Пути совершенствования межорганизационного взаимодействия при управлении материальными потоками в цепи поставок торговой компании

Будучи независимыми, компании все равно так или иначе связаны с другими компаниями и должны это признать для обеспечения достижения общих целей, ведь общие затраты на предоставление услуг целевой группе потребителей оказываются значительно ниже в случае объединения усилий компаний по цепи поставок, чем если бы каждая занималась этим независимо друг от друга. (Сергеев, 2010)

Самый простой пример здесь связан с управлением запасами: в случае, когда по всей цепи ими управляет один агент, а не несколько каждый своими, общие издержки сократятся. С другой стороны, при совместных усилиях значительно увеличивается уровень обслуживания клиентов. Самая важное условие создания организованной системы действий в цепи поставок - осознание того, что размер общей прибыли будет горазда больше при межорганизационной координации.

Цели компаний в цепи поставок могут быть разными, однако это не оказывается большой преградой в случае, если существует система взаимодействия: субординация в цепи поставок либо система мотивации за полезные для цепи поставок действия.

Предлагаемыми мерами для преодоления проблемы локальной оптимизации станет доказательство сначала топ-менеджменту фокусной компании, а затем и всем организациям по цепи поставок пользу такого взаимодействия и предложение мотивирующих на ее установление систем инициатив.

Для обоснования полезности таких мер внутри компании приведем сравнительную таблицу двух подходов: устаревшего, то есть нацеленного на локальную оптимизацию, и подхода «управление цепями поставок», см. табл. 2.1

Таблица 2.1

Сравнение устаревшего и нового подхода бизнесу (Л.Штерн, А.Эль-Ансари, Э.Конфлан, 2002)

Элемент	Устаревший подход	Управление цепями поставок
Управление запасами	Действия компаний по цепи поставок независимы	Синергетический эффект от совместных усилий по снижению уровня запасов в цепи поставок
TCO	Стремление к минимизации затрат компании	Повышение уровня рентабельности каждой компании в цепи поставок
Горизонт планирования действий	Краткосрочный	Долгосрочный
Объем информации, доступной к обмену	Крайне ограниченный	Соответствующий требованиям процессов планирования и контроля
Соответствие ценностей компаний	Не важно	Компании стандартизируют не только цели, но и ценности
Кол-во клиентов	Большое количество для безопасности	Малое количество для большей координации
Лидерство в цепи поставок	Не важно	Необходимое условие для налаживания координации
Риск и вознаграждения	Каждая компания независимо от других учитывает риски и несет их сама, вознаграждение только от собственных усилий	И риск и ответственность и вознаграждения делятся в определенных пропорциях между звеньями цепи поставок на долгосрочной основе.
Гибкость	Стремление к оптимизации уровня запасов, хранения большого страхового запаса в виду неопределенности	Стремление к высокой скорости движения товаров, минимизации уровня запасов, быстрой отклик всех участников цепи поставок.

Однако наличие координации не может зависеть исключительно от действий фокусной компании: необходимо также убедить или привлечь клиентов к такому уровню партнерства.

Первый этап налаживания такого партнерства - это выбор контрагента. Необходимо очень ответственно подойти к этому шагу. При этом критериями выбора могут служить:

1. Фин положение будущего контрагента

2. Динамика и объем реализации продукции

3. Реализуемая номенклатура

4. Goodwill (деловая репутация)

5. Доля и охват рынка

6. Маркетинговая активность

7. Наличие программ обучения сотрудников

8. Программы стимулирования продаж

9. Текущие процедуры заказа и оплаты

10. Готовность предоставлять информацию о запасах, клиентах, персонале, доставке

11. Готовность участвовать в совместных программах

Эти требования хорошо коррелируют с условиями, позволяющими достичь эффективного стратегического партнерства:

1. Признание взаимозависимости участников цепи поставок

2. Постоянное и тесное взаимодействие участников цепи

3. Четкое определение ролей каждого звена цепи поставок, распределение прав и обязанностей

4. Действия, согласованные участниками цепи поставок, направленные на достижение общей цели (или целей)

5. Доверие между звеньями.

К сожалению, часты сценарии, при которых уже отобранные партнеры оказываются не готовы к стратегическому сотрудничеству. В этом случае ученые Л.Штерн, А.Эль-Ансари, Э.Конфлан выделяют несколько основополагающих стратегий:

1. Применение власти в цепи поставок. Для обеспечения координационных действий в цепи поставок, в которой изначально нет стремления к самостоятельной координации, необходимо применить к другим звеньям цепи поставок власть, источником которой могут служить ценные ресурсы, выраженные в форме:

1.1 Вознаграждения. Определение компенсационных выплат клиентам-дистрибьюторам за выполнение ими определенных функций в цепи поставок. При этом сумма «функциональных» скидок должна быть пропорциональна степени участия дистрибьюторов в осуществлении таких функций. Это может быть организация сбыта, маркетинговые активности и др, - все то, что в ином случае производитель или импортер делал бы самостоятельно, будь он полностью вертикально-интегрированной компанией. При этом для получения таких компенсационных выплат и скидок дистрибьюторы обязаны осуществлять свои функции в соответствии с требованиями. Здесь и заложена «власть» - способность оказывать влияние на вероятность выполнения контрагентом определенных действий.

1.2 Принуждения. Это обратная сторона власти вознаграждения: контрагент боится потерять скидку, компания грозится сократить квоту дистрибьютору, сократить его территорию продаж и тд.

1.3 Власти экспертных знаний. Этот вид власти действует при условии сложности или специализированности товара и подразумевает собой зависимость дистрибьюторов от производителя или импортера в части знаний и особенностей применения реализуемого ими товара. Фокусная компания является единственным источником достоверных знаний о товаре и правильной его эксплуатации, что дает ему власть.

1.4 Причастности к бренду. Этот вид власти основан на ощущении причастности дилеров к бренду компании-производителя или официального импортера, дилер при этом работает от имени своего поставщика. В этом виде власти, как и в предыдущем, очень важно доверие контрагентов производителю и долгосрочные взаимоотношения, ставящие отождествляющих свой бизнес дилеров с бизнесом, продукцию которого они реализуют.

