Пути совершенствования межорганизационного взаимодействия при управлении материальными потоками в цепи поставок торговой компании

6

Невозможность проконтролировать правдивость выставляемых на складе счетов

Компания использует 1 основной склад в Подмосковье и 5 региональных, каждый из них - склад общего пользования. В месяц через основной склад проходит несколько сотен тысяч канистр. Каждая операция тарифицируется отдельно и в конце месяца невозможно проверить соответствие объема выставляемых для оплаты услуг действительности.

6

Отсутствие контроля за перевозкой

Компания не получает данные о местонахождении грузовиков даже в случаях, когда перевозчик и региональный склад - это одна и та же компания.

5

Большие затраты на утилизацию

Каждый месяц утилизируется около 1-3% товаров по причинам:

1. Транспортный брак

2. Истечение срока годности

3. Производственный брак

5

Невозможность контролировать безопасность перевозки в регионах

Компания работает в соответствии со строгими правилами безопасности и требованиями как к перевозке, так и к складированию. На основном складе есть постоянный сотрудник Компании, который контролирует процессы. Один из процессов - проверка прибывающих к погрузке автомобилей перевозчика по специальному чек-листу безопасности, включающему 12 пунктов - от отсутствия сколов на стеклах до работающих фар. В случае несоответствия требованиям автомобиль не допускается к перевозке. В среднем такое бывает в 1% случаев. На региональных складах нет постоянных сотрудников, но по контракту проверку должны осуществлять сотрудники региональног8о склада по тому же чек-листу. При этом не было еще ни единого случая недопуска автомобиля к перевозке в регионах, что наводит на догадку о неисполнении этого требования - однако нет возможности это доказать.

4

Нет возможности самостоятельно выбирать поставщиков услуг перевозки

Компания является частью международной материнской компании, которая выставляет строгие требования к деятельности. Так, каждый контрагент Компании должен пройти тщательный анализ-скрининг на предмет ведения бизнеса полностью в соответствии с законодательством. Перевозчики - как правило, глобальные партнеры, альтернативы которым на российском рынке не рассматриваются.

3

Правило подряда первого уровня - высокая цена перевозки.

Компания действует по правилу: перевозка не может быть осуществлена подрядчиком уровня ниже первого. Это значит, что глобальный партнер в России может отдать исполнение перевозки только конечному перевозчику, который не имеет права перепоручать перевозку. Благодаря этому правилу повышается надежность и безопасность перевозки, но повышается и цена.

3

Разная маржинальность товара в разных регионах

Себестоимость товара повышается по мере отдаления от центрального склада. Таким образом, на Дальнем Востоке товар, за счет заложенной в него стоимости дальней транспортировки, должен стоить дороже. Однако Компания устанавливает единый прайс-лист для дистрибьютеров разных регионов для предотвращения попыток продажи дистрибьютеров, близких= к Москве в регионы с более высокой ценой закупки. Таким образом, компания зарабатывает меньше, чем могла бы, на товарах, продаваемых в отдаленных областях.

2

Как можно заметить, проанализировав таблицу, наиболее значимые проблемы, причины возникновения которых связаны с управлением запасами и межорганизационным взаимодействием между Компанией и ее клиентами: в обмене актуальной информацией о запасах, прогнозировании потребности. Таким образом, проблематика данной работы можно считать актуальной для фокусной компании, и рассмотрение лучших практик повышения эффективности межорганизационного взаимодействия является релевантным проблематике инструментом.

В следующей главе будут рассмотрены современное состояние отрасли смазочных материалов, теоретические вопросы проблематики межорганизационного взаимодействия, приведены типичные проблемы, с которыми сталкиваются компании как компании отрасли смазочных материалов, так и в целом торговые компании, будет разработана система мер по решению этих проблем.



2. Способы повышения эффективности межорганизационного взаимодействия в цепи поставок торговой компании

2.1 Современное состояние отрасли смазочных материалов

2.1.1 Мировые тренды

В данной части рассмотрим глобальную конъюнктуру рынка смазочных материалов: изучим мировые тренды спроса в отрасли, основные стратегии, применяемые лидерами рынка, а также обозначим главные вызовы, стоящие перед производителями смазочных материалов по всему миру. После этого будут рассмотрены особенности отрасли на российском рынке.

В период с 2007 по 2018 года рост спрос на смазочные материалы в мире довольно сильно коррелировал с мировым реальным ВВП с коэффициентом эластичности -3,3% [39] (см. рис. 2.1). При этом сами объемы менялись несильно (см. рис. 2.2).

Рис. 2.1 Годовые изменения в мировом потреблении смазочных материалов и мировом ВВП за 2007-2018 года

Рис. 2.2 Мировой спрос на смазочные материалы, 2007 - 2018, млн тонн

Однако распределение по спросу на смазочные материалы неравномерно распределено по регионам. Так, например, спрос в развитых странах постепенно будет снижаться, в то время как в развивающихся только возрастет.

Сделать такой вывод позволяет обнаруженная корреляция между ВВП и спросом на смазочные материалы, и данные МВФ о прогнозе ВВП в различных регионах мира дают возможность утверждать о схожей динамике спроса на смазочные материалы (см. рис. 2.3)



Рис. 2.3 Прогноз МВФ по изменению реального мирового ВВП 2019-2024

Объяснить это можно распространением альтернативных источников энергии и соответствующих агрегатов, потребность в смазывании трущихся деталей снижена в виду полного или частичного отсутствия оных. По прогнозу одной из компаний-лидеров нефтегазовой отрасли [24], электрификация машин будет продолжаться высокими темпами, и к 2040 году может достигнуть 15% в отношении доли электроавтомобилей и 23% в отношении доли общего электро-пробега (см. рис. 2.4)



