Стратегии выхода российских предприятий на внешние рынки

Размещено на http://www.allbest.ru//

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский Государственный Инженерно-Экономический Университет

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ

РАБОТА

Стратегии выхода российских предприятий на внешние рынки

Санкт-Петербург 2010

Реферат

В условиях динамично развивающейся экономики предприятию требуется развивать свою деятельность не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Выбранная тема является актуальной на сегодняшний день, так как выход фирмы на международный рынок, говорит о её успешном производстве, постоянном развитии и росте эффективности деятельности.

Цель данной бакалаврской работы - изучение стратегии выхода предприятия на внешние рынки, как основы эффективного развития деятельности предприятия.

Выпускная работа состоит из трех глав.

В первой главе рассмотрена характеристика внешнеэкономической деятельности (ВЭД) предприятия. Изучены понятие и значения ВЭД, виды ВЭД, проанализированы этапы разработки стратегии международной деятельности предприятия, определены значение миссии и целей в системе управления фирмы. Рассмотрены проблемы, с которыми сталкивается фирма при выходе на внешний рынок.

Во второй главе рассмотрены способы и формы выхода предприятия на внешний рынок. Изучены факторы, определяющие решение о выходе предприятия на международный рынок. Также изучены методы исследования внешней среды предприятия и проанализированы способы проникновения на внешний рынок.

В третьей главе разработан алгоритм принятия решения о стратегии при выходе на внешний рынок, рассмотрена характеристика ОАО «Новолипецкого металлургического комбината» и проанализирована внешнеэкономическая деятельность предприятия.

Работа выполнена на 105 страницах, имеет 9 таблиц, 9 рисунков, приложение, содержание, список используемой литературы из 15 наименований.

Введение

Существует три аспекта мотивации, побуждающие предприятие осуществлять международный бизнес: расширение сбыта, приобретение ресурсов, диверсификация источников снабжения сбыта. Также можно выделить основные факторы, способствующие развитию предприятия или организации на международном уровне. Во-первых, для продукции отдельных отраслей ограниченного пространства не существует. С другой стороны, большинство отраслей производства имеют собственные, национальные рынки сбыта продукции, но они могут быть ограничены. Кроме того, выход на внешние рынки позволяет через увеличение прибыли, расширение возможности реализации продукции, уменьшить потери от конкуренции, а, следовательно, увеличить объем производства, осуществить техническое перевооружение и реконструкцию.

Проникновение и удержание на внешнем рынке требует проведения комплекса мер по его изучению. Выходя на зарубежный рынок, предприятие должно быть готово к неожиданным преградам, связанным с особенностями экономики страны. Недооценка этого фактора может привести к негативным экономическим последствиям и даже полному игнорированию товаров данного предприятия на иностранном рынке.

Часть решений принимается руководством предприятия на основе интуиции, приводящей к отсутствию точности в анализе четырех важнейших аспектов рынка: его потенциала, доступности, восприимчивости и стабильности.

Все это повышает значение анализа методов принятия решения о выходе предприятия на международный рынок и делает актуальным настоящее исследование, которое ставит главной задачей изучение способов проникновения на внешние рынки и разработки обеспечивающих их реализацию.

1. Характеристика внешнеэкономической деятельности предприятия

1.1 Понятие и значение внешнеэкономической деятельности

Понятие внешнеэкономической деятельности (ВЭД) в нашей стране появилось в 1987 г. в связи с началом осуществления внешнеэкономических реформ, связанных с децентрализацией внешней торговли и переходом от межправительственных внешнеэкономических связей (ВЭС) к ВЭД на уровне предприятий.

ВЭС представляют собой формы реализации межгосударственных отношений в части научно-технического, производственного и торгового сотрудничества и валютно-финансовых отношений.

ВЭД имеет совокупность производственно-хозяйственных, организационно-экономических и оперативно-коммерческих функций экспортоориентированных предприятий с учётом ВЭ стратегий, форм, методов работы на рынке иностранного партнёра.

ВЭД, в отличие от ВЭС осуществляется на уровне производственных структур (фирм, организаций, предприятий, объединений и т.д.) с полной самостоятельностью в выборе внешнего рынка и иностранного партнёра, номенклатуры и ассортиментных позиций товара для экспорта импортной сделки, в определении цены и стоимости контракта, объёма и сроков поставки и является частью их производственно-коммерческой деятельности.

ВЭД относится к рыночной сфере, базируется на критериях предпринимательской деятельности, структурной связи с производством и отличается правовой автономностью и экономической, а так же юридической независимостью от отраслевой ведомственной опеки.