1.5 Применения закона. Такая форма власти предполагает наличие законных оснований компании влиять на работу другой компании-своего поставщика или дистрибьютора путем либо предоставления ему франшизы и работе по четким условиям предоставления сервиса, либо акционерного участия в уставном капитале своего контрагента.

2. Расширение обязательств звеньев и создание атмосферы доверия. Связь между контрагентами в цепи поставок сильно зависит от доверия, которое они могут друг другу оказывать. Это доверие уменьшает неопределенность, повышает лояльность каждого звена цепи поставок, что снижает вероятность разрыва цепи. При этом доверие основано на различных формах обязательств звеньев друг перед другом. Наилучшим с точки зрения координации исследователи называют эмоциональные обязательства ( компании поддерживают взаимосвязь по своему желанию), так же существует менее продуктивная моральная модель обязательств (компании поддерживают связь, так как считают, что это их обязанность так поступать). Наименее полезной формой обязательств считают обязательства по расчету. Формы взаимодействия между компаниями бывают свободными, авторитарными и партнерскими. При партнерских формах взаимодействия выполнение обязательств рассматривается как единство интересов сторон, при котором полезность деятельности различных участников цепи поставок складывается в полезность всей цепи поставок, при этом стремление к сохранению долгосрочных преимуществ от такой синергии является ограничением звеньев от стремления к достижению исключительно собственных целей.

Добиться самого доверия (и это, по сути, единственный инструмент его приобретения) можно, честно выполняя существующие договоренности с клиентом и будучи готовым к обсуждению с клиентами текущих проблем и приходу к обоюдно выгодному их решению.

3. Методика заключения договоров. Существует много методов заключения таких договоров, при которых достигается взаимозависимость контрагентов и развитие их долгосрочных взаимоотношений. Например, так называемый «обмен заложниками» - обязательств двух компаний перед друг другом, нарушение которых ставило бы их в сложное положение, обязательство, предполагающее существенный риск с обеих сторон, что и стимулирует обоих партнеров следовать договоренностям полностью.

Стоит также отметить математические методы, позволяющие подкрепить расчеты при обосновании партнерам по цепи поставок выгод партнерских взаимоотношений и координации. Как уже было отмечено, во многих инициативах будет фигурировать предложение о разделении выгод и риском между партнерами, и существуют методы, позволяющие математически определить рациональный совместный учет затрат в цепи поставок.

Не менее важным вопросом при решении проблемы локальной оптимизации на уровне компаний является вопрос выбора субъекта управления цепи поставок.

Необходимо решить, какой орган будет принимать стратегические решения в цепи поставок. Мировой опыт показывает, что среди вариантов такого органа может выступать 4PL провайдер, который будет комплексно руководить интегрированными процессами, вести контроль, организовывать, планировать потоки, устанавливать меры мотивации в цепи поставок.

Еще одним вариантом может стать созданная партнерами по цепи поставок кросс-организационной управляющей группы, в состав которой войдут представители звеньев цепи, и который будет осуществлять управление цепью или участком цепи.

Вариантом, описанным ранее, может стать обретение одним участником цепи поставок (фокусной компанией) власти, которую он может использовать для осуществления управления цепью поставок с использованием указанных ранее мер.

Комплекс мер, способных решить выделенную проблему нехватки обмена информации между контрагентами о текущем спросе, текущем запасе для правильного и эффективного планирования, в большинстве случаев относится к информационным интеграционным системам, подходам и методам. Одной из самых яркий и современных концепций, позволяющих обеспечить поставщика актуальной информацией от своего клиента и строить совместный с ним прогноз спроса, план продаж и управлять запасами, является технология CPFR (Collaborative planning, forecasting and replenishment). Среди составляющих этой технологии выделяется концепций VMI (Vendor management inventory), управления поставщиком запасами клиента, она является одним из основных модулей CPFR и внедряется, как правило, как часть большого алгоритма внедрения СPFR.
В своей статье Т.В.Левина (Левина, 2013) определяет CPFR как процесс сотрудничества, в ходе которого звенья цепи поставок могут совместно планировать ключевые активности - от производства товара до доставки предприятиям сферы услуг или рознице. При этом положительными эффектами от его внедрения В.И. Сергеев (Корпоративная логистика, 2013) называет, среди прочего, сокращение длительности выполнения заказов за счет высокого уровня информационной интеграции звеньев цепи поставок и повышение точности прогноза, что также достигается за счет более интенсивного обмена информацией между контрагентами о запасах, продажах, характеристиках продукции, клиентах.

Это далеко не единственные результаты от возможного внедрения этой концепции в цепи поставок, однако уже только названные выше эффекты решают обозначенную «коренную» проблему недостатка обмена информацией клиентами. Более того, достигается качественно новый уровень взаимодействия контрагентов. При этом в алгоритм внедрения CPFR автоматически входят некоторые из указанных выше мер решения проблем межорганизационного взаимодействия, поэтому это решение может объединить в себе практически все остальные, что и будет видно далее при разработке рациональной последовательности внедрения разработанных мер.

CPFR включает в себя множество модуле, в том числе SMI - управление запасами производителя поставщиком, VMI - управление запасами клиента поставщиком, CRP - непрерывное пополнение запасов, а также маркетинговые инструменты, такие как категорийный менеджмент, при котором поставщик получает право управлять целой категорией товаров у своего клиента, освобождая того от дополнительных трат на организацию. Хорошим стимулом внедрения этой концепции является ее практическая универсальность и конструктивность: есть возможность получать указанные выше преимущества без необходимости коренным образом менять бизнес-процессы, можно внедрять постепенно и только необходимые модули. В рамках данной работы будет рассматриваться внедрение CPFR в составе одного модуля - управление запасами клиента поставщиком. При этом основные этапы стандартного алгоритма все равно должны будут быть выполнены.

