Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет бизнеса и менеджмента

Школа логистики

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

«Пути совершенствования межорганизационного взаимодействия при управлении материальными потоками в цепи поставок торговой компании»

Василенко Андрей Николаевич

Научный руководитель

к.э.н. доцент

Виноградов Андрей Борисович

Москва, 2020 г.



Содержание

цепь поставка межорганизационный торговый

Введение

1. Анализ и оценка хозяйственной деятельности фокусной ООО «КастрОйл»

1.1 Анализ положения компании на рынке

1.2 Анализ финансово-экономической деятельности фокусной компании

1.3 Анализ логистической деятельности фокусной компании

2. Способы повышения эффективности межорганизационного взаимодействия в цепи поставок торговой компании

2.1 Современное состояние отрасли смазочных материалов

2.2 Анализ типичных проблем межорганизационного взаимодействия в цепи поставок торговой компании и их систематизация

2.3 Разработка системы мер по повышению эффективности межорганизационного взаимодействия

3. Совершенствование межорганизационного взаимодействия в цепи поставок ООО «КастрОйл»

3.1 Реализация предложенных мер

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых инициатив

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

В современном мире вопрос межорганизационного взаимодействия обретает все большее значение. Торговые компании, организующие свои цепи поставок с большим вниманием к вопросам взаимодействия со своими контрагентами и развитию с ними долгосрочных доверительных партнерских отношений, имеют ряд преимуществ перед конкурентами. Во-первых, налаживание межорганизационного взаимодействия в цепи поставок положительно влияет на общие объемы запасов в цепи поставок, так как, за счет быстрого обмена информацией об их текущем уровне, а так же при совместном прогнозировании спроса, компания может снизить как объемы своих страховых запасов, так и клиентов. Во-вторых, долгосрочные отношения, обеспеченные грамотно выстроенным контактом с клиентами, так же повышают устойчивость и гибкость цепи поставок. В-третьих, повышается уровень обслуживания клиентов, что так же сказывается на вероятности установления долгосрочных партнерских отношений с контрагентами и конкурентоспособности компании и всей цепи поставок в целом. Указанные выше преимущества, в конечном счете, позволяют либо снизить цену товара при положительном значении коэффициента эластичности спроса по цене, что приводит к увеличению продаж и прибыли, либо к снижению себестоимости, что тоже приводит к увеличению прибыли. В конечном счете, согласно модели Дюпона, данные изменения должны привести к повышению показателя ROA. Сформулируем цели, задачи, предмет и объект данной выпускной квалификационной работы.

Цель работы: разработать систему мер по совершенствованию межорганизационного взаимодействия при управлении материальным потоком в цепи поставок торговой компании Задачи:

1. Проанализировать типичные проблемы взаимодействия между звеньями цепи поставок

2. Выявить и проанализировать причины их возникновения

3. Разработать комплекс мер по решению найденных проблем и рациональную последовательность их реализации

4. Оценить экономическую эффективность для участка цепи поставок, состоящей из торговой компании и ее ключевых клиентов.

Объект работы: Межорганизационное взаимодействие в цепи поставок торговой компании

Предмет работы: Совершенствование межорганизационного взаимодействия в цепи поставок торговой компании



1. Анализ и оценка хозяйственной деятельности фокусной ООО «КастрОйл»

1.1 Анализ положения компании на рынке

1.1.1 История компании и сфера ее деятельности

Компания КастрОйл является официальным и единственным импортером продукции своей одноименной материнской компании на территории Российской Федерации. Материнская компания была основана в 1899 году в Великобритании английским ученым и инженером, выходцем из компании Стандарт-Ойл. Первым продуктом компании стала смазка для локомотивных букс, но постепенно фокус сменялся с железнодорожного транспорта на автомобильный.

История успеха компании тесно связана с ее участием в установлении разного рода рекордов. В 1919 году с применением масла Кастройл был совершен первый беспосадочный перелет через Атлантику, в 1928 - из Англии в Австралию. В 1927 году с помощью моторного масла компании человек впервые преодолел скоростной рубеж 320 км/ч, затем 400 км/ч, 540 км/ч, а в 1997 году был преодолен звуковой барьер. В 1931 году был установлен мировой рекорд скорости на воде, улучшив показатель в 1939, а в 1955 был установлен абсолютный мировой рекорд 202 миль/ч - все это с применением смазочных материалов компании.

Компания Кастройл первой в мире разработала моторное всесезонное масло в 1968 году, положив конец разделению смазок на зимние и летние. В 1981 было заключено соглашение с американским космическим агентством о разработке и использовании уникальных продуктов для проекта space shuttle.

Материнская компания осуществляет активное продвижение своей продукции по всему миру, выступая официальным спонсором мировых спортивных мероприятий, участием в установлении мировых рекордов скорости с помощью продукции компании, выступая техническим спонсором гоночных команд. Так, с 2004 года с применением смазочных материалов Кастройл работает марсоход на красной планете, в 2010 году Кастройл стал главным спонсором чемпионата мира по футболу, в 2012 команда одного из ведущих производителей при техническом партнерстве Кастройл одержала свою очереднуб победу в гонке 24 часа в Ле-Мане.

В 2010 году компания была поглощена, потеряв значительную автономию и став одним из подразделений, крупным международным энергетическим холдингом, берущим исторически свое начало так же из Великобритании. Далее под материнской компанией следует понимать именно упомянутую энергетическую компанию. В России компания открыла официальное представительство в 2000 году.