Исходным принципом ВЭД предприятий служит коммерческий расчёт на основе хозяйственной и финансовой самостоятельности и самоокупаемости с учётом собственных валютно-финансовых и материально-технических возможностей.

Различают следующие виды ВЭД:

Внешнеторговая деятельность (ВТД)

Международное инвестиционное сотрудничество

Производственная кооперация

Валютные и финансово-кредитные операции

- ВТД - это предпринимательство в области международного обмена товарами, работами, услугами, информацией и результатами интеллектуальной деятельности.

- Международное инвестиционное сотрудничество - предполагает одну из форм взаимодействия с иностранными партнёрами на основе объединения усилий финансового и материально-технического характера. Целями такого сотрудничества является расширение базы развития и выпуска, экспортной продукции её систематическое обновление на основе критериев конкурентоспособности и облегчение процессов её реализации на внешнем рынке. Подобные задачи могут быть решены за счёт организации, например, совместного производства.

- Производственная кооперация - в составе ВЭД предприятий и фирм так же представляет одну из форм сотрудничества между иностранными партнёрами в различных, но конструктивно связанных между собой процессах технологического разделения труда. Сам технологический процесс разделения труда означает распределение его участников в цепи создания и реализации продукции по основным его фазам, от изучения потребностей на внутреннем и внешнем рынках, до доведения её до конечных потребителей.

- Валютные и финансово-кредитные операции - в качестве вида ВЭД предприятий и фирм следует рассматривать в первую очередь, как содействующие, сопровождающие любую внешнеторговую сделку в виде финансовых обязательств, связанных с обеспечением платежа за поставленную продукцию через конкретные фирмы расчёт, а так же валютных операций, совершаемых в целях избегания курсовых потерь.

В российской практике ВЭД реализуется преимущественно через внешнеторговую деятельность (ВТД) и, таким образом, в данной работе будем рассматривать этот вид ВЭД как первостепенный.

ВЭД - это сфера хозяйственной деятельности, связанная с международной производственной и научно-технической кооперацией, экспортом и импортом продукции, выходом предприятия на внешний рынок.

Международный обмен товарами экономически целесообразен для страны, если она затрачивает на производство экспортных товаров меньше общественного труда, чем должна затратить на производство товаров взамен импортируемых (на средства, вырученные от экспорта).

Следовательно, товарообмен может быть выгоден всем странам при условии правильного формирования структуры импорта и экспорта, поэтому необходимо увеличивать масштабы внешнеторгового обмена.

При этом экспорт первичен, так как страна должна, получив за экспортный товар валюту, обеспечить себе возможность импорта товаров.

Для достижения наибольшего экономического эффекта от участия в международном разделении труда следует развивать производство экспортной продукции, которая позволяет получить наибольшую валютную выручку на единицу затрат общественного труда, и импортировать те товары, собственное производство которых потребовало бы наибольших затрат общественного труда на единицу затрачиваемых валютных средств.

В мировой торговой практике сложилось такое соотношение: 40% международного товарооборота приходится на сырьевые товары, а 60% - на готовую продукцию.

Товары на рынках могут обмениваться в вещественной форме, в форме результатов творческой деятельности, а также в виде инженерных, туристических, транспортных, банковских и прочих услуг. Товар должен обладать двумя группами свойств: потребительскими, т.е. быть полезным для личного или общественного потребления, а так же конкурентоспособным, т.е. быть более удобным и выгодным покупателю, чем другой товар, удовлетворяющий те же потребности.

Конкурентоспособность товаров - понятие интегральное и относительное. Интегральное, так как его можно разложить на отдельные составляющие, а относительное - потому что конкурентоспособность товара определяется только в сравнении с другими товарами в конкретное время и на конкретном рынке.

К основным коммерческим международным сделкам относятся:

обмен товарами в материально-вещественной форме;

обмен научно-техническими знаниями;

долгосрочная аренда машин и оборудования;

предоставление консультационных услуг;

обмен кинофильмами и телевизионными программами.

Кроме данных сделок, во внешнеэкономической деятельности осуществляется целый ряд сделок товародвижения:

посреднические;

перевозка грузов;

страхование грузов при перевозках;

транспортно-экспедиторские;

банковские операции, обеспечивающие международные расчёты.

Все осуществляемые во ВЭД сделки можно разделить на экспортные, импортные, реэкспортные и реимпортные.

Экспортные сделки, связанные с продажей и вывозом за границу товаров национального производства, имеют следующие отличительные признаки:

заключение контракта с импортёром;

пересечение товаром границы страны-экспортёра;

пересечение экспортёром платежей за товар.