Основные эффекты от внедрения VMI представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2

Основные эффекты от внедрения VMI как модуля CPFR

	Для поставщика	Для клиента
1	Улучшается обмен информацией с клиентами, что приводит к более качественному процессу прогнозирования спроса	Улучшается обмен информацией с поставщиком, что приводит к сокращению объема страхового запаса
2	Понижается необходимый уровень страхового запаса	Уменьшается показатель дефицита продукции
3	Меньше ошибок при обработке заказа	Сокращаются затраты на трудовые ресурсы для планирования, прогнозирования, уменьшаются затраты на формирование заказов
4	Меньше возвратов продукции	Увеличение продаж за счет снижения дефицита и вызванных им упущенных продаж
5	Качественное улучшение уровня сервиса
6	Повышается деловая репутация поставщика за счет большего объема предоставляемых им услуг
7	Установление долгосрочных взаимовыгодных партнерских отношений с клиентом

Наиболее общей последовательностью шагов по внедрению инструмента VMI в цепи поставок являются:

Шаг 1. Понятие необходимости внедрения технологии VMI, осознание потенциальных выгод от этого внедрения, обоснование этих выгод, окончательное решение о начале работы над внедрением.

Шаг 2. Происходит оценка готовности компании к реализации VMI, происходит внедрение необходимых для ее реализации технологий более низкого уровня, если они еще не внедрены, например, электронный документооборот.

Шаг 3. Определение критериев выбора партнера по внедрению технологии, формулирует основные требования к потенциальному партнеру.

Шаг 4. Поиск и выбор партнера по реализации технологии VMI на основе сформулированной системы критериев

Шаг 5. Определение с выбранным партнером формы внедрения VMI, ее конфигурации (существует множество способов реализации данной технологии, например, при формировании поставщиком заказа - это может быть просто представитель компании у клиента, который вручную формирует заказ с учетом текущего потребления и запасов, что не так эффективно, либо это может принять форму сквозного обмена данными и принятием решения о содержании заказа на основе передаваемой интегрированными информационными системами данных), основных правил, по которым будет происходить управление запасами (решается вопрос доступного к заказу ассортимента, диапазон объема заказа, в какой форме будет происходить и будет ли вообще подтверждаться заказ у клиента после его формирования, определяется и формируется соглашение об уровне сервиса, мера ответственности поставщика за неэффективное управление запасами, меры его стимулирования и сдерживания от поставок неликвидных товаров, в какой момент будет переходить право собственности на товар - по приемке на складе клиента или непосредственно перед продажей конечному потребителю (консигнация), порядок действий по урегулированию конфликтных ситуаций, разделение выгод и затрат на реализацию.

Шаг 6. Непосредственная реализация договоренностей и создание системы оценки эффективности, контроль за исполнением этих договоренностей.

Мерой, которая решает последнюю по порядку проблему, то есть проблему отсутствия регламентации документооборота при принятии и обработке заказа от клиентов равно как и корректное их формирование, может служить внедрение EDI (электронного документооборота).

Как уже не раз отмечалось, предлагаемые в данной части ВКР меры не существуют изолированно друг от друга и не являются инструментами решения исключительно тех проблем, ради которых предлагается их внедрение, совсем наоборот, все меры крайне взаимосвязаны, они могут даже быть условием возможности осуществления одна другой, и решают они целый комплекс проблем, почему и получили такое распространение. Что объединяет эти меры, так это их общая направленность на повышение уровня межорганизационного взаимодействия.

Итак, в рамках решения обозначенной проблемы предлагается внедрение электронного документооборота. Как заметили Л.Штерн, А.Эль-Ансари, Э.Конфлан, «EDI помогает преобразовать бумажную документацию в электронные документы. Это позволяет повысить точность и сократить затраты на рабочую силу, которая ранее требовалась для повторного ввода данных».

Эффект от внедрения EDI очень существенен, но не всегда численно осязаем. Тем не менее, многие компании, внедрившие эту технологию, отмечают:

1. Снижается время коммерческих трансакций

2. Снижаются затраты на трудовые ресурсы

3. Снижается объем аккумулированных в запасах средств

4. Снижение времени выполнения заказа

5. Снижение кол-ва ошибок и потерянных заказов

6. Повышается объем продаж

7. Повышается уровень обслуживания клиентов

8. Повышается оборачиваемость запасов

9. Повышается рентабельность предприятия

10. Улучшаются партнерские взаимоотношения

11. Конкурентное преимущество при поиске новых клиентов

Кроме того, как утверждают некоторые исследователи (Jose A.D. Machuca, Rafael P. Barajas, 2004), внедрение EDI может помочь также в устранении эффекта хлыста, что положительно влияет на объем запасов в сети (снижает его). Дело в том, что часты случаи, когда дистрибьюторы аккумулируют заказы своих клиентов, выжидая достаточно больших объемов, чтобы сделать заказ производителю или его представителю, что обуславливается высокой удельной стоимостью размещения и обработки одного заказа, и в целях экономии трудовых и денежных ресурсов прибегают к таким неэффективным мерам. В случае внедрения EDI по всей цепи поставок, удалось бы, во-первых, снизить время выполнения заказа (так как, пока собирает заказы своих клиентов дистрибьютор, аккумулирует их, создает свой заказ, отправляет его производителю и только потом принимает, проходит достаточное время, чтобы у клиентов дистрибьютора образовался дефицит, что вынуждает их размещать заказы большие по объему, что, в конце концов, в том числе является причиной возникновения эффекта хлыста), во-вторых, снизить затраты на трудовые ресурсы, занятые обработкой заказов, в-третьих, снизить риск потери заказов.

Последнюю проблему, неопределенные обстоятельства, в рамках данной выпускной квалификационной работы рассмотрена не будет, так как является, по убеждению автора, предметом неэкономических дисциплин.

Схематично отобразим связь всех предложенных инициатив и проблем, которые они решают (см. рис. 2.14)



Рис. 2.14 Связь предложенных инициатив и проблем, которые они решают

Далее приведем систему мер (рис. 2.15)

Рис. 2.15 Система мер по повышению уровня межорганизационного взаимодействия

Помимо приведения комплекса мер, решающих обозначенные проблемы и обозначения связи между ними необходимо также определить рациональную последовательность их реализации, что схематически представлено на рис 2.16.

