Пути совершенствования межорганизационного взаимодействия при управлении материальными потоками в цепи поставок торговой компании

7. Безопасность

EDI, как технология, позволяет перевести полностью в электронный вид следующие типы сообщений между контрагентами:

1. Прайс-листы

2. Заказ на поставку товара

3. Товарно-транспортные накладные

4. Уведомления о получении товара

5. Акты сверки взаиморасчетов

6. Отчеты о запасах и продажах

7. Информация о статусе заказа

8. Различные инструкции

Разберемся, что же необходимо сделать для внедрения EDI-системы в бизнес фокусной компании.

Шаг 1. На первом шаге необходимо принять решение «делать или покупать». Согласно стратегии компании - стратегии аутсорсинга, в данном случае выбор будет сделан в пользу привлечения провайдера специализированных услуг для настройки и внедрения EDI-системы.

Шаг 2. Использовать власть в канале для прессинга контрагентов к участию в проекте. EDI может эффективно работать только в случае его использования с обеих сторон поставщик-клиент. Необходимо провести переговоры с клиентами, разработать презентацию, объяснить им выгоды от внедрения EDI.

Шаг 3. Выбрать провайдера и платформу. При этом необходимо определить список требований и подобрать самый выгодный тариф.
На данный момент у компании 50 дистрибьюторов и около 200 прямых клиентов. В среднем клиенты размещают 6 заказов в месяц, то есть компания обрабатывает около 1500 заказов в месяц всего.

Для компании КастрОйл необходимо решение, интегрированное с учетной системой, а не вэб-интерфейс, возможность работать одновременно не менее 5 пользователям. Необходим пакет на более чем 18 тысяч заказов в год. При этом должна быть возможность отправлять и получать следующие документы (см. табл 3.4):

Таблица 3.4

Документы, участвующие в документообороте

Документ	От	Кому	Частота, шт /мес	Итого в год, шт
Каталог товаров / прайс-лист	ООО «КастрОйл»	клиентам	1	3000
Заказ	клиентов	ООО «Кастройл»	1500	18000
Ответ на заказ	ООО «Кастройл»	клиентам	1500	18000
Уведомление об отгрузке	ООО «Кастройл»	клиентам	1500	18000
Уведомление о приемке	клиентов	ООО «Кастройл»	1500	18000
Инвойс	клиентов	ООО «Кастройл»	1500	18000

Итого, ежегодно фокусная компания отправляет 39 тысяч документов и получает 54 тысячи. 1 клиент в среднем отправляет 216 документов в год.

Шаг 4. Обучение и подготовка контрагентов. После оплаты услуг провайдера, подключения и интеграции учетной системы компании с его программным решением и учетными системами дистрибьюторов и прямых клиентов (которые могут обойтись и без интеграции с учетными системами, а использовать, в большинстве случаев, бесплатный вэб-интерфейс), необходимо обучить контрагентов использованию такой системы. Это можно также доверить провайдеру или сделать самостоятельно, назначив ответственного в компании.

Предположим, что первые два шага уже выполнены, и остается выбрать провайдера. Различные предложения представлены в табл. 3.4

Таблица 3.4

Альтернативы выбора провайдера EDI-услуг [45], [46], [47], [48]

№	Провайдер	Тарификация за 1 исходящий документ, руб	Стоимость интеграции с УС, руб	Итого средние затраты 1 клиента в год, руб	Итого средние затраты 1 клиента за 5 лет, руб	Итого затраты в 1 год ООО «Кастройл», руб	Итого затраты за 5 лет ООО «Кастройл», руб
1	Synerdocs	7 руб	бесплатно	1512	7560	273000	1365000
2	Контур	7руб	25 000	1512	32560	273000	1390000
3	Edisoft	9,24	бесплатно	1996	9980	332640	1663200
4	Корус	3,8	1000/день + 10000 единоразово	365820	1840000	501800	2519000

В рамках данной работы не ставится задача окончательного выбора поставщика EDI-услуг, для этого применялись бы более сложные методы и учитывалось бы горазда большее количество критериев, чем лишь цена. Данный пример приведен с единственной целью определить, какими могут быть затраты при внедрении данной инициативы.

Трудозатраты на один документ - около 8 минут на входящий и около 15 минут на исходящий. При 39 тысячах исходящих документах и 54 тысячах входящих общий фонд рабочего времени составляет 39 тыс * 15 мин + 54 тыс * 8 мин = 1 017 000 мин в год или 17 тыс часов. При 50 рабочих неделях в год это 8 человек.

При средней заработной плате сотрудников 70 тыс руб/мес и 120 часах рабочего времени в месяц 1 час работника стоит 583 рубля. 30% при этом отчисляются в различные фонды, что делает 1 час работы равным 760 рублей.

Таким образом, в год компания тратит на документооборот 17 тыс * 760 руб = 12,9 млн руб.

При внедрении EDI затраты времени на один документ уменьшаются до 5 минут [49].

Таким образом, годовые затраты компании на документооборот составят (при выборе самого доступного предложения): 5 мин*(54 тыс + 36 тыс)*760руб/ч+273000 = 5,97 млн руб.

Теперь той же самой работой может заниматься всего 4 человека.

На шестом этапе рациональной последовательности внедрения инициатив необходимо оценить необходимость внедрения VMI как модуля CPFR или полного CPFR в зависимости от факторов наличия достаточных ресурсов и особенностей цепи поставок компании.

