4,0

В Великобритании субституты обладают большой силой

Составлено автором

Первым фактором, позволяющим оценить силу товаров-заменителей, является количество предложений товаров-заменителей на рынке. Так, на рынке Германии на сегодняшний день представлено два «агрегатора фитнес-услуг, работающих по системе единого абонемента», это MyFitnessCard (Германия) и Gympass (Бразилия). В это же время в Великобритании на сегодняшний день насчитывается целых четыре подобных сервиса MoveGB (Великобритания), PayAsUGym (Великобритания), ClassPass (США) иGympass (Бразилия). Таким образом, в Великобритании представлено в два раза больше товаров-заменителей, нежели в Германии, а помимо местных игроков, на рынках также присутствуют зарубежные компании.

Еще одним фактором, способствующим значительному увеличению рыночной силы товаров-заменителей, является стоимость переключения на товары-заменители и обратно.Стоимость переключения с «агрегаторов фитнес-услуг, работающих по системе разовых посещений» на «агрегаторы фитнес-услуг, работающие по системе единого абонемента» является нулевой. Стоимость же переключения в обратную сторону намного выше, ведь в случае незамедлительного перехода с системы единого абонемента на систему разовых посещений, потребитель теряет часть своих денег, ранее вложенных в приобретение абонемента.

Последним фактором выступает качество и характеристики товаров-заменителей в сравнении с качеством и характеристиками услуг компании. Если взять субституты на немецком рынке, то и MyFitnessCard, и Gympass, предлагают единый абонемент с минимальным сроком на один месяц, что ограничивает независимость в занятии фитнесом потребителя. Британские альтернативы в свою очередь значительно превосходят свои немецкие аналоги по характеристикам. ClassPassпредлагает минимальный абонемент на три посещения, а PayAsUGymи вовсе позволяет приобрести абонемент сроком на один день. Таким образом, бизнес-модель британских компаний лучше заточена под удовлетворение потребности в обретении независимости в занятии фитнесомпо сравнению с немецкими компаниями.

Рыночная сила поставщиков

Четвертой переменной в рамках анализа Пяти сил конкуренции является рыночнаяcила поставщиков.Поставщики могут оказывать сильное влияние на позиции компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли.

Из длинного перечня факторов, способствующих увеличению конкурентной силы поставщиков, мной было выделенотолько пять, лучше других соответствующих характеристикам рассматриваемой ниши, а именно большая концентрация отрасли поставщика,высокие затраты на переключение, отсутствие заменителей продукции отрасли, дифференциация оказываемых услуг и возможность вертикальной интеграции.

Для проведения сравнительного анализа, каждая страна была оценена по выделенным факторам от 0 до 5, где 0 соответствует слабому влиянию фактора, в то время как5-сильному влиянию фактора (см. Таблица 19).



Таблица 19 Сравнительный анализ рыночной силы поставщиков в нише «агрегаторов фитнес-услуг, работающих по системе разовых посещений»

	Германия	Великобритания
Большая концентрация отрасли поставщика	1	Для Германии характерен очень низкий уровень концентрации отрасли поставщика	2	Для Великобритании характерен средний уровень концентрации отрасли поставщика
Высокие затраты на переключение	1	Имеют место низкие затраты переключения между разными поставщиками	2	Имеют место низкие затраты переключения между разными поставщиками
Отсутствие заменителей продукции отрасли	4	Несмотря на то, что заменители продукции отрасли есть, они не сравнимы с оригинальной продукцией поставщика	4	Несмотря на то, что заменители продукции отрасли есть, они не сравнимы с оригинальной продукцией поставщика
Дифференциация оказываемых услуг	5	Имеет место высокая степень дифференциации продукции	5	Имеет место высокая степень дифференциации продукции
Возможность вертикальной интеграции	1	Возможность вертикальной интеграции не представляет большой угрозы	1	Возможность вертикальной интеграции не представляет большой угрозы
Рыночная сила поставщиков	2,4	В Германии сила поставщиков незначительно ниже среднего	2,8	В Великобритании сила поставщиков незначительно выше среднего

Составлено автором

Одним из важных факторов, способствующих увеличению рыночной власти поставщиков, является большая концентрация отрасли поставщика. Концентрация отрасли поставщика отражает количество и величину поставщиков, предоставляющих услуги в отрасли. Так, Германия занимает первое место по количеству фитнес-клубов в рамках Европейского региона с показателем в 8,684 тысяч фитнес-клубов по стране, в то время как на долю Великобритании приходится лишь 6,782 тысяч, и это при относительном равенстве в количестве клиентов, составляющим 10,780 и 10,320миллионов человек соответственно. Кроме того, в Германии на долю пяти крупнейших операторов фитнес-услуг приходится около 22% рынка, в то время как в Великобритании этот показатель находится на отметке в 25%. Таким образом, концентрация отрасли поставщика в Германии значительно ниже, нежели в Великобритании.

Другим фактором, способствующим значительному увеличению рыночной власти поставщиков, является высокие затраты на переключение. В рассматриваемых отраслях имеет место большое количество фитнес-клубов и высокая степень конкуренции между фирмами, при этом нет каких-либо дополнительных издержек на переключение, кроме как возможности потерять определенную долю клиентов при разрыве контракта с поставщиком. Но, как было отмечено ранее, большое количество и высокий уровень конкуренции делают подобные затраты незначительными. Тем не менее, подобные издержки в Германии должны быть на порядок ниже, нежели в Великобритании из-за более низкой концентрации отрасли поставщика.

Отсутствие заменителей продукции отрасли также является немаловажным фактором, который стоит принять во внимание. Несмотря на то, что на сегодняшний день отрасль фитнес-услуг является довольно таки развитой и предлагает широкий выбор поставщиков фитнес-услуг, начиная от скромных индивидуальных тренеров и заканчивая крупными спортивными центрами, фитнес-клубы до сих пор остаются самым популярным и самым эффективным способом занятия фитнесом. Таким образом, несмотря на существование заменителей, они все равно не могут сравниться с фитнес-клубами по различным характеристикам.