Рис. 2.4 Прогноз изменения доли электроавтомобилей и общего электро-пробега

Как уже было сказано, мировой спрос на смазочные материалы несильно вырос за последние несколько лет, однако производственные мощности заводов-изготовителей базового масла продолжают вводиться в эксплуатацию в виду длительного процесса планирования, внедрения и запуска. Такая ситуация приводит к тому, что в 2018 году загрузка мощностей производителей опустились до десятилетнего минимума (см. рис.2.5)



Рис. 2.5 Динамика изменения эффективных производственных мощностей и глобального спроса, килобаррели в день, 2010-2019

Лидеры рынка смазочных материалов стремятся занять долю на развивающихся рынках, на которые должен прийти основной рост, однако в отрасли уже сложилось понимание, в том числе из-за мировой стагнации спроса и простаивания производственных мощностей, что в таких условиях выигрышной стратегией может оказаться стратегия слияний и поглощений. Так, например, в 2002 году нефтегазовая компания Royal Dutch Shell поглотила гиганта смазочных материалов Pennzoil [40], в 2011 Lubrizol, производитель базового масла и химикатов для производства присадок для моторного масла был поглощен компания Berkshire Heathway.

Таким образом, лидеры отрасли пытаются нарастить свои финансовые результаты путем не естественного роста, а путем занятия доли конкурента с помощью либо слияний, поглощений, либо демпингом после слияний и поглощений, позволяющих производителям становиться вертикально-интегрированными компаниями.



2.1.2 Особенности российского рынка смазочных материалов

Российский рынок смазочных материалов является самым крупным в Европе и одним из крупнейших в мире [41]. Емкость рынка составляет в среднем 2 млн тонн в год.

В последние годы рынок переживает серьезные изменения: рост цен на импортные товары побуждает покупателей выбирать товары более низкого ценового сегмента, в частности, растет доля отечественных производителей.

Тем не менее, сформировавшиеся привычки автолюбителей говорят о том, что лояльность к бренду смазочных материалов очень высока, и однажды выбрав «своего» производителя, покупатели крайне редко его меняют. Вызвано это, прежде всего, тем, что покупатели стараются не экономить на том, что оказывает большое влияние на их собственность, часто являющуюся одним из самых дорогих для них активом.

Вместе с тем наблюдается тенденция производителей к смене устаревших стандартов производства согласно ГОСТам и расширение линеек премиальных продуктов, поэтому конкуренция в этом секторе постепенно возрастает.

Еще одним фактором, влияющим на рынок, остается тот факт, что большинство заводского оборудования на российских производственных площадках является импортным, и требует исключительно импортных же смазочных материалов. Такая же ситуация наблюдается и со стороны автовладельцев: более 53% транспортного автопарка приходится на иномарки, это и объясняет, в том числе то, что 60% объема смазочных материалов в России приходится на иностранные бренды.

Спрос на смазочные материалы в России зависит от нескольких факторов:

1. Макроэкономические: кризис, девальвация рубля и снижение покупательской способности населения оказывают существенное негативное влияние на спрос.

2. Динамика продаж автомобилей является существенным фактором. Как правило, на новых автомобилях действует гарантия при условии использования оригинальных либо сертифицированных смазочных материалов высокого качества, чаще всего предлагаемых иностранными брендами. При снижении продаж автомобилей страдает и существенная часть премиальных масел.

3. Технологический фактор: разработка все более эффективных транспортных средств и оборудования, требующих меньшее количество смазочных материалов также оказывают негативное влияние.

Таким образом, мы видим, что рынок смазочных материалов в России находится под существенным давлением. И если после 2015 года, анализируя резкий спад потребления в связи с наступившим и, казалось, заканчивавшимся кризисом (см рис. 2.6), можно было строить надежды на дальнейшую корректировку и рост продаж автомобилей в 2016-2017 года как драйвер роста продаж в послепродажном сегменте (в частности, смазочных материалов), то сейчас, в 2020 году, когда курс евро превысил отметку в 86 рублей [38] сложно надеяться на позитивную динамику в перспективе ближайшего, по крайней мере, года.

Как можно видеть по рис.2.7, регистрация новых автомобилей в России показывает худшее значение по сравнению с 2014 годом относительно других европейских стран - оно упало почти на 28% [25]

Рис. 2.6 Динамика изменения спроса на смазочные материалы в России, 2011-2016, млн тонн

Рис. 2.7 Регистрация новых автомобилей в 2014 и 2019 годах по странам, шт

Производство смазочных материалов в России представлено, в основном, крупными нефтегазовыми компаниями:

· ПАО «Лукойл» производит около 40% всех смазочных материалов на территории России

· АО «НК Роснефть» также имеет крупную долю - около 15-20%

· На ПАО «Газпром-нефть» приходится около 10% рынка

При этом в последние годы видна повышенная активность иностранных компаний в расширении своего влияния в России. Так, например, в 2018 году компания Total открыла свой собственный завод в Калужской области, производительность которого уже сейчас составляет 40 тыс. тонн масла в год [42].

Еще одним примером может служить завод Royal Dutch Shell, еще в 2012 году открывший завод в Торжке (Тверская область), производительность которого равна 200 тыс. тонн в год [43]. Данный завод является одним из крупнейших заводов Shell в мире.

Что интересно, производственные площади неравномерно распределены по Росси. На рис. 2.8 можно увидеть долю федеральных округов в производстве смазочных материалов.

Рис. 2.8 Производство смазочных материалов в России по федеральным округам, тыс тонн

За последнее время импорт смазочных материалов дважды резко сокращался: в 2014 году - на 5%, тогда цены на импортные смазочные материалы подскочили на 31%, и в 2016 - еще один виток кризиса. Основной поток импорта приходится на страны Евросоюза, доля остальных регионов ничтожно мала. Соотношение иностранных и отечественных брендов на рынке видно на рис.2.9.