В следующей главе будет произведено определение приоритетных направлений совершенствования межорганизационного взаимодействия для цепи поставок фокусной компании, внедрение удовлетворяющих этим направлениям мер и оценка эффективности этих мероприятий.

Рис. 2.16 Рациональная последовательность реализации предложенных мер

3. Совершенствование межорганизационного взаимодействия в цепи поставок ООО «КастрОйл»

3.1 Определение приоритетных направлений совершенствования межорганизационного взаимодействия

В данной части выпускной квалификационной работы будут определены приоритетные направления совершенствования межорганизационного взаимодействия для цепи поставок фокусной компании.

В первой главе были приведены основные логистические проблемы ООО«Кастройл», причем было выяснено и доказано, что наиболее серьезные из них относятся к проблемам межорганизационного взаимодействия. Во второй главе были подробно рассмотрены сначала типичные проблемы межорганизационного взаимодействия торговых компаний, а затем разработана система мер, позволяющая их решить. Для достижения поставленных в начале работы цели и задач необходимо выбрать среди разобранных мер релевантные для фокусной компании, решающие именно ее проблемы:

1. Частые корректировки прогнозов спроса

2. Недостаточный уровень обслуживания клиентов

3. Существенные объемы средств аккумулированы в страховых запасах

4. Низкая гибкость реагирования на изменения спроса

5. Проблемы взаимодействия с VIP-клиентами

6. Относительно частая смена дистрибьюторов.

Как и рассмотренные типичные проблемы во 2 главе, проблемы фокусной компании тесно взаимосвязаны между собой, поэтому и меры, призванные их разрешить могут быть применены сразу для решения нескольких задач.

Но прежде всего необходимо выделить меры, которые не подходят фокусной компании.

Например, заключение стандартных договоров как мера повышения уровня межорганизационного взаимодействия не подходит ООО «Кастройл» просто потому, что она уже внедрена. На данный момент у компании более 100 клиентов, включая дистрибьюторов и прямых клиентов, и контракты разработаны таким образом, чтобы можно было гибко определять категорию клиента и применяемые к нему положения политики продаж и обслуживания клиентов. Такие требования продиктованы положением компании, как официального дистрибьютора материнской компании в России, глобальной компании, которая очень серьезно относится к стандартизации для эффективного управления филиалами более чем в 100 странах мира. Стандартные контракты как инструмент повышения стандартизации процессов взаимодействия с клиентами действует глобально и это не является мерой, которая может помочь фокусной компании в рамках рассматриваемой проблематики, так как уже внедрена.

Как следствие, процессы в компании также стандартизированы, что означает четкий регламент контакта с клиентами, распределение обязанностей и ответственности. Процессы взаимодействия с поставщиком (заводами материнской компании) регламентированы едино и полностью, они продиктованы текущей организацией бизнеса. Взаимодействие с поставщиком включает в себя планирование потребности фокусной компании, учет текущих остатков, формирование заказа на завод, контроль транспортировки и таможенной очистки товара из ЕС, составление рекламаций по бракованным товарам, контроль возвратных потоков. Каждый процесс регламентирован соответствующей политикой и в формализованном виде с помощью нотаций бизнес-процессов прикреплен к должностным инструкциям соответствующих работников.

Мерой, которая из группы мер «стандартизация» действительно может быть применена, это соглашение об уровне сервиса между компанией и ее клиентами. Данная мера призвана, во-первых, исключить вероятность внезапных заказов клиентов не в соответствии со стандартизированными процессами, во-вторых, закрепить необходимый уровень сервиса, предоставляемый клиентам, с оговоренными санкциями за его нарушение, которые должны стимулировать стороны к надлежащему исполнению договоренностей. Часто SLA принимает вид дополнительного соглашения к контракту. В SLA часто приводятся 2 вида санкций: фиксированные и в расчете на единицу товара/паллетоместо/стоимость товара и тд.

На данный момент компания испытывает трудности с обеспечением достойного уровня сервиса для своих клиентов в части обеспечения их необходимым ассортиментом продукции: часты ситуации дефицита товара, что вызвано плохим планированием и прогнозированием из-за недостаточного уровня обмена информацией с контрагентами (для решения этой проблемы, как далее будет обозначено, будет внедрена другая мера), а также неактуальными сведениями, предоставляемыми клиентам по части доступного к заказу товарного ассортимента. Такая проблема возникает, когда товар, ранее обозначенный как доступный для заказа, к моменту поступления на него заявки клиентом оказывается недоступным из-за того, что его уже заказал другой клиент в больших количествах, например, для проведения промо-кампании. Проблемы своевременной доставки также являются в отдельных случаях причиной снижения уровня сервиса. Как уже не раз было обозначено, компания не располагает собственной транспортной инфраструктурой, что ставит ее в зависимость от действий транспортных компаний-контрагентов. В данном случае требования, обозначенные в соглашении об уровне сервиса должны транслироваться и на контракты с поставщиками логистических услуг. Итак, мера SLA является актуальной для внедрения в фокусной компании и в следующем пункте будет приведен пример такого соглашения, которое будет предложено для согласования.

Следующей мерой станет разработка сбалансированной системы показателей и системы мотивации, связанной с ней. По порядку внедрения эта мера должна стать последней, так как при формировании системы показателей для сотрудников и системы их мотивации необходимо опираться и брать во внимание меры, реализованные на межорганизационном уровне, так как ССП должна обеспечивать их функционирование и достижение как корпоративных целей, так и стратегических целей цепи поставок. Например, при внедрении VMI необходимо закрепить за сотрудниками показатели, обеспечивающие нормальное функционирование технологии и уровень сервиса.

Необходимо разработать такую систему мотивации, в которой были бы выставлены весовые показатели таким образом, чтобы наибольший «вес» получили те, что в наибольшей степени влияют на ROA компании и при этом способствовали достижению стратегических целей цепи поставок.