Еще одним фактором служит дифференциация оказываемых услуг.Так, для отрасли фитнес-услуг в целом и фитнес-клубов в частности характерна широкая дифференциация услуг, а именно по цене тренировок (низкая, средняя и высокая), по типу тренировок (йога, кроссфит, EMS-тренировки и др.) и по виду тренировок (групповые и индивидуальные). Таким образом, широкая дифференцированость оказываемых услуг значительно повышает рыночную силу поставщиков.

Последним фактором является возможность вертикальной интеграции. Такая вероятность существует, но она довольно незначительна. У фитнес-клубов помимо необходимых ресурсов и компетенций нет в первую очередь подходящего для этого статуса. Ведь если фитнес-клуб откроет свою собственную платформу, то ему придется отказаться от определенной доли потребителей в пользу конкурентов, предоставляющих свои собственные услуги на этом же сервисе. Платформа же с охватом одной единственной сети фитнес-клубов будет просто неконкурентоспособна. Так, несмотря на существование возможности вертикальной интеграции вперед, вероятность наступления этого события кране незначительна.

Рыночная сила потребителей

Второй переменной в рамках анализа Пяти сил конкуренции является рыночная сила потребителей.Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту за счет удовлетворения своих потребностей обеспечивают существование рынка.

Из длинного перечня факторов, способствующих увеличению угрозы появления новых игроков, мной было выделенотолько пять, лучше других соответствующих характеристикам рассматриваемой ниши, это количество потребителей, небольшие затраты на переключение, небольшие прибыли покупателей, доступ к полной информации о продукте и стандартизация оказываемых услуг.

Для проведения сравнительного анализа, каждая страна была оценена по выделенным факторам от 0 до 5, где 0 соответствует слабому влиянию фактора, в то время как5-сильному влиянию фактора (см. Таблица 20).



Таблица 20 Сравнительный анализ рыночной силы потребителей в нише «агрегаторов фитнес-услуг, работающих по системе разовых посещений»

	Германия	Великобритания
Количество потребителей	1	Очень большое количество потребителей	2	Большое количество потребителей
Небольшие затраты на переключение	1	Небольшие издержки переключения между разными потребителями	2	Небольшие издержки переключения между разными потребителями
Небольшие прибыли покупателей	1	Для потребителей характерны относительно большие прибыли	2	Для потребителей характерны относительно большие прибыли
Доступ к полной информации о продукте	5	Потребители полностью осведомлены о качестве и цене предоставляемых услуг	5	Потребители полностью осведомлены о качестве и цене предоставляемых услуг
Стандартизация оказываемых услуг	1	Низкий уровень стандартизации оказываемых услуг	1	Низкий уровень стандартизации оказываемых услуг
Рыночная сила потребителей	1,8	Для Германии характерна сила потребителей ниже среднего	2,4	Для Великобритании характерна низкая сила потребителей

Составлено автором

Одним из факторов, способствующих значительному увеличению рыночной силы потребителей, является их количество. Большое количество потребителей говорит о малой рыночной силе, в то время как небольшое количество потребителей в разы увеличивает их значимость. Например, в Германии количество потребителей фитнес-услуг составляет порядка 10,780 млн. человек, в то время как в Великобритании аналогичный показатель равен 10,320 мл. человек. Таким образом, с точки зрения количества рыночная власть потребителей в Германии ниже, нежели в Великобритании.

Другим немаловажным фактором являются небольшие затраты на переключение между покупателями. Здесь, как и в случае с издержками переключения с одного поставщика на другого, не предвидится дополнительных издержек переключения за исключением возможности потерять определенную долю дохода непосредственно за время переключения. Таким образом, в Германии из-за большого количества потребителей потенциальные издержки на переключение с одного потребителя на другого должны быть значительно ниже, в то время как в Великобритании из-за небольшого количества потребителей - выше.

Также важным фактором при определении рыночной силы потребителей является оценка их дохода, причем чем ниже прибыль покупателя, тем меньшими средствами он располагает и, соответственно, тем выше его рыночная сила. Германия и Великобритания входят в топ-10 стран Европейского региона по уровню заработной платы со средним показателем в 2,270 и 2,102 тысячи евро соответственно, разница между странами составляет 7%. Кроме того, индекс среднего уровня потребительских цен в Германии ниже аналогичного показателя в Великобритании, 1% против 20% над средним значением по Европе, общая разница составляет практически пятую часть. Так, зарплата на территории Германии выше, а цены ниже, что наделяет потребителей на немецком рынке меньшей рыночной властью в сравнении с потребителями на британском рынке.

Доступ к полной информации об услуге также оказывает свое влияние на рыночную силу потребителя. Отрасль фитнес-услуг идет в ногу со временем и сейчас потребители с легкостью могут сравнить стоимость предлагаемых абонементов, изучить отзывы о различных тренерах, выяснить детали тренировочного процесса и все это за счет нескольких кликов. Поэтому осведомленность потребителей об оказываемых услугах можно считать крайне высокой.

Последним фактором является стандартизированость услуги, чем более стандартизированы услуги продавца, тем больше власти имеет покупатель. Как было отмечено ранее, отрасль фитнес-услуг широко дифференцирована по таким переменным, как цена тренировки (малая, средняя и высокая), вид тренировки (йога, кроссфит, EMS-тренировки и др.) и тип тренировки (групповая или индивидуальная). А значит рыночная власть потребителей по данному фактору незначительна.



Глава 3. СТРАТЕГИЯ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

Третья глава работы посвящена разработке стратегии интернационализациии включает в себя выбор способа выхода на зарубежный рынок, адаптацию бизнес-модель под особенности иностранного рынка и оценку эффективности проекта. Данная глава является квинтэссенцией всей работы, ибо она напрямую посвящена разработке стратегии выхода стартапа FlyFitна международные рынки. Выводом по третьей главе будет считаться стратегия выхода на зарубежный рынок и оценка эффективности проекта.