Для того, чтобы экспортная сделка состоялась, фирме-производителю товара необходимо провести определённую менеджерскую деятельность:

изучить конъюнктуру внешних рынков сбыта и выбрать целесообразную стратегию поведения на них;

изучить таможенный режим импортёра;

провести рекламные мероприятия;

направить перспективным покупателям предложения на продажу товаров;

провести переговоры и подписать контракт с импортёром;

осуществлять контроль над исполнением контракта, начиная с изготовления товара, его поставки и заканчивая получением платежей за товар.

Импортные сделки, связанные с покупкой и ввозом иностранных товаров в страну для реализации их на внутреннем рынке, имеют следующие признаки:

заключение контракта с экспортёром;

пересечение товаром границы страны-импортёра;

оплата импортёром товара.

Непременным условием импортной операции является платёжеспособность импортёра. Фирма, осуществляющая импортную сделку должна:

изучить цены на интересующие её товары;

выбрать возможных поставщиков (продавцов) необходимых товаров;

определить целесообразный способ закупки товара;

провести переговоры и подписать контракт с экспортёром;

обеспечить соблюдение контрактных обязательств.

В некоторых случаях импортёры объявляют международные торги.

Реэкспортные сделки связаны с продажей и вывозом из страны ранее ввезённого в неё товара без его переработки. Страна, которая ввозит, а затем вывозит товар, называется реэкспортирующей. Главное условие реэкспорта - товар не должен подвергаться какой-либо переработке.

Эти сделки применяются, когда реэкспортирующей стране страной экспортёра предлагаются более выгодные условия, чем стране импортёра. Реэкспортирующая страна является посредником между поставщиком и покупателем товара, играя роль импортёра по отношению к продавцу и экспортёра по отношению к покупателю.

Реимпортные сделки представляют собой не состоявшиеся экспортные сделки, т.е. ввоз в страну ранее вывезенных из неё товаров, не проданных на внешних рынках (на аукционах, торгах, ярмарках, через посредников или напрямую).

ВЭД вправе осуществлять предприятия промышленности, сельского хозяйства, перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса, транспорта, связи, строительства, учебные учреждения, коммерческие структуры, торгово-посреднические организации и т.д.

Для осуществления внешнеэкономических связей необходимо следующее:

государственная регистрация предприятия по месту нахождения предприятия (утверждение учредительных документов: устава и договора, а также получение свидетельства о государственной регистрации);

постановка на учет в налоговом управлении по месту регистрации;

получение в установленном порядке печать, штамп;

регистрация в государственном реестре страны;

открытие рублевого и валютного счетов в любом акционерном коммерческом банке страны.

Определение экономической целесообразности намечаемой коммерческой сделки предполагает соблюдение следующих основных положений:

экспортно-импортная операция основывается на принципе полной самоокупаемости (в том числе валютной), самофинансирования, т.е. основных принципов полного хозрасчета;

объем предполагаемой сделки устанавливается исходя из имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов: материальных, валютных, интеллектуальных;

коммерческой сделки должны предшествовать тщательный маркетинг, технико-экономическое обоснование, должны быть просчитаны и рассмотрены многочисленные варианты возможных коммерческих сделок;

организация коммерческой сделки должна вестись с соблюдением нормативно-правовых актов (международных, СНГ; законов, указов, постановлений соответствующих органов; двусторонних государственных соглашений);

обязательным условием любой сделки должно быть полное знание системы налогообложения, системы конвертации валюты, уровня мировых и внутренних цен, а также наличие определенного опыта совершения внешнеэкономических операций;

лица, непосредственно осуществляющие коммерческие сделки с иностранными партнерами, должны владеть иностранным языком (желательно английским), знать общепринятые правила проведения переговоров.

Вновь созданному предприятию не следует начинать свою деятельность с внешнеэкономических связей с зарубежными партнерами; необходимо накопить определенный опыт, работая на внутреннем рынке республики, а также со станами СНГ.

Предприятия, участвующие во внешнеторговой деятельности, то есть осуществляющие экспортно-импортные операции, можно подразделить на следующие группы:

1) предприятия-товаропроизводители, которые производят продукцию. Это многочисленные предприятия промышленности, сельского хозяйства, перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса, строительства и т.д.

В зависимости от масштаба, объема экспортируемой продукции предприятие-производитель может иметь специальное подразделение, иногда выделяемое во внешнеторговую структуру на правах юридического лица.

