Особенности формирования HR-бренда в финансовой сфере заключены в специфике восприятия отрасли на рынке труда. В медианном представлении компании из финансовой сферы узнаваемы, а ключевыми качествами, с которыми они ассоциируются - финансовая стабильность, инновациионность и гарантия занятости. Банки и прочие финансовые учреждения выделяются преимуществом гарантии удовлетворения материальных потребностей, однако в обыденном восприятии финансовый сектор не привлекателен по сравнению со смежными сферами деятельности из-за стереотипов, связанных с жесткой иерархичной структурой подобных предприятий. Из-за этого при разработке бренда работодателя, при формировании и трансляции конкурентных преимуществ акцент идёт на развитии нематериальных и корпоративных достоинств организации. Проецируя на модель бренда работодателя Симона Бэрроу и Тима Амблера, преимуществом в восприятии компаний из финансовой сферы являются развитые экономические ценности. Для формирования конкурентного преимущества дальнейшая специфика развития бренда работодателя в финансовом секторе фокусируется на развитии функциональных и психологических выгод, которые готова предоставить компания.

Подводя итог главы, важно определить тенденцию развития HR-брендинга. Первоначальные исследования теории мотивации персонала обнаружили и сегментировали факторы, которые влияют на рабочую деятельность сотрудников. Для повышения эффективности и прибыли организаций активно развивалась структура по управлению персоналом. Однако, с прогрессом начало изменяться положение сотрудников на рынке труда. Спрос на квалифицированных кадров повышался попутно с понижением предлагаемых качественных человеческих ресурсов на рынке. Дальнейшее развитие компаний зависело от построения стратегий по привлечению и удержанию востребованных кадров. Одним из основных инструментов, выполняющих эту задачу, является HR-брендинг. Появившийся в конце XX века, данный подход является объединением управления человеческим капиталом и маркетинговых коммуникаций. Разработка бренда работодателя является одним из основных подходов по привлечению необходимых человеческих ресурсов в организацию. Развитие имиджа компании как места для работы, HR-брендинг транслирует ценности компании как работодателя в восприятии сотрудников. Развитие бренда работодателя в дальнейшем является основным методом по решению растущих проблем, связанных с дефицитом квалифицированных сотрудников. Далее в исследовании будет рассмотрена структура ценностного предложения работодателя как основа HR-бренда. Разобравшись в месте ценностного предложения компании для сотрудников, её атрибутах и методов трансляции предлагаемых ценностей, мы сможем выделить ключевые факторы, на которые необходимо ориентироваться при формировании HR-бренда.

Глава 2. EVP как инструмент формирования HR-бренда в финансовой сфере

2.1 Подходы к формированию бренда работодателя

Сильный HR-бренд - значимое конкурентное преимущество компании, стремящейся привлечь в ряды своих сотрудников настоящих профессионалов. Основной и главной задачей организации, желающей занять лидирующие позиции на рынке труда и достичь превосходства над конкурентами, является выработка правильной стратегии, отличающейся гибкостью, адаптивностью под постоянно меняющиеся условия жизни и труда, эффективностью методов и инструментов, и, в конечном счёте, приносящей максимальную выгоду компании. Построение стратегии брендинга работодателя - сложный процесс, характеризующейся высоким уровнем затрата на R&D, существенными рисками просчётов и ошибок, значительными издержками поддержания бренда. Всё это выдвигает требования к максимальной концентрации на результативности выбранной стратегии, и вниманию к изменениям, происходящим на рынке. Работодатель обязан постоянно быть в курсе современных тенденций и трендов, владеть широким спектром методов и подходов для эффективного формирования своего бренда. Разработка стратегии брендинга должна вестись на всех уровнях управления, в разработку должны быть вовлечены и включены все структуры и подразделения организации - а в первую очередь, подразделения найма персонала, обучения и развития сотрудников, маркетинга, внешних и внутренних коммуникаций.

Существует множество разнообразных подходов к формированию бренда работодателя. Выбор подходящих и эффективных подходов и приёмов для сферы деятельности компании из доступного спектра - важнейшая задача компании, уровня миссии.

Одними из первых модель построения бренда работодателя предложили Ричард Мосли и Симон Бэрроу. В своей книге они построили колесо бренда работодателя, исходя из которого бренд работодателя строитсяBarrow S., Mosley R. The employer brand: Bringing the best of brand management to people at work. - John Wiley & Sons, 2011. - P. 9. из следующих факторов:

· Политика и ценности. Любой сотрудник как человек имеет собственные ценностные установки, взгляд на мир, восприятие окружающего социума. Поэтому, при выборе работодателя, сотрудник ориентируется на ценности и политику организации, на которую она ориентируется в социальной жизни. Обращение внимание на решение остросоциальных проблем, причастность к определённым взглядам, разделение общепринятых ценностей - компания через себя способна транслировать те взгляды, которые она хочет спроецировать на мир. Именно эти установки и воспринимаются действующими и потенциальными сотрудниками;

· Справедливость и сотрудничество.Компания как работодатель должна быть справедлива по отношению к своим сотрудникам. Важнейшим пунктом, на которые ориентируются современные специалисты при выборе работы, является формат взаимоотношений руководителей и сотрудников в компании, отношение и ощущение принадлежности внутри организации;

· Корпоративный имидж. Одним из ключевых факторов в формировании бренда работодателя является репутационный фон компании в восприятии общества. В данный фактор включены корпоративная культура и подходы по позиционированию компании как социально ответственной организации. Как пример необходимости развития корпоративного имиджа можно привести табачные компании или крупные металлургические организации. Это компании со спорным в обществе видом деятельности компаний, поэтому подобным фирмам приходится развивать свой корпоративный бренд для повышения лояльности к организации;