3.1Способ выхода на зарубежный рынок

В рамках выбора наиболее подходящего способа выхода стартапа FlyFitна международные рынки было рассмотрено пять наиболее подходящих вариантов в рассматриваемом контексте: филиал, дочернее предприятие, поглощение, совместное предприятие и франчайзинг.

Каждый потенциально возможный способ выхода был оценен по следующим выделенным критериями: участие в прибыли, степень рыночного проникновения, объем первоначальных инвестиций, время на подготовку и регистрацию, а также сложность реализации того или иного способа выхода с точки зрения наличия соответствующих управленческих компетенций и опыта.

Участие в прибыли показывает, на какую часть прибыли может претендовать компания в случае выбора того или иного способа выхода на зарубежный рынок. Как правило, участие в прибыли определяется долей собственности, или, как в случае с франчайзингом, размером роялти. Оптимальным вариантом для стартапа FlyFitбыло бы обладание абсолютным правом на прибыль с незначительным отклонением.

Другим критерием является степень рыночного проникновения. Под ним понимается то, насколько глубоко тот или иной способ выхода позволяет погрузиться в культурную среду рассматриваемой страны и, как следствие, адаптировать операционную деятельность компании под особенности местного рынка. Разные способы выхода на зарубежный рынок обеспечивают разную степень рыночного проникновения и, как следствие, обеспечивают разную степень адаптации продукта. Несмотря на достаточно высокую степень стандартизации оказываемых услуг, компании необходимо адаптировать маркетинговые мероприятия под специфику немецкого рынка.

Также важным фактором является объем первоначальных инвестиций необходимый для реализации того или иного способа выхода на зарубежный рынок. При этом сюда входят как административные затраты, так и целый ряд транзакционных издержек, сопутствующих тому или иному способу выхода.В силу того, что компания планирует выход на международные рынки на раннем этапе своего развития, она может рассчитывать лишь на небольшой объем инвестиций. Время на регистрацию также является важным фактором при выборе оптимального способа выхода на зарубежный рынок. В рамках него учитывались как бюрократические процессы, связанные с регистрацией предприятия и созданием банковского счета, так и транзакционные издержки, связанные с поиском подходящего партнера для учреждения совместного предприятия, поглощения или франчайзинга. Так как компания собирается выходить на международные рынки в первые месяцы своего существования, ей необходимо в как можно более короткие сроки пройти процесс регистрации.

Последним критерием служит сложность реализации. Если регистрация филиала или предприятия являются достаточно простыми операциями, если не обращать внимания на то, что это происходит в международном контексте, то такие операции как организация совместного предприятия, поглощение или франчайзинг требуют куда больше опыта и компетенций в этом направлении. Проанализировав управленческие навыки команды стартапа, был установлен приемлемый уровень сложности реализации.

Результаты анализа потенциальных способов выхода стартапа FlyFit на зарубежный рынок представлены ниже (см. Диаграмма 4).



Диаграмма 4 Сравнение различных способов выхода на зарубежный рынок

Составлено автором

Как следует из диаграммы, филиал является наиболее привлекательным способом выхода на зарубежный рынок, так как его значения больше других совпадают с обозначенными приоритетами.Филиал полностью удовлетворяет заявленный уровень участия в прибыли. Несмотря на то, что рассматриваемый способ выхода обеспечивает меньший уровень рыночного проникновения, чем заявлено в приоритетах, он позволяет выйти на зарубежный рынок со сравнительно более низким объемом первоначальных инвестиций, временем на регистрацию и сложностью реализации.

Такие способы выхода, как дочернее предприятие и поглощение, предлагают подходящий уровень участия в прибыли и степень рыночного проникновения, тем не менее, затраты, связанные с объемом инвестиций, временем на регистрацию и сложностью реализации являются непосильными для стартапа. Таким образом, ни дочернее предприятие, ни поглощение не могут считаться оптимальным способом выхода на зарубежный рынок. Тем не менее, дочернее предприятие остается вторым выбором после филиала, в то время как поглощения занимает лишь четвертую позицию.

Другие способы выхода, такие как совместное предприятие и франчайзинг предлагают достаточно высокий уровень рыночного проникновения, который, в свою очередь, требует соразмерных временных затрат и управленческих компетенций.Тем не менее, в случае с совместным предприятием и франчайзингом основное препятствие все же кроется в степени участия в прибыли.Для совместного предприятия участие в прибыли соразмерно доле в структуре акционерного капитала, которое будет колебаться вокруг 50%, в случае с франчайзингом, участие в прибыли будет соразмерно размеру роялти, которые составят порядка 10%. Данные показатели негативно отразятся на объеме прибыли компании на зарубежном рынке, поэтому они не могут служить оптимальным способом выхода за рубеж.

Итак, в качестве оптимального способа выхода на зарубежный рынок было выбрано создание филиала.Теперь необходимо определиться, какие функции будут на него возложены. На основе предварительного анализа, было решено построить глобальную цепочку создания ценности для повышения эффективности международной деятельности стартапа (см. Таблица 21).