Рис. 2.9 Соотношение между отечественными, иностранными брендами и иностранными брендами, произведенными в России, % [44]

Компании, действующие на рынке смазочных материалов в России: производители и импортеры продукции смазочных материалов, дистрибьютеры, автодилеры, розничные сети. Особенностью российского рынка является то, что распределение продукции осуществляется, главным образом, посредством дистрибьюторов.

Приоритетными критериями при выборе продукции для реализации у разных участников рынка оказываются разными, согласно опросу, проведенному Ernst&Young в 2015 году:

1. Для дистрибьюторов: цена и качество

2. Розничные сети: известность бренда

3. Автодилеры: рекомендации автопроизводителей

Дистрибьюторы занимают в среднем 70% в объемах распределения продукции производителей и официальных импортеров.

Для импортных смазочных материалов поставки организованы, в основном, через официальных импортеров. Лишь небольшое число дистрибьюторов и розничных сетей осуществляют поставки от европейских производителей самостоятельно (см. рис. 2.10)

Рис. 2.10 Способ организации поставок импортных смазочных материалов, %

Кроме того, крайне интересным является тот факт, что подавляющее большинство клиентов производителей и официальных импортеров продукции иностранных брендов получают продукцию посредством самовывоза со склада производителя/импортера (см. рис. 2.11)

Рис. 2.11 Способ получения продукции клиентов производителей / импортеров смазочных материалов, %

В рамках данной работы уже не раз подчеркивалась важность грамотного управления запасами и, как следствие, принципиальной технической возможности поделиться информацией о них как одного из условий улучшения межорганизационного взаимодействия. И хотя на данный момент распространение такого вида сотрудничества, при котором происходит непрерывный обмен информацией о запасах, совместное планирование, прогнозирование, быстрый отклик на запросы клиентов в большей степени характерно для других, более технологических отраслях, на рынке смазочных материалов, согласно проведенному исследованию, отмечается популярность таких необходимых предпосылок названных выше технологий, как электронных систем отслеживания запасов (см. рис. 2.12)

Рис. 2.12 Способы отслеживания остатков на складах дистрибьюторов и розничных сетей, %

Суммируя вышеописанное, можно сформулировать следующие выводы:

1. Мировой спрос на смазочные материалы стагнирует, и основным драйвером, который будет удерживать его от снижения станет повышающийся спрос в развивающихся странах.

2. Мировые компании выбирают стратегии слияний и поглощений для повышения своих долей рынка.

3. Производственные мощности смазочных материалов на данный момент имеются в избыточном количестве, темпы их ввода в эксплуатацию опережают темпы изменения спроса.

4. Спрос на смазочные материалы в последние годы в России страдает от макроэкономических факторов, в том числе, курса валют, ввода новых автомобилей и других.

5. Импортные смазочные материалы средней ценовой категории вытесняются отечественными. При этом особенностью является высокая лояльность к однажды выбранному бренду. Поэтому иностранные бренды открывают собственное производство в РФ.

6. Более 90% дистрибьюторов получают продукцию иностранных брендов через их официальных представителей/импортеров. Более 70% дистрибьюторов получают продукцию при самовывозе. У 77% есть системы, позволяющие следить за остатками на складе без проведения регулярных инвентаризаций.

Таким образом, в данном разделе было освещено современное состояние мировой отрасли смазочных материалов, приведены особенности российского сегмента, выявлены паттерны взаимоотношений производителей или официальных импортеров смазочных материалов и их клиентов.

Перейдем к анализу типичных проблем, с которыми сталкиваются компании рассмотренной отрасли и не только в плане межорганизационного взаимодействия.



2.2 Анализ типичных проблем межорганизационного взаимодействия в цепи поставок торговой компании и их систематизация

В рамках данной части выпускной квалификационной работы будут рассмотрены как типичные проблемы взаимодействия в цепи поставок между компаниями отрасли смазочных материалов, экстраполированные с проблем, характерных для фокусной компании, о которых шла речь в пункте 1.3, так и проблемы других отраслей, всех компаний, подходящих под заголовок данного пункта.

Как уже отмечалось в пункте 1.1 (см. также приложение 1), рынок смазочных материалов, на котором работает фокусная компания, характеризуется высоким уровнем внутриотраслевой конкуренции (согласно результату анализа с помощью инструмента «5 сил Портера»). Вместе с тем, в пункте 2.1 уже показывался и доказывался стагнирующий характер динамики роста рынка. В условиях жесткой конкуренции на рынке, не обещающем сверхприбыли, а, наоборот, постепенный спад, на рынке, порог входа на который крайне высок и издержки от ухода с которого также высоки, крайне важно становится развивать свою конкурентоспособность и оставаться прибыльными.

Улучшить позиции на рынке можно, обобщая, двумя способами: повысив уровень сервиса, повысить продажи и выручку или снизить затраты при сохранении доли рынка. В условиях стагнирующего рынка резко нарастить выручку не удастся за счет прихода новых клиентов на рынок, в данном случае можно говорить только о переманивании клиентов своих конкурентов за счет лучших условий предоставляемого сервиса.

Как было указано в пункте 2.1, согласно исследованию, проведенному Ernst&Young в 2015 году, предпочтения конечных покупателей смазочных материалов редко меняются: как правило, однажды выбрав бренд по рекомендации знакомых или технических мастеров на станции технического облуживания или дилера, покупатели неохотно соглашаются на его смену, так как с их стороны разница между различными марками неочевидна, они ориентируются на ценовой сегмент (премиальное - значит, хорошее) и на «привыкание» своего автомобиля к продукции определенного бренда.

Однако линейка брендов смазочных материалов и их товаров в России очень широка, и в месте покупки конечный клиент зачастую может и не найти необходимый ему привычный бренд и конкретный товар с его спецификациями, характерными именно для его автомобиля, так как вместить полную полку всех известных брендов и их товаров не бывает возможности в большинстве мест розничной торговли. В этом случае после нескольких неудачных попыток найти первоначальный искомый товар, конечный покупатель станет делать выбор в пользу того бренда, доступность которого выше, и на поиски которого не придется тратить много времени: то есть того бренда, который сумел выстроить такие взаимоотношения со своими клиентами, который позволили ему получить самую широкую полку.