· Внешняя репутация. Любая компания на рынке труда в первую очередь оценивается своим конечным товаром, который она предлагает. Сотрудники, которые занимаются поиском места работы и выбором среди компаний, так же обращают внимание на вид деятельности компании и на её репутацию как производителя. Это означает, что для привлечения новых сотрудников и повышения уровня лояльности действующих работников, репутация создаваемой компанией продукции должна быть также высока;

· Дальновидность и лидерство.В данном факторе авторы определяют роль сотрудников в компании, которые занимают лидирующие позиции. Все сотрудники верхнего звена должны представлять собой ценности организации, являться амбассадорами компании. Главы организации должны быть звеном, которые объединяют подразделения компании. Более того, компания должна быть дальновидна в своих планах и стратегии. Сотрудник должен осознавать по какому пути развивается компания и каких целей он может достичь совместно с ней;

· Внутренние коммуникации.Помимо внешней репутации, важным источником имиджа бренда является отношение к сотрудникам внутри компании. Необходимо создавать благоприятную атмосферу сотрудничества и взаимодействия внутри организации, ориентироваться на интересы работников, транслировать в их восприятие заботу со стороны компании, чувство защищённости и причастности;

· Приём на работу, введение.Формат привлечения сотрудников является важнейшим этапом по привлечению новых сотрудников. Приём на работу и процесс адаптации сотрудника в корпоративную среду организации является первичным моментом, когда в понимании сотрудника формируется личностное восприятие образа организации, от которого зависит оценка работником компании, его желание работать в компании продолжительное время и его стремление быть максимально эффективным.

· Развитие.Обучение персонала и его развитие несёт в себе двойную роль, удовлетворяющую потребностям организации при развитии бренда компании. В первую очередь обучение персонала - это инвестиции в его навыки и возможности. Совершенствуя свой трудовой капитал компания занимается долгосрочными инвестициями, ожидая повышение эффективности работника и дальнейшую максимизацию прибыли компании или совершенствование рабочих процессов с его помощью. С другой стороны, обучение персонала одновременно с этим является инструментов для повышения лояльности сотрудника к компании, повышения ее имиджа в восприятии.

· Организационный менеджмент.Для построения качественного бренда работодателя важно заниматься развитием организационной культуры. Все ранее описанные ценности должны быть не просто заявлены, но реализованы на практике. Грамотное построение рабочей среды благоприятно влияет на вовлечённость персонала и удовлетворенность сотрудников рабочим процессом, при этом повышая оценку деятельности организации в восприятии как внутренних, так и внешних аудиторий;

· Система вознаграждений.От качества разработанности системы вознаграждений зависит уровень мотивации и вовлечённости персонала в рабочий процесс, их эффективность. Кроме этого, вознаграждения персонала являются важным фактором формирования имиджа организации как работодателя, который учитывает и ценит заслуги сотрудников.

· Post-employment (Работа с уходящими сотрудниками). Даже когда сотрудничество с сотрудником прекращается, необходимо качественно и на мирной ноте прерывать с работником отношения. Каждый работник - это лицо компании, которое транслирует своё отношение к месту работы в общество. UserExperience также является важным аспектом работы с уходящими сотрудниками, которые помогают оценить причины, благодаря которым не удалось удержать сотрудника и использовать данный опыт для развития бренда работодателя.

Исходя из модели бренда работодателя, важно отметить, что имидж компании как места для работы в общественном восприятии целиком и полностью зависит от гармоничного образа компании в целом. Бренд работодателя зависит как от внутренних, так и от внешних действий организации, ее подходе к сотрудникам и сообщениях, которые компания транслирует. Следовательно, выходя на рынок труда, компании в первую очередь необходимо построить грамотную стратегию развития бренда, ориентируясь на текущее положение организации на рынке и ее текущий имидж.Ричард Мосли предлагаетMosley R. W. Employer brand management //The Definitive Book of Branding. Thousand Oaks, CA: Sage. - 2014. - С. 223. следующую стратегию по формированию бренда работодателя:

· Изучение рынка труда. В первую очередь при разработке бренда работодателя необходимо проанализировать целевые группы необходимых кандидатов. Необходимо понять какие сотрудники необходимы компании, определить их специфику, после чего проанализировать на каких платформах и где конкретно компания сможет заполучить необходимый человеческий капитал;

· Анализ привлекательности работодателя. После определения целевых аудиторий и площадок для их поиска и привлечения, важным шагом является полноценный анализ потребностей потенциальных кандидатов. Важно понять, какие ценности разделяют необходимые специалисты, на что они ориентируются при выборе места работы, какие выгоды для них первостепенны и на чем стоит акцентировать внимании при развитии бренда и его трансляции в аудитории;

· Анализ текущего имиджа компании. Важно понять, благодаря каким атрибутам компания отличается от конкурентов на рынке внутри целевых аудиторий. При анализе текущего положения компании на рынке труда, важно понять чем она может быть привлекательно для сотрудников по сравнению с прямыми конкурентами, а так же в сравнении с конкурентными направлениями сфер деятельности.

· Ожидания сотрудников. При построении бренда работодателя в первую очередь важно отталкиваться от ожиданий, которыми обладают действующие или потенциальные сотрудники. Необходимо ориентироваться на потребности кандидатов и работников, что они планируют и хотят получать от компании как от работодателя, какие отношения они хотят построить при сотрудничестве, а также какие цели они ставят перед собой и компанией.

· Исследование вовлечённости сотрудников. Данный пункт при разработке бренда работодателя ориентирован на внутренние аудитории, состоящие из действующих сотрудников. Необходимо понять насколько работники заинтересованы в рабочем процессе, что их мотивирует и повышает их эффективность или, наоборот, какие аспекты организационной среды их демотивируют или что не устраивает сотрудников в рабочем процессе.

· Сегментация аудиторий. Самый важный пункт при разработке бренда работодателя. Сам по себе бренд работодателя и его ценностное предложение в частности - это конструкт, базис предлагаемых организацией благ и выгод для сотрудников. Важно сегментировать аудитории по их ценностным установкам, возрасту, виду деятельности и интересам. Только при помощи сегментации компания сможет понять какие боли и потребности есть у необходимых кандидатов и на чем следует акцентировать внимании при трансляции HR-бренда в целевые группы.