Таблица 21 Глобальная цепочка создания ценности стартапа FlyFit

Этап создания ценности	Место создания ценности	Обоснование выбора места
Этап 1. Технологическоеобслуживание платформы	Головной офис компании на территории национального рынка	· Технологическое обслуживаниеплатформы остается неизменным вне зависимости от особенностей зарубежного рынка · Технологическая поддержкаработы платформы может осуществляться удаленно · Технологическое обслуживание платформына национальном рынке обойдется с меньшими финансовыми затратами
Этап 2. Заключение партнерских соглашений с фитнес-клубами	Филиал компании на территории зарубежного рынка	· Заключение партнерских соглашений с фитнес-клубами требует прямого присутствия на зарубежном рынке · Заключение партнерских соглашений подразумевает адаптациюпереговорного процесса под культурные особенности страны
Этап 3. Привлечение клиентов для участия в проекте	Филиал компании на территории зарубежного рынка	· Привлечение клиентов для участия в проекте требует прямого присутствия на зарубежном рынке · Привлечение клиентов для участия в проекте подразумевает глубокое знание культурных особенностей страны

Составлено автором

Технологическое обслуживание платформы стоит расположить в головном офисе компании на территории национального рынка. Данное решение обусловлено сразу тремя факторами. Во-первых, технологическое обслуживание платформы остается неизменным вне зависимости от особенностей зарубежного рынка. Во-вторых, технологическая поддержка работы платформы может осуществляться как напрямую на зарубежном рынке, так и удаленно через национальный рынок. И в-третьих, технологическое обслуживание платформы на национальном рынке обойдется с меньшими финансовыми затратами, так как разница в среднем уровне заработной платы в области программирования между российским и немецким рынком составляет 350% (17,142 тысяч евро в год в Россиипротив 68,133 тысяч евро в Германии).

Заключение партнерских соглашений с фитнес-клубами лучше всего расположить ближе к конечному потребителю. Это обусловлено в первую очередь тем, что заключение коммерческих контрактов требует прямого присутствия на зарубежном рынке, но не менее важную роль играет и тот факт, что для проведения успешных переговоров необходимо адаптировать существующие переговорные процедуры под культурные особенности зарубежного рынка.

Привлечение клиентов для участия в проекте также лучше всего расположить ближе к конечному потребителю. Это обусловлено тем, что привлечение клиентов для участия в проекте также требует прямого присутствия на зарубежном рынке для развития соответствующих маркетинговых компаний,а для успешного привлечения клиентов необходимо и вовсе адаптировать маркетинговую активность компании под культурные особенности зарубежного рынка.

Таким образом, после определения основных функций филиала, которые заключаются в выстраивании партнерских соглашений с зарубежными фитнес-клубами и привлечении зарубежных клиентов для участия в проекте, необходимо определить степень взаимодействия головного офиса и филиала. Для этого была рассмотрена классификация ролей корпоративного управления McKinsey

С позиций регулирования отношений между головным офисом и зарубежным филиалом стартапа FlyFit, наиболее предпочтительной ролью корпоративного центра является стратегический контроллер. Это означает, что корпоративный центр будет отвечать непосредственно за стратегическое планирование, в то время как бизнес-единица будет отвечать за операционную деятельностью. Существует три основополагающие причины в пользу роли стратегического контроля:

Во-первых, операционная деятельность филиала, а именно выстраивание партнерских соглашений с зарубежными фитнес-клубами и привлечение зарубежных клиентов для участия в проекте, делегируется локальному менеджменту, что позволяет лучше адаптировать маркетинговые активности под культурные особенности зарубежного рынка.

Во-вторых, возможность интеграции цепочек создания ценности разных подразделений и извлечения синергии от масштабирования бизнеса, в частности, за счет размещения и использования единого центра технологического обслуживания на национальном рынке, компания может сосредоточиться исключительно на маркетинговой активности при работе на зарубежном рынке.

В-третьих, предложенная роль корпоративного центра позволяет компании перераспределять опыт, знания и навыки между бизнес-единицами, занимающимися аналогичной бизнес-деятельностью, например, опыт полученный при работе на национальном рынке может быть использован при выходе за рубеж.

3.2 Адаптация бизнес-модели

После выбора подходящего способа выхода на зарубежный рынок, необходимо адаптировать бизнес-модель стартапа под особенности ведения бизнеса на территории страны проникновения. За основу была взята бизнес-моделькомпании для функционирования на национальном рынке, куда впоследствии были внесены необходимые изменения (см. Таблица 23).

Таблица 23Адаптация бизнес-модели стартапаFlyFitдля предоставления услуг в Германии

Проблема Существующая абонементная система устарела и больше не отвечает требованиям рынка · Сомнительные экономические выгоды · Необходимость дорогостоящей предоплаты · Отсутствие разнообразия и гибкости · Заключение долгосрочных контрактов · Переполненность в зимний сезон	Решение Создание виртуальной платформы, позволяющей людям и компаниям в сфере фитнеса взаимодействовать друг с другом и извлекать ряд взаимовыгодных преимуществ на основе системы разовых посещений	Уникальное торговое предложение Первая и единственная на сегодняшний день платформа на рынке фитнес-услуг (мобильное приложение, CRM-система и веб-сайт) позволяющая пользователям находить подходящие спортивные залы, регистрироваться на тренировки и заниматься фитнесом где угодно и когда угодно, а компаниям в свою очередь привлекать новых клиентов, автоматизировать бизнес-процессы по работе с клиентами и собирать обратную связь	Скрытое преимущество Краткосрочный горизонт Преимущество первого хода обеспечит выгодную стратегическую позицию Долгосрочный горизонт Построение сообщества с высокой приверженностью бренду	Потребители Люди · Спортсмены Компании · Фитнес-клубы · Спорт центры · Личные тренеры
	Ключевые метрики · Уровень чистой прибыли филиала · Степень приверженности бренду · Доля партнеров с выходом на новые рынки		Каналы сбыта B2C Мобильное приложение доступно в популярных магазинах приложений · App Store · Google Play B2B Заключение партнерских контрактов реализуется онлайн
Структура расходов · Продвижение бренда на потребительском рынке · Заключение контрактов с потенциальными партнерами · Общие издержки осуществления бизнес-деятельности · Издержки ведения международной деятельности	Поток выручки · Комиссия в18% от стоимости услуг компаний-партнеров, оказанных через мобильное приложение (-5% в случае предоставления возможности внутренней рекламы) · Дополнительные услуги (повышение конкурентоспособности услуг компаний-партнеров внутри платформы за счет разных способов)

Составлено автором

Прежде всего стоит отметить, что потребность в независимости и гибкости занятия фитнесом в Германии стоит еще более остро, чем в России. Так, существующие проблемы потребителей фитнес-услуг дополняют необходимость заключения дополнительного контракта, а также переполненность фитнес-клубов в зимний сезон.