И тут очень важно зафиксировать: несмотря на то, что конечными потребителями смазочных материалов являются обычные автолюбители, именно от того, как компания-производитель/импортер выстроит свои взаимоотношения со своими дистрибьютерами/другими клиентами зависит его успех в конечных продажах. Как компании добиться такого уровня взаимоотношений? Путем повышения уровня предоставляемого сервиса и ценовыми методами, делая торговлю товаром своего бренда для розничной сети/дистрибьютора более выгодной, чем конкурентов.

Итак, таким образом компании-производителю/импортеру возможно повысить продажи и выручку даже на высококонкурентном рынке путем налаживания более тесных взаимоотношений со своими клиентами: розничными сетями или дистрибьютерами. Для реализации второго способа повышения позиций на рынке за счет предоставления своим клиентам возможности больше зарабатывать на товарах компании при сохранении собственной нормы прибыли необходимо снизить затраты.

При этом, доказав клиентам-розничным сетям и основным клиентам компании-производителя/импортера смазочных материалов, дистрибьюторам (см. пункт 2.1) эффективность мер, которые одновременно повысили бы конкурентоспособность участка цепи поставок товара бренда компании и снизили бы общие затраты на этом участке за счет снижения потребности в страховых запасах при повышении качества планирования и прогнозирования потребности в продукции, что неизбежно привело бы к установлению долгосрочных доверительных партнерских отношений, компания смогла бы договариваться о совместном распределении как ответственности и затрат на внедрение упомянутых мер, так и полезного эффекта от этого внедрения.

В целях доказательства такой эффективности следует, прежде всего, показать, какие резервы ее повышения существуют сейчас, описав типичные проблемы, связанные с недостаточным уровнем межорганизационной координации для торговых компаний, а затем проанализировать лучшие практики, отобрать среди них релевантные отрасли и разработать последовательность действий их внедрения и показать на модели Дюпона экономический эффект от их внедрения.

Несмотря на то, что потребление смазочных материалов имеет чаще всего сезонность (часто продажи повышаются в середине весны и середине осени, что совпадает с циклом обновления масла и сезонного технического обслуживания), спрос дистрибьюторов и розничных сетей не поддается четкому прогнозированию, так как в случае с розничными сетями отсутствует согласование и совместное планирование промо-мероприятий, в то время как у многих дистрибьюторов редко можно встретить стратегии пополнения запасов, отличающиеся от тех, что опираются на экспертный метод, даже несмотря на то, что у 60% присутствует электронная система отслеживания текущих остатков. В результате этого компании-импортеры вынуждены существенно корректировать автоматически создаваемые их ИТ-системами планы для передачи на производство в Европейский союз, зачастую повышая необходимый уровень заказа для увеличения страхового в виду неопределенности потребления. Это влечет за собой существенное повышение запаса и стоимости его хранения, а так же ведет к заморозке значительных денежных средств.

Еще одной причиной повышения страхового запаса являются случаи дефицита товаров в момент их заказа дистрибьюторами. В начале недели клиентам рассылается информация о доступных для заказа номенклатурных единицах, и в течение двух дней они присылают свои заказы. К сожалению, на момент непосредственно выставления сформированного заказа информация о доступных товарах может оказаться неактуальной. Для устранения таких целей необходимо грамотно синхронизировать процессы планирования и прогнозирования у компаний и их клиентов, обеспечить доступ к актуальной информации о текущих остатках или решить эту проблему иным способом. Меры по решению этой и последующих типичных проблем торговых компаний будут приведены в следующем подпункте.

Невозможность точного планирования потребности клиентов и длинный цикл осуществления заказа (особенно для импортеров) приводит к низкой гибкости и медленной реакции на изменения спроса, что так же влияет на величину запасов. При этом, как показывают данные из аналитической платформы СПАРК, у многих дистрибьюторов фокусной компании также наблюдаются значительные объемы запасов, что говорит о неэффективности их текущего способа управления.

Еще одной причиной повышенного страхового запаса у торговых компаний являются особенности их договоренностей с розничными сетями. В целях избежания штрафов за недопоставку (которые зачастую оказываются крайне крупными и доходят до 100% стоимости продукции) [26] компания держит на складах специально выделенный (виртуально) объем запасов. Кроме того, неопределенность в части, связанной с проведением промо-мероприятий, также сказывается на объеме запасов. Зачастую участие в таких промо-кампаниях позволяет увеличить продажи в несколько раз за короткий промежуток времени, и оказывается много желающих поставщиков, готовых участвовать в таких кампаниях, проводимых розничными сетями. Высокая власть покупателя (розничной сети) по сравнению с легко заменяемыми тысячами поставщиков формулирует правила, в которых, несмотря на повышенную (по сравнению с продажами дистрибьюторам) маржинальность продукции, поставщикам приходится выполнять и следовать жестким правилам, устанавливаемым покупателем. Так, например, при объявлении новой промо-кампании в виду наличия очень большого числа желающих в ней участвовать, объявляется некое подобие конкурса, критерии отбора в котором становятся возможность в небольшие сроки поставить большое количество продукции и цена этой промо-продукции. Для компаний-импортеров, для которых участие в промо-мероприятии означает заблаговременное размещение заказов на производство на заводы за границей, зачастую это становится ситуацией, близкой к лотерее, в не зависимости от результата которой будет размещен большой по объему заказ на производство. В случае победы в конкурсе компания реализует продукцию в необходимом объеме (при строгом соблюдении условий полных заказов), в случае поражения - остается с большим объемом нереализованной продукции на складе, которая не сможет быть продана быстро, что ведет к последующей утилизации.