· Достоинства организации. Чем компания отличается от своих конкурентов на рынке труда? Какие ценности и ассоциации вкладывают аудитории в образ компании в первую очередь? Исходя из текущего конструкта бренда работодателя можно понять на что стоит ориентироваться при развитии HR-бренда. Отталкиваясь от полученных знаний компания понимает что её выделяет и делает более привлекательной для работников среди прочих организаций, на которые также ориентируется работник при выборе компании.

· Бенчмаркинг существующих HR-практик организации. Необходимо проанализировать прошлый опыт привлечения и работы с сотрудниками организации: определить какие практики были более результативны, через какие каналы коммуникации целевые аудитории были более вовлечены. Также, по пониманию Мосли, важно проецировать результаты компании на опыт своих конкурентов на рынке. Необходимо понять на что ориентируются другие организации для привлечения смежных аудиторий человеческого капитала: какие практики могут быть применены к случаю конкретной организации, и на чем именно компания может дифференцироваться в восприятии целевых групп.

Таким образом, при разработке стратегии формирования бренда работодателя Мосли предлагает в первую очередь провести глубинный анализ потребностей аудиторий, определить атрибуты компании, которыми она может удовлетворить запросы потенциальных и действующих сотрудников, и только после строить ценностное предложение работодателя, ориентируясь на коммуникационную стратегию и разработанные площадки по взаимодействию с целевыми группами.

В свою очередь, иной подход по формированию бренда работодателя сформулировали Нина Осовицкая и Ольга Бруковская. В своей книге авторы предлагают следующую модель разработки стратегиидля формированияHR-бренда организации:

1. Изучение компанией целевых аудиторий, на которые ориентируется HR-брендБруковскаяО., ОсовицкаяН. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. - Litres, 2017. - С. 27.. Как и Мосли, первым шагом при построении бренда работодателя авторы акцентируют внимание на сегментации целевых групп и определении ключевых интересов и точек боли респондентов. Важно заметить, что сегментация аудиторий должна происходить максимально глубинно, исходя из ключевых потребностей, которые стоят перед специалистами, которые занимаются формированием бренда работодателя. Сообщение будет отличаться в зависимости от его трансляции во внутренние или внешние аудитории, подразделения, род деятельности и специфику направления.

2. Определение слабых сторон бренда работодателяБруковская О., Осовицкая Н. Указ. Соч. - C. 31.. В противопоставление Мосли, авторы при разработке стратегии развития бренда работодателя предлагают акцентировать внимание не на развитии сильных сторон и атрибутов HR-бренда, а на изучение и выявление слабых сторон компании, которые демотивируют сотрудников и формируют негативные ассоциации с брендом работодателя. Среди инструментов, позволяющих изучить слабые стороны HR-бренда, ключевыми предлагают проведение исследования и анализа восприятия ценностей компании действующими сотрудниками. Так, опрос по методологии eNPS позволяет определить насколько сотрудники лояльно относятся к своей организации, какие стороны компании как работодателя они считают наиболее сильными и, наоборот, какие факторы бренда работодателя недостаточно сильно развиты, из-за которых сотрудники не готовы рекомендовать компанию как место для работы.

3. Формирование концепции бренда работодателяТам же,. С. 35.. В понимании авторов в данном шаге необходимо сформировать первопричину, следуя которой сотрудник при выборе места работу предпочтёт данную компанию среди прочих прямых и косвенных конкурентов. Концепция HR-бренда состоит начинается с формирования удовлетворяющих потребностям аудиторий выгод, то есть ценностного предложения работодателя. EVP в первую очередь должен удовлетворять потребности аудитории, а так же быть уникальным по сравнению с прочими ценностными предложениями на рынке.

4. Формирование стратегии продвижения HR-брендаБруковская О., Осовицкая Н. C. 43.. После разработанной концепции бренда работодателя и сегментации необходимых целевых групп, следующей задачей при формировании HR-бренда является создание коммуникативной стратегии, внутри которой обозначаются ранее выделенные аспекты бренда работодателя и выбор каналов коммуникаций для взаимодействия и привлечения необходимых целевых групп.

5. Оценка полученного результатаТамже, С. 112.. После проведённой кампании по развитию HR-бренда необходимо собрать полученный отклик и проанализировать результаты. Для внешних аудиторий - это конкретные метрики охвата, повышения узнаваемости, количество принятых заявок и закрытый вакансий. В свою очередь, эффективность влияния бренда работодателя на внутренние аудитории измеряется повторными опросами о вовлечённости и уровня лояльности сотрудников.

В рамках данного параграфа, ориентируясь на труды специалистов, подробно изучавших структуру HR-бренда и методы его формирования, были определены ключевые этапы для построения бренда работодателя. При формировании HR-бренда в первую очередь необходимо проанализировать текущее положение бренда работодателя и определить ключевые цели, которые необходимо достигнуть при развитии бренда работодателя: для внешних аудиторий это конкретные метрики узнаваемости на рынке труда, имиджа компании, количество привлеченного человеческого капитала, когда для внутренних аудиторий влияние бренда работодателя измеряется более в условных метриках, таких как вовлечённость, уровень лояльности и прочие организационные метрики, которые, так или иначе, играют большую роль при выполнении поставленных маркетинговых и бизнес целей перед организацией. Неоднократно было упомянуто ценностное предложения работодателя и необходимость его сегментирования на целевые группы. Атрибуты, из которых состоит ценностное предложение, будут рассмотрены далее.