Абонементная система в Германии склоняет потребителя услуги не только к приобретению абонемента, но также и к заключению специального контракта, согласно которому потребитель обязуется совершать ежемесячные выплаты в течение длительного срока, который составляет от одного до двух лет. При этом, данный контракт нельзя отменить, пересмотреть или заморозить без уважительной причины. Уважительной причиной не может считаться переезд в другой город, переход к конкуренту на более выгодных условиях или отсутствие какой-либо мотивации продолжать заниматься спортом. Заявления на разрыв контракта рассматриваются крайне долго и редко достигают положительного исхода. Стартап мог бы решить данную проблему, благодаря внедрению системы разовых посещений, в рамках которой потребитель фитнес-услуг полностью освобождается от каких-либо финансовых обязательств.

Другой проблемой немецких потребителей фитнес-услуг является высокая переполненность фитнес-клубов в зимний сезон, вызванная плохой погодой и началом нового года. В силу менталитета жители Германии крайне негативно относится к большому количеству людей в зале. Это связано с тем, что очереди на тренажеры сильно сказываются на продуктивности занятия и мешают как следует расслабиться. Разовые посещения также могут прийти на помощь в этой ситуации, так как пользователь, в случае заполненности своего фитнес-клуба, сможет обратиться в свободный фитнес-клуб поблизости, где в зимний сезон он смог бы заниматься с прежней эффективностью и чувствовать себя комфортно. С наступлением весны и соответственно оттоком потребителей фитнес-услуг, пользователь смог бы вернуться в избранный фитнес-клуб без каких-либо финансовых обязательств.

Основные изменения бизнес-модели коснуться в первую очередь потенциальных потребителей. Это связано с тем, что доли каждого сегмента в выручке стартапа сильно разнятся между собой. Так, на сегмент спортсменов приходится 80% всей выручки, в то время как на долю новичков и туристов приходятся оставшиеся 20%, и это при сопоставимой стоимости привлечения каждого сегмента. Поэтому, в целях повышения эффективности работы предприятия, было решено сконцентрироваться на наиболее привлекательном рыночном сегменте - сегменте спортсменов. К сегментам новичков и туристов можно будет вернуться в дальнейшем с целью расширения уже насыщенного рынка.

Также существенной адаптации подвергнется блок каналов сбыта. Если сбыт на потребительском рынке останется неизменным, и будет осуществляться через популярные немецкие магазины приложений, такие как AppStoreи Googleplay, то процессы взаимодействия с потенциальными партнерами будут полностью пересмотрены. Так, на российском рынке подобное взаимодействие планируется выстраивать посредством проведения личных продаж, данный способ не является оптимальным с точки зрения оптимизации затрат, но единственно возможным для реализации на российском рынке на сегодняшний день.Из-за слабо развитой информационной инфраструктуры и консервативному подходу к ведению переговоров, российский рынок не позволяет вести переговоры онлайн. Немецкий рынок, в свою очередь, представляет собой отличную возможность для реализации представленного способа взаимодействия. Проведение переговоров онлайн будет осуществляться за счет аудио и видео связи между филиалом компании и потенциальным партнерам, что положительно отразиться на издержках за счет сокращения затрат на физическое перемещение и, соответственно, времени на проведение переговоров. Более того, такая опция подразумевает возможность проведения групповых онлайн конференций, в рамках которых можно заключить сразу несколько выгодных для компании контрактов за одну сессию.

Еще одним блоком, который подвергнется серьезной адаптации, является ключевые метрики. Для оценки эффективности филиала потребуются совершенно иные показатели в отличие от тех, которые используются при оценке деятельности на национальном рынке. Это связано с тем, что оценка работы стартапа на национальном рынке осуществляется на операционном уровне, в то время как оценка работы филиала за границей будет производиться на стратегическом уровне. Всего было выделено три ключевые метрики для оценки деятельности стартапа за рубежом. Во-первых, это уровень чистой прибыли, данный показатель позволит оценить экономический перформанс филиала в сравнении с поставленными задачами. Во-вторых, это степень приверженности бренду, данный показатель играет крайне важную роль, так как именно он определяет конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. И, в-третьих, это доля партнеров с выходом на зарубежные рынки, данный показатель отражает изменение международного потенциала стартапа, так как чем больше партнеров с выходом на зарубежные рынки будет у компании, тем легче ей впоследствии будет масштабироваться в новых регионах.

Структура основных расходов также претерпит значительные изменения. Так, с одной стороны, благодаря эффекту синергии технологическое обслуживание филиала будет осуществлять головной офис, а значит издержки на соответствующее обслуживание платформы будут сведены к нулю. С другой стороны, появятся дополнительные издержки ведения международной деятельности, связанные с выстраиванием коммуникации между филиалом и головным офисом.

Помимо этого, изменения претерпит и структура доходов. В основном это коснется основного источника дохода, комиссия, взымаемая от стоимости фитнес-услуг компаний партнеров через приложение, будет увеличена на 3% в целях повышения финансовой устойчивости филиала в случае неблагоприятного изменения рыночной конъюнктуры. В то же время это не должно затронуть поток клиентов в силу сразу нескольких основополагающих факторов. Во-первых, на момент выхода на немецкий рынок компания, по сути, будет являться монополистом и сможет диктовать свои условия по цене. Во-вторых, комиссия будет изначально заложена в структуру цен фитнес-услуг компаний партнеров, представленных в приложении, таким образом, потребитель платит сразу за комплекс услуг фитнес-клуба и платформы, за счет чего цена воспринимается как единое целое. В-третьих, потенциальные конкуренты с точки зрения существующих технологий не смогут предоставить свои услуги по более низкой комиссии, так как помимо аналогичной структуры расходов, на них буду дополнительно висеть большие затраты на обслуживание платформы.

