Стратегии выхода российских предприятий на внешние рынки

5. Обеспечение экспортной базы в новом регионе (если аборигенный партнер является членом какой-либо региональной экономической организации, то и совместное предприятие с его участием получит доступ к соответствующему региональному рынку).

Важнейшим вопросом создания и дальнейшего существования совместного предприятия остается вопрос контроля над его деятельностью. Формально контроль обеспечивается, как правило, распределением долей в уставном капитале. В связи с этим во многих, по преимуществу, развивающихся странах принимались соответствующие законодательные акты, ограничивающие участие иностранного капитала.

Не останавливаясь на других вариациях совместных предприятий (например, многосторонние, консорциумы и синдикаты), скажем об управленческом контракте (management contract).

В рамках управленческого контракта управляющая фирма входит в соглашение с фирмой зарубежного целевого рынка, предметом которого является осуществление управления производственной и ВЭД этой зарубежной фирмы.

Дополнительными и очень важными обязанностями фирмы управителя обычно являются:

1) санация менеджмента управляемой фирмы;

2) санация маркетинга управляемой фирмы;

3) достижение определенных показателей финансово-хозяйственной деятельности управляемой фирмы (прибыль, оборот, рентабельность и т.п.) за оговоренный в соглашении срок.

Возможен и такой крайний вариант -- санация и дальнейшая продажа управляемой фирмы. Вознаграждением за деятельность фирмы-управителя могут быть:

1) фиксированные комиссионные за осуществление управления;

2) доля от текущей прибыли управляемой фирмы на период действия управленческого контракта;

3) иногда опцион на закупку продукции управляемой фирмы по оговоренной льготной цене.

По своей экономической сущности международный управленческий контракт, в рамках которого не осуществляется перенос через границу товаров фирмы-управителя, можно относить к ВЭ торговле услугами или ВЭ коммерческой передаче управленческого знания.

Таким образом, в данной главе мы рассмотрели формы, определяющие решения о выходе предприятия на внешний рынок, изучили методы исследования внешней среды предприятия и рассмотрели пути выхода предприятий на внешние рынки.

3. Разработка стратегии выхода на внешние рынки

3.1 Алгоритм принятия решений о выходе на внешний рынок

Постановка основных задач.

На начальном этапе принятия решения о выходе на внешний рынок следует ответить на следующие вопросы:

1. Имеет ли предприятие потенциальные возможности для выхода на внешний рынок?

2. Какова наилучшая ВЭ стратегия?

3. Может ли предприятие реализовать ее?

Алгоритм постановки задач приведен в таблице «Информационной базы решения о выходе предприятия на международный рынок» (Таблица 3).

Большинство специалистов утверждают, что без рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с деятельностью на рынке, выбором рынка, определения объемов продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности Вадимов А. Алгоритм выхода компании на зарубежный рынок // Sales-business, № 8, 2005. .

Таблица 3 Информационная база решения о выходе предприятия на международный рынок

Стратегические решения	Необходимые сведения
Переходить к интернационализации или оставаться на внутреннем рынке?	Оценка спроса на мировом рынке и потенциальная доля предприятия на нем с точки зрения локальной и мировой конкуренции
На какой рынок выходить?	Ранжирование мировых рынков в соответствии с рыночным потенциалом, локальной конкуренцией и политической обстановкой
Как входить на целевой рынок?	Размер рынка, международные торговые барьеры, стоимость транспортировки, локальная конкуренция, требования правительства и политическая стабильность
Как осуществлять маркетинг на целевых рынках?	Поведение покупателей, практика конкуренции, каналы распределения, среда продвижения товара и ее практика.

Этап принятия общего решения

На этапе принятия общего решения о выходе на международные рынки и создания информационной базы ВЭД, предприятие должно собрать информацию об общем состоянии и тенденциях развития:

отрасли, к которой относится выпускаемая предприятием продукция,

стран, являющихся потребителями и производителями этой продукции,

отдельных фирм производителей, потребителей и продавцов продукции.

Изучение международных рынков проводится на основе следующих

характеристик:

продукции (отраслей, видов продукции, фирм производителей, методов и форм сбыта и обслуживания продукции);

потребителей (отраслей, видов продукции, фирм производителей и покупателей, целей и способов потребления);

места нахождения рынка (региона, страны, территории).

Комбинация этих характеристик рынка называется продуктоворыночной комбинацией, которая, собственно говоря, и представляет из себя действительный объект изучения и управления в маркетинге. Формирование, оценка и отбор продуктоворыночных комбинаций (сегментов) является задачей сегментирования или рыночносегментной политики предприятия Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М.: Внешторгиздат, 1989..

На первом этапе изучения рынка во ВЭД, предприятие должно охватить исследованием как можно более широкий сегмент, т.е. мировой рынок данной продукции. Оно должно собрать информацию о том, какие фирмы, в каких странах производят, торгуют и потребляют данный вид продукции и услуг.

В дальнейшем эта информация будет детализироваться, и уточняться, а каждая продуктоворыночная комбинация описываться все большим числом параметров.

Кроме задачи служить источником проведения на постоянной основе перспективных маркетинговых исследований, база данных маркетинговой информации будет являться и основой принятия оперативных решений при заключении конкретных договоров и контрактов (конъюнктурные листы) Завьялова П.С. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности (терминологический словарь). - М.: Междунар. отношения, 1992..

Выяснение мотивов выхода или, наоборот, невыхода на международный рынок имеет для предприятия важное значение и может послужить толчком к развертыванию серьезной маркетинговой работы. Кроме того, разработка и ранжирование перечня мотивов позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также выбор типа маркетинга: экспортного или международного.