На предприятиях - товаропроизводителях с небольшим объемом экспортно-импортных товаров создаются отдельные подразделения. Внешнеторговое подразделение в составе производственного или научного объединения, предприятия является его структурным подразделением, не обладает статусом юридического лица и имеет право заключать внешнеторговые сделки, а также хозяйственные договоры с другими предприятиями от имени и по поручению той организации, в составе которой она создана;

2) фирмы, коммерческие структуры-посредники. К ним относятся биржи, брокерские конторы, сбытовые, торговые фирмы и другие торгово-посреднические структуры;

3) фирмы, которые обслуживают, обеспечивают внешнеторговую деятельность. К этой группе относятся коммерческие банки, страховые компании, рекламные и маркетинговые агентства, аудиторские фирмы, транспортные организации (авто-, авиа-, железнодорожные, морские и речные), организации средств связи, консультативные компании и другие.

К последним относятся:

инженерно-консультационные (инжиниринговые) фирмы; фирмы, специализирующиеся на предоставлении инженерно-консультационных услуг на внутреннем и международном рынках.

консалтинговые фирмы предоставляют услуги по исследованию и прогнозированию рынка (товаров, услуг, лицензий, ноу-хау и т.д.), цен мировых товарных рынков, по оценке торгово-политических условий, экспортно-импортных операций, по разработке технико-экономических обоснований на объекты международного сотрудничества и создание совместных предприятий, разработке экспортной стратегии, проведению комплекса маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ, анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом внутренней и внешней среды, а также характеристик конкретных рынков, на которых предприятие осуществляет экспортно-импортные операции;

инаудит - организация по оказанию помощи и консультированию предприятий в области финансов. Задача инаудита - предоставлять консультационные услуги и контролировать состояние финансовой деятельности и бухгалтерского учета на предприятиях.

Проведение экспортно-импортных операций осуществляется в несколько этапов:

1. Маркетинговые исследования рынка.

2. Изучение системы государственного регулирования ВЭД.

3. Технико-экономическое обоснование.

4. Заключение внешнеторгового контракта.

5. Исполнение контрактных обязательств.

Таким образом, внешнеэкономическая деятельность определяет необходимость выполнения определённых управленческих и маркетинговых функций.

1.2 Этапы разработки стратегии международной деятельности

Слово “стратегия”, в переводе с греческого означает “искусство развертки войск в битве”, и широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки зрения современных представлений, стратегия - это сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

В условиях международной конкуренции в разных отраслях для каждого предприятия должны четко формироваться свои международные стратегии, для более эффективного производственного процесса по отношению к своим конкурентами.

Международная стратегия организации является укрупненным описанием скоординированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают различные способы их реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Необходимым условием достижения успеха на рынке является, согласно М. Портеру, наличие конкурентного преимущества, которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциации; выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий.

Стратегия международного уровня “работает” на интересы отдельного предприятия и страны:

Возможности:

1.Развитие экономики страны.

2.Вхождение в новые рынки.

3.Расширение спроса потребителей.

4.Социально- политическая стабильность

5.Стабильность государства.

Угрозы:

1.Инфляция.

2.Негативные демографические действия.

3.Сокращение доходов вследствие выплаты з/п

4.Негативная экологическая ситуация

Сильные стороны:

1.Конкурентные преимущества (уникальность).

2. Осведомленность о состоянии рынка, о покупательских потребностях

Необходимо всегда «ставить на пьедестал» в первую очередь уникальность самой продукции для освоения новых рынков и постоянного наблюдения за потребительской способностью с целью усовершенствования качества продукции и увеличения объёма выпускаемой продукции. Но в некоторых случаях бывает, выгодна и обратная ситуация, - уменьшение выпуска продукции с целью ликвидации устаревших товарных остатков.

Слабые стороны:

1.Нехватка некоторых ключевых навыков

2.Отсутствие обособленных навыков в менеджменте

Видение и миссия фирмы

Общепризнанно, что целесообразно начинать процесс определения стратегии фирмы с формулирования ее миссии.

Миссия Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. -- это краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной общей цели фирмы и причину её осуществления. Принципиально это ответ на вопросы:

* каким бизнесом занимается фирма;

* кто се клиенты;

* какие потребности клиентов фирма может и должна удовлетворять;

* какой должна быть фирма?

Очень хорошее толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Далее на рисунке 1 рассмотрим модель стратегического управления Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск; Сибирское соглашение, 2008.:

Рисунок 1 Модель стратегического управления предприятия

В процессе формулирования миссии фирмы определяются:

задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и технологий;

внешняя среда по отношению к фирме, которая влияет на ее рабочие принципы;

культура фирмы -- каков рабочий климат на фирме.

Прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, предприятие может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне её самой. Чтобы заработать прибыль, необходимо фирме следить за средой, в которой функционирует. Именно от окружающей среды зависит общая цель предприятия.