Отрасль смазочных материалов не отличается большим распространением технологических оптимизационных решений на участках цепей поставок после производителя или официального импортера. Если с компаниями-крупными розничными сетями налажено электронное размещение заказов через специальный портал, то с компаниями-партнерами в канале продаж дистрибьюторам это встречается редко. Горазда чаще заказы приходят по электронной почте с последующей корректировкой по телефону. В такой ситуации нередки случаи потери заказов (в среднем такая ситуация случается в 1-2% случаев), что приводит к недопоставкам и упущенным продажам, ущерб от которых может исчисляться в среднем несколькими десятками миллионов рублей в год.

Перейдем к проблемам, характерным для практически всех торговых компаний, к проблемам, связанным с межорганизационным взаимодействием компаний цепи поставок и к причинам их возникновения.

В зарубежной и отечественной литературе довольно подробно изучена проблема эффекта хлыста, как основного драйвера повышения кол-ва запасов в компании и всей цепи поставок. Подробно рассмотрены основные причины возникновения данного эффекта. Компании зачастую гонятся за локальной оптимизацией, не заботясь о тех возможностях, которые может дать грамотное управление цепями поставок. Для многих компаний, даже осознавших важность налаживания прочных партнерских взаимоотношений, характерны и коммуникационные проблемы несовпадения форматов передачи данных информационными системами. Даже при желании участников цепи поставок налаживать межорганизационное продуктивное взаимодействие всегда есть вероятность возникновения узкого места в цепи поставок, когда у контрагентов оказывается разная пропускная способность. В конце концов, существует высокая вероятность и сбоев в поставках.

В рамках данной части работы будут рассмотрены более подробно все названные выше проблемы. При детальном их изучении становится ясно, что очень многие их составляющие тесно связаны друг с другом и просто написать список всех проблем межорганизационного взаимодействия в компании окажется недостаточно: необходимо проследить связь отдельных элементов больших пулов проблем, показать, к чему в конечном счете приводит совокупность этих проблем, и самое главное - дойти до понимания, что именно послужило причиной их возникновения, что можно исправить. Данная задача осложняется тем, что сами проблемы, по большей части, оказываются причинами возникновения друг друга: как огромное домино, в котором соединены несколько линий, придется найти те самые небольшие плиточки, с которых все начинается.

Забегая вперед, необходимо отметить огромную роль явления повышения запасов в решении данной задачи. С одной стороны, повышение запасов является причиной большого количества неблагоприятных мероприятий, которые, в конечном счете, дают ухудшенный финансовый результат компании и всей цепи поставок. С другой, повышение запасов - это причина отдельных явлений, за коренным началом которых и предстоит понаблюдать. Таким образом, явление повышения запасов в данной работе рассматривается как коренная точка отсчета, с одной стороны, последствий плохой межорганизационной координации, с другой стороны, причин такого положения дел.

Продуктом данного раздела станет упорядоченная карта причинно-следственных связей проблем в компании, итогом которых становится ухудшенные финансовые показатели, а причиной - отдельные конкретные моменты, подлежащие и возможные к исправлению.

В своей работе М.В Ермолина (Ермолина, 2012), рассматривая вопрос влияния интегрированного планирования задачу балансировки коммерческих целей компании и операционных возможностей, указывает на последствия наращивания запасов в краткосрочной перспективе в качестве попытки угнаться за выбросом спроса, порожденный эффектом хлыста. В данной квалификационной работе берется за основу предложенная модель М.В. Ермолиной, однако, автор считает необходимым ее модернизировать. В частности, для достижения целей данной части главы, следует добавить итоговый негативный результат, обозначенный на схеме, предложенной М.В. Ермолиной, то есть влияние потери продаж и роста расходов на финансовые результаты компании. Помимо этого необходимо дополнить список причинно-следственных связей, в том числе используя другой труд М.В. Ермолиной (Ермолина, 2012), касающийся исследования путей избавления от ситуации дефицита товара на участке цепи поставок «розничная сеть - поставщик».

Дополнить список проблем, приводящих к росту транспортных затрат, а также причин их возникновения, стало возможным благодаря статье С.М. Мочалина и Л.В. Тюкиной (Молчалин, Тюкина, 2014).

Что касается первой части связей, приводящих к наращиванию запасов, незаменимым источником стала работа В.В. Дыбской (Дыбская, 2012) о проблемах межорганизаионной координации и эффекте хлыста.

По итогу рассмотрения указанных выше источников, автором данной работы была проанализирована причинно-следственная связь обозначенных в источниках проблем, список был дополнен по результатам изучения проблем межорганизационного взаимодействия компаний рынка смазочных материалов, а так же на основе собственных рассуждений, логика которых будет представлена далее.

Как уже было обозначено ранее, центральным моментом данной схемы представлено явление наращивания запасов, являющееся причиной финансовых проблем и следствием конкретных ошибок и недоработок, которые и следует найти.

Наращивание запасов неизбежно ведет к росту нагрузки на логистическую инфраструктуру и к дефициту логистических мощностей. Из-за возросшей нагрузки на складские мощности возрастает и кол-во времени простоя автотранспорта на погрузку и разгрузку, и расходы на оплату сверхурочных работ, и число ошибок при грузообработке, что влияет на процент брака и, соответственно, на общие расходы. Из-за роста времени простоя увеличиваются расходы на транспорт.

Дефицит логистических мощностей может вызвать временную приостановку товародвижения и повлечет за собой срочный поиск дополнительных площадей, что также выльется в рост расходов.

Приостановка товародвижения и ошибки при грузообработке ведут к отсутствию товара на складе, что становится причиной доставки не в соответствии с параметрами заказа. Зачастую неисполнение заказа надлежащим образом влечет за собой штраф, особенно при работе с крупными розничными сетями.