Продукция компании сегодня представлена несколькими категориями:

1. Смазочные материалы для легкового транспорта и мототехники: моторные масла, трансмиссионные масла, антифризы, пластичные смазки, тормозные жидкости

2. Смазочные материалы для коммерческого транспорта (автобусы и грузовые): аналогичные категории ассортимента, как для легкового транспорта

3. Индустриальные смазочные материалы: смазки для станков, иные товары заводского назначения.

Ассортимент товаров насчитывает более 5 тысяч позиций. Товары зачастую разрабатываются с тесном сотрудничестве с автопроизводителями на этапе проектирования двигателей для наилучшего применения.

В России компания не имеет собственных заводов, и большая часть продукции поставляется с заводов материнской компании в Европейском Союзе. Единственная товарная категория, производящаяся на аутсорсинге в России - это антифризы, составляющая не более 5% товарооборота компании.

Компания позиционирует свой товар как премиальный, ценовая категория, соответственно, высокая.

Перейдем к рассмотрению стратегий компании, то есть к тому, что, как предполагается, будет формировать ее дальнейшую историю.

1.1.2 Корпоративная стратегия компании

В рамках данной квалификационной работы будет рассматрена именно Российское подразделение компании, чья история рассказана в предыдущем пункте. Стратегия фокусной компании отличается от стратегии ее материнского учредителя в виду специфики бизнеса. Кроме того, стратегия компании несколько раз менялась в зависимости от условий внешней среды бизнеса - макроэкономических факторов, в частности, после девальвации рубля в 2014 году, когда многим компаниям-импортерам пришлось подстраиваться под новые реалии дорогих закупок, особенно в автомобильном бизнесе [27]. Именно тогда было принято решение начать пилотный проект местного производства. Изменение стратегии - нормальное явление, ведь стратегия должна быть динамична, приспосабливаться к внешним рыночным условиям (Томпсон-мл А.А., Стрикленд III А. Дж, 2009). Текущую версию стратегии компании можно сформулировать следующим образом:

Стратегическим приоритетом для компании на 2020-2021 годы является обеспечение увеличения доли российского рынка смазочных материалов, а так же фокус на премиальных линейках товарного ассортимента, обеспечивающих наибольшую маржинальность, увеличение лояльности конечных потребителей с помощью улучшения репутации. Большую роль в своей деятельности компания отводит безопасности операций: от склада до головного офиса, «безопасность - наш главный приоритет» - один из внутренних девизов компании. Увеличение доли на российском рынке смазочных материалов должно быть обеспечено, в том числе, ростом в сегменте товаров индустриального назначения и смазочных материалов для коммерческой техники.

Стратегия роста: 1. компания собирается увеличивать количество партнеров, реализующих продукцию компании. 2. В том числе за счет инвестирования в программу брендирования независимых автосервисов: планируется двукратное увеличение кол-ва таких автосервисов. Стратегия роста может быть охарактеризована как стратегия концентрированного роста: старый товар на старом рынке.

Ассортиментная стратегия: компания стремится предоставлять своим клиентам максимальный уровень сервиса, поэтому ассортиментный ряд является одним из самых широких на рынке, что создает большую нагрузку на логистические мощности и трудности при планировании и прогнозировании. Стратегическая цель компании - постепенное сужение товарного ряда при отсутствии снижения уровня сервиса, посредством предоставления более универсальных товаров.

Стратегия позиционирования товара: маркетинговые усилия направлены на формирование устойчивого образа премиального продукта, основанием чего является тщательная разработка каждого нового товара из лучших материалов, происхождение которых не подлежит сомнению, что обеспечивается частично вертикально-интегрированным характером материнского топливно-энергетического холдинга, в состав которого входит материнская компания. Формирование образа ответственной компании, поддерживающей автомобильный спорт путем спонсирования и поддержки гоночных команд. В условиях представленности в премиальном сегменте часты случаи подделки товара, поэтому еще одним приоритетом является защита продукции от фальсификата путем внедрения системы проверки уникальности голограммы и кода на крышке канистр с помощью смс или онлайн.

Стратегия работы с персоналом: компания является социально ответственной, обеспечивая сотрудником всем необходимым для комфортной работы, организуя благотворительные мероприятия, внутрикорпоративные мероприятия, предоставляя широкий пакет социальных гарантий. Менеджмент компании неустанно повторяет и демонстрирует, что главная ценность компании - это люди: сотрудники и клиенты.

Ответные действия на изменения условий в отрасли: разработка способов снижения себестоимости продукции путем снижения логистических издержек, постепенного расширения местного производства, развитие долгосрочных отношений с глобальными партнерами на российском рынке и дистрибьютерами

Стратегий конкуренции в общем смысле у каждом компании имеется ровно столько, сколько существует конкурентов, однако при незначительных различиях, их можно объединить в большие группы по цели деятельности компании на рынке и типу конкурентного преимущества, которое компания старается достичь. Согласно классификации Стрикленда и Томпсона-мл, компания использует стратегию рыночной ниши, основанной на дифференциации продукции, то есть стремится наиболее полно обеспечить потребности своих потребителей на выбранном сегменте, предоставляя наиболее широкий выбор в довольно специализированной нише.

Стратегия логистики может быть определена как ориентация на баланс затрат и уровня сервиса.

После определения стратегии конкуренции логично поговорить о самих конкурентах. Кроме того, важно обозначить и те звенья цепи поставок, которые будут помогать компании достигать успеха при конкуренции: поставщиков и клиентов.

