, где он сможет претендовать на инвестиции фонда.

Заключительным шагом предварительного этапа является создание конечного продукта и проведение бета-тестирования. Несмотря на то, что на сегодняшний день разработка платформы еще не закончена, подготовка к проведению бета-тестирования идет полным ходом. На момент написания работы было получено предварительное согласие на участие в бета-тестировании от 25 фитнес-клубов, что составляет 10% от общего количества компаний, предоставляющих различные фитнес-услуги на территории города Санкт-Петербург. При этом для участия в бета-тестировании удалось привлечь не только маленькие и независимые фитнес-клубы вроде NanoFitnessи DadaFitness, но также и ряд крупных сетевых игроков вроде SculptorsGroupи S&IFitness. Помимо этого, были запущены аккаунты в социальных сетях, таких как VK, Facebookи Instagram, где в данный момент активно идет наращивание целевой аудитории, которая в последствии могла бы принять активное участие в бета-тестировании (см. Приложение 4). Параллельно деятельности в социальных сетях была запущена подготовка краудфандинговой кампании, которую планируется реализовать на американской и российской платформах известных как Kickstarter и Boomstarter.

Несмотря на то, что на данный момент стартап находится на предварительном этапе своего развития, руководители проекта уже планируют дальнейшую стратегию как на национальном, так и на зарубежных рынках. Столь проактивный стиль планирования обусловлен в первую очередь тем, что продукт компании обладает коротким жизненным циклом и напрямую зависит от скорости развития рынков фитнес-услуг.

1.3 Международный потенциал

Для разработки стратегии выхода стартапа FlyFit на международные рынки необходимо также оценить потенциал компании к зарубежной экспансии. Способность компаний малого и среднего бизнеса к интернационализации варьируется в зависимости от множества факторов, поэтому крайне важно провести оценку потенциала компании к зарубежной экспансии для того, чтобы выяснить на сколько ей вообще целесообразно выходить за рубеж.

Существует множество исследований в области оценки потенциала предприятий малого и среднего бизнеса к интернационализации. При этом разные исследователи фокусировались на разных аспектах интернационализации, включая те факторы, которые могут способствовать или, наоборот, препятствовать данному процессу.

Например, в ряде исследований была доказана положительная связь между возрастом и размером фирмы с ее интернационализацией [McNaughton, 2003]. В других работах объектом исследования выступала роль социального и человеческого капитала в осуществлении международных операций [Cerrato, Piva, 2012]. Учитывая особенности малого и среднего бизнеса, некоторые исследователи придерживались ресурсного подхода и анализировали влияние имеющихся у фирм ресурсов на интенсивность их интернационализации [DeClercq, Sapienza, Crijns, 2005]. Отдельного внимания был удостоен руководитель-предприниматель, было установлено, что наличие высшего образования, международного опыта и более молодой возраст оказывают положительное влияние на интернационализацию [Wood et al., 2011]. Кроме того, некоторые исследователи выявили положительное влияние предпринимательской ориентации в компании малого и среднего бизнеса (готовности брать на себя риск, уровня инновационности и проактивности фирмы) на ее интернационализацию [Ripollйs-Meliб, Menguzzato-Boulard, Sбnchez-Peinado, 2007].

Отдельное внимание в исследованиях получили не только внутренние, но и внешние факторы. Например, ряд авторов занимался анализом роли отраслевой структуры и конкурентной среды в процессе интернационализации [Fernhaber, McDougall, Oviatt, 2007]. В некоторых исследования изучалось влияние внешних факторов в стране происхождения [Bishop, 2001; Westhead, Wright, Usbasaran, 2004]. Но намного больше внимания было уделено международным рынкам и тем факторам, которые могут привлекать фирмы малого и среднего бизнеса выходить именно на эти рынки [Arbaugh, Camp, Cox, 2008]. Также было эмпирически подтверждено наличие положительной связи между интернационализаций и результатами деятельности фирм [Thomas, Eden, 2004] и выявлено положительное влияние знаний, накопленных у фирмы в результате международных операций, на ее последующие финансовые результаты [Zahra, Ireland, Hitt, 2000].

Приведенный обзор не является исчерпывающим, однако он позволяет обозначить основные факторы, способствующие или препятствующие интернационализации предприятий малого и среднего бизнеса. Выявленные факторы интернационализации были разделены на основе классификации факторов интернационализации фирм малого и среднего бизнеса по их источникам происхождения и разделены на четыре соответствующие группы: индивидуальные, внутрифирменные, отраслевые и факторы общей внешней среды.