Таким образом, растут общие расходы и падают продажи (в ситуации out-of-stock возникает недопоставка, часто с задержкой, что влечет за собой пропуск моментов сезонного повышения спроса и падение продаж), это влияет на чистую прибыль, которая снижает рентабельность оборота. В купе со снижением оборачиваемости капитала, вызванного потерями продаж и повышением запасов, показатель возврата на инвестиции (ROI), согласно модели стратегической прибыли DuPont, снижается.

Перейдем к причинам возникновения описанных выше проблем, попробуем добраться до сути.

Доставка не в соответствии с условиями заказа, помимо указанных причин, связанных с наращиванием запаса, может стать следствием потери или порчи при транспортировке. Брак при транспортировке - это случайный фактор, непредвиденные обстоятельства. Из-за них же может возникнуть и брак на складе. Кроме того, неверный или неполный заказ мог быть привезен из-за ошибки в самом заказе. Такие ошибки могут быть вызваны ручной обработкой поступающих заказов, пропуском 1-2% заказов и ошибками в обработанных. Отсутствие регламентации документооборота также становится причиной и неверного учета запасов в случае ручного оприходования, что ведет к наращиванию запасов и росту числа ошибок при грузообработке.

Задержка доставки - еще одна причина отсутствия товара у клиента. Эта задержка может быть вызвана, во-первых, задержкой при оформлении сопроводительных документов, во-вторых, из-за простоя транспорта в ожидании разрешения проблем на перегруженном складе, в-третьих, из-за внезапных изменений условий заказа. Задержка в оформлении может быть вызвана длительным согласованием условий заказа с клиентом, что, наряду с возможностью резких изменений условий заказа, вероятно, говорит об отсутствии стандартизации процессов между контрагентами.

Перейдем к непосредственно причинам наращивания запасов. Повышение запасов может быть вызвано, например, затариванием у поставщика больших объемов для получения скидки, что говорит о неправильном стимулировании отдела закупок. Кроме того, согласно эффекту хлыста, компания может повышать запасы из-за неверной интерпретации изменения тренда заказов у клиентов на повышение, что может быть, в том числе, вызвано перезатариванием клиента посредством предоставления отделом продаж ему скидок на объем и желания клиента создать спекулятивный запас - то есть из-за неправильного стимулирования отдела продаж. Неверное толкование изменений трендов может быть вызвано также неверным прогнозированием: часто компании берут за основу заказы, а не спрос. Причиной этого становится недостаток обмена информацией между поставщиком и клиентом о состоянии запаса клиента и динамике его продаж.

Суммируя вышесказанное, можно утверждать, что по итогу рассмотрения связи проблем и выявления причинно-следственных связей удалось найти пять коренных проблем, которые ведут к низкому уровню межорганизационного взаимодействия и плохим финансовым результатам:

1. Отсутствие стандартизации организации процессов взаимодействия с клиентами

2. Стремление к локальной оптимизации на уровне подразделений и на уровне компаний

3. Недостаток обмена информацией с клиентами

4. Отсутствие регламентации документооборота

5. Непредвиденные обстоятельства (например, стихийные бедствия, политические и макроэкономические факторы, не зависящие от компании)

Детально рассмотреть логику рассуждений и связи между проблемами можно на рисунке 2.13



Рис. 2.13 Дерево причинно-следственных связей между проблемами межорганизационного взаимодействия

После определения основных проблем, являющихся причиной остальных, перейдем к разработке мер по устранению таких проблем.

2.3 Разработка системы мер по повышению эффективности межорганизационного взаимодействия

В данной части работы будут приведены основные подходы и методы к решению обозначенных ранее проблем координации смежных звеньев цепи поставок.

Начать стоит с определения термина цепи поставок и координации.

В.И. Сергеев в своей книге обобщает и приводит следующие определения термина цепи поставок: «ряд связанных договорными трансакциями организаций: от поставщика сырья до конечного пользователя», «множество трех или более обособленных единиц (организаций или физических лиц), непосредственно участвующих во входящих и исходящих потоках товаров, услуг, финансов и(или) информации от источника к потребителю» (Сергеев, 2017, стр. 12)

В.И. Сергеев утверждал, что современный взгляд на цепь поставок не может обойтись без понимания перехода от концепции конкуренции отдельно взятых компаний между собой за достижение успеха и увеличения доли рынка к концепции необходимости объединения усилий, сложения их в некий альянс, который позволяет, на основе долгосрочных партнерских отношений между участниками цепи поставок, свободно обмениваться информацией, разделять риски и выгоды, сотрудничать в рамках сферы своей деятельности, достигая более внушительных результатов.

Появление феномена управления цепями поставок автор связывает с развитием интегральной парадигмы, заключающейся в реализации концепции синергетической триады: интеграция ведет к координации, координация ведет к оптимизации цепи поставок.

Интеграция - это действие, направленное на достижение целостности представления о сложной системе цепи поставок, это процесс, «ведущий к состоянию связанности отдельных звеньев цепей поставок и улучшающий их координацию».

Термин координации М.И. Постернакова в своей диссертации (Постернакова, 2017) определяет как «партнерское взаимодействие, направленное на формирование и непрерывное поддержание эффективности бизнес-процессов в цепи поставок посредством согласования рисков и вознаграждений, действий и целей контрагентов». Термин именно межорганизационной логистической координации В.И. Сергеев определяте как «согласование действий фокусной компании цепи поставок с ее контрагентами (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций, связанных с параметрами логистики) для достижения запланированных целей цепи поставок» (Корпоративная логистика, 2013)

Всемирный форум по цепям поставок определяет восемь основных бизнес-процессов, связанных с управлением цепями поставок:

1. Бизнес-процесс разработки и коммерциализации продукта,

2. Управления спросом,

3. Управления материальными потоками в производстве,

4. Управления взаимоотношениями с поставщиками,

5. Выполнение заказа,

6. Управления взаимоотношениями с клиентами,

7. Управлением обслуживанием клиентов,

8. Управления возвратными потоками.