1.1.3 Описание поставщиков, потребителей и конкурентов

Следствием того, что фокусная компания, как это было обозначено выше, является официальным эксклюзивным импортером продукции материнской компании на территории России, является то, что у компании всего один поставщик. Импорт происходит с заводов в Бельгии, Австрии, Германии и Турции посредством либо автомобильного, либо преимущественно морского вида транспорта. Все заводы находятся либо в собственности материнской компании, либо работают по эксклюзивному контракту с ней.

Компания реализует свою продукцию не напрямую конечным потребителям, а через широкую сеть распределения своих контрагентов, которыми, согласно политике продаж, являются дистрибьютеры, авторизованные сервисы технического обслуживания и прямые клиенты (розничные сети). Дистрибьютеры, в свою очередь, поставляют товар независимым станциями технического обслуживания, специализированным магазинам (в том числе интернет-магазинам), оптовикам, а так же частным лицам в оптовых объемах. Дистрибьютеры распределены по регионам России, обеспечивая представленность лицензионной продукции во всех субъектах федерации.

Существует четыре вида компаний, действующих на рынке смазочных материалов России:

1. Российские вертикально-интегрированные нефтяные корпорации, имеющие в своей структуре подразделение, занимающееся смазочными материалами, самостоятельно разрабатывающие новые товары и технологии, производящие базовое масло [28] (основа смазочных материалов) самостоятельно. Себестоимость товаров этих компаний зачастую оказывается значительно ниже, чем у фокусной компании, за счет чего у них появляется возможность конкуренции по цене

2. Представительства зарубежных компаний, импортирующих продукцию своих материнских компаний. Ценовая категория, аудитория и конкурентная стратегия зачастую схожи с фокусной компанией.

3. Российские небольшие компании, занимающиеся закупкой ингредиентов смазочных материалов у производителей и смешиванием их. Такие компании, в основном, пытаются конкурировать по цене и реализуют товар в низком ценовом сегменте. В сущности, они не являются конкурентами фокусной компании, так как целевая аудитория существенно отличается.

4. Компании-автопроизводители, реализующие оригинальные смазочные материалы для своих автомобилей. Как правило, такие компании заключают контракт с крупными производителями моторных масел, используя при этом собственный бренд на канистре.

1.1.4 Сравнение с конкурентами. Преимущества и зоны отставания

В исследовании аналитического агентства «Автостат» говорится о том, что в на российском рынке смазочных материалов представлено более 100 брендов зарубежных компаний и примерно 20 отечественных. Самое большое насыщение имеет регион Северо-Востока, в частности, в Санкт-Петербурге представлено более 80 брендов. Можно предположить, что такое разнообразие обусловлено географически выгодным положением города для импортеров. Среди отечественных производителей самым популярным городом является Москва.

При всем многообразии предложения, около 70% рынка российских смазочных материалов принадлежит 15 компаниям и их брендам.

Среди главных конкурентов компании «Кастройл» на российском рынке выделяют:

1. Liqui Moly - немецкий бренд, специализирующийся на смазочных материалах премиального сегмента, является одним из основных конкурентов Компании. В Россию поставляется продукция из-за рубежа, собственного производства в РФ у компании нет. Российское представительство открыто в 1997 году.

2. Mobil - американский бренд-наследник знаменитой Standart-oil, в 1999 году объединившийся с Exxon, образовав одну из самых крупных нефтяных компаний в мире, Exxon Mobil. В России компания не имеет собственного производства смазочных материалов, вся продукция импортируется. Компания имеет множество подтвержденных глобальных партнерств с крупными автопроизводителями.

3. Shell - бренд принадлежит британско-нидерландской компании Royal Dutch Shell, одна из самых крупных нефтяных компаний в мире, пятая компания в рейтинге Fortune 500. Является ключевым конкурентом фокусной компании. Компания производит качественные смазочные материалы, имея возможность удерживать цены ниже премиального сегмента, что обеспечивается наличием собственного производства в городе Торжке на территории РФ.

4. Лукойл - одна из крупнейших в мире частных нефтегазовых компаний. Имеет в своей структуре подразделение, занимающееся смазочными материалами. Является вертикально-интегрированной компанией, обеспечивая полный цикл производства и реализации продукции. Производство расположено в России. Моторные и другие масла бренда Лукойл пользуются большим спросом и по показателю объема являются лидерами российского рынка, за счет обеспечения относительно низкой цены на свою продукцию.

5. Total - французский бренд, специализирующийся на смазочных материалах. Компания-владелец бренда является 4-й нефтегазовой компанией в мире, оперируя, в том числе, в России. В 2019 году компания завершила строительство собственного завода смазочных материалов в России, в Калуге [29], что позволит, в ближайшей перспективе, снизить цены или повысить маржинальность.

Используя данные, предоставленные аналитическим агентством Автоиндустрия, проведем сравнение компании с конкурентами по занимаемой по объему продаж доли рынка моторных масел, как основного сегмента рынка смазочных материалов [30] (см. табл №1.1)

Таблица 1.1

Сравнение конкурентов на рынке моторных масел России

	КастрОйл	Mobil	Liqui Moly	Shell	Лукойл	Total
Доля рынка 2019	8%	9%	5%	13%	20%	8%
Есть ли собственное производство в России	Нет	Нет	нет	да	да	да
Позиционирование	Премиальный сегмент	Премиальный сегмент	Премиальный сегмент	Средняя ценовая категория	Доступная ценовая категория	Средняя ценовая категория

Для лучшего погружения в реалии рынка был проведен анализ с помощью инструмента 5 сил Портера. Оценивающие таблицы приведены в приложении (см. приложение 1). По результатам анализа можно сделать несколько выводов:

1. На горизонте 3-5 лет не предвидится появление товаров-заменителей смазочных материалов и моторного масла, в частности. Единственной угрозой в долгосрочной перспективе является не замена аналогом, а изменение товаров-комплементов [31], то есть легковых и коммерческих автомобилей, в частности, увеличение доли электрической тяги, в которой не нужны моторные масла. Тем не менее, во-первых, в России, по прогнозам экспертов, электроавтомобили не займут большой доли в обозримом будущем, хотя и существенно ее увеличат, на 30% [32], во-вторых, даже в электроавтомобилях есть большой потенциал для производителей смазочных материалов помимо моторного масла, и рынок к этому постепенно готовится [33].