Этап разработки концепции ВЭД

Процесс разработки и осуществления концепции ВЭД должен включать ряд последовательных этапов:

Сбор предварительной информации и ориентировочный анализ предположительно потенциально важных заграничных рынков для определения и предварительного отбора приоритетных стран.

Сбор более полной (подробной) информации по каждой приоритетной стране. Определение рыночных шансов, рисков и соответствующих им сильных и слабых сторон собственного потенциала предприятия на каждом приоритетном рынке.

Определение, исходя из генеральных целей предприятия, общих целей внешнеэкономической деятельности, целей в отношении зарубежных рынков, критериев сегментирования и отбора рынков.

Разработка вариантов стратегии проникновения на рынок и обработки рынков, форм внешнеэкономических связей.

Оценка альтернативных стратегий на реализуемость и соответствие потенциала предприятия целям и стратегиям: выбор стратегии

Разработка планов маркетинга по каждой приоритетной стране и оптимизация общей стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия

Реализация после разработки и принятия оперативных планов маркетинговых мероприятий.

Контроль. Уточнение / корректировка концепции.

В ходе выполнения предварительного этапа предприятие должно оценить свою потенциальную конкурентоспособность и наметить группу стран, которые могут быть привлекательными для сбыта продукции или других форм внешнеэкономических связей.

Такая оценка может проводится с помощью портфельных матриц, позволяющих позиционировать продукцию предприятия в целом по отрасли в мировом масштабе, по группам стран, на рынке отдельно взятой страны. Использование портфельных матриц позволяет сравнить и связать воедино уровень выпускаемой предприятием продукции с требованием потребителей того или иного странового рынка.

Для оценки факторов рыночной привлекательности чаще всего используют экспертные методы, оценивая каждый критерий по шкале от 0 до 100.

1. Объем (емкость рынка) это объем сбыта продукции (в натуральном или денежном измерении) в течение определенного периода времени в данной стране. Объем рынка может также быть выражен через показатель эффективного снабжения внутреннего рынка:

(1) Объем производства внутри страны

(2) Экспорт

(3) = Объем продажи внутри страны

(4) + Импорт

________________________________________

(5) = Теоретический объем снабжения рынка

(6) + Изменение складских запасов

_________________________________________

(7) = Объем эффективного снабжения рынка

2. Рост странового рынка определяется индексом роста объема рынка (объема сбыта) за определенный период.

3. Структура потребителей показатель, определяемый через объемы приобретения данного вида продукции так называемыми большими, средними, малыми потребителями, на страновом рынке, а также долей той или иной потребительской группы в общем объеме потребления данного продукта.

4. Диапазон цен соотношение верхних и нижних пределов цен на сравнимую продукцию, которые существовали на данном рынке в прошлом или могут быть установлены в будущем, при различных соотношениях удельных цен на сравнимую продукцию собственной ассортиментной программы предприятия.

5. Покупательная способность потребителей способность потенциальных покупателей или конечных потребителей приобретать на рынке товары или услуги за счет собственных доходов или прибыли.

6. Доступность рынка разных стран может различаться вследствие существования на них протекционистских мер правительств, различных национальных норм, установления односторонних преимуществ местным предприятиям и относительно высоких затрат, связанных с выходом на данный рынок.

7. Политические и экономические риски страновых рынков выражаются в виде политической и экономической нестабильности, слабой правовой базы, бюрократизации, высоким уровнем инфляции, общим не удовлетворительным деловым климатом.

Предварительная оценка конкурентных позиций предприятия на каждом страновом рынке может также проводиться с использованием по следующим критериям.

1. Конкурентоспособность продукции предприятия, определение которой предполагает знание проблем и потребностей потребителей в различных странах, сопоставление с предложением аналогичных товаров предприятий конкурентов.

2. Цены и другие условия контрактов в каждой из стран.

Условия и возможности присутствия на том или ином страновом рынке, возможность создания:

совместного предприятия,

филиала,

сбытового дочернего предприятия.

4. Оценка распределения рыночных долей предприятий конкурентов на каждом из страновых рынков. Знание этой оценки необходимо для прогнозирования потенциала сбыта и возможной величины оборота предприятия на рынке каждой страны.

5. Оценка возможных финансовых результатов, которые предприятие может получить на каждом из рассматриваемых страновых рынков.

Эти результаты могут быть измерены показателями прибыли, рентабельности, накопленной за период чистой прибыли (Cash flow).

С точки зрения предприятия, перечисленные критерии могут иметь различную важность, поэтому необходимо взвесить оценки по отдельным критериям. Целесообразно оценки привлекательности рынков и конкурентоспособности проводить в разрезе видов продукции (услуг), в мировом масштабе (по отрасли в целом), в разрезе стран, по продуктово-рыночным комбинациям (продукт-страна).

Оценка привлекательности рынка и конкурентных позиций производится с учетом весов важности критериев:

1. Подразделение / Продукт

2. Регион / Страна

3. Привлекательность

3.1 Объем рынка

3.2 Рост рынка

3.3 Структура потребителей

3.4 Диапазон цен

3.5 Покупательная способность

3.6 Доступность рынка

3.7 Интенсивность конкуренции

3.8 Политико-экономические риски

Использование метода оценки привлекательности страновых рынков и уровня конкуренции на них дает возможность классифицировать эти рынки по степени привлекательности и доступности с точки зрения уровня конкуренции и позиционировать свое предприятие (свою продукцию) на каждом из этих рынков по отношению к присутствующим там предприятиям-конкурентам.