3. 3Оценка эффективности проекта

Перед тем, как перейти к оценке эффективности, важно оговориться, что в рамках разработки стратегии не было установлено никаких финансовых ограничений с точки зрения объема первоначальных инвестиций.

Целью работы являлась разработка оптимальной стратегии с точки зрения достижения наиболее выгодной позиции в сегменте агрегаторов фитнес-услуг в указанный промежуток времени.

Также важно отметить, что при оценке эффективности рассматривался горизонт прогнозирования в пять лет, так как необходимо было разработать стратегию выхода за рубеж с 2018 по 2023.

Ниже приведены основные статьи первоначальных инвестиций, в них входят стоимость регистрации предприятия, затраты на размещение, локализация продукта, а также покрытие расходов на операционную деятельность (см. Таблица 24).

Таблица 24 Основные статьи первоначальных инвестиций

	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Стоимость регистрации, €	6340	-	-	-	-	-
Затраты на размещение, €	12680	-	-	-	-	-
Локализация продукта, €	1500	-	-	-	-	-
Покрытие операционной деятельности, €	70000	-	-	-	-	-
Первоначальные инвестиции, €	90520	-	-	-	-	-

Составлено по:сайт Всемирного Банка

Наибольшей статьей расходов являются инвестиции в операционную деятельность филиала для покрытия затрат на продвижение на потребительском рынке и на заключение контрактов с потенциальными партнерами в первый год работы. Данный подход обусловлен тем, что на момент выхода стартапа FlyFit на рынок Германии, он будет свободен от конкуренции, а значит конверсия любого маркетингового действия на этом рынке будет в разы выше, чем когда-либо после. Поэтому, осуществляя большие инвестиции в маркетинг уже в первый год работы, филиал может получить весомое конкурентное преимущество с точки зрения величины затрат на привлечение потенциальных клиентов и партнеров, более того, такой подход обеспечит компании большую клиентскую базу уже в начале своего функционирования, что позволит генерировать сравнительно более высокие входящие денежные потоки в следующие несколько лет.

Перейдем к рассмотрению основных статей выручки по годам. Существует два основных входящих денежных потока, это выручка от основной услуги и выручка от дополнительных услуг (см. Таблица 25).

Таблица 25 Основные статьи выручки по годам

	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Основная услуга	-	69048	164926	215435	258899	294075
Объем рынка, €	-	5480000	5726600	5984297	6253590	6535002
Доля рынка, %	-	0,07	0,16	0,2	0,23	0,25
Комиссия, %	-	0,18	0,18	0,18	0,18	0,18
Дополнительные услуги	-	21684	64555	100900	141060	182589
Количество фитнес-клубов, штук	-	9293	9683	10090	10514	10955
Уровень проникновения, %	-	0,023	0,053	0,067	0,077	0,083
Цена услуги, €	-	100	125	150	175	200
Выручка, €	-	90732	229481	316335	399959	476664

Составлено по: сайт консалтинговой компании Deloitte



Как ожидается, большие маркетинговые инвестиции вкупе со свободным от конкуренции рынком, позволят филиалу уже в первый год работы добиться доли сегмента агрегаторов фитнес-услуг в размере 17,5%. В следующем же году, увеличенные в два раза маркетинговые затраты вместе с ростом популярности бренда и по-прежнему отсутствием сильных конкурентов обеспечат филиалу увеличение доли сегмента агрегаторов уже до 40%. На третий год ожидается укрепление сегмента, и появление сильных конкурентов, из-за чего темп роста доли филиала сократится в несколько раз в течение последующих трех лет. Таким образом, по прошествии пяти лет компания будет обладать примерно 62.5% сегмента агрегаторов фитнес-услуг, на долю конкурентов придется порядка 25%, а оставшиеся 12,5% будут распределены между компаниями заменителями.

Кроме того, планируется оказывать ряд дополнительных услуг, и если цена на основную услугу останется неизменной по прошествии пяти лет, то цены на дополнительные услуги возрастут почти в два раза. Это обусловлено тем, что по мере возрастания конкуренции фитнес-клубов через приложение, они будут более заинтересованы в приобретении дополнительных услуг, так как они, в свою очередь, способны повысить их привлекательность для конечного пользователя. Ожидается, что к заключительному году покупка дополнительных услуг для фитнес-клубов станет не обязательным, но необходимым условием поддержания конкурентоспособности внутри приложения.

Рассмотрим основные статьи расходов по годам. К ним относятся продвижение на потребительском рынке, заключение контрактов с партнерами, общие издержки ведения бизнеса, а также издержки международной деятельности (см. Таблица 27).



Таблица 27 Основные статьи расходов по годам

	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Продвижение на потребительском рынке	-	24180	50813	64843	76916	86688
Реклама внутри фитнес-клубов партнеров, €	-	19180	45813	59843	71916	81688
Осуществление комьюнити-менеджмента, €	-	5000	5000	5000	5000	5000
Заключение контрактов с партнерами	-	12850	12850	12850	12850	12850
Издержки ведения переговоров с партнерами, €	-	12000	12000	12000	12000	12000
Подготовка коммерческих контрактов, €	-	850	850	850	850	850
Общие издержки бизнес-деятельности	-	117167	129667	142167	154667	167167
Арендная плата и коммунальные услуги, €	-	9600	9600	9600	9600	9600
Заработная плата и социальные выплаты, €	-	100000	112500	125000	137500	150000
Различные административные затраты, €	-	7567	7567	7567	7567	7567
Издержки международной деятельности	-	1530	1530	1530	1530	1530
Затраты на перемещение между странами, €	-	1100	1100	1100	1100	1100
Осуществления перевода документов, €	-	430	430	430	430	430
Расходы, €	-	155727	194860	221390	245963	268235

Составлено по:сайт консалтинговой компании HealyConsultantsGroup

Как было отмечено ранее, расходы филиала полностью отражают расходы компании на национальном рынке за исключением того, что вместо затрат на технологическое обслуживание, которое полностью делегируется корпоративному центру на национальном рынке, имеют место быть дополнительные издержки, связанные с ведением международной деятельности. Самой большой статьей расходов являются общие издержки ведения бизнеса в первую очередь из-за размера заработной платы и социальных выплат, самой же маленькой статьей расходов являются издержки ведения международной деятельности, так как они включают лишь затраты, связанные с перемещением между странами и переводом отчетности.