2. В отрасли наблюдается высокий уровень конкуренции. Покупатели смазочных материалов зачастую не понимают, чем обусловлено различие в ценовых категориях между производителями, иными словами, производителям сложно создать уникальный продукт, который бы разительно отличался от конкурентов в глазах потребителей, что делает основным источником увеличения доли рынка маркетинговые инструменты: сила марки, упаковка, рекомендации автопроизводилей, окружения, специалистов на станциях технического обслуживания [34].

3. На рынке вряд ли возможно внезапное появления новых игроков. Во-первых, рынок растет достаточно медленно, в течение 5 лет прогнозируется рост потребления моторных масел легковых автомобилей составляет всего на 6% [35], что равно менее 1% в год, а в долгосрочной перспективе, с приходом электрокаров, сегмент моторных масел ждет постепенное снижение. Расти будет лишь сегмент индустриальных смазок и трансмиссионного масла, что является более капиталоемким производством. Таким образом, вероятность появления нового игрока с большими инвестициями в отрасль мала.

4. Рыночная власть потребителя оценивается как средняя. Хотя покупатели и не видят разительного превосходства товаров одних производителей над другими, к изначально выбранной марке они крайне лояльны (Галактионов, 2010), почти 90% покупателей точно знают, какой бренд они используют, так как, в основном, в отличии от рынка Европы и США, заливают моторное масло самостоятельно, а не на станциях технического обслуживания, значительная часть которых работает по прямым контрактам с производителями смазочных материалов.

После общего анализа организации рынка необходимо провести анализ внутренней организации фокусной компании.

1.1.5 Организационная структура компании

Организационная структура ООО «Кастройл Россия» тесно вплетена в структуру глобальной энергетической компании XL company. Кроме того, некоторые подчинительные связи уходят далеко за пределы организационной структуры только лишь российского представительства, именно поэтому здесь будет приведено графическое отображение корпоративных связей, начиная с Chief Executive Officer XL company, то есть с главного менеджера в глобальной компании.

На втором уровне подчинения наблюдается функциональная дивизиональная дифференциация. CEO подчиняются два менеджера крупных сегмента бизнеса компании - первый (Upstream) сегмент связан с нефтегазодобывающей деятельностью компании, и эта часть бизнеса практически затронута не будет, второй (Downstream) - с обрабатывающей промышленностью: производством топлива (Petrol) и смазочных материалов (Lubricants).

Далее идет разделение по территориальному признаку. Менеджеру рассматриваемого в рамках данной ВКР подразделению подчиняется два руководителя крупных кластера производства и реализации продукции - Восточный (East) и Западный (West).

Руководителю Западного кластера подчиняются четыре функциональных директора, отвечающих за свои поля деятельности на всем кластере (а в Западный входят такие объединения, как Африканское, Европейское, Турецкое и СНГ, а также Российско-Белорусское): это директор по персоналу, директор по финансам, директор по цепям поставок, IT директор и, наконец, директор по продажам.

Директор по продажам Западного кластера руководит указанными выше объединениями по части продаж и ему подчиняются их вице-президенты по продажам. Интересным моментом является то, что вице-президент по продажам объединения и является, по сути, главой локальной компании. Так происходит и в российском представительстве. Руководителем компании «Кастройл Россия» является вице-президент по продажам в объединении Россия&Беларусь.

Организационная структура российского (говоря «российского» здесь и далее предполагается представительство объединения Россия&Беларусь, главный офис которого располагается в Москве) подразделения далее предполагает подчинение вице-президенту по продажам директоров функциональных подразделений Маркетинга, Охраны труда, начальников трех отделов продаж по виду реализуемой продукции и способу распределения (дистрибьютерский отдел, отдел по распространению через авторизованные сервисы и отдел по реализации продукции коммерческого и индустриального назначения) и директора по торговым операциям.

Таким образом, можно сделать вывод, что функциональная область продаж в компании занимает главенствующее положение. Помимо указанных подразделений и их руководителей существует еще четыре отдела, лидеры которых подчиняются не только главе российской компании - отдел Цепей поставок (Supply Chain), отдел кадров (HR), отдел финансов (Finance) и IT-отдел - они подчинены также директорам соответствующих областей на уровне кластера «Запад».

Кроме того, услуги по вопросам, связанных с налогообложением и юридической поддержки оказываются из еще одного российского подразделения глобальной компании из области Upstream.

Схематично описанную организационную структуру можно представить в следующем виде (см. рисунок 1.1)

Рис. 1.1 Организационная структура компании КастрОйл в составе материнской компании

Проанализировав текущую организационную структуру компании, можно выделить ряд ее недостатков:

1. Ограниченный функционал подразделения маркетинга. Как можно понять по наличию специально выделенных отделов, маркетинг в компании не занимается ценообразованием, планированием.