Выбор такой узкой миссии фирмы, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения окажутся малоэффективными для фирмы.

Развитие фирмы

Когда фирма достигла высокого уровня развития или мирового уровня, обычно имеют в виду выполнение ряда условий. Главное из них - появление у фирмы устойчивого образа (имиджа) лучшего в мире поставщика товаров и услуг в своем виде деятельности. Последнее никоим образом не связано с размерами фирмы или с масштабами её операций. Определяющим является понимание того факта, что фирма получает прибыль от удовлетворения нужд потребителей и должна постоянно совершенствовать эту свою способность.

Клиенты заинтересованы в качестве, они стремятся получить в свое распоряжение некоторую полезность (ценность) и не желают платить цену, превышающую её. Они хотят хорошего обслуживания, нуждаются в предоставлении послепродажного обслуживания. Кроме того, им требуется гибкость-- получение именно того товара или услуги, которые они выбрали. Поэтому фирмы мирового уровня просто обречены на непрерывное совершенствование своей деятельности. Они совершенствуют качество продукции или услуг, уровень обслуживания, гибкость и быстроту реакции на изменения внешней среды, способность обеспечивать приемлемые цены на свою продукцию.

Основные принципы при этом следующие:

делать только то, что нужно клиенту;

делать это качественно с первого раза и лучше, чем могут другие;

быстро менять ассортимент в соответствии с изменением потребностей клиентов;

не создавать излишних запасов и невостребуемых ресурсов.

Это предполагает применение соответствующих методов управления. Предприятия мирового уровня отдают себе отчет в том, что очень многое, если не все, зависит от компетентности и заинтересованности их работников. Для поддержания заинтересованности такие предприятия:

группируют производственные и управленческие функции по процессам, имеющим своего потребителя, в том числе внутри предприятия;

используют комплексные команды, отвечающие за конечный результат (супербригады);

вводят системы оплаты в зависимости от достигнутого результата;

делегируют работникам полномочия и ответственность и этим мотивируют персонал;

имеют «плоские» и «гибкие» организационные структуры, облегчающие межфункциональные связи и координацию действий.

Достижение мирового уровня требует, следующих действий от предприятия:

поддержания необходимого уровня конкурентоспособности;

определения стратегических приоритетов;

выделение наиболее прибыльных изделий и значимых клиентов и концентрации всех усилий и внимания именно на них;

создания долгосрочных отношений на основе кооперации с поставщиками;

устранения излишних затрат и снижения себестоимости при условии сохранения или, что правильнее, улучшения свойств производимой продукции, значимых для потребителя;

применения современных методов управления затратами;

направления инвестиций в первую очередь в те области, в которых можно достичь наибольших конкурентных преимуществ.

Процесс достижения мирового уровня имеет спортивные аналогии: если тренер хочет, чтобы его команда победила, он должен иметь представление о том, при каких условиях это возможно и как получить такой результат. Особенно важно это понимать в связи с тем, что любая фирма, даже самая мощная, всегда имеет ограниченные ресурсы и возможности.

Учитывая сказанное, можно сделать вывод: миссия организации - долгосрочное видение смысла существования и предназначения, а также выражение сути и принципов деятельности данной единицы бизнеса.

Миссия не предполагает конкретных измеримых целей. Это своего рода декларация об ориентации фирмы, ее ожиданиях и перспективе. Согласно У. Кингу и Д. Клиланду, цели формулирования миссии фирмы состоят в следующем:

обеспечить единое понимание предназначения фирмы;

обеспечить базис для мобилизации организационных ресурсов;

выработать стандарты размещения организационных ресурсов;

установить доминирующий тон организационного климата;

привлечь к сотрудничеству тех, кто разделяет и приветствует предназначение и направление развития фирмы;

способствовать трансформации целей в конкретные организационные структуры, распределение задач и ответственности внутри фирмы;

трансформировать общие направления в конкретные цели, измеряемые в терминах затрат, времени и других параметрах; которые можно использовать для оценки и контроля организационных процессов.

В качестве примера приведем миссию австрийского технологического концерна в изложении ее авторов. (Приложение)

Из приведенного примера миссии можно сделать ряд выводов.

Миссия обычно содержит следующие основные компоненты:

Ориентация «продукт -- рынок -- технология». Какой базовый продукт выпускает фирма? На какие рынки он ориентирован? Кто основные потребители? Какие основные технологии используются для производства продукта?

Цели фирмы. На что ориентирована фирма (выживание, рост, производительность, лидерство)? Как относится фирма к риску? Как распределяет ресурсы?