В состав CPFR входят следующие модули (Корпоративная логистика, 2013):

· SMI - управление запасами производителя поставщиком

· VMI - управление запасами клиента поставщиком

· CRP - непрерывное пополнение запасов

· Категорийный менеджмент

VMI - самая универсальная технология их представленных, она одинаково хорошо подходит и оптовым компаниям и дистрибьюторам, и даже в случае, если клиенты компании - сетевая розница.

SMI не подходи ООО «Кастройл» в виду того, что компания - не производитель, и не является поставщиком комплектующих для производителей. Ей не нужен этот модуль.

CRP и Категорийный менеджмент - технологии, которые направлены, прежде всего, на поставщиков сетевой розницы. Кроме того, непрерывное пополнение запасов, несмотря на кажущуюся пользу, подходит не всем компаниям. Во-первых, это требует значительных ресурсов для внедрения. Непрерывное (или с высокой периодичностью) пополнение в условиях, когда большая часть клиентов находятся в других частях страны и срок поставки колеблется от 1 до 15 дней для самых дальних регионов, оказывается весьма дорогостоящим мероприятием. С другой стороны, категорийный менеджмент крайне редко реализуем в российских реалиях между поставщиком и оптовой компанией.

Самым релевантным вариантом, таким образом, становится внедрение VMI, как технологии, сочетающей в себе одновременно и элементы интегрированного планирования, и управления поставщиком запасами клиентов с учетом возможностей логистической инфраструктуры. Кроме того, согласно данным из статьи Т.В.Левиной (Левина, 2012), VMI оказывается наиболее эффективным при следующих условиях:

· Устойчиво высокий уровень продаж. Объем продаж, безусловно, является относительным показателем, однако нахождение компании в списках лидеров своей отрасли может говорить о именно высоком уровне.

· Большое количество торговых точек. У компании более 50 дистрибьюторов и более 200 прямых клиентов, причем дистрибьюторы обслуживают более 200 тысяч торговых точек по всей России.

· Значительный эффект от ошибок, вызванных человеческим фактором. По внутренним данным компании, около 2-3% заказов ежегодно теряется, более 5% заказов приходит с опозданием или с ошибками в заказе, около 3% товаров в конечном счете утилизируется из-за плохого управления запасами клиентами и использования ими, по большей части, экспертных методов принятия решений о размерах заказа.

· Отрасли и дорогостоящими товарно-материальными запасами и трудно прогнозируемым спросом. Действительно, смазочные материалы премиального класса являются довольно дорогими в расчете на свой объем. Так, например, в среднем 1 литр моторного масла стоит не менее 1 тысячи рублей. Кроме того, спрос на смазочные материалы зачастую зависит от огромного количества факторов, среди которых, помимо прочего, погодные условия.

Седьмым этапом станет, собственно, внедрение VMI в цепь поставок ООО «КастрОйл». Воспользуемся разработанной в пункте 2.3 последовательностью действий.

1. На первом шаге необходимо осознать потенциальные выгоды от внедрения VMI и принятие решения о его внедрении. Осознание выгоды произошло на этапе разработки системы мер по повышению уровня межорганизационного взаимодействия, принятие решения произошло на предыдущем этапе реализации полной последовательности реализации мер.

2. На втором шаге происходит оценка готовности компании к реализации VMI. В частности, для VMI необходима внедренная технология EDI, что было реализовано на пятом этапе. К этому моменту будем считать, что компания уже внедрила EDI со всеми своими дистрибьюторами и прямыми клиентами, соглашения об уровне сервиса подписаны. Особенность цепи поставок фокусной компании удовлетворяет условиям эффективности внедрения данной технологии.

3. Третий шаг предполагает выбор критериев отбора партнеров по внедрению технологии. Приведем возможный список критериев (см. табл 3.5)



Таблица 3.5

Возможные критерии выбора партнера по внедрению VMI (Суконкина, 2013)

Группа критериев	Критерий	Вид критерия	Комментарий
Значимость клиента для компании	Группа клиента согласно классификации ABC по критерию объема продаж	Блокирующий	Выбирается только группа А
	Группа клиента согласно классификации ABC по критерию маржинальности	Блокирующий	Выбирается только группа А
	Географическое покрытие рынка клиентом	Оценочный	Присвоение оценки по 10-балльной шкале, где 10 - единственный клиент на территории, 0 - на территории есть клиенты с большей долей рынка
	Важность канала продаж, в котором работает клиент	Оценочный	Для фокусной компании: 10 - дистрибьюторы, 0 - прямые клиенты
Компетенции клиента	Наличие у клиента необходимой логистической инфраструктуры, в т.ч. складской	Блокирующий	Выбираются клиенты только с логистической инфраструктурой
	Наличие у клиента информационной системы необходимого уровня	Блокирующий	Выбираются клиенты только с информационными системами, позволяющими вести учет остатков и продаж при необходимой детализации
	Наличие у клиента опыта организации стратегических партнерств с другими участниками рынка	Оценочный	10 - у клиента есть опыт успешных партнерств, 5 - у клиента был неудачный опыт, 0 - у клиента не было опыта стратегических партнерств
Возможность установления долгосрочных взаимоотношений с клиентом	Опыт работы клиента на рынке	Оценочный	По процентилю клиенты делятся на группы, группа с наибольшим опытом получает 10, с наименьшим - 0.
	Готовность к долгосрочным отношениям	Оценочный	10 - у компании есть стратегические цели на долгосрочный период, 5 - нет информации, 0 - у компании нет долгосрочных планов
	Кредитоспособность клиента, его финансовое положение	Оценочный	10 - прочное финансовое положение, высокое отношение собственного капитала к заемному, 5 - нет информации, 0 - компания на грани банкротства
	Длительность взаимоотношений с клиентом	Оценочный	По процентилю делятся на 10 групп, первая - 10, последняя - 0
Доверие к клиенту	Репутация клиента на рынке	Оценочный	10 - хорошая репутация, 5 - нет информации, 0 - плохая репутация
	Положительное сальдо в расчетах	Блокирующий	Выбираются клиенты только с положительным сальдо
	Факты нарушения контрактных обязательств	Блокирующий	Выбираются клиенты только без фактов нарушения контрактных обязательств