2. Заметны признаки двойного подчинения: директора по персоналу, по УЦП, по ИТ, финансов одновременно подотчетны вице-президенту по продажам в России и Беларуси, но также и функциональным лидерами на уровне кластеров регионов.

3. Роль логистики крайне ограничена, ее несамостоятельность подчеркивается, с одной стороны, подчинением директору по УЦП на уровне целого кластера регионов, с другой стороны - вице-президенту по продажам.

Рассмотрим далее финансовые результаты, которых компания добилась с текущей организационной структурой.

1.2 Анализ финансово-экономической деятельности фокусной компании

Для анализа деятельности компании необходимо привести результаты ее финансово-экономической деятельности [37].

В таблице 1.2 представлен баланс компании за 2015-2019 года

Таблица 1.2

Баланс ООО «Кастройл» за 2015-2019 года, тыс. руб.

Наименование	2014	2015	2016	2017	2018
Актив
Нематериальные активы	53	36	26
Основные средства	78 949	56 159	34 735	19 273	10 789
Доходные вложения в материальные ценности	12
Долгосрочные финансовые вложения	389 171	610 826	527 013	299 832	447 949
Отложенные налоговые активы	106 117	108 505	85 912	87 847	93 449
Прочие внеоборотные активы	5 572	511	452	962	1 369
Внеоборотные активы	579 874	776 037	648 138	407 914	553 556
Запасы	896 323	861 877	861 882	722 614	1 062 541
НДС по приобретенным ценностям	100 012	186 279	113 487	118 844	190 596
Дебиторская задолженность	614 353	675 348	847 948	754 218	982 491
Краткосрочные финансовые вложения	170 339	257 160	276 846	295 217
Денежные средства и денежные эквиваленты	449 208	1 019 879	1 587 644	609 140	124 500
Прочие оборотные активы	10 894	145	1 575	286	641
Оборотные активы	2 241 129	3 000 688	3 689 382	2 500 319	2 360 769
Активы всего	2 821 003	3 776 725	4 337 520	2 908 233	2 914 325
Пассив
Уставный капитал	24 416	24 416	24 416	24 416	24 416
Добавочный капитал	59 440	59 440	59 440	59 440	59 440
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1 424 708	2 476 704	3 182 081	1 942 749	1 731 445
Капитал и резервы	1 508 564	2 560 560	3 265 937	2 026 605	1 815 301
Кредиторская задолженность	1 104 453	920 398	807 507	607 003	767 419
Краткосрочные обязательства	1 312 439	1 216 165	1 071 583	881 628	1 099 024
Пассивы всего	2 821 003	3 776 725	4 337 520	2 908 233	2 914 325

Из предоставленных данных можно сделать вывод о состоянии дел компании за последние 5 лет. В частности, запасы компании, по последним данным, увеличились на 19% за 5 лет, при этом занимая 36% от оценки всех активов. При этом медианное значение доли запасов в активах по отрасли составляет 23%. Это может быть одним из сигналов неэффективного управления запасами. За 4 года основные средства сократились практически в 7 раз в виду полного перехода на аутсорсинг: ранее компания имела на балансе несколько автомобилей, от которых постепенно избавлялась. Кроме того, в 2014 году был произведен капитальный ремонт офисного помещения, затраты на который амортизировались.

Далее рассмотрим отчет о финансовых результатах (табл. 1.3)

Таблица 1.3

Отчет о финансовых результатах ООО «Кастройл» за 2014-2018 года, тыс. руб.

	2014	2015	2016	2017	2018
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка	9 061 331	8 848 717	10 131 626	8 060 470	8 752 691
Себестоимость продаж	4 958 587	4 618 749	5 286 375	4 445 362	5 157 820
Валовая прибыль (убыток)	4 102 744	4 229 968	4 845 251	3 615 109	3 594 871
Коммерческие расходы	2 524 058	2 634 912	2 893 186	2 390 495	3 014 552
Управленческие расходы		238 485	151 153	165 844	173 004
Прибыль (убыток) от продажи	1 578 686	1 356 571	1 800 912	1 058 769	407 314
Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	96 261	120 640	123 056	127 447	81 801
Прочие доходы	279 706	554 530	326 919	91 226	79 486
Прочие расходы	485 689	573 755	301 651	255 221	247 188
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 468 964	1 457 986	1 949 236	1 022 221	321 413
Текущий налог на прибыль	335 930	344 172	421 236	261 433	80 608
Чистая прибыль (убыток)	1 155 824	1 134 023	1 505 377	760 668	239 624

Как можно видеть по данным, несмотря на стабильный рост выручки, чистая прибыль сокращается в виду более стремительного роста себестоимости продаж (рис. 1.2). Кроме того, существенно выросли коммерческие расходы (в 2018 году они увеличились на 25% по сравнению с 2017). По словам финансового директора, это вызвано резким повышением ставки за использование товарных знаков материнской компании. В коммерческие затраты так же входят затраты на доставку продукции до складов покупателей, а доля самовывозов клиентов сократилась в виду новых условий контрактов и новых клиентов, которые не готовы организовывать самовывоз самостоятельно. Еще одним компонентом коммерческих затрат являются затраты на упаковку продукции на складе, которые выросли вслед на ростом запасов. Также в 2018 году были проведены масштабные федеральные рекламные кампании.



Рис. 1.2 Основные финансовые показатели отчета о финансовых результатах.