В рамках рассмотрения вопроса улучшения уровня межорганизационной координации самыми важными бизнес-процессами являются 2, 5, 6 и 7.

Далее следует дать определение бизнес-процесса, которое имеется в виду в рамках данной работы.

Здесь и далее бизнес-процесс определяется как упорядоченная во времени и пространстве последовательность взаимозависимых операций, ограниченная наличными ресурсами и создающими ценность для потребителя результатами в виде продукта или услуги.

В целях обеспечения нормального прохождения бизнес-процессов выполнения заказов, управления взаимоотношениями с клиентами, управления обслуживания клиентов и управления спросом при налаживании межорганизационной координации необходимо выполнение нескольких важных условий:

1. Заинтересованность высшего руководства в достижении долгосрочных партнерских отношений

2. Налаживание культуры доверия к контрагенту, обеспечивание доступа к информации

3. Готовность к совместному разделению ответственности и рисков

4. Обеспечение согласованности действий

5. Обеспечение согласованности целей и задач

6. Информационная поддержка интеграционных систем

7. Отсутствие межфункциональных конфликтов внутри каждой компании

Основными способами межорганизационной координации, согласно Г. Минцбергу (Минцберг, 2001), являются:

1. Прямой контроль - при возложении ответственности за выполняемые действия и контроля над этим, за передачу соответствующих полномочий сотрудникам, за результат - на одного человека, непосредственно контролирующего процесс. Этот метод (иерархический, решение руководства) (Виноградов, 2004) также применим и для решения межфункциональных конфликтов в компании, преодоление которых необходимо для межорганизационной координации.

2. Взаимное согласование посредством неформальных коммуникаций

3. Стандартизация процессов - компании в цепи поставок для достижения эффективного уровня межорганизационной координации должны обеспечить стандартизацию выполняемых бизнес-процессов, таких как управление спросом, управление взаимоотношениями с потребителями и других.

4. Стандартизация результатов - компании в цепи поставок должны иметь четко обозначенные, согласованные цели, такие как стремление к целевым показателям по суммарным объемам запасов в цепи поставок, минимизации общих издержек.

5. Стандартизация знаний и навыков - работники каждой организации цепи поставок должны быть готовы выполнять свои обязанности для поддержания целостности цепи, обязаны быть подготовлены к осуществлению бизнес-процессов заранее, еще до того, как эти бизнес-процессы должны будут начаться.

6. Стандартизация норм и ценностей - каждая компания в цепи поставок должна быть в равной степени социально ответственной и следить за тем, чтобы ее контрагенты также следовали этическим нормам бизнеса, работали в нормативном поле, не поддерживали и не были замечены в различных недобросовестных действиях, так как это бросает тень на всю цепочку поставок.

Комбинация проявлений вышеуказанных методов в современных реалиях в купе с новыми технологиями и концепциями межорганизационного взаимодействия могут обеспечить решение проблем, найденных в предыдущем пункте и обозначенных как коренных. Итак, в ходе рассмотрения причинно-следственных связей было выявлено 5 основных проблем:

1. Отсутствие стандартизации организации процессов с клиентами. Эта проблема вызывала массу других, в частности, при нестандартизированном процессе размещения заказов клиенты могли менять их условия и содержания в моменты, когда такие изменения уже не могли быть выполнены в полной мере либо вызывали существенные дополнительные затраты.

2. Стремление к локальной оптимизации. При этом стоит разделить данный пункт на две части: стремление к внутренней локальной оптимизации и стремление к внешней. Эти проблемы будут решаться по-разному.

3. Недостаток обмена информацией с клиентами. Данный пункт относится к проблеме, при которой поставщик не имеет актуальной информации по настоящему спросу конечных потребителей и ориентируется исключительно на заказы своих клиентов, которые могут не отражать настоящего положения дел: например, при проведении краткосрочных маркетинговых активностей у клиента аналитики фокусной компании могут сделать вывод об изменившемся тренде, что негативно влияет на величину запасов и вызывает эффект хлыста.

4. Отсутствие регламентации документооборота. При ручной обработке заказов работники отдела продаж (или другого подразделения, на которое возложены эти обязанности в компании) могут допускать до 2-3% ошибок, например, теряя заказ клиента, приходящий по электронной почте или допуская ошибки в заполнении сопроводительных документов.

5. Непредвиденные обстоятельства. К сожалению, всегда возможно возникновение непредвиденных обстоятельств, в рамках данной работы не будут рассматриваться меры по управлению этой группой проблем.

Приступим к поиску мер по решению данных проблем. Формулировка проблемы отсутствия стандартизации процессов с клиентами уже сама по себе дает ответ на вопрос, как ее решать. Необходимо четко формализовать процессы, связанные со взаимодействием с клиентами, в частности, по заказам. Достичь такой формализации можно путем реализации различных соглашений, стандартизации договоров и прописанных условий.

При этом для лучшего понимания протекания процесса необходимо его графически изобразить, используя одну из популярных нотаций. Так, например, польские авторы в своей работе доказали эффективность для участка цепи поставок стандартизации процесса транспортировки c помощью нотации bpm, внеся четко описанную последовательность действий с распределенными участками ответственности в контракте (Maciej Stajniak, Adam Koliski, 2016).

Еще одним популярным способом стандартизации в контрактах между звеньями цепи поставок считается соглашение об уровне сервиса (SLA - Service level agreement). Несмотря на то, что большинство исследователей рассматривают данный инструмент в качестве координирующего в цепи поставок через повышение дисциплины поставок со стороны поставщика, выделяя два вида санкций, применяемых к нему в случае нарушений прописанных требований (санкции неденежные, при которых без штрафов поставщик расплачивается, например, снижением доли в ассортименте и денежные, подразделяемые на гибкие, т.е. рассчитываемые на единицу недопоставленного или невовремя доставленного товара, и стабильные, т.е. фиксированные) (Marcel A Sieke, R. Seifert, U.Thonemann, 2016), поставщики также в праве рассчитывать на выполнение определенных договоренностей по части дисциплины размещения заказов со стороны клиентов.