Одной из важнейших мер по повышению межорганизационного взаимодействия в цепи поставок является создание управляющего субъекта в цепи поставок. Необходим орган, который будет осуществлять координацию. В рассмотренной литературе выделялось три варианта такой организации: привлечение 4PL-провайдера, создание кросс-организационной группы управления с представителями контрагентов по цепи поставок и осуществление власти самой фокусной компанией при наличии достаточных ресурсов для этого. Необходимо определить, имеет ли фокусная компания такой ресурс или предпосылки к его обретению.

В рассматриваемом случае нет необходимости привлечения 4PL-провайдера и оплаты его услуг, так как сама компания может так же успешно координировать цепь поставок. Создание кросс-организационной управляющей команды также оказывается нецелесообразно в виду разного положения контрагентов в цепи поставок: большинство клиентов компании - это оптовые компании, хотя и крупные, однако не обладающие таким же имиджем, статусом и властью. Разберем, в чем заключается эта власть у фокусной компании и откуда у нее ресурсы на ее осуществление. Компания является частью международного сильного бизнеса с громким именем, сильной историей, сильными позициями на рынке, высокой капитализацией и внушительным объемом свободных средств, но, что самое главное, она является владельцем бренда и единственным официальным его представителем на территории России. Компания имеет сразу несколько видов власти: во-первых, власть специалистов. Смазочные материалы - товар специфический, существует очень широкий ассортимент товаров, разница между которыми может быть неочевидна неискушенному обывателю, являющаяся, при этом, существенной при эксплуатации дорогостоящего оборудования, промышленных машин и автомобилей. Поэтому в компании действует технический отдел, который занимается не только сертификацией товара на территории РФ, но также осуществляет консультационную деятельность по отношению к клиентам компании, являющимся зачастую просто крупными торговыми компаниями, не имеющими таких объемов знаний о товаре, который они реализуют, как у представителей компании-производителя.

Именно поэтому ценность фокусной компании в цепи поставок товара, производимого ее материнской компанией, достаточно высока для обретения власти на своем участке.

Кроме того, компания сотрудничает с сетями станций технического обслуживания, которым предлагает брендированное оформление и инвестиции в их оборудование в обмен на эксклюзивную представленность в сегменте смазочных материалов. Кроме того, с компанией работает 2 монобрендовых дистрибьютора, которые реализуют продукцию только ее бренда. Таким образом, компания обладает еще и властью причастности к бренду и законной властью (при инвестициях, как долевом участии в брендированных станциях технического обслуживания). Эти виды власти компания уже реализует.

Однако в качестве меры по мотивации к взаимодействию в цепи поставок можно также добавить власть вознаграждения. Необходимо предложить клиентам компании систему скидок и компенсаций за реализацию ими различных дополнительных функций: от дополнительных операций на складе по самостоятельному формированию промо-комплектом до участию в маркетинговых акциях по продвижению товара в выделенном регионе.

Таким образом, при осуществлении власти в цепи поставок компании нет необходимости прибегать к остальным альтернативным способам мотивации, таким как расширение эмоциональных обязательств через партнерство или систему заключения связывающих контрактов. Такая мера поможет компании расширить свою власть до влияния на VIP-клиентов, что решит проблему взаимодействия с ними, а также проблему частой смены дистрибьюторов, так как такие меры способствуют установлению долгосрочных отношений.

Одной из важнейших мер, которую компания должна внедрить для решения основных проблем, связанных с плохим прогнозированием, недостатком обмена информации с клиентами, вызывающим проблему частой корректировки заказов, низкого уровня сервиса из-за ситуаций дефицита и чрезмерного страхового запаса, является внедрение одной из технологий интегрированного планирования и управления запасами. Перед компанией стоит выбор между конфигурациями CPFR, и самым оптимальным вариантом для компании является VMI, как технология, решающая основные проблемы компании. Нет необходимости внедрять другие модули CPFR, например, SRM, так как поставщик у компании всего один и с ним и так налажены сильные информационные связи.

Заключительной по порядку представления, но не по порядку внедрения, должно стать внедрение электронного документооборота. К сожалению, в компани распространена практика приема заказов посредством электронной почты или размещения заказа клиентами на специальном портале, содержание которого все равно приходится вручную корректировать, согласовывать с клиентом, проверяя параллельно наличие заказанного товара на складе. При такой ручной обработке могут иметь место случаи потери заказов, процент которых от общего числа может достигать 2%. Кроме того, отсутствие электронного документооборота с клиентами вызывает проблему чрезмерной потребности в трудовых ресурсах, занятых их обработкой. Внедрение такой меры для фокусной компании могло бы помочь решить проблему частых ручных корректировок заказов и минимизации эффекта хлыста и наращивания запасов, а также низкого уровня сервиса. Дело в том, что часто дистрибьюторы аккумулируют заказы от своих клиентов до определенного значения, чтобы разместить свой заказ фокусной компании. Пока такой заказ будет формироваться, у некоторых клиентов дитсрибьюторов может образоваться дефицит товаров, что будет стимулировать их заказывать большие объемы для обеспечения большего количества времени. Однако это будет вести лишь к неправильной интерпретации изменений трендов спроса, так как прогнозирование ведется на основе заказов, а не конечного спроса. При внедрении электронного документооборота заказы сразу будут поступать сначала дистрибьютору, а затем от него фокусной компании, которая и будет решать, в какой момент и в каком объеме ей отгрузить товар. Кроме того, как можно догадаться, электронный документооборот является необходимым требованием для эффективной реализации технологии VMI.

Схематично связь предложенных мер с проблемами фокусной компании и их ранжирование на необходимые к внедрению, уже внедренные и нерелевантные для компании можно увидеть на рис.3.1.



Рис. 3.1 Связь разработанных мер и проблем фокусной компании

Далее начнем реализовывать предложенные меры в фокусной компании.