Такое позиционирование осуществляется с помощью, так называемых портфельных матриц, в которых объект анализа (страна, продукция, предприятие) позиционируется относительно рыночной привлекательности и конкурентных позиций.

Алгоритм стратегии выхода на новый рынок.

Наиболее признанным алгоритмом конкретной маркетинговой кампании является модель четырех альтернативных ВЭ стратегий для роста продаж.

Она включает следующие параметры: изучение рынка, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Данная модель получила название «Матрицы возможностей по продукту и рынку» (Таблица 4).

Таблица 4 Матрица возможностей по продукту и рынку

	Рынок
	Старый	Новый
Товар	Старый	Изучение рынка	Развитие рынка
	Новый	Разработка товара	Диверсификация

Выбор ВЭ стратегии зависит от степени насыщения рынка и возможностей фирмы постоянно увеличивать объемы производства (она может комбинировать две или более ВЭ стратегии).

ВЭ стратегия изучения рынка эффективна, когда рынок только развивается и еще не насыщен. Фирма ищет возможности развития - увеличивает объемы уже существующих товаров на освоенных рынках за счет:

интенсификации маркетинговых усилий (снижения цены, усиления рекламы, изменения величины упаковки);

внедрения усовершенствованных товаров на уже освоенные рынки.

Фирма, таким образом, увеличивает объем продаж: привлекает тех потребителей, которые не покупали ее продукцию ранее, и тем самым стимулирует рост спроса.

ВЭ стратегия развития рынка эффективна, если:

фирма стремится расширять рынок;

появляются новые сегменты рынка как результат изменения стиля жизни и демографических факторов;

создаются новые сферы применения для хорошо известной продукции;

если фирма, стремясь увеличить объемы продаж, планирует проникновение на новые географические рынки и внедрение новых товаров в тех сегментах рынка, где спрос на них еще не удовлетворен;

предлагает использовать товар другим образом;

разрабатывает и применяет иные методы распределения и продаж и усиливает рекламу продвигаемого товара.

ВЭ стратегия развития продукта эффективна, если фирма обладает рядом успешных торговых марок и имеет лояльных потребителей, разрабатывает новые или модифицирует товары для уже существующих рынков, а также обращает особое внимание на производство новых моделей, на их качество, применяет другие небольшие инновации, связанные с уже представленными товарами, и продает их потребителям, которые уже доверяют данной фирме, а при продвижении товаров делает акцент на свой имидж и хорошую репутацию.

ВЭ стратегия диверсификации - это одновременное развитие многих, несвязанных друг с другом, видов производств (расширение ассортимента).

Маркетологи подразделяют эту ВЭ стратегию на следующие виды:

а) концентрическая диверсификация (предлагается налаживать производство новых товаров, которые в технологическом и рыночном отношениях созвучны уже имеющейся продукции);

б) горизонтальная диверсификация (суть ее во внедрении новых товаров, не имеющих технологической связи со старыми, но рассчитанных на сложившийся круг потребителей);

в) конгломератная диверсификация (внедрение новых товаров, которые в технологическом и рыночном отношениях не имеют ничего общего со старой продукцией: это очень рискованный путь, вероятность успеха - 5%, уровень затрат - 500%).

На основе прогнозов рыночной обстановки устанавливается задание каждому отделению фирмы, объемы продаж в физических единицах и денежном выражении (сбытовые квоты). Среди товаров выделяют обычно новую продукцию, еще не завоевавшую рынок, затем - традиционные товары, пользующиеся устойчивым спросом, и, наконец, «слабые», спрос на которые падает, либо тенденции этого спроса не определились. Не имеет значения, идет ли речь о дорогих или дешевых изделиях (услугах), важно, что они различаются по степени новизны и тенденциям.

Важным этапом в планировании маркетинговой деятельности является установление цен. Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей ВЭ стратегии маркетинга по каждому товару. Определяются также прейскурантные цены, скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются конкретные цены. Для определения цены имеет первостепенное значение степень превышения спроса над предложением, затем оцениваются собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а потом уже обсуждаются цены, предлагаемые конкурентами.

Последовательность в решении о выходе на зарубежный рынок может быть следующей:

1. Признание необходимости экспортных поставок.

2. Исследование рынков с целью найти оптимальные условия для экспансии.

3. Оценка собственных ресурсов и возможностей фирмы.

4. Определение формы экспорта и тактики выхода на рынок.

5. Построение ВЭ стратегии деятельности фирмы по четырем направлениям: товарная политика, ценовая политика, политика продаж, политика общения с партнерами и методы формирования спроса и продвижения продаваемого товара/услуги.

6. Контроль, оценка деятельности фирмы, внесение корректив.

Любое значительное решение по выходу на мировой рынок налагает на предприятие дополнительные обязательства: оно должно основываться не только на текущих интересах и потребностях, но и отвечать долгосрочным целям внешней экспортно-импортной политики. Следует выстраивать ее стратегию не только на момент выхода, на зарубежный рынок, но и на перспективу (от 5 до 15 лет).

Изучение канала сбыта на внешнем рынке

Выбор канала сбыта -- это одно из важнейших решений предприятия. Выбранный канал сбыта влияет на все остальные решения в области маркетинга. При выборе канала сбыта необходимо учитывать влияние следующих факторов:

издержки каналов сбыта (инвестиции в развитие каналов и постоянные затраты на их поддержку);

возможность контроля канала сбыта;

охват рынка;

постоянство посредников;

ширина ассортиментной группы;

затраты и торговые наценки;

длина канала сбыта;

объем запасов;

возможность использования новых маркетинговых идей.