4. На четвертом шаге происходит выбор партнера на основе сформированного списка критериев отбора. Предположим, что после тщательной оценки партнеров выбор пал на компанию ООО «МаслоМаслоМасло»

5. На пятом шаге, на основе совещаний с клиентом, стороны приходят к согласованию конфигурации VMI: в случае, при котором одним из блокирующих критериев было наличие у клиента информационной системы и в условиях, когда с ним уже налажен электронный документооборот, будет логично использование всех этих преимуществ и следующая организация обмена данными: Клиент оперативно выгружает информацию о своих отгрузках в точки продаж в базу данных провайдера информационных услуг посредством EDI вместе с ежедневными отчетами об остатках.

Разумеется, итоговая форма организации такого стратегического взаимодействия станет известна только после череды настоящий переговоров и совещаний, но уже сейчас можно попытаться сформировать примерное представление того, как система будет работать:

ООО «Кастройл», на основе представленных клиентом данных, будет прогнозировать его потребность на следующий краткосрочный период (месяц) с постоянной корректировкой, после чего в среднем 2 раза в неделю будет формировать заказ для клиента и отправлять ему на согласование, после получения подтверждения правильности которого и со внесенными корректировками касательно товаров на заказ, будет отгружать заказ клиенту.

Доступный к заказу ассортимент рассчитывается по историческим данным отгрузок данному клиенту. Проводится ABC-XYZ анализ по объему продаж продукции, после чего обговаривается, что спрос на товары группы AX, BX, AY, BY и CX будет прогнозироваться поставщиком и будут представлены в регулярных сформированных заказах, в то время как товары групп CY, CZ, AZ, BZ будут запрашиваться клиентом по-старому, как обычный заказ.

Объем заказа, который может сформировать ООО «Кастройл» для своего клиента должен находиться в заданных диапазонах, рассчитанных на основе исторических данных с учетом сезонности. Границы диапазона должны быть в пределах -30% до +30% от характерного для данного периода времени объема заказа. Заказы, объем которых выходит за пределы данного диапазона необходимо дополнительно согласовывать с клиентом.

При этом необходимо подписать дополнительные соглашения к приложению об уровне сервиса: предлагается дополнить SLA несколькими пунктами, характеризующими обязанности поставщика и санкции за неэффективное исполнение требований (см таблицу 3.6)



Таблица 3.6

Дополнительные положения к соглашению об уровне сервиса

1. Обязанности поставщика и санкции за неэффективное управление запасами
1.1	ООО «Кастройл», на основе представленной ООО «МаслоМаслоМасло» информации об отгрузках в точки продаж и отчетах об остатках формирует заказ в диапазоне -30% до +30% от рассчитанной с учетом сезонности величины обычной исторической потребности клиента в данный период времени. В случаях выхода за пределы данного диапазона ООО «Кастройл» в течение 12 часов уведомляет о превышении клиента с объяснениями причин и отправляет ему заказ на согласование. В случае нарушения данного требования предоставляет ваучер на 5% скидку на следующий рассчитанный заказ.
1.2	ООО «Кастройл» обязуется провести ABC-XYZ анализ товаров для клиента и обновлять данный отчет не реже, чем 1 раз в месяц.
1.3	ООО «Кастройл» обязуется поддерживать запас клиента с учетом рассчитанного прогноза в объеме, не достигающем дифицита, но не выше, чем с 10% снижением страхового запаса по сравнению со временем до внедрения VMI. При наступлении дефицита продукции групп AX, BX, AY или BY Компания Кастройл обязана будет заплатить штраф в виде ваучера на 10% скидку на следующий заказ.
1.4	ООО «Кастройл» самостоятельно определяет оптимальную периодичность заказов, но обязана учитыват график работы логистической инфраструктуры клиента.
1.5	ООО «Кастройл» обязуется, в случае возникновения неликвидного остатка товаров за свой счет организовать его утилизацию.
2. Обязанности клиента и санкции
2.1	Компания «МММ» обязана ежедневно до 12:00 обновлять данные в своей учетной системе и выгружать в базу данных провайдера посредством электронного документооборота отчеты о текущих запасах продукции Кастройл и отгрузках в точки продаж на момент предыдущего дня. В случае нарушения данного требования обазана заплатить штраф в размере 10 тыс рублей за каждый час опоздания.
2.2	Компания «МММ» обязана, получив заказ на согласование от ООО «Кастройл» в течение 6 рабочих часов отправить либо подтверждение заказа либо его корректировку.
2.3	Компания «МММ» обязуется отправлять только корректную инфорамацию в согласованном формате, отвечая за ее правильность и правдивость. Нарушение этого требования влечет за собой наложение штрафа в размере 100 тыс рублей за каждый выявленный случай намеренно искаженной информации и изымание ранее полученных ваучеров.