2.2 Атрибуты ценностного предложения бренда работодателя

В предыдущей главе была описана структура HR-бренда. Ориентируясь на опыт исследователей, которые развивали тему бренду работодателя, мы определили ключевые стратегии по формированию качественного и привлекательного имиджа компании. В ходе литературного анализа мы неоднократно обращались к тезису, что ключевым фактором развития бренда работодателя является формирование привлекательного и конкурентного ценностного предложения работодателя, включающего в себя все необходимые для целевых аудиторий выгоды, благодаря которым компания способна удовлетворять потребности сотрудника. Ранее мы сегментировали бренд работодателя по функциональным, экономических и психологическим выгодам, предлагаемых компанией. Далее стоит более подробно углубиться в структуру ценностного предложения работодателя и его роли в построении качественного бренда работодателя.

Жаклин Крутзлер в своем исследовании выделилаRosethorn H. The employer brand: Keeping faith with the deal. - Gower Publishing, Ltd., 2009. - P. 32.

, что сила бренда, его конкурентоспособность и привлекательность на рынке зависит от совокупности ценностного предложения работодателя и действительного опыта сотрудников, который они на самом деле получают от компании. То есть, трансляция ценностного предложения играет ключевую роль для привлечения квалифицированных кадров и формирования лояльности к бренду компании, однако важно заметить, что в первую очередь бренд работодателя должен быть естественным. Это означает, что ассоциации и предлагаемые брендом компании выгоды должны напрямую соответствовать опыту сотрудников, связанному с получением данных выгод. Если компания транслирует сообщение о своем свободном и демократичном пространстве, и, допустим, о карьерных возможностях, которые завязаны на конкретном результате сотрудника, а на деле компания представляет собой иерархичную структуру, внутри которой сотрудники занимают одну должность без развития, то сообщение бренда работодателя вступает в противоречие с действительностью. В таких случаях бренд работодателя обесценивается, как и его трансляция во внутренние аудитории, которые с этим столкнулись, так и во внешние, так как в современных реалиях важное место в формировании бренда работодателя занимает userexperience.

Мосли и Бэрроу отмечаютBarrow S., Mosley R. The employer brand: Bringing the best of brand management to people at work. - John Wiley & Sons, 2011. - P. 125., что для формирования качественного бренда работодателя нужно ориентироваться на построение ценностного предложения компании. Необходимо развивать структуру ценностей компании, которые включают в себя все атрибуты компании, расцениваемые сотрудниками как получаемые выгоды от сотрудничества с организацией. Это и есть ценностное предложение работодателя. Ценностное предложения работодателя (EVP) это не просто инструмент формирования HR-бренда, это его основа, на развитии и работе с которым базируется развитие бренда работодателя.

РональдБрауне в своей работе при описании структуры EVP сегментируетBrowne R. Employee value proposition //Beacon Management Review. - 2012. - Т. 2. - P. 32.её на 5 частей: содержание работы, карьера, принадлежность, выгоды и оплата труда.

В модели, на которую ориентируется, Брауне элемент «Содержание работы» включает в себя все атрибуты компании как работодателя, которые характеризуют её достоинства, связанные с рабочим процессом внутри компании. Среди них можно выделить разнообразность предлагаемых сотруднику задач, которые характеризуют компанию как уникального работодателя, вызовы для сотрудника в предлагаемой работе, демократичность и автономия действий при работе в организации и структуру взаимодействия персонала в компании: возможность высказаться, повлиять на рабочий процесс, быть причастным к достижению целей организации и прочие факторы, характеризующие организационное пространство.

В «Карьера» включены все атрибуты, характеризующие компанию как пространство для личностного развития и роста внутри компании в перспективе. Продвижение по карьерной лестнице, предлагаемые компанией образование и курсы, стабильность организации на рынке, благодаря чему можно ориентироваться на долгосрочное сотрудничество с организацией. Атрибуты карьеры проецируют компанию как перспективного работодателя, на которого можно ориентироваться как на площадку для роста.

Раздел «Принадлежность» включает в себя все атрибуты организации, которые раскрывают привлекательность организации как места, с которым хочется ассоциироваться и быть причастным. Иначе говоря, к принадлежности относятся все психологические и эмоциональные выгоды бренда работодателя. Корпоративная среда, миссия и ценности организации, её культура, корпоративное волонтерство - всё, что позицинирует организацию как социально ответственную компанию, как место, которое удовлетворяет твоим личным ценностям и взглядам на мир.

«Оплата труда» включает в себя все атрибуты, которые обозначают компанию как конкурентного и привлекательного экономического агента. Оклад сотрудника, комиссионные, премии и прочие материальные стимулы для повышения эффективности сотрудника, включающие прозрачность процесса получения этих благ и их планомерность.

Заключительный элемент «Выгоды» включает в себя все атрибуты ценностного предложения, которые отражают непосредственные льготы организации для сотрудника. Возможность строить свой рабочий день, распределять время работы, социальные выгоды, предоставление организацией программ обучения и развития - всё это включено в блок «Выгоды».

Что говорят нам предложенные атрибуты EVP при формировании бренда работодателя? Как мы можем увидеть, выгоды, на которые ориентируется компания при разработке HR-бренда, тесно взаимосвязаны и комплексны. Сегментация ценностей компании на функциональные, психологические и экономические, только в действительности показали, что это единый скелет HR-бренда, его базис, с разработки которого начинается бренд работодателя.

2.3 EVP в структуре бренда работодателя в финансовой сфере

В области финансов, как и в любой другой сфере человеческой деятельности - экономической, социальной, технологической, научной, культурной и т.д, - наличие конкурентноспособного EVP принципиально важно и значимо для успеха финансовой организации, для её развития, расширения сферы оказываемых населению и организациям финансовых и нефинансовых услуг, формирования клиентской базы, получения прибыли. При этом, специфика отрасли определяет специфику и особенности EVP, роли и места EVP в формировании HR-бренда.