Философия фирмы. Какие основные ценности, стремления, приоритеты приветствует и развивает фирма? Каков кодекс поведения фирмы? Каковы подходы к процессам принятия решений и лидерству? Какое поведение персонала приветствуется на фирме? Как фирма взаимодействует с клиентами, поставщиками и социальной средой? Как видит и понимает фирма свою социальную ответственность?

Имидж фирмы. Как фирма хотела бы выглядеть в глазах клиентов, поставщиков и социума в целом?

Формулируя миссию и публикуя эту формулировку, руководство фирмы стремится кратко и убедительно объяснить потенциальным клиентам и своим сотрудникам предназначение фирмы, ее философию и направления дальнейшего развития. Иными словами, это ответ на вопрос, почему фирма нужна обществу.

Формирование стратегических целей фирмы

Основная задача управления часто определяется как руководство персоналом для выполнения задач фирмы, а само управление -- как идеи, методы и процессы, позволяющие успешно достигать поставленных целей.

Достаточно ли для фирмы личного (несогласованного) представления руководителей о целях? Следствием этого был бы разнобой в их действиях и неэффективность организации в целом.

Если цели не сформулированы и не согласованы, то не ясно, на что ориентироваться при принятии управленческих решений, чем руководствоваться при анализе альтернатив, как не потерять контроль над ключевыми факторами и на каком основании эти факторы вообще выделять.

Детальной расшифровкой направления развития фирмы являются ее долгосрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели -- это более конкретное и детальное описание предполагаемого развития фирмы в той или иной сфере ее деятельности.

Краткосрочные цели -- это конкретизация долгосрочных целей с ориентацией на описание результатов деятельности в ближайшем будущем.

Долгосрочные и краткосрочные цели конфликтуют в силу своей природы. Действия, которые необходимо предпринимать для достижения долгосрочных целей, часто противоположны действиям, необходимым для скорейшего достижения краткосрочных целей. В этом одна из причин того, что стратегия не является детально разработанным планом конкретных действий. Стратегия должна содержать правила разрешения конфликта краткосрочных и долгосрочных целей и поиска баланса между ними. Конкретные планы действий -- это тактика, а стратегия -- это выражение пути достижения целей.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется фирма. Чтобы внести истинный вклад в успех фирмы, цели должны обладать такими характеристиками, как:

согласованность -- должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;

гибкость -- должны быть «восприимчивы» к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

приемлемость -- должны учитывать потребности рынка и традиции, сложившиеся в обществе;

измеримость -- должны быть количественно и качественно определяемыми;

конкретность -- при определении целей необходима точность (реалистичность) отражения их содержания, объема и времени достижения;

достижимость -- указанные сроки должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для фирмы.

Первое и, самое существенное решение при планировании -- выбор целей. При этом фирмы, которые вследствие своего большого размера испытывают необходимость в многоуровневых системах, должны разрабатывать цели как сформулированные, в общем, так и детализированные. Приведем примерную классификацию целей фирмы (таблица 1).

Таблица 1 Классификация целей фирмы

Классификационный признак	Характер целей
Содержание деятельности	Экономические, организационные, научные, социальные, технические, рыночные
Временной период	Стратегические, тактические оперативные
Функциональность	Производственные, маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные
Измеримость	Определяемые количественно и качественно
Приоритетность	Основные, побочные
Иерархия	Высшие, подчиненные

Выбор и формулирование целей фирмы -- сложнейший многогранный процесс. Это может быть коллективное творчество, а может быть дискреционный процесс, т.е. определяться только высшим руководством фирмы по своему усмотрению. Поэтому полезно ознакомиться с различными, порой повторяющимися аспектами данной темы для определения своей точки зрения.

Принято считать, что формулирование целей в терминах получения желаемой прибыли неэтично и не мотивирует сотрудников. Прибыль рассматривается лишь как естественное вознаграждение за хорошо поставленный бизнес.

Принципы формулирования целей. Для формулирования целей необходимо выработать четкие представления о намерениях фирмы в области предпринимательской деятельности.

Цели фирмы должны способствовать:

формированию у сотрудников представления о желаемом будущем состоянии фирмы;

созданию основы для планирования всей деятельности;

пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния фирмы;

определению механизмов контроля.

Кроме характеристик, которыми должны обладать общепроизводственные цели, существуют и другие необходимые свойства. Цели должны быть:

понятными для сотрудников, а еще лучше -- соответствующими их личным устремлениям и интересам;

помогающими определить желаемое направление действий и вознаграждаемый тип поведения;

«разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями.

«Цель -- это мечта, которая должна осуществиться к точно

определенному сроку» (К. Маккей).