3.2 Реализация предложенных мер

В данной части выпускной квалификационной работы будет реализована разработанная в конце 2 главы рациональная последовательность действий по внедрению инициатив, отобранных в пункте 3.1 как релевантных для фокусной компании.

Первым пунктом данной последовательности является определение целей взаимодействия с контрагентами, ориентируясь на корпоративную стратегию фокусной компании и стратегию цепи поставок. Кратко такие цели могут быть записаны следующим образом:

1. Повышение качества обслуживания конечных звеньев цепи поставок: предприятий сферы услуг по обслуживанию агрегатов и машин, розничных магазинов и сетей автомобильных запчастей, а также промышленных предприятий

2. Снижение запасов в цепи поставок и объема замороженных в них средств

3. Повышение лояльности к бренду КастрОйл

4. Налаживание долгосрочных партнерских взаимоотношений в цепи поставок

Продолжить реализацию мер по повышению уровня межорганизационного взаимодействия фокусной компании стоит с меры, определяющей субъект координации в цепи поставок компании.

Среди возможных вариантов, описанных в предыдущем пункте, а именно:

1. Привлечение 4PL-провайдера в качестве управляющего звена цепи поставок

2. Создание кросс-организационной рабочей управленческой группы, которая будет заниматься координацией

3. Реализация фокусной компанией власти в цепи поставок, передача департаменту УЦП фокусной компании полномочий координации цепи поставок.

…выбор для ООО «Кастройл» очевиден.

Как уже было доказано в предыдущем пункте, компании нет необходимости привлекать 4PL-провайдера и оплачивать его услуги, пусть и раздельно со своими дистрибьюторами, равно как и участвовать в создании общего органа принятия решений в цепи поставок, так как она не только обладает всеми ресурсами для обретения власти в цепи поставок и становления координатором в собственной цепи поставок, но и, стараниями автора данной работы, может обрести соответствующие компетенции.

Во-первых, компания обладает властью причастности к бренду, что исследователи Л.Штерн, А.Эль-Ансари, Э.Конфлан называли «властью отождествления». Компания имеет среди своих клиентов специализированные сервисы технического обслуживания, которые участвуют в реализуемой фокусной компанией программе инвестиций в обмен на эксклюзивное партнерство и брендирование. Кроме того, компания таким образом сразу обладает еще одним видом власти - законной властью, которая предполагает влияние на организации, акционером или кредитором которых является. Вид власти, которым компания пользуется по отношению ко всем остальным клиентам - власть специалистов. Это означает, что товар, эксклюзивным правообладателем на который является компания, является химически сложным изделием, знания о правильной эксплуатации которого имеют высокую ценность, особенно учитывая использование его в еще более технически сложных и дорогостоящих механизмах, обслуживание которых крайне важно для их нормального использования, и конечные потребители не склонны экономить на этом, стремясь максимально точно подобрать из широчайшего ассортимента продукции смазочных материалов именно тот, что подходит для конкретного агрегата.

Однако существует еще два вида власти - власть вознаграждения и обратная ей власть принуждения. При реализации власти вознаграждения основным инструментом является предоставление различных форм денежной компенсаций за исполняемые функции. Например, одной из популярных форм является стимулирование продаж у клиента посредством вознаграждения торгового персонала на продажу именно товара данного производителя, что оправдывает себя, так как выливается, в конечном счете, в рост прибыли. Чтобы правильно разделить прибыль, полученную в результате функционирования такой системы, при которой компенсация предоставляется клиентам компании за выполнение определенных функций, необходимо выплачивать такую компенсацию в соответствии со степенью участия каждого контрагента в предоставлении важнейших элементов услуг потребителю. Звенья цепи поставок должны получать компенсацию за свои действия, для этого необходимо посчитать затраты каждого на распределение и выполнение маркетинговых функций и какая именно ценность была в результате привнесена.

Последовательность действий при реализации такого правила должна быть такой:

Шаг 1. Необходимо определить элементы обслуживания, в которых нуждается конечный потребитель

Шаг 2. Нужно выявить список действий, необходимых для предоставления таких услуг

Шаг 3. Каждое такое действие должно быть оценено по затратам

Шаг 4.Создание системы компенсаций, стимулирующей каждого дистрибьютора увеличивать ценность товара путем удовлетворения требований целевых потребителей к предоставляемым услугам (элементам обслуживания).

Смысл денежных вознаграждений дистрибьюторов - компенсация их затрат на обеспечение качественного уровня распределения. Для этого дистрибьютор должен отвечать сформулированным требованиям.

Применительно к бизнесу фокусной компании предлагается такой список требований:

1. Наличие логистической инфраструктуры в виде склада и транспорта

2. Положительное сальдо в расчетах с ООО «Кастройл»

3. Наличие уровня запасов, соответствующего рыночным требованиям

4. Наличие системы управления запасами

5. Наличие электронной системы учета на складе

6. Наличие системы отслеживания транспорта

7. Прохождение сотрудниками аттестации на знание продукции Кастройл

8. Участие в маркетинговых активностях, таких как промо-акции

9. Следование ценовой стратегии компании

10. Следование территориальной стратегии компании

За следование таким требованиям компания КастрОйл предоставит скидки, размер которых будет зависеть от вклада дистрибьюторов в распределение товара и участие в маркетинговых активностях.