Следует отметить, что в отличие от ряда других областей - таких, как например, сфер образования и информационных технологий, в настоящее время в области финансов не сформированы общие и специфичные для сферы этой деятельности теории, методики и технологии развития HR-бренда, отсутствуют труды, не проведены научные исследования, не многочисленны находящиеся в открытом доступе работы и публикации. Частично, и в первую очередь, это обусловлено: крайне высокой степенью конкуренции между кредитными и финансовыми организациями; традиционной для сферы финансов закрытостью информации; консервативностью кадровой и маркетинговой политики, проводимой значительной частью кредитных и финансовых организаций. На текущий момент, только небольшая часть банков и финансово-кредитных учреждений имеют в своём арсенале и применяют в своей деятельности методы и инструменты внешнего рекрутинга, имеют стратегические цели по развитию своего HR-бренда, узнаваемы, как HR-бренд(а не как бренд, предлагающий своим клиентам банковские продукты и услуги), активны в качестве работодателя, привлекающие талантливые и квалифицированные кадры «с улицы». Наиболее заметны на рынке труда, как работодатели, имеющие адекватное и интересное для разных групп потенциальных и действующих работников EVP: Сбербанк, ВТБ, Тинькофф, «Почта Банк». В этих финансовых организациях, согласно результатов исследования, проведённого в рамках данной работы, и публично доступной информации(в первую очередь, распространяемой и Интернете, социальных сетях, традиционных средствах массовой информации), на системном уровне организована и проводится работа по формированию и продвижению HR-бренда, уделяется большое внимание работе с персоналом, проводятся собственные исследования в области HR-менеджмента, совершенствуются практики, разрабатываются новые методы и инструменты, позволяющие повысить эффективность труда, привлечь и удержать жизненно важные для организации кадры, обучать и развивать персонал, создавать комфортные условия для труда.

Отличительной чертой организаций финансовой сферы в области развития HR-бренда и формирования ценностного предложения EVP является специфичность значимых атрибутов ценностного предложения, и практических шагов, предпринимаемых организацией для получения преимуществ в качестве работодателя.

Так, Эванс Сокро проводил исследование на тему влияние бренда работодателя на привлечение и удержание сотрудников в банковской сфере. Результаты, полученные в ходе опроса сотрудников действующих банков показалиSokro E. Impact of employer branding on employee attraction and retention //European Journal of Business and Management. - 2012. - Т. 4. - №. 18. - P. 169., что большая часть респондентов выделяют доступность карьерного роста, систему вознаграждений и рабочую среду как наиболее значимые ценности, которые они получают от своих компаний.

К наиболее значимым для организаций финансовой сферы атрибутам ценностного предложения принято относить: специфику, уровень и масштабазадач. Кроме того, из атрибутов EVP в финансовомсекторе выделяются особенности деятельности финансовой деятельности, включая регулируемость банковской деятельности и надзор, спектр реализуемых продуктов и предоставляемых услуг, высокий уровень неопределенности и разного рода риски, высокие темп работы и уровень требований к работникам, командный дух и сплочённость, условия труда, перспективы и возможности карьерного роста, развития и совершенствования, а также система оплаты труда и вознаграждений.

Для усиления собственных позиций и повышения ценности своего бренда, как работодателя, банки и другие финансовые организации выстраивают стратегию развития и предпринимают тактические действия: разрабатывают и актуализируют карту бренда; анализируют восприятие бренда и отношение к нему со стороны действующих, потенциальных и бывших работников, путём проведения внутренних и внешних исследований, опросов, интервьюирования; развивают и совершенствуют деятельность подразделений, ответственных за формирование облика компании; реализуют проекты по улучшению параметров EVP за счёт дифференциации предложения по сегментам и секторам, подстройки характеристик EVP под разные целевые аудитории, и развитию каналов продвижения предложения; привлекают к формированию HR-бренда, в целом, и EVP, в частности, профессиональные компании и экспертов; разрабатывают и реализуют мотивационные программы и проекты; развивают и внедряют корпоративную культуру - выстраивают систему внутренних коммуникаций, создают информационную базу(бренд-бук с описанием миссии, ценностей, целей и стратегии; корпоративная библиотека; периодические издания; собственные ТВ, Интернет-портал, и т.д.).

Ориентируясь на ранее выделенные особенности построения бренда работодателя в финансовой сфере,финансовый сектор на рынке труда выделяется специфичным восприятием отрасли разными аудиториями. Банки и прочие учреждения из финансовой сферы чаще всего воспринимаются как достаточно консервативные и слабые на динамику организации. Данный факт играет роль на формирование EVP и ценностных установок, с которыми ассоциируются компании. Так, сильными сторонами ценностного предложения компаний из финансового сектора справедливо считаются организационная культура, финансовая стабильность и инновационность. При этом, при разработке бренда работодателя важным аспектом являетсяработа над стереотипами, которые окружают финансовую сферу. То есть, при разработке EVP для выделения компании на конкурентном рынке стоит учитывать работу над общественными установками по поводу финансовой среды.

В ходе второй главы мы рассматривали EVP и его роль при формировании бренда работодателя. Были разобраны модели и стратегии для разработки бренда компании и развития ее имиджа на рынке среди целевых аудиторий. Ключевыми тезисами можно выделить, что при разработке стратегии формирования бренда работодателя изначально необходимо определить существующий образ организации, рассмотреть позиции на рынке, проанализировать целевые группы, на которые ты ориентируешься, а уже после строить коммуникационную стратегию по работе с данными группами. Для привлечения необходимых аудиторий при построении бренда работодателя необходимо развитие EVP, атрибуты которого формируют привлекательность организации на рынке, и используя атрибуты которого можно ориентироваться на боли внутренних и внешних аудиторией, формировать с ними надежную коммуникацию, в ходе развитии которой формируется идентичность бренда компании, его ассоциативность и привлекательность на рынке.

В заключении теоретического анализа необходимо заметить полярность суждений учёных при описании структуры бренда работодателя и методах его формирования. HR-брендинг - это новая наука, в российских реалиях практически инновационная. Для более глубинного понимания темы важно определить как теоретические модели реализуются на практике.На этом и будет акцентировано внимание в эмпирической части исследования.