Изучение канала сбыта на внешнем рынке состоит из шести шагов Русинова Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (современный российский менеджмент). -- М.: ФБК - Пресс, 1998.:

Шаг первый: анализ каналов сбыта конкурентов. Необходимо провести всестороннее изучение всех существующих каналов сбыта конкурентов и разрабатывать свою ВЭ стратегию в соответствии с этими знаниями.

Анализ конкурентов проводится в три этапа.

I этап: составление базы данных по основным конкурентам. Здесь происходит описание основных конкурентов. В описании должны присутствовать следующие характеристики: долгосрочные и краткосрочные цели, стратегии и тактики конкурентов; их сильные стороны и слабые стороны; намерения относительно вашей фирмы; их комбинация 4Р -- продукт, цена, продвижение, размещение; маркетинговая позиция на обслуживаемом сегменте; международный статус; позиция на рынке в других областях деятельности; отношение к инновациям; способности к стратегическому мышлению (или отсутствие этих способностей); их управленческий талант; их этика (придерживаются ли они профессиональной этики); являются ли они бюрократичными или полны духа предпринимательства; их восприятие потребителями.

После того как вы собрали информацию о конкурентах, составляется база данных на каждого из них. Желательно обновление информации по мере поступления новых сведений.

II этап: оценка сильных и слабых сторон конкурентов с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ -- слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и на котором имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить, еще более целенаправленно использовать, поддерживать и развивать.

Основными критериями, которые должны учитываться, и по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются: монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг; высокий уровень качества товара; возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара; гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов; скорость поставки товара, выполнения заказа; надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки; квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями; возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.

III этап: оценка возможных действий.

По существу, это прогноз стратегии и тактики каждого из конкурентов в будущем. При этом следует опираться на информацию, уже собранную в базе данных и во время оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также на изучение ситуации на рынке в целом.

Шаг второй: анализ требований клиентов/конечных потребителей к удовлетворению их потребностей. Здесь необходимо оценить, что клиент или конечный потребитель требует от предприятия, продающей товар или услугу фирмы. Требуется опросить достаточное количество покупателей, чтобы определить, как хорошо они знают товар, у кого они покупают товары подобного типа, собираются ли они покупать какой-либо товар, произведенной предприятием, у своих дистрибьюторов в будущем.

Классификация покупателей по группам -- важные, средней значимости и менее значимые -- может проводиться методом АВС-анализа. Например, для покупателей товаров производственно-технического назначения АВС-анализ включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, например таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется «портфель клиентов», который показывает «здорова» ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы.

Конечные потребители (индивидуумы и фирмы) предъявляют различный спрос на услуги канала. Например, потребителей-индивидуумов можно классифицировать по возрасту, социальному статусу, полу, роду деятельности, уровню доходов, семейному положению. В соответствии с этой классификацией разные группы таких потребителей при покупке товаров (услуг) предъявляют спрос на различные услуги канала сбыта, и этот факт надо учитывать при сегментации.

Шаг третий: определение обязанностей партнеров по каналу сбыта.

Здесь происходит определение и ранжирование того, что должны делать все звенья канала сбыта.

Шаг третий можно разделить на два этапа: определение и перечисление обязанностей участников канала и распределение этих обязанностей. Большинство обязанностей может быть сохранено за производителем, передано посредникам, конечным потребителям, специализированным посредникам (консультант, рекламное агентство, транспортная фирма) или даже поделено между участниками канала. С точки зрения производителя основными критериями в распределении обязанностей являются: снижение издержек на сбыт; максимизация рыночной доли, доходов от продаж и прибыли; оптимизация отдачи от инвестиционных рисков при распределении; удовлетворение требований потребителей в отношении технической информации о товаре, доступности товара, подгонки товара в соответствии с требованиями заказчика и послепродажного обслуживания; сохранение источников информации о рынке.

Шаг четвертый: изучить все возможные структуры каналов сбыта.

Следующая задача -- внимательно изучить и определить, какие структуры каналов сбыта из всех возможных вам доступны. На данном этапе происходит последовательный перебор возможных путей сбыта и их описание. Принимаются решения относительно следующего:

Протяженность канала распределения.

Типы посредников, с которыми возможно сотрудничество (оптовые, мелкооптовые, розничные).

Количество посредников одного типа на каждом уровне (т.е. характер охвата рынка).

Особенности структуры международного канала сбыта.

Решая, какую структуру международного канала сбыта предприятию следует выбрать, менеджеры должны принять во внимание ряд факторов, таких, как: характеристики товара (его ценность, возможность долгого хранения, стадия жизненного цикла, ожидаемая скорость оборота), характеристики рынка (размер рынка, количество покупателей, объем продаж, ожидаемый уровень услуг, качество иностранных посредников, потенциал роста рынка), факторы, связанные с экспортом (ВЭ стратегия в отношении экспорта), характеристики внешней среды на иностранном рынке (сбытовая инфраструктура, политическая и экономическая стабильность, степень государственного вмешательства в экономику, таможенное ограничение, наличие надежных иностранных партнеров).

Шаг пятый: принятие решения по поводу партнеров по каналу сбыта.

На этом шаге происходит принятие окончательного решения по поводу партнеров по каналу сбыта и последовательности их привлечения.