Стратегическими целями фирмы могут быть, например, конкретные цели по следующим направлениям:

ориентация на целевой рынок и конкретного потребителя;

укрепление рыночных позиций;

разработка системы показателей, определение результатов деятельности;

ценообразование -- принципы его осуществления и влияние на конкурентные позиции;

стимулы к труду, готовность фирмы разделить прибыль и успех с работниками;

совершенствование методов принятия решений;

этика взаимоотношений с покупателями, сотрудниками, конкурентами, поставщиками;

система выдвижения кадров;

технологическая политика;

продукция -- цена, потребительные свойства, качество, совершенствование;

отношения с обществом;

отношения с властными структурами.

Миссия и цели служат ориентирами на всех последующих этапах выработки стратегии и одновременно при наличии альтернатив развития накладывают определенные ограничения на деятельность фирмы.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем сама стратегия. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей фирмы, состоящий из шести шагов:

1.Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития фирмы.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство фирм не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основного состава сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы на других фирмах.

2. Формулирование целей.

Для формулирования генеральной - цели фирмы основополагающим -- является наличие у авторов проекта четкого представления о том, чем фирма является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она может приносить обществу. Далее создается желаемый образ фирмы, происходит комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Поставленная цель мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа фирмы.

В дополнение к генеральной цели разрабатываются и другие цели, соразмерные с ней. Они должны обладать рядом характеристик, такими, как измеримость, реальность, хорошо мотивированными.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей фирмы и не пропустить важные, желательно предварительно определить ключевые стратегические хозяйственные подразделения и значимые функциональные зоны (целевые зоны) фирмы. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг, снабжение (закупки), производство продукции, финансы, работа с персоналом и его мотивация, внешние и внутренние коммуникации, НИОКР и т.д. На каждом этапе развития фирмы приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от стратегии руководителей фирмы и конкретной ситуации в данный момент, при этом должны быть названы те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

3. Логическое построение целей.

На этом шаге все цели фирмы логически увязываются в определенную систему. Решается главная задача -- обеспечение взаимоподдержки а это в свою очередь служит условием их достижимости.

Например, цель -- повышение уровня конкурентоспособности -- связана и может поддерживаться целями разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники фирмы, сплачивает их и выступает побудительным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более существенным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

5.Наглядное представление целей.

Гласность и наглядность представления целей важны не только для сотрудников фирмы, но и для ее клиентов, а также и для общественности. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, созданию положительного имиджа фирмы и повышению ее репутации. Наглядное изображение -- макет, план, символ -- может сказать нам больше, чем множество слов.

6. На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников фирмы. Важную роль играют мнения и ценности, которыми руководствуются высший менеджмент и собственник фирмы. Сохранение верности определенным ценностям в течение длительного времени проявляется в выборе типа управления, а также в определении целей фирмы.

Таким образом, определение миссии и целей ведет к определению стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссией и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

1.3 Проблемы реализации стратегии международной деятельности

Реализуя международную стратегию предприятия, ее руководитель сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутриорганизационной ситуации и ее перспектив.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Таким образом, стратегия предприятия состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая международная стратегия организации составляется ее руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами организации.

Для разработки международной стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов. Создание стратегии -- это в первую очередь предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск.

Хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы.

Стратегия международной деятельности предприятия сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если ее руководитель проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность своей фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Предприятие может столкнуться с двумя опасностями, если ее управляющие не наделены данными способностями.

Первая -- это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения управляющего проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, приведут компанию к краху.

Вторая опасность -- образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Управляющие, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами организации, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас коснется), или же исследуют их слишком дотошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, управляющие концентрируют свою энергию и внимание на решении внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике фирмы, кадровых вопросах.

Соответственно стратегические действия, предпринимаемые этими управляющими, ориентированы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стратегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант руководителя , тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других фирм, его действия по улучшению работы фирмы. Руководители, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы.

Подобные руководители предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена, необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии.

Международная стратегия организации будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если руководители всей фирмы, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов.

Стратегия предприятия динамична и обновляется по мере развития предприятия. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.

Корректировка стратегии фирмы вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц фирмы, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний фирмы в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития фирмы.

Редко стратегия предприятия настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка международной стратегии -- динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании. Небольшие изменения международной стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.

Таким образом, мы получили теоретическую базу для развития предприятия. Мы узнали, что включает в себя ВЭД, какие существуют сделки. Поняли, что без миссии и стратегических целей фирма просто не может существовать. А также рассмотрели проблемы реализации стратегий при выходе предприятий на внешний рынок.