Переход права собственности на товар предлагается определить в момент приемки заказа на складе клиента.

Предлагается внедрение VMI в два этапа: на первом ООО «Кастройл», анализируя данные от клиента отправляет заказ на согласование по описанной выше схеме. Затем по прошествии года анализируются результаты такой деятельности, и в случае успешного опыта предлагается постепенный переход на систему без согласования клиентом отправляемого заказа и управление запасами единолично поставщиком.

По итогам внедрения вышеописанных мер можно привести схему взаимодействия между контрагентами цепи поставок до внедрения EDI и VMI («Как есть») и после («Как должно быть») (см. рис. 3.2)



Рис. 3.2 Схема взаимодействия между контрагентами цепи поставок до и после внедрения инициатив

Важным моментом является определение ответственных внутри компании Кастройл за внедрение, контроль и выполнение других операций. В этой связи предлагаются изменения в организационной структуре компании с учетом ранее внедренных мер (см. рис. 3.3)

Рис. 3.3 Новая организационная структура управления

Таким образом, предпоследний пункт рациональной последовательности внедрения инициатив по повышению уровня межорганизационного взаимодействия будет касаться разработки сбалансированной системы показателей и мотивации.

Перед началом разработки системы показателей необходимо определить стратегические цели логистики компании. Для наглядного их представления построим стратегическую карту (см. рис. 3.4). Следует напомнить, что стратегию логистики в компании можно определить к типу ориентирования на баланс затрат и уровня сервиса.

Рис. 3.4 Стратегическая карта целей логистики компании

На данной схеме в прямоугольных формах обозначены стратегические цели, в овальных - их показатели. При этом цели связаны между собой. Так, например, цель повышения оборачиваемости активов зависит от выручки и стоимости запасов, выручка влияет на прибыль. Кроме того, на прибыль оказывает влияние показатель затрат, состоящий из логистических, затрат на обработку или формирование заказа и других затрат. При этом на логистические затраты в условиях аутсорсинга транспортной и складской функции влияют затраты на содержание запаса.

На выручку также влияет лояльность старых клиентов и появление новых. При этом на уровень лояльности клиентов оказывает влияние уровень логистического сервиса, который, в свою очередь, зависит от длительности цикла выполнения заказа, сохранности груза, точности и скорости документооборота и уровня запасов клиентов (в условиях, когда начинают реализовываться механизмы VMI). Для достижения цели эффективного управления запасами клиента необходимо достичь цели повышения эффективности совместного планирования и прогнозирования, что также влияет на уровень запасов компании, который, в свою очередь, во-первых, оказывает влияние на стоимость запасов в компании, во-вторых, на затраты на содержание запасов.

Таким образом, повышение мотивации сотрудников отдела логистики также влияет на уровень логистического сервиса, что говорит о необходимости внедрения усовершенствованной системы мотивации.

Внедрение электронного документооборота, как уже было выяснено в предыдущем пункте, влияет на точность и скорость документооборота и на затраты на формирование/обработку одного заказа.

Внедрение технологии VMI способствует повышению эффективности совместного планирования и прогнозирования, а также влияет на длительность цикла выполнения заказа.

Цветом на схеме изображены меры, которые необходимо внедрить для реализации данных целей.

По каждой перспективе и цели можно определить набор KPI описать систему их расчета (см. табл. 3.7)

Таблица 3.7

Предлагаемый набор ключевых показателей эффективности по перспективам и целям

Перспектива	Цель	KPI	Единицы измерения	Расчет
Финансы	Повышение доходности активов	Доходность активов	%	Маржа чистой прибыли*оборачиваемость активов
	Повышение оборачиваемости активов	Оборачиваемость активов	%	Выручка/Общая стоимость активов * 100%
	Повышение выручки	Выручка	руб	-
	Повышение прибыли	Рентабельность продаж	%	Чистая прибыль/выручка
	Снижение затрат	Общие затраты на 1 руб выручки	ед	Общие затраты/выручка
	Снижение логистических затрат	Доля логистических затрат в коммерческих	%	Логистические затраты/Коммерческие затраты * 100%
	Снижение затрат на содержание запаса	Затраты на содержание 1 литра товара	Руб/л	Затраты на содержание запаса/литров в запасе
	Снижение затрат на формирование/обработку заказа	Затраты на формирование/обработку 1 заказа	Руб	Затраты на формирование заказов/Кол-во заказов
	Снижение стоимости запасов	Объем запасов	руб	Объем запасов в денежном выражении
Клиенты	Повышение лояльности клиентов	% лояльных клиентов	%	Кол-во дистрибьюторов, продливших годовой контракт/общее кол-во дистрибьюторов
	Повышение уровня качества логистического сервиса	% совершенных заказов	%	% заказов, выполненных своевременно*%заказов, выполненных вовремя*% заказов соответствующих комплектации*%заказов в сохранности*%заказов с правильными документами
	Привлечение новых клиентов	Выручка от новых клиентов	руб	-
		Количество новых клиентов	Шт	-
	Снижение запасов клиентов	Объем запасов клиентов	руб	Объем запасов в денежном выражении
		Частота возникновения дефицита у клиента	Раз/мес	-
Процессы	Сокращение длительности цикла выполнения заказа	Длительность цикла выполнения заказа	дней
	Повышение сохранности груза	% неповрежденных заказов	%	Кол-во невредимых заказов/Общее число заказов
	Повышение точности и скорости документооборота	Скорость обработки/формирования 1 заказа	Шт/день
		% корректных документов	%	Кол-во корректно составленных документов/общее число документов
	Снижение запасов компании	Объем запасов	руб	Объем запасов в денежном выражении
		Частота возникновения дефицита	Раз/мес	-
	Повышение эффективности совместного планирования и прогнозирования	Сумма штрафов за дефицит у клиентов	руб
		Объем неликвидного утилизированного товара клиентов за счет компании	руб	Затраты на утизизацию и транспортировку + стоимость неликвидного запаса
Развитие	Повышение мотивации сотрудников отдела логистики	% выполненных поставленных целей	%	Кол-во выполненных целей/Все цели
		Коэффициент текучести кадров	%	Число выбывших из отдела за год/Кол-во сотрудников отдела
	Обучение работников в условиях VMI	% прошедших тренинг работников	%	Число работников департамента УЦП, прошедших тренинг/ общее число работников департамента УЦП