Основные объемы продукции компания импортирует из-за рубежа, в связи с этим себестоимость продукции сильно зависит от курса валют. Чтобы это доказать, сравним графики изменения курса евро к рублю с 2014 по 2018 года и график изменения себестоимости продаж компании. (рис. 1.2, 1.3):

Рис. 1.3 График изменения курса рубля к евро 2014-2018 [38]



Рис. 1.4 График изменения себестоимости продаж компании

По графикам заметна закономерность. Из-за резкого скачка курса в конце 2014 года и запланированных больших объемов закупок в конце года, себестоимость товаров была очень высокой, учитывая, что продажи компании осуществляются в рублях, а закупки - в евро. 2015 год был ознаменован сильным падением продаж и меньшими закупками, поэтому в отчете о финансовых результатах отражено снижение себестоимости продаж.

Крайне важными показателями, помимо уже упомянутых, являются валовая рентабельность, а и так же доля коммерческих и управленческих расходов в выручке и рентабельность продаж. (см. таблицу 1.4 и рис.1.5):

Рис. 1.5 Динамика изменения показателей, характеризующих рентабельность



Таблица 1.4

Прирост и значения показателей рентабельности

Наименование	2016	Прирост, %	2017	Прирост, %	2018	Прирост, %
Выручка, ?	10 131 626 000	14.5	8 060 470 000	-20.44	8 752 691 000	8.59
Чистая норма прибыли (ROS), %	14.86	15.91	9.44	-36.47	2.74	-70.97
Валовая рентабельность, %	47.82	0.04	44.85	-6.21	41.07	-8.43
Коммерческие и управленческие расходы к выручке, %	30.05		31.71	5.52	36.42	14.85
Рентабельность продаж, %	17.78	15.98	13.14	-26.1	4.65	-64.61

Как можно заметить, показатель чистой нормы прибыли падает два года подряд, и в 2018 году падение составило более 70%. В купе с повышением значения выручки это означает падение чистой прибыли и повышение затрат.

Далее рассмотрим, как эффективно компания управляет своим долгом. Как можно видеть по динамике, совокупный долг компании увеличивается, в то время как собственный капитал уменьшается. (см. табл. 1.5 и рис. 1.6)



Рис. 1.6 Динамика изменения показателей, характеризующих успешность управления долгом компании

Таблица 1.5

Прирост и значения показателей управления долгом

Наименование	2016	Прирост, %	2017	Прирост, %	2018	Прирост, %
Совокупный долг, ?	1 071 583 000		881 628 000	-17.73	1 099 024 000	24.66
Собственный оборотный капитал, ?	2 489 967 000		1 478 969 000	-40.6	1 402 113 000	-5.2
Собственный капитал, ?	3 265 937 000	27.55	2 026 605 000	-37.95	1 815 301 000	-10.43

2014 год был самым сложным по показателю совокупного долга.

Для целей полноценной оценки финансового аспекта в характеристике компании нельзя обойтись без показателей, входящих в модель Дюпона, таких, как мультипликатор собственного капитала, чистой нормы прибыли и рентабельности собственного капитала. Ниже представлена динамика изменения данных показателей (см. рис. 1.7 и табл. 1.6):



Рис. 1.7 Динамика изменения основных мультипликаторов компании

Таблица 1.6

Оценка влияния показателей модели Дюпона

Оценка влияния	2016	2017	2018
Мультипликатор собственного капитала, %	-4.75	3.3	2.97
Чистая норма прибыли, %	6.69	-19.14	-29.43
Эффективность использования всех активов, %	-0.14	7.29	2.12
Рентабельность собственного капитала, %	1.8	-8.55	-24.33

Судя по этим данным, в 2018 году все исследуемые показатели снизились.

В целом, компания переживает не лучший свой период: важные финансовые параметры, такие как чистая прибыль и отношение ее к выручке снижаются, в то время как расходы возрастают.

Далее более подробно будет разобрана логистическая деятельность компании.



1.3 Анализ логистической деятельности фокусной компании

1.3.1 Логистическая стратегия, долгосрочные цели логистики

Логистическая деятельность компании, как и конфигурация логистической сети, тесно связана с политикой продаж, в частности, с категориями клиентов и каналами продаж.

Логистика в компании осуществляет поддерживающую продажи и маркетинг функцию. У компании нет собственного транспортного парка или складских мощностей. Вся операционная деятельность отдана на аутсорсинг. В связи с этим можно сформулировать логистическую стратегию как стратегию аутсорсинга.

Долгосрочными задачами логистики в компании являются:

1. Обеспечение содержания рационального количества складов и объема их складских мощностей при меняющихся условиях рынка и положении компании на нем, поддержание доверительных партнерских отношений с поставщиками логистических услуг.

2. Обеспечение гибкого реагирования на изменяющиеся требования законодательства по части таможенного оформления, маркировки товаров и др.

3. Осуществление своевременной сертификации новых товаров.

4. Достижение нулевых показателей брака при транспортировке, излишков и дефицита продукции.

5. Достижение максимального уровня удовлетворения клиентов при выполнении условий 7R

Таким образом, логистическая стратегия может быть отнесена к типу баланса затрат и уровня сервиса.