Ниже представлена сводная таблица по денежным потокам филиала, включающая размер первоначальных инвестиций, годовую выручку, годовые расходы, годовой денежный поток, годовой денежный поток после налогов и кумулятивный денежный поток (см. Таблица X).

Таблица 24 Прогноз денежных потоков по годам

	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Первоначальные инвестиции, €	90520	-	-	-	-	-
Годовая выручка, €	-	90732	229481	316335	399959	476664
Годовые расходы, €	-	155727	194860	221390	245963	268235
Годовой денежный поток, €	-90520	5005	34622	94945	153995	208430
Ежегодный поток после налогов, €	-90520	3503	4235	6461	107797	145901
Кумулятивный денежный поток, €	-90520	-87017	-62782	3680	111476	257377

Составлено автором

Важно отметить, что в первый год работы филиала несмотря на то, что размер расходов превышает размер выручки, чистый денежный поток все равно остается положительным из-за объема инвестиций в операционную деятельность, сделанных для покрытия долгов в первый год работы.

Таким образом, для оценки эффективности рассматриваемого проекта было рассчитано четыре основных показателя: NPV, IRR, PI и PP (см. Таблица X).

Таблица 27 Основные показатели эффективности

NPV (r=25%), €	53784
IRR, %	42
PI, %	1,59
PP, года	3

Составлено автором



В качестве ставки дисконтирования для расчета NPV была взята ожидаемая доходность реализации проекта предпринимателей равная 25%. По результатам расчета чистая приведенная стоимость проекта оказалась больше нуля, что говорит о целесообразности его реализации.

IRR проекта составляет 42%, то есть эта такая ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость проекта обращается в ноль, и, соответственно, он теряет привлекательность для реализации. В силу того, что текущая ставка дисконтирования составляет 25%, то проект является достаточно привлекательным для реализации. Кроме того, он имеет определенный запас прочности при неблагоприятном изменении рыночной конъюнктуры.

Показатель PI больше единицы, что также свидетельствует о целесообразности реализации проекта, так как размер приведенных денежных потоков превышает размер первоначальных инвестиций.

Как видно из кумулятивного денежного потока, период окупаемости составляет ровно три года, при этом филиал демонстрирует положительную прибыль за каждый год функционирования, а ежегодная прибыль компании в пост прогнозном периоде на немецком рынке составит приблизительно 146 тыс. евро в год.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках проделанной работы была разработана стратегия выхода на международные рынкистартапа FlyFit. В самом начале работы необходимо было проанализировать внутреннюю среду стартапа с точки зрения перспектив выхода на международные рынки.

Первым делом мной была систематизирована бизнес-модель стартапа FlyFitна основе LeanCanvas, где были обозначены потенциальные зоны трансформации при выходе за рубеж. FlyFit - это виртуальная платформа, позволяющая пользователям регистрироваться на спортивные тренировки, а фитнес-клубам в свою очередь привлекать новых клиентов.FlyFitрешает проблему устаревшей абонементной системы, при которой необходима дорогостоящая предоплата, существуют сомнительные экономические выгоды, а также полностью отсутствует гибкость в занятии фитнесом.

Далее в работе была представлена долгосрочная стратегия стартапа и обозначено место выхода на международные рынки в процессе развития компании. В данный момент стартап находится на заключительном этапе предварительной работы, в рамках которой он заканчивает технологическое развитие платформы и заключение партнерских соглашений с фитнес-клубами. Осенью этого года компания планирует стартовать на национальном рынке в Москве и Санкт-Петербурге, а уже зимой начать международную экспансию с выхода на международные рынки.

В этой связи было решено оценить международный потенциал стартапа. В ходе анализа были выявленынегативные и позитивные факторы по четырем группам, таким как индивидуальные факторы, внутрифирменные факторы, отраслевые факторы и факторы внешней среды. В результате, позитивных факторов оказалось более чем в два раза больше, чем негативных, что свидетельствует о большом потенциале стартапа к проведению зарубежной экспансии.

Следующим шагом был выбор и анализ наиболее подходящих международных рынков для проведения зарубежной экспансии, который проводился в три этапа.

На первом этапе были выделены: Европейский регион, Азиатско-Тихоокеанский регион, Северная и Южная Америки, а также Северная Африка и Средний Восток - и измерена культурная, административная, географическая и экономическая дистанция от национального рынка компании на основе CAGEDistance по 12 факторам (по три фактора на каждую переменную). Наиболее привлекательным регионом оказался Европейский регион, в рамках которого и было решено продолжить исследование.

На втором этапе в рамках Европейского региона на основе уровня рыночного проникновения фитнес-услуг и темпа роста рынка фитнес-услуг были отобраны три наиболее привлекательных рынка Германии, Великобритании и Франции, которые в свою очередь были оценены с точки зрения значимых факторов политической, экономической, социальной и технологической среды в рамках PEST-анализа по 9 факторам (по три фактора на каждую переменную). В результате, рынки Германии и Великобритании оказались крайне привлекательными с точки зрения анализа значимых факторов внешней среды, а вот рынок Франции, напротив, отметился преобладанием негативных факторов над позитивными.

На третьем этапе были проанализированы рынки Германии и Великобритании с точки зрения уже отраслевых факторов, а именно силы товаров-заменителей, силы новых игроков, силы поставщиков, силы потребителей, а также с точки зрения существующего уровня конкуренции в отрасли на основе модели Пяти сил конкуренции сразу по 23 факторам. Как результат, Германия оказалась более привлекательным рынком с точки зрения отраслевых факторов нежели Великобритания, во многом благодаря более низкой силе товаров-заменителей, поставщиков и потребителей. По результатам второй главы выбор был сделан в пользу Германии, как наиболее подходящего рынка для международной экспансии.