Установление стандартов показателей KPI будет формироваться на основе сравнения с филиалами компании в других регионах мира. К сожалению, на данный момент нет возможности узнать точные данные по каждому показателю в виду ограниченности доступа информации.

Следующим шагом станет балансировка целей, чтобы выделить те, что наибольшим образом влияют на конечный результат. Дерево целей будет формироваться на основе стратегической карты. Распределение баланса будет происходить следующим образом: первая цель будет приниматься за единицу. В нашем случае это повышение оборачиваемости активов. Балансировка будет происходить на основе тестирования 10 коллег (те же самые люди, что были проинтервьюированы по поводу проблем компании) и выставления ими приоритета влияния каждой цели на цель следующего уровня.

Было опрошено 10 человек из следующих департаментов:

1. Из департамента логистики - 4 человека: Менеджер по планированию пополнения Центрального склада, Менеджер по контролю на центральном складе, 2 менеджера по организации отгрузок дистрибьюторам

2. Из департамента финансов: директор по финансам

3. Из департамента маркетинга: директор по маркетингу

4. Из операционного департамента: директор операционного отдела

5. Из департамента продаж: начальник отдела по работе с дистрибьюторами, два менеджера по работе с ключевыми клиентами

Внутри каждой цели также идет распределение в процентах, после чего для получения однородных сравнимых результатов коэффициенты верхних уровней умножаются на коэффициенты нижних. Таким образом, получается дерево сбалансированных целей (см. рис. 3.5)



Рис. 3.5 Дерево целей

Следующий этап будет заключаться в разработке системы мотивации отдела логистики. На данный момент в отделе логистики работает 10 человек. Как видно из усовершенствованной организационной структуры, директор по УЦП теперь является вице-президентом по управлению цепью поставок, и в его прямое подчинение теперь входят два директора: директор по УЦП и директор операционного отдела, который раньше подчинялся вице-президенту по продажам. Директору по УЦП подчиняются два начальника: отдела управления запасами (новый отдел, собранный из сотрудников отделов прогнозирования спроса, отдела планирования и дополненный двумя специалистами в области управления запасами) и начальник операционного управления (в него входят отделы логистики, отдел обслуживания клиентов, отдел технического обеспечения и административно-хозяйственный отдел). Таким образом произошло серьезное изменение орг структуры.

Теперь логистика - это не отдел, а департамент с директором по УЦП во главе. (см. рис. 3.6)

Рис. 3.6 Новая организационная структура департамента управления цепями поставок

В новом департаменте работает 27 человек, причем роста численности работников не произошло: только перестановки в плане подчинения отделов. Более того, ранее в отделе обслуживания клиентов (прежнее название - отдел операций продаж) работало 8 человек, но после внедрения EDI их число сократилось до 4.

Предлагается установить специалистам по контролю на центральном складе, по организации тендеров для подрядчиков, по взаимодействию со сторонними заводами, отделу технического обеспечения, административно-хозяйственному отделу и отделу обслуживания клиентов установить фиксированную заработную плату, а всем остальным - фиксированную с мотивационной частью, которая будет зависеть от их результативности. Система мотивации представлена в таблице 3.8

Таблица 3.8

Система мотивации работников департамента УЦП [36]