Источником индивидуальных факторов считаются основатели, руководители и ключевые лица, принимающие решения в фирме, так как они стоят во главе и проецируют свои личные опыт, знания и навыки на всю компанию. Внутрифирменные факторы формируются за счет характеристик, которые можно выделить на уровне фирмы, включая ее размер, возраст, инновационный потенциал и так далее. Источником отраслевых факторов выступают отдельные сектора, где можно оценить уровень конкуренции, темпы роста отрасли и степень ее интернационализации. Факторы общей внешней среды относятся к источникам более высокого уровня, так как включают в себя многочисленные элементы макросреды организации и способны оказывать воздействие на международные операции фирм. Стоит отметить, что индивидуальные и внутрифирменные факторы характеризуют внутренние детерминанты интернационализации, а отраслевые факторы и факторы общей внешней среды - внешние.

Таблица 4 Классификация факторов интернационализации стартапа FlyFit

Составлено по:неструктурированное интервью с основателями стартапа Хантером Кейвудом и Олегом Масловым

Данная классификация факторов интернационализации фирм малого и среднего бизнеса по их источникам происхождения была использована для того, чтобы определить потенциал интернационализации стартапа FlyFit(см. Таблица 4).

Итак, перейдем к более углубленному анализу факторов интернационализации стартапа FlyFit. Начнем анализ с группы индивидуальных факторов, отражающих профессиональные и личностные качества руководителей проекта.

Как видно из предыдущегопараграфа, Хантер Кейвуд и Олег Маслов обладают хорошим и релевантным образованием для успешного ведения не только предпринимательской деятельности, но и международных операций. Хантер имеет бакалаврскую и магистерскую степени в области политэкономии и маркетинга, в то время как Олег также имеет бакалаврскую степень в области политэкономии, но его диплом об окончании магистерской программы посвящен международной коммуникации и журналистике.

Более того, руководители обладают подходящим опытом работы, несмотря на его непродолжительный период, он может сыграть ключевую роль при выходе на международные рынки. Как было отмеченоранее, Хантер Кейвуд работает на постоянной основе в CloudBerryLab, где занимается работой с клиентами и продажей облачного бэкапав США, в то время как Олег Маслов работает на RuplyTVв Германии. Несмотря на непродолжительный срок работы, обусловленный в первую очередь относительно юным возрастом предпринимателей, опыт работы в международных компаниях вносит свой вклад в увеличение потенциала, созданного ими предприятия к выходу на международные рынки.

Предприниматели также обладают когнитивным профилем с ярко выраженной международной ориентацией. Как видно из биографии отцов-основателей, приведенной в предыдущем параграфе, за всю свою жизнь им приходилось часто менять место жительства в образовательном контексте. Так, Хантеру Кейвуду помимо США удалось провести внушительный отрезок своего жизненного пути в Казахстане и России, в то время как Олег Маслов был жителем США, России и Германии. Настолько разнообразный и порой контрастирующий кросс-культурный опыт также вносит свою лепту в формирование международного потенциала стартапа.

Кроме того, Хантер Кейвуд и Олег Маслов обладают обширными личными и деловыми связями как в России, так и за рубежом. Их профили в VK обладают суммарной русскоязычной аудиторией в 622 человека, а количество друзей в Facebook превышает отметку в 3910 человек. Касательно профессиональных связей, помимо тесных взаимоотношений с ФРИИ, у предпринимателей имеются контакты представителей технологического бизнес-инкубатора ИНГРИЯ, а также контакты первых лиц целого ряда фитнес-клубов.

Руководители также обладают личностными характеристиками с благоприятным отношением к риску и неопределенности, о чем свидетельствует ряд психологических тестов. Так, пройдя тест «Готовность к риску» Шуберта оба предпринимателя продемонстрировали уровень выше среднего, что говорит о том, что они склонны к риску только в том случае, если он действительно оправдан. Согласно представленным выше факторам интернационализации, подобная позиция по риску дополнительно способствует интернационализации фирм малого и среднего бизнеса в целом и рассматриваемого стартапа в частности.

Несмотря на множествофакторов, свидетельствующих в пользу интернационализации, у Хантера Кейвуда и Олега Маслова отсутствует опыт, знания и навыки в области построения международных операций, что может оказать негативное влияние на международный потенциал их стартапа.

Теперь перейдем к группе внутрифирменных факторов, к которым относятся уже профессиональные и личностные характеристики команды, а также ценные опыт, знания и навыки в релевантных сферах.

Стартап FlyFit может похвастать международной командой с богатым кросс-культурным опытом. На сегодняшний день в разработке стартапа одновременно участвуют граждане США, России и Казахстана, при этом вся коммуникация в рамках проекта осуществляется только на английском языке. Этот факт говорит в пользу большого потенциала стартапа к интернационализации, так как он должен способствовать облегчению коммуникации между подразделениями в разных странах.

Кроме того, в силу столь раннего этапа развития стартап обладает хорошими динамическими способностями. Команда открыта к необходимым изменениям и нововведениям для лучшего соответствия конъюнктуре рынка, при этом стартап еще не обрел четких внутрифирменных структур, а значит, издержки на их перестроение не должны сильно отразиться на бюджете компании.