Процесс выбора партнеров по каналу сбыта можно разделить на три этапа: определение доступности участников канала, проведение первоначальной оценки участников, подробный анализ участников.

Определение доступности участников канала. Для того чтобы узнать о потенциальных оптовиках и розничных торговцах, можно обратиться к рекламным объявлениям в специализированных торговых изданиях. Также эту информацию можно получить на торговых ярмарках и выставках.

Но даже если вы узнаете о наличии какого-либо посредника, это не означает, что он вам доступен. Некоторые из посредников предъявляют особые требования к поставщикам, другие не имеют возможности брать на себя распространение новых товаров. Например, некоторые розничные торговцы не хотят реализовывать товары, конкурирующие с теми, которые они уже продают.

Для проведения первоначальной оценки можно использовать анкету. Эта анкета предоставляется потенциальным посредникам, заполняется ими и отсылается по факсу обратно к производителю. Подобный метод помогает быстро получить наиболее важную информацию о каждом посреднике. Анкета должна включать следующие вопросы: техническое соответствие, размер фирмы-посредника, список продаваемых на данный момент товаров, размер технического персонала и кредитный рейтинг фирмы.

Для дальнейшей проверки пригодности посредника проводят интервью. Предыдущая стадия первоначальной оценки может служить базой для проведения интервью, на котором производитель может получить дополнительную информацию о продаваемых посредником товарах, обслуживаемых рынках и его техническом персонале. Основными вопросами будут: размер посредника, перспективы его роста, территория, продаваемые товары (услуги), техническая оснащенность, политика фирмы-посредника.

Подробный анализ потенциальных участников канала сбыта. В отличие от предыдущих этапов при подробном анализе уделяется внимание нескольким важнейшим критериям. Наиболее детально должны быть рассмотрены следующие области: издержки посредника при различных уровнях продаж и способность посредника влиять на продажи. Производитель должен оценить уровень издержек при использовании того или иного посредника и сравнить этот уровень с издержками на других посредников. При оценке влияния на объем продаж должны быть рассмотрены охват определенной территории, продажа дополнительных (комплементарных) товаров и общий уровень продаж на определенных целевых рынках.

Шаг шестой: переговоры и подписание контрактов с выбранными дистрибьюторами.

На этом шаге надо представить план построения канала сбыта потенциальным партнерам. Чтобы добиться успеха, нужно иметь четкий стратегический план, в котором представлены причины, почему иметь дело с выбранным партнером будет выгодно. Итак, основываясь на вышесказанном материале, у нас появляется возможность составить общий алгоритм принятия решения о выходе фирмы на международный рынок. Разумеется, эта схема может не учитывать каких-либо частных особенностей конкретной фирмы, с другой стороны мы постарались максимально полно отобразить все этапы необходимые для принятия правильного решения.

Алгоритм принятия решения о выходе фирмы на международный рынок изображен на рисунке 6.

Рисунок 6 Алгоритм принятия решения о выходе предприятия на международный рынок

Таким образом, мы имеем алгоритм принятия решения о выходе предприятия на международный рынок, который поможет сформировать стратегию проникновения на новый рынок.

3.2 Характеристика ОАО «Новолипецкого металлургического комбината»

Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) является одним из крупнейших металлургических комбинатов мира и третьим по величине производителем стали в России. Фирма специализируется на производстве листового проката широкого сортамента.

НЛМК расположен в центре европейской части России, в городе Липецке. Комбинат находится в регионе с наиболее развитой в России транспортной сетью и имеет стратегически выгодное местоположение для потребителей. Фирма имеет удобный доступ к экспортным рынкам - выходы к портам на Балтийском и Черном морях.

Основная продукция НЛМК - чугун, прокат горячекатаный листовой, сортовой и фасонный, прокат листовой холоднокатаный, профили, жесть белая.

Фирма имеет наиболее современную производственную базу в российской металлургии - около 95% стали выплавляется в кислородных конвертерах, остальное - в электродуговых печах. Вся производимая сталь разливается на установках непрерывной разливки.

Мощность НЛМК составляет по чугуну 9,5 млн. т, по стали - 9,9 млн. т, по прокату - 7 млн. т.

В структуре производства листового проката НЛМК имеет самую высокую долю холоднокатаного проката среди металлургических фирм России. На внутренний рынок приходится 29% продаж металлопродукции НЛМК.

Фирма является крупнейшим в Европе производителем электротехнических сталей.

В 2009 г. НЛМК произвел 8047 тыс. т чугуна, 8553 тыс. т стали, 8006 тыс. т готового проката и 550 тыс. т проката с покрытиями.

В 2010 г. НЛМК планирует выпустить 8,2 млн. т. чугуна, 8,6 млн. т. стали, 8 млн. т. проката, 12,9 млн. т. агломерата, 4,36 млн. т. кокса. В текущем году предполагается сохранить объемы продаж и соотношение между рынками сбыта, достигнутые в прошлом году. При этом 75% товарной металлопродукции планируется отгрузить на внешний рынок.

В апреле 2009 г. на комбинате введен в эксплуатацию агрегат подготовки и инспекции холоднокатаных полос производительностью 300 тыс. тонн стали в год. Этот агрегат произведен фирмой Sundwig (Германия). На сегодняшний день агрегаты с подобными техническими возможностями существуют лишь у единиц мировых производителей.