Глава 3. Эмпирическое исследование

3.1 Методология исследования

Аргументация выбора метода исследования:

Тема проводимого исследования является относительно новой, так как практики развития HR-бренда и комплексное изучение бренда работодателя началось только в двадцать первом веке. Особенно остро данный вопрос стоит в рамках российских реалий, внутри которых активно развитие HR-брендинга происходит только в последние годы.

Из-за этого, для дальнейшего изучения данной темы принципиально важным является более глубинное изучение проблемы, ориентируясь на качественное исследование. Благодаря этому будет возможно понять специфику формирования HR-бренда и практику применения моделей формирования бренда работодателя в финансовой сфере. Так, получится выделить какую роль играет ценностное предложение работодателя (EVP) в построении HR-бренда в финансовом секторе экономики.

В качестве ключевого и единственного метода сбора эмпирических данных для исследования были выбраныэкспертные интервью. Данный метод был выбран потому, что для ответа на исследовательский вопрос и подтверждения гипотезы, поставленной перед исследованием, необходимо выделить ключевые атрибуты EVP и каналы для формирования привлекательности бренда работодателя. Для понимания механик формирования и специфик HR-бренда в финансовой сфере необходимо обратиться к специалистам, который имеют действующий опыт формирования бренда работодателя в финансовой сфере на практике.

Экспертное интервью - это качественный метод анализа, при помощи которого в ходе живого диалога возможно получить необходимую для исследования информацию от квалифицированных сотрудников из обозначенной в теме исследования сферы деятельности. При помощи экспертного интервью, ориентируясь на опыт приглашенных для участия в исследовании специалистов получится углубиться в проблему исследования ,выявить ключевые особенности формирования бренда работодателя в финансовой сфере и какую роль в этом играет построение EVP.

Тема HR-брендинга недостаточно изучена, особенно неизвестны особенности применения моделей по формированию бренда работодателя в отдельных сферах рыночной экономики. В дополнение, важно обратить внимание, что в современной структуре HR-брендинга стратегия формирования бренда работодателя может отличаться в зависимости от подразделения, которое занимается построением HR-бренда. Во многих организациях до сих пор эти задачи ставятся перед HR или маркетинг подразделениями, хотя HR-брендинг - это отдельное направление деятельности компании с собственным подходом и структурой. Поэтому, исходя из многопрофильности объекта исследования дальнейшая эмпирическая часть работы построена на тематическом методе анализе данных.В дальнейшем проведённые интервью будут транскрибированы и проанализированы при помощи присвоения кодов определённым ответам. Ориентируясь на полученные ответы будет возможно определить ключевые атрибуты EVP, особенности восприятия бренда работодателя разными аудиториями и понять на что необходимо ориентироваться при разработке бренда работодателя.

Ограничение метода исследования:

Ориентируясь на метод исследования, дальнейший результат работы напрямую зависит от квалификации и опыта приглашенных респондентов. Поэтому, для исследования необходимо отобрать экспертов, ориентируясь на целевую выборку. которые занимаются или имеют большой опыт работы по формированию бренда работодателя и развитию HR-бренда непосредственно в финансовой сфере. Для исследования подходят специалисты из агентств, которые занимаются разработкой бренда работодателя или специалисту по формированию HR бренда конкретно из финансовых структур. Проанализировав их опыт получится выделить возможные особенности построения HR-бренда в финансовой сфере и на какие моменты стоит акцентировать внимание.

Методы контроля качества данных:

Стоит обратить внимание, что написание данной работы происходит в период пандемии, связанной с распространением коронавирусной инфекции. Поэтому все экспертные интервью проводились заочно при помощи аудио связи. Проведённые интервью записывались при помощи диктофона для дальнейшего транскрибирования и анализа.

Инструментарий исследования:

В ходе работы использовался вид полуструктурированного интервью. В составленном для интервью гайде (Приложение 1) обозначены 4 основных блока вопросов. В первом блоке содержатся вопросы, ориентируясь на которые становится известна общая информация об интервьюируемом.

Второй блок вопросов содержит в себе вопросы, связанные с формированием бренда работодателя. Данные вопросы необходимы для понимания роли бренда работодателя, стратегии по его формированию и как теоретические модели HR-брендинга реализуются на практике.

Третий блок вопросов акцентирует внимания на особенностях HR-брендинга. Этот блок вопросов ключевой, так как исходя из него будет возможно определитьнеобходимую для подтверждения гипотезы информацию о возможных особенностях формировании бренда работодателя в финансовой сфере и трансляции HR-бренда для разных аудиторий.

Заключительный блок вопросов построен на вопросах о тенденциях изменения HR-брендинга. Являясь новым направлением, благодаря экспертам возможно определить как видоизменяется HR-брендинг и какое будущее у EVPв структуре HR-бренда.

3.2 Анализ результатов исследования

В ходе исследования для получения необходимого эмпирического материала было проведено десять экспертных интервью со следующими экспертами:

· Сергей Васильев. Руководитель группы по развитию бренда работодателя банка «Открытие»;

· Артём Фатхуллин. Руководитель HR-brand направления финансового конгломерата «Сбербанк»;

· Юлия Стрельцова. Проектный руководитель финансового конгломерата «Сбербанк», занималась разработкой EVP для профессионалов цифровых профессий;

· Нина Леонидис. Начальница отдела по продвижению бренда работодателя и работе с молодыми специалистами банка «ВТБ»;

· Олимпиада Окунева. Руководитель карьерного центра ипотечно-строительного банка «ДОМ.РФ»;

· Егор Потокин. Руководитель подразделения по рекрутменту и развитию бренда работодателя банка «ЮниКредит Банк»;

· Светлана Феоктистова. Руководитель Employer branding агентства «Brands and Talents»;

· МарияФортыгина. Project-managerEmployer branding агентства «Brands and Talents»;

· Виолетта Самокиш. HR бренд-менеджер финансово-технологической компании Space307;

· Олег Верёвкин. Руководитель собственного консалтингового агентства, экс-руководитель подбора и обучения персонала в «ОТП-банк».