Для иллюстрации такого механизма приведем пример. В 2020 году ожидается поступление нового товара компании - Кастройл XL plus 5W-40 4L - данный товар станет основным в премиальной линейке XL.
Помимо его покупки у завода-изготовителя, компания будет нести затраты на его распределение и маркетинговое продвижение. Приблизительные весовые коэффициенты групп функций приведены в таблице 3.1. Весовые коэффициенты были получены с помощью метода аналогии по примеру из источника (Л.Штерн, А.Эль-Ансари, Э.Конфлан, 2002)



Таблица 3.1

Весовые коэффициенты затрат на осуществление функций, связанных со сбытом продукции

Функция	Весовой коэффициент затрат на ее выполнение, %
Стимулирование сбыта	30%
Затраты на обработку заказов	10%
Трансакционные издержки	5%
Складирование и грузопереработка	12%
Транспортировка	18%
Заморозка средств в запасах	5%
Коммерческие затраты	5%
Страхование	15%
Всего	100%

Расчет компенсаций происходит дистрибьюторам за выполнение части этих функций. Это значит, что затраты на их выполнение будут разделены между фокусной компанией и дистрибьюторами в определенных долях. При определении этих долей важно руководствоваться не только расчетами, но и логикой: например, самую дорогую часть транспортировки - последнюю милю, дистрибьютор берет на себя и несет наибольшие затраты на обработку заказов - просто потому, что у него в сотни раз больше клиентов, чем у самой фокусной компании. При этом стимулирование сбыта (проведение промо-акций) должно финансироваться фокусной компанией в большей степени, трансакционные издержки в больше степени лежат на дистрибьюторах, и тд. Примерное распределение долей несения затрат по функциям представлено в таблице 3.2

Таблица 3.2

Примерное распределение долей несения затрат по функциям

Функция	Весовой коэффициент затрат на ее выполнение, %	ООО «Кастройл», %	Дистрибьюторы, %
Стимулирование сбыта	30%	60%	40%
Затраты на обработку заказов	10%	20%	80%
Трансакционные издержки	5%	20%	80%
Складирование и грузопереработка	12%	25%	75%
Транспортировка	18%	25%	75%
Заморозка средств в запасах	5%	30%	70%
Коммерческие затраты	5%	10%	90%
Минимизация риска	15%	50%	50%
Всего	100%

После расставления весовых коэффициентов необходимо рассчитать долю затрат, который несет фокусная компания и дистрибьюторы:

ООО «Кастройл»: 0,3*0,6+0,1*0,2+0,05*0,2+0,12*0,25+0,18*0,25+0,05*0,3+0,05*0,1+0,15*0,5=0,38

Дистрибьюторы = 1-0,38=0,62

Таким образом, ООО «Кастройл» несет 38% затрат, связанных с распределением, а дистрибьюторы 62%.

Для расчета компенсационных скидок необходимо знать рекомендованную розничную стоимость товара и план его продаж. Применительно к рассматриваемому товару, его рекомендованная розничная цена составляет 3000 руб, цена закупки и наложенные затраты на момент размещения на центральном складе - 1100 руб. План продаж на 2020 год - 25тыс единиц.

Таким образом, общий ожидаемый доход от продажи 25 тыс ед* 3000 = 75 миллионов рублей. Это означает, что 75 миллионов - 25 тыс ед*1100 = 47,5 миллионов рублей - это бюджет на реализацию товаров в цепи поставок.

Таким образом, фокусная компания получит компенсацию в размере 38%, то есть 18,05 миллионов рублей, а дистрибьюторы - 29,45 миллионов рублей.

Это означает, что дистрибьюторы должны получить 29,45 миллионов рублей компенсации за свои функции, что соответствует 39,3% норме прибыли (29,45 миллионов / 75 миллионов рублей их реализации), тогда как ООО «Кастройл» = 18,05 миллионов / (75 миллионов - (75 миллионов рублей * 0,39) = 39,5% нормы прибыли.

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что сумма скидок для дистрибьюторов от розничного прейскуранта должна составлять 39,3%.

Таким образом, считая, что политика обслуживания клиентов у фокусной компании уже имеется и действует, реализован третий пункт последовательности реализации предложенных мер - получен инструмент, позволяющий определить содержание политики ценообразования фокусной компании, в которой будет закреплен еще два вида власти компании в цепи поставок: власть вознаграждения и власть принуждения.

Следующей мерой, согласно рациональной последовательности внедрения разработанных инициатив, станет разработка SLA для фокусной компании. Такая мера призвана решить проблему недостаточного уровня сервиса компании, так как закрепляет обязанности не только клиента по стандартному подходу к размещению заказов, но и обязанности ООО «Кастройл» по предоставлению уровня сервиса, что должно побудить компанию улучшать процессы, внедряя технологии VMI и EDI.

На основе SLA можно предъявлять претензии клиенту, равно как и клиент может предъявлять претензии поставщику, требовать выполнения сроков и результатов, оценивать эффективность работы.

В SLA должны быть отражены:

1. Список услуг, которые предоставляет компания клиентам, список необходимых действий со стороны клиентов

2. График выполнения работ

3. Разделение ответственности сторон

4. Механизмы мониторинга деятельности и предоставления отчетности

5. Процедуры урегулирования спорных ситуаций

6. Конфиденциальность данных

7. Условия прекращения соглашения

8. Критерии оценки качества выполнения соглашений

9. Санкции и порядок их калькуляции

Возможный вариант SLA представлен в табл. 3.3

Таблица 3.3

Возможный вариант Service Level Agreement для ООО «Кастройл»