Также в апреле НЛМК внедрил новую технологическую схему производства трансформаторной стали, что позволит почти в 2 раза увеличить производство высококачественной трансформаторной стали толщиной 0,27 мм и шириной до 1000 мм. Экономический эффект от внедрения новой технологической схемы ориентировочно составит 170-190 млн. руб. в год. Использование преимуществ новой схемы позволит комбинату расширить выпуск высших марок трансформаторной стали до 60-70% от общего объема производства и повысить конкурентоспособность данной продукции.

С 2005 г. НЛМК реализует программу технического перевооружения, выполнение которой позволит значительно повысит эффективность производства, увеличив при этом производственные мощности и улучшив качественные показатели продукции.

Общий объём капитальных вложений в программу технического перевооружения комбината за 2005-2010 гг. составит около 1,1 млрд. долл. с ежегодными инвестициями на уровне около 200 млн. долл. Капитальные вложения НЛМК в программу технического перевооружения производства в 2010 г. составят 215 млн. долл.

Производство основных видов продукции до начала программы технического перевооружения комбината и после ее завершения:

чугун - с 7100 до 9050 тыс. т.;

сталь - с 7530 до 9000 тыс. т.;

горячекатаный прокат - с 4330 до 5560 тыс. т.;

холоднокатаный прокат - с 1850 до 2830 тыс. т.

В большей степени экспортно-ориентированным является производство относительно дорогого листового проката.

Далее рассмотрим основных конкурентов НЛМК на производстве листового проката

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 7 Поставщики готового проката черных металлов для российской автомобильной промышленности, тыс. тонн

На производстве листового проката специализируются три ведущих предприятия в отрасли (так называемая «большая тройка») - Северсталь (Череповец, Вологодская обл.), Магнитогорский металлургический комбинат (ММК; Челябинская обл.) и Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК; Липецкая обл.). Основной рынок сбыта для Северстали и НЛМК - США и Европа, для Магнитки - Азия. На три этих компании приходится свыше 50% производства проката черных металлов в РФ. Экспорт играет для них ключевую роль, обеспечивая до 70% поступлений. Во многом благодаря стабильным поступлениям денег от экспорта «большая тройка» сумела в течение 90-х сохранить хорошее финансовое состояние и провести значительную модернизацию. Кроме того, именно эти заводы являются основными поставщиками проката для крупнейшего его потребителя на внутреннем рынке - автомобильной промышленности. В 2007 году на Северсталь пришлось 47% поставок проката отечественному автопрому, на НЛМК - 12,5%. Для Северстали поставки автомобильным заводам являются стратегическим направлением, так как на них приходится более четверти всех продаж компании на внутреннем рынке. В частности, в 2007 году Северсталь отгрузила на Волжский автомобильный завод 617 тысяч тонн металлопроката (около 90% потребностей ВАЗа), на ГАЗ - 220 тыс. тонн, на УАЗ - 152 тыс. тонн.

По отдельным видам проката структура потребления по отраслям может быть рассмотрена на примере продаж НЛМК на внешнем рынке в 2008 году. (Рисунок 8).



Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 8 Распределение прямых поставок готового проката НЛМК по отраслям на внешнем рынке в физическом выражении (2008 г.).

С точки зрения увеличения объемов потребления наиболее перспективные ниши на внешнем рынке готового металла принадлежат прокату с покрытиями (в первую очередь, оцинкованному листу и листу с полимерным покрытием), а также прокату из нержавеющей стали.

3.3 Анализ внешнеэкономической деятельности

В 2007 году Группа НЛМК поставляла металлопродукцию в более чем 60 стран мира. НЛМК поставляет свою продукцию всем промышленным секторам российской экономики - в строительстве, производстве машин и оборудования, транспортном, энергетическом и сельскохозяйственном машиностроении, производстве труб.

Сбыт осуществляется по двум каналам:

на экспорт зарубежным потребителям через трейдинговые фирмы;

напрямую заказчикам и оптовикам.

Сбытовая политика фирмы основана на развитии долгосрочных взаимоотношений с заказчиками, включая конечных потребителей, которые закупают продукцию через наших партнеров-оптовиков посредством обеспечения стабильного качества, конкурентных цен и своевременных поставок.

Рисунок 9 Продажи по регионам в 2009 г. (данные на основании физических объемов поставок продукции)

Политика ОАО «НЛМК» в области закупок осуществляется в интересах экономической эффективности акционерного общества, поддержки его конкурентных преимуществ, связанных с низкой себестоимостью производства, высокой прибыльностью по отрасли, успешным исполнением программ модернизации и повышения производительности производственных мощностей.

Для изучения внешней и внутренней среды предприятия НЛМК использует SWOT анализ. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями.

Таблица 5 Матрица SWOT-анализа НЛМК

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Высокий технический уровень изделия и известный бренд может способствовать продвижению товара на новые рынки. 2. Развитая сеть поставщиков дает возможность выбора более качественных комплектующих, что, безусловно, улучшает качество и технический уровень продукции. 3. Наличие модернизации может способствовать расширению спроса. 4. Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия	1. Снижение уровня налогов и стоимости кредитов, а так же высокий спрос на продукцию НЛМК необходимо использовать для проведения грамотной ценовой политики. 2. Недостаточно активное продвижение товара на внешний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения могут значительно осложнить завоевание новых рынков. 3. Государственная поддержка предприятия может компенсировать дефицит финансовых ресурсов.
Угрозы	1. Наличие свободных производственных мощностей, больших складских помещений, отдельных видов ресурсов должно значительно снизить уровень необходимых инвестиций и зависимость от кредиторов. 2. Упор на высокий технический уровень при продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок 3. Использование известного бренда в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы. 4. Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров.	1. Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых. 2. Изношенность значительной части оборудования, нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров, слабое продвижение товара могут усилить конкурентное давление. 3. Устаревшая система качества может затруднить преодоление рыночных барьеров. 4. Низкий уровень заработной платы будет способствовать дальнейшему сокращению на предприятия профессиональных работников среднего возраста, т. е. тех кто еще может реализовать себя в др. сферах.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости предприятия для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 6) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 -- большая, 2 -- умеренная, 1 -- слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 -- позитивная, -1 -- негативная.