Данные, полученные благодаря проведённым интервью, были транскрибированы (см. пример Показательного интервью в Приложении 2) и проанализированы методом кодов и категорий. Полученный материал был распределён по следующим категориям:

· Цели, которые ставит организации при развитии бренда работодателя;

· Ключевые задачи, которые стоят перед сотрудником при формировании бренда работодателя;

· Роль бренда работодателя привлечении новых специалистов и работе с действующими сотрудниками;

· Инструменты для повышения привлекательности бренда работодателя;

· Основные каналы коммуникации для трансляции бренда работодателя;

· Ключевые атрибуты EVP;

· Особенности формирования бренда работодателя для разных аудиторий;

· Особенности по работе с персоналом и его привлечению в финансовой сфере;

· Особенности построения бренда работодателя в финансовой сфере;

· Роль EVP в формировании бренда работодателя в будущем.

После распределения ответов респондентов на заданные категории, ответам экспертов были присвоены коды, которые отображали краткую суть и тезис высказывания эксперта на заданную тему. Исходя из полученных кодов получилось проанализировать позиции респондентов на заданные вопросы и сформировать определенные выводы по каждой из заданных категорий.

Категория 1: Цели, которые ставит организация при развитии бренда работодателя

Рассуждая о целях, преследуемых компанией при развитии бренда работодателя, эксперты в своём большинстве выделили, что развитие бренда работодателя необходимо дляминимизации затрат для привлечения актуальных ресурсов,повышения привлекательности организации как работодателя на рынке, формирования лояльности и вовлечённости персонала, а также привлечения необходимого человеческого капитала:

«...Его глобальная цель вовне, как конечный результат, это снижать стоимость найма на одного сотрудника, потому что так мы должны заинтересовать гораздо большее количество человек, каждому о себе рассказать, провести больше интервью. А когда о нас уже знают, к нам хотят. То есть это уже входящий поток, а не исходящий поискВиолетта Самокиш. HR бренд-менеджер финансово-технологической компании Space307»

«Если по внутренней аудитории, то у тебя текучка, вовлеченность, общая удовлетворенность. Кто-то отдельно меряет индекс счастья своих сотрудников. Если сказать про внешнюю аудиторию, то это скорость темпа найма и закрытия вакансий, это объем входящей воронки привлечения, сколько ты туда внешних откликов кладешь, какие ты отклики туда кладешь, кладешь туда оплачиваемые отклики или неоплачиваемые отклики. Поэтому там на самом деле очень много может быть: какая у тебя доля студентов, которые проходят у тебя стажировки и потом трудоустраиваются к тебе, какая у тебя воронка по привлечению студентов, кто-то со школьниками уже работает. На самом деле здесь всегда история про KPI, ответ на вопрос про боль, которую ты решаешь.Артём Фатхуллин. Руководитель HR-brand направления финансового конгломерата «Сбербанк»»

Категория 2: Ключевые задачи, которые стоят перед сотрудником при формировании бренда работодателя

Среди ключевых задач при разработке бренда работодателя для компании респонденты выделили изучение целевых групп, в работе с которыми заинтересованы организации, последующее формирование EVP и видения HR-бренда и развитие имиджа компании:

"Прежде всего, необходимо понимать, зачем нам нужен бренд работодателя, какие цели мы ставим перед этой работой. Как правило, проводится целеполагающий воркшоп, где мы обрисовываем задачи бизнеса, задачи HR, на какие целевые аудитории мы будем работать, какие качественные KPI будем преследовать в проекте.Светлана Феоктистова. Руководитель Employerbranding агентства «BrandsandTalents»"

"...Есть бренд-менеджеры в классическом маркетинге, есть бренд, и задача бренд-менеджера - у него в голове есть некое восприятие, понимание того, кем его бренд является. И есть аудитория, и эта аудитория неким образом этот бренд воспринимает. Зачастую то, как аудитория воспринимает бренд и то, как бренд-менеджер себе представляет бренд - это разное восприятие. Так вот, задача бренд-менеджера - выстроить этот мост и сделать так, чтобы аудитория воспринимала бренд именно так, как нужно бренд-менеджеру посредством различных коммуникаций.Мария Фортыгина. Project-manager Employer branding агентства «Brands and Talents»"

"Весь брендинг работодателя - это ответ на вопрос, почему я должен работать именно в этой компании. Как только поколение Y, Z пришло, для них важен ответ на этот вопрос, и, конечно же, важно сделать вопрос идентичный. Поэтому ты берешь и разделяешь эту историю на конкретные сегменты, формируешь полноценный фреймворк, как ты его развиваешь от аудита, когда ты понимаешь, как у тебя дела сейчас, соответственно, к целям. Дальше разрабатываешь полноценное EVP, которое тебя будет отделятьАртём Фатхуллин. Руководитель HR-brand направления финансового конгломерата «Сбербанк»"

Категория 3: Роль бренда работодателя в привлечении новых специалистов и работе с действующими сотрудниками

Рассуждая о работе с внутренними и внешними аудиториями, специалисты сошлись во мнении, что развитие бренда работодателя играет ключевую роль по привлечению новых специалистов, а также ориентирован на повышения уровня лояльности действующих сотрудников:

"Мне тяжело представить вам какую-то градацию ролей сейчас… но это непосредственная роль, первоочередная задача. Она и стратегическая, и тактическая, и операционная, то есть если мы занимаемся только хедхантингом людей, это путь вникуда. То есть наше соотношение затрат будет где-то 80 для двадцати процентов результата, а нам все же нужно следовать закону Парето и, вот как раз работая с HR-брендингом, это реализация этого закона правильная, чтоб двадцать процентов наших затрат приносили восемьдесят процентов результата. Бренд работодателя - это про совершенствование, про управление рынком кандидатов в той плоскости, в которой работает организация. Сергей Васильев. Руководитель группы по развитию бренда работодателя банка «Открытие»"