Польза внедрения SLA в цепи поставок доказана при правильной мотивации поставщика и, в зависимости от силы клиента на рассматриваемом рынке, стимулы и санкции для поставщика могут варьироваться. При этом очевидно, что требования к поставщику не должны быть притесняющими, наоборот, такие соглашения призваны, в первую очередь, повысить качество сервиса во всей цепи поставок (поскольку, как правило, такие же требования вынужден выставлять поставщик и своему производителю) и вынудить контрагентов делиться информацией о своей деятельности (Chum-Miin Chen, 2018) для повышения прозрачности, и, самое главное, привести процессы взаимодействия в формализованный стандартизированный вид.

Стремление топ-менеджеров компаний и глав подразделений внутри компании - довольно понятное явление. Каждый ответственен за свой участок и отвечает только за его показатели, что порождает такие явления, как чрезмерное наращивание запасов в виду стремления руководителя по закупкам отчитаться о низкой цене закупки благодаря оптовой скидке или, наоборот, чрезмерные запасы у клиента, вызванные стремлением руководителя отдела продаж доложить своему руководству о рекордных отгрузках, забывая, что тем самым он может привести компанию к неверному истолкованию тренда и, как следствие, снова наращиваю запасов. Эта причинно-следственную связь уже была рассмотрена ранее в предыдущем пункте. Стоит разобраться в том, как же решить проблему желания каждого отдельного подразделения добиться своих целей в ущерб остальной компании. Скорее всего дело кроется в неправильной системе мотивации, неверно настроенных ключевых показателях эффективности в компании. Это ситуация, при которой стратегические цели компании не транслируются на отдельные ее департаменты и вниз по иерархии, когда показатели эффективности разбалансированы и не выполняют свои настоящие функции. Помочь в решении такой проблемы может грамотное внедрение Сбалансированной системы показателей - системы управления, позволяющая постепенно реализовывать стратегические цели и задачи компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности (Жуковская, 2011). Для внедрения эффективной системы сбалансированных показателей необходимо

1. Определить показатели эффективности сначала для каждого подразделения (выполнение которых гарантирует достижение стратегических целей, необходимо проведение собраний с главами департаментов для подробной балансировки таких показателей при обсуждении всех аспектов), а затем для работников внутри этих подразделений. В целом постановка параметров эффективности должна идти сверху вниз для гарантии согласования целей низшего уровня, в конечном счете, со стратегическими целями.

2. Произвести ранжирование критериев для каждого подразделения и для каждого сотрудника

3. Определить часть стимулирующей доли для каждой структурной единицы.

4. Разработать формулу, позволяющую рассчитать мотивирующую часть на основе выполнения ключевых показателей для каждой структурной единицы.

При этом можно применить передовые методы построения сбалансированных систем показателей. В своей статье В.И. Сергеев (Сергеев, Каталова, 2014) предлагает использовать теорию чувствительности для повышения эффективности системы мотивации персонала компании. Заключается подход в присвоении весовых характеристик KPI работникам отдела логистики таким образом, чтобы максимизировать показатель Return on Assets (ROA). В.И. Сергеев рассматривал KPI именно работников, работающих в департаменте логистики, однако, после тщательного анализа предлагаемой последовательности действий для внедрения такой инициативы, можно прийти к выводу, что такой метод будет эффективен и для других отделов. Итак, подход заключается в том, чтобы, для начала, разработать систему метрик и характеризующих их KPI для выделенной области таким образом, чтобы у работников заработная плата состояла из фиксированной и мотивационной части, на размер которой и будут влиять показатели KPI. Если в компании уже внедрены какое-то время KPI и ведется подсчет ROA во времени, задача существенно упрощается. Необходимо найти зависимость между значением каждого KPI и историческим значением ROA. Для этого необходимо использовать даже не сами показатели в качестве аргументов, а их приращение. После этого нужно избавиться от «белых шумов» и так называемой автокорреляции, когда между независимыми явлениями статистически возникает связь. Сделать это можно с помощью метода корреляции первых разностей. После исключения автокорреляции необходимо построить график зависимости между KPI и ROA, для которого, методов наименьших квадратов, находится уравнение тренда. Оттуда находится коэффициент детерминации, который позволяет узнать, насколько процентов изменится ROA при изменении значения KPI на 1%. Таким образом, формируя мотивационную программу для работников отдельных подразделений можно выставлять весовые коэффициенты для отдельных KPI таким образом, чтобы те, что приводят к большему увеличению ROA «весили» больше и достижение их вознаграждалось тоже больше.

Стремление к локальной оптимизации характерно и для топ-менеджмента компаний. В этом случае руководители не понимают выгод от долгосрочных партнерских взаимоотношений с контрагентами и предпочитают максимизировать показатели исключительно своей компании, не понимая, что она - часть цепи поставок, оптимизировав которую можно добиться горазда больших результатов.

Локальной внешней оптимизации (ориентации только на результаты фокусной компании без оглядки на цепь поставок), по своей сути, не существует, либо она не может называться «оптимизацией», так как, не выстраивая цепь поставок своей продукции до конечных потребителей как систему взаимозависимых организаций и агентств, этот конечный потребитель не будет получать конкурентноспособный относительно других цепей поставок уровень сервиса, что будет снижать продажи, что в конечном счете отразится на финансовых показателях фокусной компании, несмотря на рекордные продажи своим прямым клиентам. Создание ценности ни в коем случае не является прерогативой какой-либо определенной организации, ответственность за него лежит на всех фирмах, входящих в систему - об этом писали в журнале the Economist.

...