Таблица 6 Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1.
2.
3.

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для предприятия. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке ВЭ стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Резюмируя вышесказанное, необходимо отметить, что анализ внешней среды фирмы - это задача многокритериальная. Для её успешного разрешения необходим учет многих факторов, также целесообразно назначить веса этим факторам. Часто анализ проводится не по каждому конкретному фактору, а по группе факторов. При этом можно учитывать следующую схему анализа.

Таблица 7 Обобщенная схема анализа факторов внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции. Эмиссия денежная Рост курса доллара	Обесценивание накоплений завода	Введение финансовых операции, сохраняющих покупательную способность средств
		Трудности с получением долгосрочных кредитов	Сокращенно кап. строительства и отдельными НИОКР с отдельными во времени результатами
	1.2.Дефицит государственного бюджета	Сокращение или прекращение дотации	Лоббирование в органах государственною управления
		Отсутствие оплаты за продукцию	Улучшение качества техннко-экономнческих обоснований проектов по новейшим методикам
	1 3. Изменение структуры государственных расходов	Отмена гос. заказа на продукцию, задержка оплаты	Снятие с производства продукции, ранее шедшей на гос. заказ
	1.4. Спад производства	Дефицит и удорожание ресурсов	Стимулирование оказания услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщикам смежникам, бартер
		Банкротство поставщиков и покупателей
	1.5. Рост безработицы (в т. ч. из-за конверсии)	Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
	1.6. Изменение системы налогообложения	Отток средств из сферы производства в бюджет Сокращение или рост платежеспособного спроса	Завышение себестоимости продукции. Изыскание путем минимизации налогов. Нарушение итогового законодательства или рост налоговой дисциплины.
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2.2. Реестр монополистов	Резкое увеличение отчислений средств заводов - монополистов в бюджет	Лоббирование. Осторожная ассортиментная политика (предпочтение немонопольным товарам)
3. Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых направлении деятельности
		Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок. стимулирование партнеров
	3.2. Снижение стабильности в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясении	Страхование от политических рисков
	3.3. Проявление в органах государственной власти лобби от различных политических групп	Влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	Косвенное стимулирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия. Активная политическая позиция руководства предприятия
4. Международные	4.1. Либерализация внешнеэкономического сотрудничества	Возможность выхода на внешний рынок	Получение международного сертификата на продукцию
		Приток зарубежных товаров - конкурентов	Использование ценового преимущества, снижение издержек
5. Социальные	5.1. Рост мобильности населения	Отток работников в т.ч. с вредных и тяжелых производств	Совершенствование системы стимулирования. Автоматизация и механизация труда
	5.2. Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров	Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров.
	5.3.Рост уровня образования	Рост эффективности производства
6. НТП	6.1. НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технолог.	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей
		Сокращение сроков амортизации	Увеличение объема амортизационных отчислений
	6.2. НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Маркетинг. Улучшение условий труда и быта работников предприятия

Анализ внешней среды можно проводить на основе предыдущей таблицы, но можно использовать и принципиальную схему, состоящую их четырех этапов:

Таблица 8 Этапы анализа внешней среды

Этапы анализа внешней среды
Этапы анализа	Цель	Возможные методы ды	Результаты
1. Выбор ассортимента продукции -(услуг)	Определение ассортимента. Формирование эффективной ассортиментной политики	1. Управление жизненным циклом продукции. 2. Анализ безубыточности. 3. Метод покрытия издержек. 4. Изучение рынка 5. Изучение эффективности	Определение возможного объема каждого товара и -продукции (услуг) в целом Управление ассортиментом продукции
2. Оценка действий конкурентов	Определение потенциала, сильных и слабых сторон конкурентов	1. Анализ конкурентов. 2. Карта конкурентов. 3. Сравнительный анализ.	Определение доминирующего фактора конкуренции
3. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	1. Индексный анализ. 2. Сравнительный анализ. 3. Метод отклонений 4. Эффективность производства	Неопределенность значений факторов стабильность значений факторов темпы изменений факторов
4. Анализ эффективности	Определить оптимальные ресурсы	1. Управление эффективностью. 2. Анализ моделей. 3. Методы оптимизации.	Эффективные модели снабжения, производства и сбыта

На основе проведенного анализа, возможно, проследить изменения параметров SWOT -анализа, который рассматривался выше. Полученный нами комплексный метод является хорошим инструментом для лица, принимающего решение о выходе фирмы на международный рынок. Имея методику анализа ключевых факторов и компонент, определяющих стратегию развития предприятия по выходу на новые рынки, мы можем приступить к разработке алгоритма принятия решения о выходе фирмы на международный рынок.

Основную долю продаж НЛМК в стоимостном выражении составляет продукция конечных переделов (73% от общего объема продаж), включая спектр продукции из стали для общего применения и специализированных марок сталей.

Основными потребителями холоднокатаного проката производства НЛМК являются зарубежные фирмы - производители автомобильной и бытовой техники.