Должность	Размер фиксированной части, руб	Размер мотивационной части, руб	Показатель	Периодичность	Значимость показателя	Вес показателя	Коэффициент выполнения	Размер мотивационной части
Директор по УЦП	1 740 000	450 000	Выручка, руб	Год	0,45	0,5	0,6	306 000
			Общие затраты на 1 руб выручки, руб	Год	0,3	0,3	1,0
			Доля логистических затрат в коммерческих, %	Год	0,15	0,2	0,4
	Итого в год, руб	2 046 000
	Итого в месяц, руб	170 500
Начальник отдела логистики	400 000	120 000	Длительность выполнения заказа	Квартал	0,1	0,2	0,9	21 600
	10 000	30 000	% совершенных заказов	Месяц	0,4	0,8	0,7	16 800
	Итого в год, руб	1 488 000
	Итого в месяц, руб	124 000
Начальник управления запасами	100 000	30 000	Объем неликвидного утилизированного товара клиентов за счет компании	Месяц	0,35	0,5	0,8	12 000
	400 000	120 000	Размер штрафов за дефицит у клиентов	Квартал	0,35	0,5	0,9	54 000
	Итого в год, руб	1 560 000
	Итого в месяц, руб	130 000
Специалист по организации отгрузок дистрибьюторам	60 000	20 000	% корректных документов	Месяц	0,1	0,5	0,8	8 000
			Длительность выполнения заказа	Месяц	0,1	0,5	0,9	9 000
	Итого в год, руб	924 000
	Итого в месяц, руб	77 000
Специалист по организации отгрузок прямым клиентам	60 000	20 000	% корректных документов	Месяц	0,1	0,5	0,8	8 000
			Длительность выполнения заказа	Месяц	0,1	0,5	0,9	9 000
	Итого в год, руб	924 000
	Итого в месяц, руб	77 000
Специалист по управлению запасами компании	70 000	40 000	Объем запасов	Месяц	0,25	0,5	0,9	18 000
			Частота возникновения дефицита	Месяц	0,25	0,5	0,9	18 000
	Итого в год, руб	1 272 000
	Итого в месяц, руб	106 000
Специалист по управлению запасами клиентов	70 000	30 000	Объем запасов у клиентов	Месяц	0,1	0,5	0,9	13 500
			Частота возникновения дефицита у клиентов	Месяц	0,1	0,5	0,9	13 500
	Итого в год, руб	1 164 000
	Итого в месяц, руб	97 000

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых инициатив

В данной части выпускной квалификационной работы будет проанализированы экономические выгоды от внедряемых инициатив. В предыдущих пунктах уже были подробно разобраны положительные явления от них, сейчас же будут представлены конкретные расчеты.

Внедренные меры можно разделить на те, что сами по себе оказывают положительный эффект на финансовые показатели компании и на те, что являлись необходимым условием внедрения первых.

К первой группе относятся меры:

1. Внедрение SLA (Service Level Agreement)

2. Внедрение EDI (Electron Documents Interchange)

3. Внедрение VMI (Vendor Management Inventory)

К «вспомогательным», но необходимым внедренным мерам относятся:

1. Определение субъекта координации в цепи поставок

2. Установление нового вида власти фокусной компании по отношению к своим дистрибьюторам - власти поощрения через систему скидок и компенсаций.

3. Разработка сбалансированной системы показателей

4. Разработка системы мотивации работников департамента УЦП

В ходе оценки эффективности реализации предлагаемых мер получились следующие изменения основных параметров модели стратегической прибыли (см. табл. 3.9)

Таблица 3.9

Изменения компонент модели стратегической прибыли

№	Показатель	Значение	Изменение
		Существующее	По проекту	Абсолютное	Относительное
1	Валовые поступления от продаж, тыс руб	8 752 691	9 019 773	267 082	3%
2	Себестоимость реализуемой продукции, тыс руб	5 157 820	5 315 207	157 387	3%
3	Валовая прибыль, тыс руб	3 594 871	3 704 566	109 695	3%
4	Переменные затраты, тыс руб	3 014 552	3 024 941	10 389	0,3%
5	Постоянные затраты, тыс руб	173 004	171 512	- 1 492	-1%
6	Общие затраты, тыс руб	3 187 556	3 196 453	8 897	0,3%
7	Стоимость запасов, тыс руб	1 062 541	903 160	- 159 381	-15%
8	Дебиторская задолженность, тыс руб	982 491	982 491	-	0%
9	Другие текущие активы, тыс руб	315 737	315 737	-	0%
10	Текущие активы, тыс руб	2 360 769	2 201 388	- 159 381	-7%
11	Основные фонды, тыс руб	553 556	563 556	10 000	2%
12	Общая стоимость активов, тыс руб	2 914 325	2 764 944	- 149 381	-5%
13	Подоходные налоги, тыс руб	81 463	101 623	20 160	20%
14	Чистая прибыль, тыс руб	325 852	426 650	100 798	24%
15	Маржа чистой прибыли, %	3,7%	4,5%	0,9%	17%
16	Оборачиваемость активов, раз	3,0	3,3	0,26	8%
17	Доходность активов, %	11%	15%	4%	24%
18	Собственный капитал, тыс руб	1 815 301	1 815 301	-	0%
19	Финансовый рычаг, раз	1,6	1,5	- 0,1	-5%
20	Доходность собственного капитала, %	18%	22%	4,4%	20%

Далее будет приведено обоснование появившихся изменений.

3.3.1 Определение влияния реализованных мер на компоненты модели стратегической прибыли

Определим, на какие составляющие модели стратегической прибыли должны влиять вышеназванные меры.