"Я бы хотела сказать такую вещь, что бренд работодателя формируется вне зависимости от того, делаем мы это специально или не делаем. Бренд работодателя играет ключевую роль при выборе новых сотрудников и при удержании существующих, то есть то, на что люди опираются - ощущения, знания о работодателя - при выборе места работы. Формируем мы бренд работодателя или нет, люди все равно опираются на это как на одно из ключевых моментов при принятии решения в выборе работодателя. Другое дело, что если в компании есть отдел, занимающийся этим, то имидж и бренд работодателя формируется не стихийно, а управляемо этим делом.Нина Леонидис. Начальница отдела по продвижению бренда работодателя и работе с молодыми специалистами банка «ВТБ»"

Категория 4: Инструменты для повышения привлекательности бренда работодателя

В данном вопросе эксперты не смогли прийти к однозначному выводу.Шесть из десятиреспондентов сошлись на мнении, что инструментарий для формирования бренда работодателя зависит от поставленных в начале кампании целей и аудиторий, на которые ориентируются при развитии HR-бренда. Ключевым тезисом, который можно выделить из суждений респондентов, является то, что основным инструментов для развития бренда работодателя являются грамотно подобранные каналы для трансляции HR-бренда:

" Создание различного рода ивентов - ярмарок внутренних и внешних, профессиональных сообществ, участие в различного рода чемпионатах. Это разработка плановой стратегии, когда вы рассказываете о преимуществах работы в организации там различного рода спонсорами, диджитал-рекламой любой до распространения листовок, заставок на компьютере (для внутренних сотрудников), и использование опыта первых лиц для демонстрации тех ценностей, целей организации, которые существуют. Таким образом мы каскадируем правильным образом информацию первоисточника.Егор Потокин. Руководитель подразделения по рекрутменту и развитию бренда работодателя банка «ЮниКредит Банк»"

"Нельзя сказать, что один, второй, третий инструмент. По большому счету, если ты хочешь изменить восприятие, ты строишь полноценную коммуникационную кампанию на 360 градусов, начиная от стратегии, от EVP, и заканчивая всеми точками касания, которые у тебя происходят с кандидатом или с сотрудником. Ты строишь полноценную с ним коммуникацию. Одна из задач аудита, когда он происходит, - это сформировать карту точек касания.Артём Фатхуллин. Руководитель HR-brand направления финансового конгломерата «Сбербанк»"

Категория 5: Основные каналы коммуникации для трансляции бренда работодателя

В ходе интервью респонденты называли самые разные каналы для коммуникации с аудиторией. Среди наиболее часто упоминаемых: социальные медиа, корпоративный блог, ярмарки вакансий, работа с вузами, офлайн тематические мероприятия. Ключевыми суждениями, которые высказала большая часть респондентов, являются тезисы, что выбор каналов коммуникации зависит от текущего положения бренда работодателя и запросов аудиторий:

"… Мы везде можем так или иначе что-то транслировать сотруднику. Это может быть индор, плакаты. Может быть, какое-то приложение. Все зависит от цели. Для внутренней нужно смотреть, что и где мы хотим доносить, какая структура удаленных и офисных сотрудников, где они вообще.Светлана Феоктистова. Руководитель Employerbranding агентства «BrandsandTalents»"

"Для внешних каналов, в том числе всякие всевозможные ярмарки вакансий, если мы говорим о работе с молодой аудиторией, присутствие в вузах в том числе, мастерклассы, создание различных лабораториях на базе вузов и тд. Для внутренних сотрудников это порталы, всевозможные новостные рассылки, дайджесты, журналы, это хорошая работа со всеми, скажем так, физическими носителями, в том числе и в офисе. Каналы зависят от целей, которые стоят внутри проводимой кампании Олимпиада Окунева. Руководитель карьерного центра ипотечно-строительного банка «ДОМ.РФ»"

Категория 6: Ключевые атрибуты EVP

Практически каждый респондент не смог выделить определённый атрибут ценностного предложения работодателя в структуре HR-бренда. Исходя из своего опыта и конкретного позиционирования структур, в которых они работают, некоторые выделяли причастность, как важный атрибут бренда работодателя, когда другие выделяли возможности саморазвития. Нина Леонидис и Юлия Стрельцова высказали позицию, что акцент на разных атрибутах зависит от конкретных запросов аудиторий и сотрудника в частности. Данный тезис помогает понять, что EVP является основой HR-бренда, а выбор конкретных ценностей, предлагаемых работодателем и методов его трансляции непосредственно зависят от аудитории, на работу с которой в данный момент построено развития бренда работодателя:

"Обычно это делится на возможности развития, как организовано принятие решений, как построены системы мотивации и так далее. Есть несколько схем. Я их сейчас в голове не воспроизведу. Их много. Они вообще несложные. Это совершенно очевидные вещи, которые кто-то описывает. В Сбере есть большая традиция, связанная с дизайн-мышлением, а дизайн-мышление предполагает немножко другой подход. Ты не идешь по какому-то списку атрибутов, а ты приходишь к конкретному data scientist, садишься с ним и говоришь: «Что тебя вдохновляет? Когда ты последний раз принимал решение о работе, что заставило тебя принять это решение о работе? Ты когда-нибудь отказывался от офера? Почему ты отказался от офера? Если тебе предложат сейчас другую работу, то при каких условиях ты согласишься?» Ты отталкиваешься от его конкретной ситуации. Ты ставишь во главу угла не схему, не фреймворк, а конкретного человека.Юлия Стрельцова. Проектный руководитель финансового конгломерата «Сбербанк», занималась разработкой EVP для профессионалов цифровых профессий"