№пп	Текст пункта
1. Список услуг
1.1 Список услуг, оказываемых клиентом-дистрибьютором фокусной компании
1.1.1	Участие в маркетинговых кампаниях федерального уровня, проводимых ООО «Кастройл»
1.1.2	Формирование промо-комплектов на складе
1.1.3	Размещение заказов в строго оговоренный день недели для оптимальной нагрузки сотрудников, занятых обработкой заказов. Для этих целей определить день недели для каждого региона: Дальний Восток - пн Сибирь - вт Урал - ср Юг - чт Центр и северо-запад - пт
1.1.4	Регулярное предоставление актуальной информации о графике работы своих логистических мощностей
1.1.5	Своевременно предоставление информации о текущих остатках товаров бренда Кастройл
1.1.6	Оформление пункта самовывоза под бренд Кастройл
1.1.7	Контроль своевременного прохождения сотрудниками аттестации на знание продукции Кастройл
1.1.8	Использование специализированного портала для заказа продукции
1.1.9	Передача своим клиентам маркетинговых материалов, предоставляемых компанией Кастройл
1.1.10	Организация возвратов продукции Кастройл от своих клиентов - компании Кастройл
1.1.11	Хранение и транспортировка товара Кастройл в соответствии с техникой безопасности и разработанными в Кастройл политиками
1.1.12	Предоставление информации о претензиях к качеству товаров во стороны клиентов дистрибьютора
1.1.13	Проведение своевременных консультаций своих клиентов по ассортименту Кастройл
1.1.14	В случае необоснованных составленных претензий по качеству товара или срокам поставки, возращение ваучера на поставку товара
1.2 Список услуг, предоставляемый компанией Кастройл своим дистрибьюторам
1.2.1	Своевременное информирование клиентов о предстоящих маркетинговых активностях
1.2.2	Своевременное предоставление промо-материалов и промо-объемов акционных товаров
1.2.3	Проведение обучающих семинаров и вебинаров по ассортименту Кастройл для сотрудников дистрибьютора
1.2.4	Обслуживание непрерывного действия портала для заказов без сбоев
1.2.5	Проведение консультаций сотрудников дистрибьютора по ассортименту Кастройл,
1.2.6	Обработка претензий клиентов дистрибьюторов
1.2.7	Предоставление необходимых для брендирования пункта самовывоза дистрибьютора материалов и элементов оформления
1.2.8	Предоставление гарантий официальной сертификации и таможенной очистки продаваемых товаров
1.2.9	Своевременная отгрузка товара дистрибьютору и соблюдение графика работы его складов
1.2.10	Отгрузка товара надлежащего качества с правильной маркировкой в соответствии с заказом клиента, с правильно оформленными сопроводительными документами
1.2.11	Предоставлеиие ваучера на поставку товара в будущем в случае нарушения сроков или комплектности заказа
2. Сроки и критерии оценки качества услуг, санкции за нарушение
2.1	Дистрибьюторы обязаны вернуть ваучер в случае необоснованной претензии по качеству в течение 1 суток. В случае неисполнения этого требования ваучер аннулируется автоматически.
2.2.	Дистрибьютор обязан предоставлять информацию об изменениях графика работы своих логистических мощностей не менее чем за 15 суток. За нарушение этого условия в случаях, когда это привело к простою транспорта компании, это влечет наложения штрафа, равного компенсации затрат на такую поставку.
2.3	Дистрибьюторы обязаны предоставлять информацию по текущему остатку продукции Кастройл один раз в неделю, в понедельник не позднее чем в 15:00. За нарушение этого условия дистрибьютор лишается 1% скидки на ассортимент в течение месяца.
2.4	Дистрибьюторы обязаны оформить брендированный пункт самовывоза не позднее, чем спустя месяц после получения необходимых материалов. За нарушение - штраф в размере 100 тыс рублей.
2.5	Дистрибьюторы обязаны обеспечить регулярное прохождение аттестации своих сотрудников по знанию ассортимента Кастройл не реже чем раз в полгода или при появлении новых линеек товаров. За нарушение - штраф в размере 5 тыс рублей за каждого непрошедшего тренинг сотрудника, связанного с реализацией товаров Кастройл.
2.6	Дистрибьюторы обязаны предоставить своим клиентам маркетинговые материалы не позднее чем спустя 14 дней со дня их получения. За нарушение - лишение скидки 1% сроком на месяц.
2.7	Дистрибьюторы обязаны перенаправлять информацию о претензиях своих клиентов к товару компании не позднее 1 суток после их получения. За нарушение - штраф 1 тыс рублей за каждый случай.
2.8	Компания Кастройл обязана информировать дистрибьюторов о проведении маркетинговых активностей, требующих их участия, не менее чем за 20 суток. В случае нарушения компания не в праве требовать от дистрибьюторов участия, и обязана предоставить ваучер в размере 1% от цены планировавшегося маркетингового объема.
2.9	Компания Кастройл обязана предоставить промо-материалы не позднее 14 суток со дня объявления проведения маркетинговых активностей. В противном случае обязана предоставить ваучер на цену 1% от промо-активности.
2.10	Компания Кастройл обязана соблюдать график работы логистических мощностей своих клиентов. В противном случае затраты на поставку не возмещаются и в приемке товара может быть отказано.
2.11	Компания Кастройл обязана отгрузить заказ в течение 14 дней со дня получения заказа. В противном случае обязана возместить штраф в размере 0,1% пени за каждый день просрочки и фиксированный штраф 100 тыс рублей. Деятельность компании Кастройл регламентируется данным SLA. Компания должна стремиться к показателю 0,99 по параметру Perfect Order по части сроков, корректного наполнения заказа.
2.12	В случае оформления претензий по качеству или своевременности поставки, компания Кастройл обязана предоставить ваучер на закупку товара своего бренда на сумму, равной 1% от цены недопоставленного товара.
3. Урегулирование спорных ситуаций
3.1	Все конфликтные ситуации стороны обязуются решать обоюдно в тесном сотрудничестве. Обращение в суд является крайней мерой.
4. Конфиденциальность данных
4.1	Компания Кастройл обязуется не раскрывать конфиденциальные данные дистрибьюторов, в том числе информацию о текущих остатках. В противном случае компания обязуется возместить потери, связанные с таким раскрытием информации
4.2	Дистрибьюторы компании обязуются не раскрывать конфиденциальную информацию компании Кастройл. В противном случае договор подлежит расторжению, и дистрибьютор обязан возместить потери, связанные с таким раскрытием информации.

Ваучер - это скидка на следующий заказ вместо выплаты денежного штрафа.

Внедрение EDI в цепи поставок фокусной компании станет пятым шагом рациональной последовательности внедрения предложенных мер по повышению уровня межорганизационного взаимодействия.

EDI - electronic document interchange - это передача электронным способом структурированных в соответствии с согласованными стандартами сообщений между информационными системами контрагентов.

Преимущества использования данной системы подробно описаны в труде В.И.Сергеева (Сергеев, 2011):

1. Отказ от ручного ввода данных

2. Отсутствие ошибок ручного ввода

3. Мгновенное получение сообщений

4. Единый стандарт сообщений

5. Экономия на затратах

6. Возможность внедрения новых типов бизнес-процессов (является условием внедрения VMI)

...