1.3.2 Логистическая инфраструктура

Как уже отмечалось ранее, компания не располагает собственными логистическими мощностями, однако использует 6 складов - 1 консолидационный и 5 региональных. Транспортные услуги также отданы на аутсорсинг, и для разных типов доставки используется разный транспорт. Подробнее об используемых логистических мощностях - в таблицах 1.7-1.9

Таблица 1.7

Складские мощности компании

№	Наименование	Форма собственности	Назначение	Характеристики
1	Консолидационный склад, Подмосковье	Склад общего пользования (СОП) с выделенными помещениями	На консолидационный склад поступает вся импортируемая продукция. Маркировка и другие операции грузопереработки. Снабжение дистрибьютеров, прямых клиентов центрального региона, пополнение региональных складов.	Склад класса С, соединенные общим проходом боксы. Средний объем хранения 10 млн литров в год, примерно 200 тыс кв. м, высота 6м, автопогрузчики, полочные стеллажи.
2	Региональный склад, Тольятти	СОП	Снабжение станций технического обслуживания и других прямых клиентов в регионе.	Класс В. Средний объем хранения - 300 тыс литров в год. Около 10 тыс кв м. Полочные стеллажи, электропогрузчики и гидравлические тележки.
3	Региональный склад, Екатеринбург	СОП	Снабжение станций технического обслуживания и других прямых клиентов в регионе.	Класс В. Средний объем хранения - 320 тыс литров в год, площадь 25 тыс кв. м., полочные стеллажи,
4	Региональный склад, Санкт-Петербург	СОП	Снабжение станций технического обслуживания и других прямых клиентов в регионе.	Склад класса В+. Средний объем хранения - 500 тыс литров в год, 40 тыс кв. м, электро погрузчики вилочные, гидравличские тележки, полочные стеллажи, высота 10м
5	Региональный склад, Новосибирск	СОП	Снабжение станций технического обслуживания и других прямых клиентов в регионе.	Класс В+. Средний объем хранения - 400 тыс литров в год, около 35 тыс кв м, полочные стеллажи, электропогрузчики ричтраки, гидравлические тележки.
6	Региональный склад, Краснодар	СОП	Снабжение станций технического обслуживания и других прямых клиентов в регионе.	Класс С. Средний объем хранения - 250 тыс литров в год, 20 тыс кв метров, полочные стеллажи и штабель. Высота 6 м. Автопогрузчики.

Таблица 1.8

Транспортные мощности компании

№	Наименование	Форма собственности	Назначение	Характеристики
1	Тентованные фуры	Аутсорсинг, 4 логистических оператора, предоставляющих услуги	Доставка товаров до дистрибьютеров, регионы кроме Сибири и ДВ, автотранспорт. В пути - 1-5 дней.	82 куб м
2	Контейнеры	Аутсорсинг, 3 логистических оператора	Доставка до дистрибьютеров в регионах Сибирь и Дальний Восток.	40-футовые контейнеры, до 40 дней в пути.
3	Автомобили малой тоннажности	Аутсорсинг, 3 логистических оператора	Доставка до прямых клиентов в регионе.	До 10т



Таблица 1.9

Логистическая IT-инфраструктура

№	Наименование	Форма собственности	Назначение	Характеристики
1	IT-решение SAP Nike Lite	Платный продукт сторонней компании.	Размещение заказов на производство, составление планов заказов заводам, отслеживание статуса товаров, расчет его себестоимости, отслеживание денежных потоков от клиентов, к поставщикам, проверка наличия товара на складах.	Крайне ограниченный функционал

Отдельно стоит отметить строгость отбора контрагентов по части предоставления логистических услуг. Правила, действующие, согласно международным политикам материнской компании, распространяются и на российские реалии. В частности, каждый контрагент должен пройти строгую процедуру соответствия политикам материнской компании по части безопасности, антикоррупционной деятельности и др. Кроме того, транспортные средства должны проходить ежедневные проверки состояния, водители - тренинги по водительской усталости. Одним из важнейших правил является то, что подряд второго уровня категорически запрещен.

Выбор системы SAP обусловлен тем, что вся группа компаний, входящая в материнскую, пользуется этим программным обеспечением. Функционал системы, хоть и решает многие задачи, остается урезанным. С помощью данного ПО можно отслеживать поступление денежных средств от клиентов, платежи заводам за продукцию, планировать пополнение складов путем автоматического функционала создания планов, которые, тем не менее, приходится вручную редактировать. Недостатком системы является неуниверсальность и необходимость частого применения сторонних программ для получения искомого результата в виду урезанного функционала версии системы.

Приведем отдельно организационную структуру департамента поставок (рис.1.8):

Рис. 1.8 Организационная структура департамента поставок

Функционал сотрудников департамента поставок (таблица 1.10):

Таблица 1.10

Функции сотрудников департамента поставок

Должность	Функции
Директор по УЦП	Руководство отделом, отчет региональному руководителю.
Начальник отдела логистики	Руководство отделом логистики, принятие решений по тактическим вопросам из функционала подчиненных сотрудников
Менеджер по планированию пополнения Центрального склада	Планирование пополнения с заводов материнской компании, редактирование автоматических планов SAP, планирование пополнения региональных складов с центрального склада.
Менеджер по взаимодействию со сторонними заводами	Взаимодействие с заводами, не принадлежащими материнской компании.
Менеджер по организации тендеров для подрядчиков	Организация тендеров на закупку услуг от транспортных, складских операторов, таможенных брокеров и других подрядных организаций.
Менеджер по контролю на центральном складе	Контроль за деятельностью складского персонала склада общего пользования, приемка по качеству, снятие пломб с прибывающих фур.
Менеджеры по организации отгрузок дистрибьюторам	Организация импорта продукции с европейских заводов, организация отгрузок дистрибьюторам FTL (Full truck load), организация экспорта в Беларусь, сертификация товаров на территории России, организация таможенного оформления.
Менеджеры по организации отгрузок прямым клиентам	Организация отгрузок прямым клиентам LTL (less than truck load), ведение региональных складов: организация документооборота, сверки данных из системы и информации от сотрудников региональных складов.