Таблица 3.10

Влияние внедряемых мер на компоненты модели стратегической прибыли

№	Компонент	Мера	Направление влияния	Драйверы
1	Валовые поступление от продаж	VMI	Увеличение	Снижение потерянных продаж за счет снижения дефицита у дистрибьютора благодаря увеличению вероятности наличия товара на складе компании в виду более точного планирования и уменьшения эффекта хлыста
2				Увеличение показателя совершенного заказа. При увеличении % совершенных заказов повышается надежность цепи поставок
		SLA
		EDI
3	Стоимость запасов	VMI	Снижение	Сокращение текущих и страховых запасов за счет снижения неопределенности, устранения эффекта хлыста, точного прогнозирования, увеличения оборачиваемости
		EDI
4	Переменные издержки	VMI	Повышение	В виду увеличения продаж дистрибьюторам повысится кол-во операций на СОП и транспортировок у перевозчика
		SLA
		EDI
5		VMI		Появятся новая статья затрат - на обучение сотрудников работе с EDI и VMI и постоянное повышение квалификации в этом вопросе, регулярные тестирования
		EDI
6				Затраты на оплату услуг EDI - провайдера, которые зависят от объема отправленных документов
7	Постоянные издержки		Снижение	Снижение ФОТ на работников, ранее занятых в обработке заказов вручную по электронной почте.
8		VMI	Повышение	Появление новой статьи постоянных затрат - на услуги провайдера по обеспечению VMI (аренда серверов, лицензия на ПО, техническая поддержка)
9				Найм 3 новых сотрудников для отдела управления запасами: 2 специалиста по управлению запасами компании и 1 специалист по управлению запасами клиента
10	Основные фонды	VMI	Повышение	Разработка информационной системы, позволяющей интегрировать учетные системы дистрибьюторов и фокусной компании

Каждый из драйверов изменения пронумерован. Теперь перейдем к расчету влияния каждого из них.

1. Снижение потерянных продаж за счет снижения дефицита у дистрибьютора благодаря увеличению вероятности наличия товара на складе компании в виду более точного планирования и уменьшения эффекта хлыста.

Компания ведет учет количества случаев, когда дистрибьюторы обращались в компанию за товаром, которого в итоге не оказывалось. Статистика ведется в расчете литров, но, зная среднюю отпускную цену одного литра в ассортименте компании можно определить стоимость недополученных заказов. Статистика по таким случаям приведена на рисунке 3.7.



Рис. 3.7 Стоимость незаказанного товара дистрибьюторами.

При этом нельзя полагать, что вся сумма незаказанных товаров была безвозвратно потеряна и может быть записана в потерянные продажи. Согласно опросу представителей отделов закупки 5 дистрибьюторов, существует три варианта действий при дефиците у фокусной компании требуемой продукции:

1. Дистрибьютор ждет, пока товар появится (отложенный спрос)

2. Дистрибьютор ничего не заказывает

3. Дистрибьютор заказывает товар конкурентов

В опросе представителям предлагалось выставить коэффициенты частоты возникновения каждой из трех ситуаций. Получившиеся результаты можно увидеть на рис. 3.8

Рис. 3.8 Варианты действий дистрибьютора при отсутствии требуемого товара

Как можно видеть по рисунку, в 20% случаях незаказанный товар заказывается позже, а значит, в потерянные продажи их относить нельзя. 80% товаров - можно, ведь в этом случае видны потери продаж.

Всего за 2018 год компания не отправила товара на 243 981 580 рубля, 80% от этого числа составляет 195 185 264 рубля. Это и будет числом, на которое повысится выручка в виду отсутствия потерянных продаж благодаря внедрению VMI.

2. Увеличение показателя совершенного заказа. При увеличении % совершенных заказов повышается надежность цепи поставок

В архивах компании есть информация, позволяющая посчитать уровень perfect order для одного из клиентов за 2018 год. При это существует также информация по продажам этому клиенту. На основе данной статистики мною была выявлена следующая зависимость (рис. 3.9)

Рис. 3.9 Корреляция показателя PO и продаж за месяц

Коэффициент корреляции составил 0,69, что говорит о существовании связи между этими показателями.

Эту гипотезу подтверждают и авторы Зайцев Е.И. и Уваров С.А (Зайцев, Уваров, 2012), которые утверждают, что увеличение показателя perfect order на 3% дает прирост прибыли на 1%. SLA был внедрен для того, чтобы, в том числе, мотивировать компанию улучшать уровень сервиса через увеличение perfect order. Целевым значением этого показателя является 99%. Таким образом, ожидается, что совокупность принятых мер приведет к достижению этого показателя в течение 3 лет. На данный момент средним уровнем является 81%, таким образом, ежегодно показатель должен расти на 6 процентных пунктов. То есть, за один год прибыль должна увеличиться на 2%.

Учитывая, что на данный момент валовая прибыль компании составляет 3 594 871 000, то ее новое значение, ориентируясь только на увеличение значения Perfect Order, увеличиться на 71 897 420, что должно означать, при неизменности показателя себестоимости продаж, увеличение выручки на эту сумму.

Таким образом, выручка увеличится на 71 897 420 + 195 185 264 = 267 082 684, что составляет 3% от выручки.

При увеличении выручки также пропорционально повысится и себестоимость продаж по части стоимости закупаемых товаров и стоимости их транспортировки до центрального склада компании - на 3%.

3. Сокращение текущих и страховых запасов за счет снижения неопределенности, устранения эффекта хлыста, точного прогнозирования, увеличения оборачиваемости.

Одним из самых главных результатов внедрения VMI исследователи называют снижение текущего и страхового запаса. При этом точно предсказать, насколько снизится запас можно лишь, построив имитационную модель. Однако в рамках данной работы построение имитационной модели было бы полезным, но маловероятно осуществимым: слишком мало входных данных. В качестве подтверждения факта прогнозируемого снижения можно сослаться на исследования по внедрению VMI и предшествовавших ей других технологий, в частности, CRP. Согласно приведенным в статье Суконкиной Е. данным (Суконкина, 2011), в 1999 году было проведено исследование влияния технологий пополнения запасов поставщиками на объем запасов, и сделан вывод, что влияние это может быть существенным и достигать 30% значения. За неимением других достоверных источников, экстраполируем ожидаемое снижение объемов запаса на фокусную компанию (15% - среднее между отсутствием влияния (0%) и максимальным (30%)). Таким образом, стоимость запасов также снизится на аналогичную долю.