Третья часть работы была посвящена непосредственно разработке стратегии выхода стартапа FlyFit на международные рынки на примере выхода на немецкий рынок фитнес-услуг.

Прежде всего был выбран оптимальный способ выхода на зарубежный рынок по таким критериям, как участие в прибыли, степень рыночного проникновения, объем инвестиций, время на регистрацию и сложность реализации. Им оказался филиал, так как он лучше других способов выхода соответствует приоритетам стартапа по выделенным критериям. Также в рамках данной главы была построена глобальная цепочка создания ценности, в рамках которой техническое обслуживание платформы должно осуществлять на национальном рынке, в то время как остальные операции по продвижению на потребительском рынке и заключению контрактов с потенциальными партнерами располагается на соответствующих зарубежных рынках. Кроме того, в рамках данной главы была определена роль корпоративного центра компании, как стратегического контроллера.

Далее была произведена адаптация бизнес-модели стартапа под его деятельность на зарубежном рынке. Основным изменениям подверглись такие блоки, как ключевые метрики, потребители, каналы сбыта, структура расходов и поток выручки. Главными отличительными чертами адаптированной бизнес-модели являются выдвижение метрик для анализа деятельности филиала с экономической, конкурентоспособной и международной точек зрения, сокращение потребительских сегментов до сегмента спортсменов, использование каналов сбыта через интернет, трансформация структуры расходов за счет ликвидации издержек на технологическое обслуживание, и добавление затрат на ведение международной деятельности, а также изменение потока выручки за счет увеличения размера взымаемой комиссии.

В последней главе была проведена оценка эффективности реализации проекта по выходу стартапа на немецкий рынок. В рамках данной главы были рассчитаны такие показатели эффективности как NPV, IRR, PIи PP. Чистая приведенная стоимость при ставке дисконтирования в 25% за 5 лет оказалась выше нуля, IRRсоответственно оказался выше ставки дисконтирования и составил 42%. Индекс прибыльности оказался больше единицы более чем в полтора раза, а период окупаемости проекта составил ровно три года. При этом филиал будет демонстрировать положительную прибыль на протяжении каждого года в течение 5 лет. Все это говорит о том, что рассматриваемый проект является достаточно привлекательным для реализации.

Таким образом, поставленная цель разработки стратегии выхода стартапа FlyFit на международные рынки, включающая анализ потенциала компании к ведению зарубежной деятельности, выдвижение алгоритма выбора наиболее подходящего рынка к расширению присутствия и адаптация бизнес-модели под построение международных операций, была достигнута.



СПИСОКИСПОЛЬЗУЕМОЙЛИТЕРАТУРЫ

1. Бизнес-иммиграция во Францию: минимальные требования, деньги и сроки[Электронный ресурс] // Портал о стартапах и бизнесе за рубежом IAmCEO.eu-Режим доступа:http://www.iamceo.eu/france/biznes-immigratsiya-vo-frantsiyu-minimalnye-trebovaniya-dengi-sroki/ (дата обращения: 18.03.2018).

2. Бизнес-виза в Германию[Электронный ресурс]// Сайт о Германии для русскоговорящих мигрантов TG - Режим доступа:https://www.tupa-germania.ru/immigratsiya/izmenenie-uslovij-poluchenija-biznes-vizy.html (дата обращения: 25.02.2018).

3. Динамика официального курса заданной валюты[Электронный ресурс] // Сайт Центрального Банка Российской Федерации- Режим доступа:http://www.cbr.ru/currency_base/dynamics.aspx?VAL_NM_RQ=R01239&date_req1=16.02.2015&date_req2=16.02.2018&rt=1&mode=1 (дата обращения: 10.02.2018).

4. Кристенсен, К. Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса / Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Паблишер, 2006. - С. 61 - 105.

5. Крупнейшие падения курса рубля. Досье [Электронный ресурс] // Сайт информационного агентства России «ТАСС»- Режим доступа:http://tass.ru/info/1650316 (дата обращения: 18.01.2018).

6. Катькало, В.С. Эволюция теории стратегического управления / Катькало В.С. // СПб.: Изд. Дом СПбГУ - 2006. - С. 51 - 65.

7. ЛэндсбергМ., МоррисонР., ФутН., ХенслиД. Ролькорпоративногоцентра //TheMcKinseyQuarterly, 2003, №3.

8. Оценка Бизнес Регулирования[Электронный ресурс] // Сайт Всемирного Банка- Режим доступа: http://russian.doingbusiness.org/rankings (датаобращения: 25.02.2018).

9. MadeinRussia: об особенностях национального бренда[Электронный ресурс] // Сайт информационного ресурса Forbes - Режим доступа:http://www.forbes.ru/biznes/342323-made-russia-ob-osobennostyah-nacionalnogobrenda (дата обращения: 03.12.2017).

10. О фонде [Электронный ресурс] // Сайт организации ФРИИ - Режим доступа: http://www.iidf.ru/fond/ (дата обращения: 3.10.2017).

11. Преакселератор [Электронный ресурс] // Сайт организации ФРИИ - Режим доступа: http:// www.iidf.ru/startups/preaccelerator/ (дата обращения: 5.10.2017).

12. Портер, Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -454 с.

13. Прахалад С.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации / Прахалад С.К., Хамел Г. // Вестник СПбГУ Сер. 8. Вып. 3 (№24). - 2003 - С. 18 - 41.

14. Российские фитнес-операторы идут в СНГ [Электронный ресурс] // Портал о партнерском бизнесе и франчайзинге Buybrand Inform - Режим доступа:http://www.buybrand.ru/news/17111/ (дата обращения: 15.12.2017).

15. Расстояние от Москвы до Европы, Азии, Америки и Африки [Электронный ресурс] // Сервис GoogleMaps - Режим доступа: https://www.google.ru/maps/...