Приведем недостатки организационной структуры департамента поставок:

1. В компании нет налаженного процесса интегрированного планирования: функции прогнозирования спроса клиентов и собственных нужд для удовлетворения этого спроса разнесены по двум разным отделам и полноценно не синхронизированы

2. Нет выделенного отдела или должности, задачей которой являлось бы управление запасами.

3. Отсутствует отдел или должность, в обязанности которой бы входило отслеживание соблюдения баланса затраты/уровень сервиса - затратами занимается отдел финансов, уровнем логистического сервиса - отдел логистики.

1.3.3 Конфигурация логистической сети

В целях оптимизации продаж Товаров на рынке Компания сосредотачивается на следующих сегментах рынка:

* Потребители - физические лица, владельцы легковых автомобилей, мотоциклов и малой моторизованной техники

* Станции технического обслуживания автомобилей

* Предприятия, эксплуатирующие автотранспорт в коммерческих целях

* Предприятия, эксплуатирующие промышленное оборудование

Для обеспечения потребностей клиентов в товарах компания осуществляет реализацию товаров через следующие каналы продаж:

* Дистрибьюторы

* Авторизованные дилеры легковых автомобилей

* Авторизованные станции технического обслуживания

* Автосборочные предприятия

* Гипермаркеты

* Автозаправочные станции

* Сети магазинов автозапчастей

* Оптовые компании

Путь движения товара от производителя до конечного покупателя включается в себя следующие этапы:

1. От заводов, находящихся в Бельгии, Германии и Австрии, силами 3PL-провайдера товар доставляется либо в порт, откуда морем доставляется в порт Санкт-Петербурга, либо до границы с РФ по автотранспорту (соотношение по объемам примерно 90%/10%). В случае производства на заводе в Турции - до порта Стамбула автотранспортом и затем до порта Новороссийск морскими линиями.

2. Из порта Санкт-Петербурга, сухопутной границы РФ и порта Новороссийск автотранспортом, силами российский партнеров 3PL-провайдеров товар доставляется до центрального склада в Подмосковье. Таможенная очистка при этом может происходить как в порте прибытия (85%), так и в Москве (15%).

3. С центрального склада в Подмосковье происходят отгрузки прямым клиентам и дистрибьютерам, а так же на региональные склады для дальнейшего снабжения авторизованных станций технического обслуживания. Часты случаи самовывоза дистрибьютерами.

4. Далее, в случае дистрибьютеров, товар поступает на их склад, аккумулируется и затем отгружается уже их клиентам.

Подробнее конфигурацию цепи поставок можно увидеть на рис. 1.9



Рис. 1.9 Объектная схема цепи поставок компании Кастройл

После рассмотрения объектной схемы цепи поставок разберем процессы, происходящие в этой цепи (табл.1.11)

Таблица 1.11

Процессы в цепи поставок

Процесс	Ответственный за процесс
Снабжение
Прогнозирование спроса клиентов	Менеджер в отделе прогнозирования спроса операционного департамента
Учет остатков на центральном и региональных складах фокусной компании	Менеджер по планированию пополнения ЦС
Размещение заказа на продукцию на заводе материнской компании или ее субконтракторов	Менеджер по планированию пополнения ЦС / Менеджер по взаимодействию со сторонними заводами
Обработка заказа фокусной компании	Менеджер на заводе-изготовителе
Производство
Производство партии для фокусной компании	Начальник производства на заводе материнской компании
Снабжение (прод)
Организация доставки из завода в ЕС до центрального склада фокусной компании	Поставщик логистических услуг на аутсорсинге
Контроль организации доставки до центрального склада фокусной компании	Начальник отдела логистики
Приемка по качеству на центральном складе	Менеджер по контролю на центральном складе
Грузообработка на центральном складе, хранение и формирование партий отправки на региональные склады, прямым клиентам и дистрибьюторам	Склад общего пользования, аутсорсинговая компания
Оплата заказанного товара фокусной компанией заводу-изготовителю	Менеджер отдела финансов
Распределение
Планирование распределения продукции по региональным складам	Менеджер по планированию пополнения ЦС
Формирование заказа от клиентов фокусной компании	Менеджеры отделов закупок компаний-клиентов фокусной компании
Обработка заказа клиентов фокусной компании	Менеджеры отдела операций продаж
Учет остатков на центральном и региональных складах фокусной компании	Менеджеры по организации отгрузок дистрибьюторам, прямым клиентам
Организация доставки заказа до клиентов фокусной компании	Логистический посредник на территории РФ
Контроль организации доставки до клиентов фокусной компании	Менеджеры по организации отгрузок дистрибьюторам, прямым клиентам
Оплата заказанного товара клиентами фокусной компании	Менеджеры отделов финансов клиентов
Контроль качества при приемке товара клиентами от фокусной компании	Работники склада клиентов
Организация возврата нереализованных товаров и/или товара ненадлежащего качества	Логисты в компаниях-клиентах фокусной компании
Организация утилизации бракованных товаров и товаров с истекшим сроком годности.	Менеджер по организации тендеров для подрядчиков

В процессе рассмотрения логистической деятельности компании были выявлены проблемы, возникающие в ходе ее ведения. Об этом будет пункт 1.3.4

1.3.4 Проблемы, выявленные в логистической деятельности компании

Ниже приведены выявленные в ходе анализа хозяйственной деятельности и интервью работников проблемы компании....