4. В виду увеличения продаж дистрибьюторам повысится кол-во операций на СОП и транспортировок у перевозчика

Компания использует склады общего пользования, в которых тарификация идет за операции. При увеличении продаж и снижении страховых запасов оборачиваемость запасов вырастет, что повлечет за собой увеличение операций на складе общего пользования пропорционально увеличению продаж, то есть, на 3%. Ежегодно компания тратит на услуги складов общего пользования около 240 миллионов рублей. 3% от этой суммы составляет 7 200 000 рублей.

5. Появляется новая статья затрат - на обучение сотрудников работе с EDI и VMI и постоянное повышение квалификации, регулярные тестирования

Для эффективной работы с EDI и VMI необходимо обучить работников правильной эксплуатации этих технологий. Для этих целей необходимо обеспечить их возможностью освоить основы управления базами данных, информационных систем, бизнес-аналитике. Такой курс полезно пройти всем работникам департамента УЦП, то есть 27 людям. Стоимость курса - 9 тыс рублей в месяц на 1 человека, длительность - 12 месяцев. Таким образом, на обучение компания потратит 2 916 000 рублей.

6. Затраты на оплату услуг EDI - провайдера, которые зависят от объема отправленных документов

Стоимость услуг провайдера Synerdocs (см. табл. 3.4) составляет 7 рублей / исходящий документ. При этом трат на интеграцию с учетной системой не предвидится - дело в том, что на данный момент компания уже пользуется другим продуктом данного провайдера и для ее постоянных клиентов предусмотрены скидки, с учетом которых и производится расчет. Стоимость услуг за год составят 273 000 рублей.

7. Снижение ФОТ на работников, ранее занятых в обработке заказов вручную по электронной почте.

Как было обозначено в пункте 3.2 данной квалификационной работы, ранее на обработку приходящих сообщений по электронной почте тратилось 8 минут, а для формирования исходящих - 15 минут. После Внедрения EDI в среднем на входящие и исходящие тратится по 5 минут.

При 39 тысячах исходящих документах и 54 тысячах входящих общий фонд рабочего времени составляет 39 тыс * 15 мин + 54 тыс * 8 мин =

1 017 000 мин в год или 17 тыс часов. При 50 рабочих неделях в год это 8 человек.

При средней заработной плате сотрудников 70 тыс руб/мес и 120 часах рабочего времени в месяц 1 час работника стоит 583 рубля. 30% при этом отчисляются в различные фонды, что делает 1 час работы равным 760 рублей.

Таким образом, в год компания тратит на документооборот 17 тыс * 760 руб = 12,9 млн руб.

При внедрении EDI затраты времени на один документ уменьшаются до 5 минут.

Таким образом, годовые затраты компании на документооборот составят (при выборе самого доступного предложения): 5 мин*(54 тыс + 36 тыс)*760руб/ч+273000 = 5,97 млн руб. Экономия на ФОТ составит: 12,9 млн - 5,7млн = 7,2 млн. руб в год. Теперь той же самой работой может заниматься всего 4 человека.

8. Появление новой статьи постоянных затрат - на услуги провайдера по обеспечению VMI (аренда серверов, лицензия на ПО, техническая поддержка)

Услуги провайдера по обеспечению VMI составляют, согласно запросу предложений, около 2 млн руб в год. Это включает в себя аренду серверов, администрирование канала подключения, годовую лицензию и услуги консультаций.

9. Найм 3 новых сотрудников для отдела управления запасами: 2 специалиста по управлению запасами компании и 1 специалист по управлению запасами клиента

Согласно разработанной системе мотивации сотрудников департамента УЦП, заработная плата за год трех указанных специалистов:

Специалист по управлению запасами компании = 1 272 000 * 2 = 2 544 000 рублей

Специалист по управлению запасами клиента = 1 164 000 рублей

Итого: +3 708 000 руб в год.

10. Разработка информационной системы, позволяющей интегрировать учетные системы дистрибьюторов и фокусной компании

Сама разработка системы, позволяющей провести интеграцию учетных систем дистрибьюторов и фокусной компании обойдется в 10 млн рублей (по итогам запроса предложений). Стоимость системы перенесена на баланс в раздел «Результаты исследований и разработок» и должны быть отнесены в графу «Основные фонды» по модели Дюпона.

При этом затраты окупаются уже в первый же год.

3.3.2 Расчет инвестиций

Рассчитаем эффективность инвестиций, обозначенных выше - на разработку информационной системы, позволяющей интегрировать учетные системы фокусной компании и ее дистрибьюторов.

Рассчитаем NPV данной инвестиции:

(1)

Где NPV - Net present value, i - норма дисконта, которая может отражать скорректированную с учетом инфляции, приемлемую для инвестора доходность вложенных средств, CFt - ожидаемая экономии от реализации проекта на этапе t; I - инвестиционные затраты; n - общее число этапов внедрения.

CFt уже была посчитана - для этого необходимо суммировать выгоды от реализации VMI согласно приведенным выше расчетам по драйверам из таблицы 3.9. Это:

А) Повышение выруч...