2. Способы и формы выхода предприятий на внешние рынки

2.1 Факторы, определяющие решение о выходе на внешний рынок

Предприятия вовлекаются во внешнеэкономическую деятельность двумя путями: либо кто-то обращается с просьбой организовать продажу за рубежом, например другой отечественный экспортер, иностранный импортер, иностранное правительство, либо предприятие само начинает думать о выходе за границу. Если производственные мощности превышают потребности отечественного рынка или за рубежом более благоприятные возможности для развития бизнеса.

Важнейшими факторами, используемыми для оценки новых рыночных возможностей являются следующие:

- размеры товарного рынка

- основные отличия товарного рынка

- структурные характеристики национального товарного рынка

- анализ деятельности конкурентов

- потенциальные целевые рынки

- релевантные тенденции (ретроспективные и прогнозируемые)

- объяснения перемен происходящих на рынке

- факторы успеха

- альтернативные варианты стратегии.

До выхода за границу руководство предприятия должно четко определить задачи и стратегические установки своей ВЭД.

Во-первых, ему необходимо решить, какой процент продаж оно будет стремиться осуществить на внешних рынках. Большинство выходящих за границу фирм начинают с малого. Некоторые придерживаются этого принципа и в дальнейшем, рассматривая зарубежные операции как незначительную часть своей деятельности. Другие предприятия рассматривают зарубежные рынки как равнозначные отечественным или превосходящие их по значению.

Во-вторых, предприятие должно решить, будет ли оно работать всего в нескольких или сразу во многих странах. При этом следует иметь в виду опасность распыления сил.

В-третьих, предприятие должно решить, в странах какого типа оно хочет работать. Привлекательность страны будет зависеть от предлагаемого товара, географических факторов, уровня доходов, состава и численности населения, политического климата и прочих особенностей. Продавец может просто благоволить к определенным группам стран или определенным регионам мира.

Выбор рынков. Составив перечень возможных зарубежных рынков, предприятие должно заняться их отбором и ранжированием.

Страны-кандидаты можно классифицировать по следующим критериям:

размер рынка;

динамика роста рынка;

издержки на ведение дел;

конкурентные преимущества;

степень риска.

Цель ранжирования - установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный доход на вложенный капитал.

Предприятие, выступающее на одном или нескольких зарубежных рынках, должно решить, будет ли оно приспосабливать свой комплекс маркетинга к местным условиям, и какой мере. С одной стороны, есть фирмы, повсеместно использующие стандартизированный комплекс маркетинга. Благодаря стандартизации товара, рекламы, каналов распределения и прочих элементов комплекса маркетинга уменьшаются издержки, поскольку в эти элементы не вносят никаких крупных изменений.

С другой стороны, существует принцип индивидуализированного комплекса маркетинга, когда производитель специально приспосабливает элементы комплекса к специфике каждого отдельного целевого рынка, неся дополнительные издержки, в надежде завоевать более высокую долю рынка и получить более высокую прибыль.

Другими словами, правомерна широкомасштабная работа по выяснению местных особенностей, культурных и иных традиций на этих рынках. Важен определенный взгляд на иностранного потребителя, особенности социально-экономической среды зарубежного рынка, и как результат - специфика на конкретном страновом рынке.

Можно выделить три стратегии адаптации товара к зарубежному рынку.

1. Распространение в неизменном виде означает, что при выпуске товара на зарубежные рынки в него не вносят никаких изменений. Руководство дает в этом случае следующее указание: «Берите товар таким, какой он есть, и ищите на него заказчиков». Однако, прежде всего, необходимо выяснить, пользуются ли зарубежные заказчики этим товаром вообще. Распространение в неизменном виде оказывается успешным в одних случаях и пагубным - в других. Распространение в неизменном виде привлекательно потому, что не требует дополнительных затрат на НИОКР, переоснащения производства или внесения изменений в практику стимулирования.

2. Приспособление товара предполагает внесение в этот товар изменений в соответствии с местными условиями или предпочтениями.

3. Изобретение новинки заключается в создании чего-либо совсем нового.

Предприятие может повсеместно пользоваться стратегией стимулирования, применяемой им на отечественном рынке, либо каждый раз менять эту стратегию в расчете на местный рынок. Многие транснациональные компании пользуются стандартной единой темой рекламы во всех странах мира. Иногда рекламу варьируют в мелочах, меняют цвет, например, чтобы не нарушать существующих в других странах табу. Средства рекламы также требуют адаптации в международном масштабе, поскольку в разных странах их доступность различна. Значимость телерекламы, рекламы в журналах и по радио также различна.

...