Экспорт составляет 71% продаж металлопродукции комбината. Металл НЛМК поставляется в 81 страну мира. Основными экспортными рынками сбыта продукции НЛМК в настоящий момент являются Европа, Азия, Америка и Ближний Восток.

Превалирующими рынками сбыта в 2008 г. являлись: Юго-Восточная Азия - 61% поставок, Европа без стран ЕС - 10%, Северная Америка - 7,5%, страны ЕС - 7,5%, Россия и СНГ - 6%. В текущем году поставки увеличатся в ЮВА, а также в страны ЕС. (Таблица 5.)

Таблица 9 Отгрузка металлопродукции ОАО «НЛМК» в 1 кв. 2009 г., тыс. т.

Продукция	Внутренний рынок	Экспорт	НЛМК-ДВ	Экспорт СНГ	Всего металлопродукции
Чугун	59	77	48	184
Слябы	810	810
Горячекатаный прокат	207	344	1	3	555
Холоднокатаный прокат,	224	300	22	1	547
в т.ч. динамная сталь	14	28	9	51
Трансформаторная сталь	3	10	11	24
Прокат с покрытием,	87	25	1	113
в т.ч. оцинкованная сталь	54	15	1	70
Итого	577	1556	24	52	2209

Совместное предприятие НДМК и Duferco Group владеет рядом активов в США, в частности, предприятием Duferco Farrell Corp., которое является крупнейшим поставщиком горячекатаного листа на заводы John Maneely. Благодаря этому НЛМК рассчитывает достичь синергетического эффекта на сумму порядка $45 млн в год.

НЛМК - один из ведущих производителей стали в России, осуществило сделку по приобретению 50% плюс одна акция металлургической компании ОАО «Макси-Групп».

Как отмечается в пресс-релизе, данное приобретение осуществлено в рамках стратегии НЛМК по расширению присутствия на российском рынке. Оно позволит компании занять значительную долю внутреннего рынка сортового проката. При этом особенно значительной эта доля будет в таких быстрорастущих регионах как Уральский, Поволжский, Центральный и Южный. Сделка с «Макси-Групп» также позволит НЛМК в перспективе развивать производство пищевых продуктов с высокой добавленной стоимостью (упроченная арматура, нефтегазовые и конструкционные трубы). Также это приобретение позволит НЛМК достичь 100_процентной самообеспеченности металлоломом, что является важным конкурентным преимуществом в связи с ожидаемым ростом цен на металлолом в России.

НЛМК, объявил о том, что NLMK International BV, 100% дочернее предприятие ОАО «НЛМК» зарегистрированное в Нидерландах, достигло соглашения о приобретении у компании United Steel Group (USG) 100% долей в трейдинговых компаниях Novexco Limited, Кипр и Novex Trading S.A., Швейцария. Данное приобретение осуществлено в рамках стратегии фирмы, которая предполагает создание международной торговой структуры. Кроме того, данная сделка позволит НЛМК улучшить контроль над экспортными поставками и увеличить ее присутствие на ключевых рынках сбыта.

Целью политики закупок является приобретение продукции, работ (услуг) с минимальными рисками на наиболее выгодных для Общества условиях, выполненных с использованием прогрессивных технологий и современных материалов, сбалансированных по цене и качеству. Для этого при проведении закупочных процедур в Обществе обеспечивается состязательность предложений поставщиков продукции, работ (услуг), соответствующий уровень конкуренции при закупках, объективность, беспристрастность и прозрачность процедур закупок, справедливое и равное отношение ко всем поставщикам.

В основу Политики закупок заложены принципы:

Принцип конкуренции - проведение закупок на конкурентной основе путем сравнения предложений поставщиков по заранее утверждённым критериям и выбору наилучшего предложения.

Принцип открытости - регламентированная конкурентная среда конкурсных закупок учитывает равные права участников конкурса и обеспечивает самостоятельную ориентацию поставщиков в принятии решений по достижению своих коммерческих целей.

Принцип равноправия - условия проведения закупочных процедур, методы, критерии и порядок определения победителя устанавливаются заранее и для всех участников они одинаковы.

Принцип экономичности - закупочные процедуры осуществляются с минимально возможными затратами.

Принцип эффективности - достижение максимального конечного результата закупок - приобретение требуемых товаров, работ (услуг), требуемого качества и количества с максимальной экономической выгодой для Общества.

Принцип ответственности - уполномоченные лица Общества отвечают за все пункты контракта, который они заключили, и никто не может оказывать давление, чтобы уполномоченные лица нарушили условия контракта.

Принцип непрекращающейся деятельности - означает, что Общество и его поставщики должны быть уверены в длительности коммерческих взаимоотношений.

Принцип взаимных гарантий - предполагает предоставление гарантий осуществления поставки и оплаты товаров, работ и услуг при начале коммерческих взаимоотношений Общества и его поставщиков.

Принцип конфиденциальности - предполагает обеспечение закрытости доступа к информации сторонних лиц с той степенью заботливости, какую предприятие предпринимает в отношении собственной закрытой информации, в случаях, когда партнер сделал оговорку о конфиденциальности предоставленных сведений.

Закупки с оплатой по факту поставки с отсрочкой платежей признаны Обществом преимущественной формой оплаты. При этом Общество гарантирует своим контрагентам своевременность оплаты.

Принцип информированности - Общество стремится располагать, как можно более широкой базой данных о поставщиках-производителях.

Заключение

В условиях современной действительности, когда окружающий нас мир становится глобальным, вопросы расширения рынков сбыта продукции за счет выхода на новые рынки становятся всё более актуальными.

...